卓有成效的管理者2

德鲁克：卓有成效的管理者

引子：管理的价值与使命管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起共同实现目标的工作过程。人类为了生存和发展，需要有管理，这是因为管理有潜在的优势：它能使单个人做不到的事情由集体实现；它能通过分工，取长补短，从而取得比各个人所能取得的效果之和大得多的整体效应；它能超越个人的生命而持续不断地发展。因此，怎样提高组织整体力量就成为管理中永恒的主题之一。如果是这样的话，管理者就承担了这个最重要的使命——提升整体的力量，延续个体的生命。管理要解决什么问题？管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿意参与和支持承诺。有了承诺，管理才能够真正具有有效性。德鲁克管理学卓尔不群的起点：管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。德鲁克坚信，现代组织管理的核心在于“自我管理”的思想。管理不在于“知”，而在于“行”。第1章卓有成效是可以学会的

管理者的工作必须要卓有成效一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果为什么需要卓有成效的管理者

现代的社会，是一个由组织化的机构形成的社会。其中的每一个机构，包括军事机构，都在把重心转向知识工作者，他们在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育，懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织里的主力，他们只有对组织真正有贡献，才算是有效。为什么需要卓有成效的管理者知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。

再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效性。而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。谁是真正的管理者？

在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们仍然算是管理者。

管理者必须面对的现实

只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。管理者必须面对的现实

人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。

一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能延续后代就算成功了。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。但是，当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功时，其内部的种种事务也将变得更多，这些事务将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。管理者必须须面对的现现实对于外部的的情况，真真正重要的的不是趋势势，而是趋趋势的转变变。趋势的的转变才是是决定一个个机构及其其努力的成成败关键。。对这种转转变，必须须要有所觉觉察，转变变是无法计计量，无法法界定，无无法分类的的。一位管理者者，如果不不能有意识识地努力去去觉察外部部世界，则则组织内部部的事务必必将蒙蔽他他们，使他他们看不见见真正的现现实。如何认识管管理的有效性我们必须学学会这么一一种建立组组织的方式式：若某人人在某一重重要领域具具有一技之之长，就要要让他充分分发挥这一一特长。我我们不能一一味拔高能能力的标准准来期望管管理者的绩绩效，更不不能期望万万能的天才才来达成绩绩效。我们们只有通过过改进工作作的手段来来充分发挥挥人的能力力，而不应应该期望人人的能力突突然提高。。所谓有效性性，就是使使能力和知知识资源能能够产生更更多更好成成果的一种种手段。卓有成效可可以学会吗吗？有效性是一一种后天的的习惯，是是一种实践践的综合。。既然是一一种习惯，，便是可以以学会的。。学习习惯就就非得反复复地实践不不可。下列五项是是要成为一一个卓有成成效的管理理者，必须须在思想上上养成的习习惯：有效的管理理者必须拥拥有的五个个习惯１.有效的管理理者知道他他们的时间间用在什么么地方。他他们所能控控制的时间间非常有限限，他们会会有系统地地工作，来来善用这有有限的时间间。２.有效的的管理理者重重视对对外界界的贡贡献。。他们们并非非为工工作而而工作作，而而是为为成果果而工工作。。他们们不会会一接接到工工作就就一头头钻进进去，，更不不会一一开头头就探探究工工作的的技术术和手手段，，他们们会首首先自自问：：“别别人期期望我我做出出什么么成果果？””有效的的管理理者必必须拥拥有的的五个个习惯惯３.有效的的管理理者善善于利利用长长处，，包括括自己己的长长处、、上司司的长长处、、同事事的长长处和和下属属的长长处。。他们们还善善于抓抓住有有利形形势，，做他他们想想做的的事。。他们们不会会把工工作建建立在在自己己的短短处上上，也也绝不不会去去做自自己做做不了了的事事。４.有效的的管理理者集集中精精力于于少数数重要要的领领域，，在这这少数数重要要的领领域中中，如如果能能有优优秀的的绩效效就可可以产产生卓卓越的的成果果。他他们会会按照照工作作的轻轻重缓缓急设设定优优先次次序，，而且且坚守守优先先次序序。他他们知知道：：要事事第一一。重重要的的事先先做，，不重重要的的事放放一放放，除除此之之外也也没有有其他他办法法，否否则反反倒会会一事事无成成有效的的管理理者必必须拥拥有五五个习习惯５.最后，，有效效的管管理者者必须须善于于做有有效的的决策策。他他们知知道有有效的的决策策事关关处事事的条条理和和秩序序问题题，也也就是是如何何按正正确的的次序序采取取正确确的步步骤。。他们们知道道一项项有效效的决决策，，总是是在““不同同意见见讨论论”的的基础础上做做出的的判断断，它它绝不不会是是“一一致意意见””的产产物。。他们们知道道快速速的决决策多多为错错误的的决策策，真真正不不可或或缺的的决策策数量量并不不多，，但一一定是是根本本性的的决策策。他他们需需要的的是正正确的的战略略，而而不是是令人人眼花花缭乱乱的战战术。。第2章掌握自自己的的时间间有效的的管理理者并并不是是一开开始就就着手手工作作，他他们往往往会会从时时间安安排上上着手手。他他们并并不以以计划划为起起点，，认识识清楚楚自己己的时时间用用在什什么地地方才才是起起点。。然后后他们们管理理自己己的时时间，，减少少非生生产性性工作作所占占用的的时间间。最最后，，再将将“可可自由由运用用的时时间””，由由零星星而集集中成成大块块连续续性的的时段段。这这三个个步骤骤，是是管理理者有有效性性的基基础：：记录时时间；；管理时时间；；统一安安排时时间。。掌握自自己的的时间间：卓有有成效效的第第一步步有效的的管理理者知知道，，时间间是一一项限限制因因素。。任何何生产产程序序的产产出量量，都都会受受到最最稀有有资源源的制制约。。而在在我们们称之之为““工作作成就就”的的生产产程序序里，，最稀稀有的的资源源，就就是时时间。。只有时时间，，是我我们租租不到到、借借不到到，也也买不不到，，更不不能以以其他他手段段来获获得的的。时间的的供给给，丝丝毫没没有弹弹性。。不管管时间间的需需求有有多大大，供供给绝绝不可可能增增加。。时间间的供供需没没有价价格可可资调调节，，也无无法绘绘制边边际效效用曲曲线。。而且且，时时间稍稍纵即即逝，，根本本无法法贮存存。昨昨天的的时间间过去去了，，永远远不再再回来来。所所以，，时间间永远远是最最短缺缺的。。掌握自自己的的时间间：卓有有成效效的第第一步步时间也也完全全没有有替代代品。。做任何何事情情都少少不了了时间间，时时间是是必须须具备备的一一个条条件。。任何何工作作都是是在时时间中中进行行的，，都需需要耗耗用时时间。。但是是对这这项最最特殊殊的、、无可可替代代的和和不可可或缺缺的资资源，，绝大大多数数人却却都以以为可可以取取用不不竭。。有效效的管管理者者与其其他人人最大大的区区别，，就是是他们们非常常珍惜惜自己己的时时间。。有效的的管理理者知知道，，如果果要管管理好好自己己的时时间，，首先先应该该了解解自己己的时时间实实际上上是怎怎么耗耗用的的。时间对对管理理者的的压力力每一位位管理理者的的时间间，都都有很很大部部分是是被浪浪费掉掉的。。表面面上看看起来来，每每件事事似乎乎都非非办不不可，，但实实际上上却毫毫无意意义。。每一位位知识识工作作者，，尤其其是每每一位位管理理者，，要想想有效效就必必须能能将时时间做做整块块的运运用。。如果果将时时间分分割开开来零零星使使用，，纵然然总时时间相相同，，结果果时间间也肯肯定不不够。。尤其是是与他他人一一起工工作时时，这这一点点更为为重要要。与与他人人一起起工作作，正正是管管理者者的中中心工工作之之一。。人都都是时时间消消费者者，而而大多多数人人也是是时间间浪费费者。。时间对对管理理者的的压力力如果你你真想想影响响别人人，那那至少少需要要一小小时以以上。。如果果你想想和别别人建建立良良好的的人际际关系系，就就需要要更多多的时时间。。知识工工作者者对其其上级级主管管及同同事所所要求求的时时间，，往往往比体体力工工作者者多得得多。。知识工工作者者要想想取得得成果果和绩绩效，，就必必须着着眼于于整个个组织织的成成果和和绩效效。换换句话话说，，他还还得匀匀出时时间来来，将将目光光由自自己的的工作作转到到成果果上；；由他他的专专业转转到外外部世世界，，因为为只有有外部部世界界才有有绩效效可言言。时间对对管理理者的的压力力交流必必须在在不慌慌不忙忙、轻轻松自自在的的气氛氛下进进行。。只有有这样样，大大家才才会觉觉得““我们们有足足够的的时间间”，，可以以从容容不迫迫地交交流看看法。。组织规规模越越大，，管理理者实实际可可掌握握的时时间越越少。。身为为管理理者，，也因因此更更应该该知道道自己己的时时间用用在什什么地地方，，并且且更应应该妥妥善运运用那那剩下下来可可自由由支配配的少少量时时间了了。组织的的人数数越多多，有有关人人事的的决策策也肯肯定越越多。。对人人事的的问题题决定定得太太快，，很容容易铸铸成错错误。。人事事决策策往往往需要要大量量的时时间，，因为为决策策所涉涉及的的一些些问题题，只只有在在反复复考虑虑多次次之后后才能能看清清楚时间对对管理理者的的压力力创新和和变革革，形形成了了对管管理者者时间间的过过度需需求。。如果果时间间短促促，一一个人人就只只能考考虑他他已经经熟悉悉的事事，只只能做做他曾曾经做做过的的事。。人事决决策都都是费费时的的决策策。原原因很很简单单：上上帝创创造人人时并并没有有想到到他们们将来来要管管理组组织。。任何何人都都很难难完全全合乎乎组织织要求求的条条件，，而人人又不不是可可以随随意““修整整”，，随意意“更更改””的。。最多多，人人不过过是““大致致符合合要求求”而而已，，而我我们开开展工工作又又必须须用人人（没没有别别的资资源可可以代代替人人）。。所以以在人人事决决策上上，就就需要要较长长时间间的思思考和和判断断了。。如何诊诊断自自己的的时间间提高管管理者者的有有效性性，第第一步步就是是记录录其时时间耗耗用的的实际际情形形。第二个个步骤骤就是是要做做有系系统的的时间间管理理。我我们先先要将将非生生产性性的和和浪费费时间间的活活动找找出来来，尽尽可能能将这这类活活动从从时间间表上上排除除出去去。如何诊诊断自自己的的时间间要做到到这一一步，，可以以试问问自己己下列列几个个问题题。首先要要找出出什么么事根根本不不必做做，这这些事事做了了也完完全是是浪费费时间间，无无助于于成果果。第二个该该问的问问题是：：“时间间记录上上的哪些些活动可可以由别别人代为为参加而而又不影影响效果果？”还有一项项时间浪浪费的因因素，是是管理者者自己可可以控制制并且可可以消除除的，这这项因素素是：管管理者在在浪费别别人的时时间。如何诊断断自己的的时间事实上，，一位管管理者大大刀阔斧斧减少不不必要的的工作，，绝不会会有太大大的风险险。人总总有一种种倾向，，高估自自己地位位的重要要性，认认为许多多事非躬躬亲不可可。纵然然是最有有效的管管理者，，仍然免免不了有有许多不不必要的的和非生生产性的的工作。。大胆减少少无谓的的工作，，绝对无无损于有有效性。。着手消除浪费费时间的的活动时间浪费费有时也也是由于于管理不不善和机机构有缺缺陷引起起的，身身为主管管者也应应予以同同等的重重视。管管理不善善不仅会会浪费大大家的时时间，更更重要的的是会浪浪费主管管自己的的时间。。首先要做做的是，，找出由由于缺乏乏制度或或远见而而产生时时间浪费费的因素素。应注注意的现现象，是是机构中中一而再再、再而而三出现现同样的的“危机机”。同同样的危危机如果果出现了了第二次次，就绝绝不应该该再让它它出现第第三次着手消除浪费费时间的的活动一项重复复出现的的危机应应该是可可预见的的。因此此，这类类危机可可以预先先防止，，或可以以设计成成一种例例行作业业，使每每个人都都能处理理。所谓例行作业业，是将本来来要靠专专家才能能处理的的事，设设计成无无须研究究判断，，人人均均可处理理的作业业。例行行的作业业，可以以说是专专家们从从过去的的危机中中，学会会的一套套有系统统和有步步骤的处处理方式式。有效就要要防患于于未然，，将例外外管理变变成例行行管理着手消除浪费费时间的的活动一个平静静无波的的工厂，，必是管管理上了了轨道。。如果一一个工厂厂常是高高潮迭现现，在参参观者看看来大家家忙得不不可开交交，就必必是管理理不善。。管理好好的工厂厂，总是是单调无无味，没没有任何何刺激动动人的事事件。那那是因为为凡是可可能发生生的危机机都早已已预见，，且已将将解决办办法变成成例行工工作了。。同理，一一个管理理上了轨轨道的组组织，常常是一个个令人觉觉得兴味味索然的的组织。。在这样样的组织织里，所所谓“引引人注目目”的事事情大概概就是为为未来做做决策，，而不是是轰轰烈烈烈地处处理过去去的问题题。着手消除浪费费时间的的活动人员过多多，也常常造成时时间浪费费。用一个人人，应该该是每天天的工作作都需要要用他。。偶尔才才有需要要的专家家，必要要时才需需向他请请教的专专家，就就不该正正式聘用用。要知知道在有有问题时时花顾问问费向他他请教，，远比正正式聘用用便宜得得多。另一个常常见的浪浪费时间间的原因因，是组组织不健健全。其其表现就就是会议议太多。。着手消除浪费费时间的的活动一位管理理者花费费在会议议上的时时间如果果过多，，便是组组织不健健全的表表现。要开会，，就得有有一定的的计划，，否则不不但令人人讨厌，，而且是是一种危危险。会会议应该该是不得得已的例例外，不不能视为为常规。。一个人人人都随随时开会会的组织织，必是是一个谁谁都不能能做事的的组织。。最后一项项浪费时时间的因因素，是是信息功功能不健健全。统一安排排可以自自由支配配的时间间有效的管管理者知知道他必必须集中中他的自自由时间间。他知知道他需需要集中中整块时时间，时时间分割割成许多多段，等等于没有有时间。。时间如如果能集集中，即即使只有有一个工工作日的的1/4，也足可可办理几几件大事事。反之之，零零零碎碎的的时间，，纵然总总数有3/4个工作日日，也是是毫无用用处。所以，时时间管理理的最后后一步，，应该是是将可由由管理者者自行支支配的零零碎时间间集中起起来。统一安排排可以自自由支配配的时间间有效的管管理者，，第一步步应先估估计究竟竟有多少少“自由由时间””，真正正是他自自己的时时间，然然后保留留出相当当分量的的一段连连续性的的整块时时间来。。一旦发发现还有有别的事事情在““蚕食””他保留留的时间间，便立立刻再仔仔细分析析他的时时间记录录，再将将其中比比较次要要的工作作重新过过滤一次次。他们们已知道道这层道道理，因因此不至至于过分分删减。。统一安排排可以自自由支配配的时间间一切卓有有成效的的管理者者都懂得得：对时时间的控控制与管管理不能能一劳永永逸。他他们要持持续不断断地做时时间记录录，定期期对这些些记录进进行分析析，还必必须根据据自己可可以支配配的时间间的多少少，给一一些重要要的活动动定下必必须完成成的期限限。时间是最最稀有的的资源。。若不将将时间管管理好，，要想管管理好其其他事情情就只是是空谈。。而分析析自己的的时间，，也是系系统地分分析自己己的工作作，鉴别别工作重重要性的的一种方方法。第3章我能贡献献什么有效的管管理者一一定注重重贡献，，并懂得得将自己己的工作作与长远远目标结结合起来来。他常常自问：：“对我我服务的的机构，，在绩效效和成果果上，我我能有什什么贡献献？”他他强调的的是责任任。重视贡献献是有效效性的关关键。所所谓有效效性，表表现在以以下三个个方面：：（1）自己的的工作:工作内容容、工作作水准及及其影响响；（2）与他人人的关系系，包括括对上司司、对同同事和对对下属（3）各项管管理手段段的运用用，例如如会议或或报告等等。一个人如如果只知知道埋头头苦干，，如果老老是强调调自己的的职权，，那不论论其职位位有多高高，也只只能算是是别人的的“下属属”。反反过来说说，一个个重视贡贡献的人人，一个个注意对对成果负负责的人人，即使使他位卑卑职小，，也应该该算是““高层管管理人员员”，因因为他能能对整个个机构的的经营绩绩效负责责。管理者内心必备备的承诺事实上一一个组织织之所以以存在，，不论其其产品是是商品、、是政府府的服务务，还是是健康医医疗服务务，最终终目的总总是为了了顾客、、为了服服务对象象，或为为了病人人。因此此，重视视贡献的的人，其其所作所所为可能能会与其其他人卓卓然不同同。提出“我我能做出出什么贡贡献”的的问题，，是为了了挖掘工工作中尚尚未发挥挥的潜力力。事实实上许多多工作看看起来成成绩辉煌煌，但是是与潜在在的贡献献比起来来，实在在是微不不足道。。管理者内心必备备的承诺一般机构构对成效效的要求求往往表表现在以以下三个个方面：：直接成成果；树树立新的的价值观观及对这这些价值值观的重重新确认认；培养养与开发发明天所所需要的的人才。。如果在在成效中中缺少这这三方面面中的任任何一个个方面，，那么机机构就会会衰败甚甚至垮台台。因此此，管理理者若想想做点贡贡献，就就必须在在这三方方面下工工夫。一个组织织如果仅仅能维持持今天的的视野、、今天的的优点和和今天的的成就，，它就一一定会丧丧失适应应力。世世事沧桑桑，一切切都在变变。所以以，只满满足于今今天的企企业，在在变幻无无常的明明天就会会感到难难以生存存下去。。管理者内心必备备的承诺管理者的的失败，，因素很很多。常常见的原原因，应应该是他他本人在在出任一一项新职职位时，，不能或或不愿为为适应新新职位的的需要而而改变。。自以为为过去做做得成功功了，因因此满足足于自己己老一套套的工作作方法，，结果必必然遭到到失败。。职务有有了改变变，他所所要贡献献的成果果也一定定改变，，而且新新职位所所要求的的上述三三种绩效效之间的的相对比比重也会会改变。。管理者者如果不不明白这这层道理理，仍然然墨守他他过去的的处事方方式，即即使他过过去是以以对的方方法做对对的事情情，现在在也必将将是“以以错的方方法做错错的事情情”。管理者内心必备备的承诺一位管理理者的职职位越高高，他在在对外方方面所需需的贡献献也越大大。因为为在一个个组织里里，通常常只有职职位最高高的管理理者，才才能在对对外方面面自由活活动。如何使专专业人员员的工作作卓有成成效知识工作作者并不不生产““实物””，他生生产的是是构想、、信息和和观念。。知识工工作者通通常是一一位专业业人员。。原则上上，只有有当他掌掌握了某某种专门门知识后后，他的的工作才才能卓有有成效。。也就是是说，他他必须有有所专长长。但是是，所谓谓专长，，本身就就是片面面的、孤孤立的。。一个专专业人员员的产出出必须与与其他人人的产出出结合在在一起，，才能产产生成果果。如何使专专业人员员的工作作卓有成成效一个人如如果想成成为管理理者，换换句话说说，如果果愿以贡贡献为目目标，就就必须使使自己的的“产品品”———即他的的知识能能为别人人所用。。应该了解解别人的的需要、、别人的的方向、、别人的的限度和和别人的的理解，，以使别别人能够够应用他他的成果果。管理者必必须懂得得什么是是正确的的人际际关系系如果我我们不不能有有所成成就，，那就就算我我们能能与人人和谐谐相处处，愉愉快交交谈，，又有有什么么意义义呢？？反过过来说说，如如果能能在工工作上上取得得成绩绩，即即使偶偶尔疾疾言厉厉色，，也不不至于于影响响人际际关系系的。。有效的的人际际关系系，有有下列列四项项基本本要求求。而而着眼眼于贡贡献，，正可可满足足这些些条件件：互相沟通；；团队合作；；自我发展；；培养他人。。管理者必须须懂得什么么是正确的人际际关系下属要听的的是自己想想听的，而而不是对方方所说的。。各路英雄的的合作，贵贵在自动自自发，贵在在能依循情情势的逻辑辑和任务的的需要，而而非仅依赖赖正式的组组织结构。。在今天，我我们的问题题是如何建建立最低限限度的必要要沟通，以以使我们能能相互了解解，能认识识彼此的需需要、目标标、感受和和处事方式式。而纯信信息能告诉诉我们什么么呢？唯有有靠人与人人之间的直直接接触，，通过语言言或文字，，才能达到到沟通的目目的。信息处理自自动化程度度越高，我我们越需要要去创造机机会进行有有效的沟通通。管理者必须须懂得什么么是正确的人际际关系重视贡献的的管理者必必然会同时时启发他人人寻求自我我发展。这样的管理理者设定的的标准，一一定不是他他个人认定定的标准，，而是以任任务需求为为基础的标标准。而且且，他设定定的标准，，一般来说说要求很高高，是高度度的期望，，是远大的的目标，是是具有重大大冲击力的的工作。只开有效的会议议重视贡献，，足以消除除管理者的的一项基本本问题：让让你在一团团乱麻似的的事务中理理出轻重缓缓急来。重重视贡献是是一项组织织的原则，，使管理者者能掌握各各项工作的的关联性。。重视贡献，，还可将管管理者的先先天弱点———过分依依赖他人，，以及属于于组织之内内——转变变为力量，，进而创造造出一个坚坚强的工作作团队来。。最后要交代代的是，我我们常有一一种倾向：：为组织内内部所惑，，跳不出组组织之外。。重视贡献献，才能使使管理者的的视线从““内部事务务、内部工工作和内部部关系”转转移到“外外部世界””，转移到到组织的成成果。重视视贡献，才才能使管理理者努力与与外界进行行直接接触触，包括市市场和顾客客、社区的的病人，及及政府机构构以外的公公众。总之，重视视贡献，就就是重视有有效性。第4章如何发挥人人的长处有效的管理理者能使人人发挥其长长处。他知知道只抓住住缺点和短短处是干不不成任何事事的，为了了实现目标标，必须用用人所长－－－用其同同事所长、、其上级之之所长和其其本身之所所长。利用用好这些长长处可以给给你带来真真正的机会会。充分发发挥人的长长处，才是是组织存在在的唯一目目的。要知知道任何人人都必定有有很多缺点点和短处，，而缺点和和短处几乎乎不可能改改变的。但但是我们却却可以设法法使其不发发生作用。。管理者的的任务，就就是要充分分运用每一一个人的长长处，共同同完成任务务管理卓有成成效的秘笈笈：发挥人的长长处要用人所长长管理者要运运用人的长长处，面临临的第一关关即在于择择人。有效效的管理者者择人任事事和升迁，，都以一个个人能做些些什么为基基础。所以以，他的用用人决策，，不在于如如何克服人人的短处，，而在于如如何发挥人人的长处管理卓有成成效的秘笈笈：发挥人的长长处一位管理者者如果仅能能见人之短短而不能识识人之长，，因而刻意意避其所短短，而非着着眼于发挥挥所长，则则这位管理理者本身就就是一位弱弱者。他会会觉得别人人的才干可可能构成对对他本身的的威胁。但但是，世界界上从来没没有发生过过下属的才才干反而害害了主管的的事。有效的管理理者知道他他们之所以以用人，是是用人来做做事，而不不是用人来来投主管之之所好。管理卓有成成效的秘笈笈：发挥人的长长处一位管理者如如果不能发发掘人的长长处，并设设法使其长长处发挥作作用，那么么他只有受受到人之弱弱点、人之之短处、人人之缺失的的影响，结结果是既完不成任务务，又缺乏有效性性。用人时时老是坚持持客观上不不可能达到到的标准，，或过多地地强调别人人的弱点，，那纵然算算不上是滥滥用，起码码也是误用用。重视一个人人的长处，，也就是要要对他的工工作绩效提提出要求。。管理卓有成成效的秘笈笈：发挥人的长长处我们可以设设置一个组组织，使人人的弱点不不致影响其其工作和成成就。换言言之，我们们可以把组组织设置得得有利于充充分发挥员员工的长处处。人的长处可可以在组织织中产生实实效，而人人的短处可可以使其不不产生作用用。管理卓有成成效的秘笈笈：发挥人的长长处这个人能够够做什么，，才是组织织器重他的的原因。而而他不能做做什么，则则仅是他的的限制，仅仅此而已。职位应该是是根据客观观需要而设设定的，应应由任务而而定，而不不应因人而而定。因人设事的的结果，是是为了安插插某一个人人，一大群群人都受到到连累。因人设事的的结果，是是必将产生生恩怨派系系管理卓有成成效的秘笈笈：发挥人的长长处卓有成效的的管理者究究竟该怎样样用人，才才不致陷入因人设设事的陷阱阱呢？大致说来，，不外有下下面四个原原则：1.卓有成效的的管理者不不会将职位位设计成只只有上帝才才能胜任。。职位必须须由人来担担任，是人人都可能犯犯错一个职位，，如果先后后有两个或或三个人担担任都失败败了，这就就肯定是一一个常人无无法胜任的的职位，这个职位就就必须重新新设计。管理卓有成成效的秘笈笈：发挥人的长长处2.用人所长的的第二个原原则是：职职位要求要要严格，而而涵盖要广广。知识工作者者职位的设设计，还应应该能够使使人及早发发现自己是是否适合该该职位。3.第三个原则则，是卓有有成效的管管理者在用用人时，会会先考虑某某人能做些些什么，而而不是先考考虑职位的的要求是什什么。换言言之，有效效的管理者者在决定将将某人安置置于某职位位之前，会会先仔细考考虑这个人人的条件，，而且他考考虑时绝不不会只局限限于这个职职位。管理卓有成成效的秘笈笈：发挥人的长长处4.第四个原则则是，卓有有成效的管管理者知道道在用人之之所长的同同时，必须须容忍人之之所短。对一个没有有突出表现现的人，尤尤其是一个个没有突出出表现的主主管，应该该无情地调调职，这是是管理者的的责任。任任他留下来来，必将影影响全体人人员，而且且对于整个个组织也是是不公平的的。对他的的下属，则则尤为不公公平，因为为主管无能能，则剥夺夺了下属发发挥长处的的机会。而而且，对于于他本身，，也是一种种残忍。不不管是否承承认，他肯肯定自知能能力不够。。结果此人人不是饱受受压力和痛痛苦的煎熬熬，就必是是默默祈求求早日脱离离苦海。管理卓有成成效的秘笈笈：发挥人的长长处“此人能做些些什么？””只要能做做些什么，，则这个人人的不足之之处就成为为次要的了了。任何一项人事任命都是一一个赌注。。但是，只只要能抓住住某人的长长处是什么么，这至少少是合理的的赌注。管理卓有成成效的秘笈笈：发挥人的长长处主管对下属属的工作负有责任，，也掌握了了下属前途途发展的权权力。用人人所长，不不仅是有效效性的要素素，也是主主管对下属属的道义责责任，是主主管对其职职权和地位位的责任。。专注于人人之所短，，不仅是愚愚不可及，，更是有愧职守。尽量发挥下下属的长处处，不但是是管理者必必须对机构构承担的义义务，更重重要的是，，这也是为为人处事的的道理：他他应该协助助下属得到到应有的发发展。管理卓有成成效的秘笈笈：发挥人的长长处组织必须为为每一位成成员服务，，使每一位位成员都能能凭其才干干达成成就就，而不必必顾念其所所短。用人所长是是卓有成效效的管理者者必须具备备的一种素素质，是一一个组织工工作是否有有效的关键键，也是知知识工作者者和社会不不可或缺的的素质。卓有成效包包括：有效效的管理上司卓有成效的的管理者还还得设法充充分发挥上上司的长处处，这也是是非常重要要的。管理上司其其实不难，，但只有有有效的管理理者才能了了解其中的的奥妙，就就在于运用用上司的长长处。如果上级主主管的能力力不够，下下属通常是是无法爬升升上去的。。凡是成功而而升迁得快快的主管，，其下属也也是最容易易成功的。。卓有成效包包括：有效效的管理上司运用上司的的长处，也也是下属工工作卓有成成效的关键键。只有如如此，身为为下属者才才能将精力力集中在自自身的贡献献上，完成成自己想做做的工作，，取得希望望取得的成成就。要使上司能能发挥其所所长，不能能靠惟命是是从，应该该从正确的的事情着手手，并以上上司能够接接受的方式式向其提出出建议。卓有成效包包括：有效效的管理上司若能在上司司的长处上上下功夫，，协助他做做好想做的的工作，便便能使上司司有效，下下属也才能能有效。反反之，如果果下属总强强调上司的的短处，那那就像上司司强调下属属的短处一一样，结果果将一无所所获。人大致可以以分为两种种类型：““读者型””和“听者者型”。也也有兼而有有之的。向向上司提出出建议时，，要考虑的的不光是轻轻重是非，，还有根据据上司的类类型选择陈陈述的方式式与先后顺顺序，以便便发挥其所所长。卓有成效包包括：有效效的管理上司向上司提出出建议时，，应考虑的的不光是轻轻重是非，，更重要的的是陈述的的先后顺序序。如果说说上司长于于政治能力力，那么我我们提出的的报告就应应以政治方方面的问题题居先，这这样才能使使上司易于于掌握问题题的重心，，从而易于于发挥其所所长，使新新政策得以以成功。协助上司发发挥其所长长，是促使管理者有效效的最好方方法。卓有成效还还需充分发挥自自己的长处处有效的管理理者对于工工作的本身身，也同样样需要从长长处出发，，使自己的的长处充分分发挥。所谓“别人人不让我干干”，恐怕怕是惰性和和没有勇气气的借口吧吧。就算是是客观条件件真有限制制（事实上上任何人做做任何事情情都有限制制），也一一定仍然可可以作出许许多有意义义的工作来来。卓有成效还还需充分发挥自自己的长处处有效的管理理者都能了了解自己的的类型，配配合自己的的习惯而行行动。重要的是，，有效的管管理者会顺顺应自己的的个性特点点，不会勉勉强自己。。人的性情往往往是事情情成败的重重大关键。。成年人一一般都能了了解自己的的性情。我我们要求有有效，就要要以了解自自己能做些些什么为基基础，然后后以最适合合自己的方方式做下去去。卓有成效还还需充分发挥自自己的长处处有效的管理理者，把每每一个人都都视为可以以开发的机机会，包括括他本人在在内。他知知道唯有长长处才能产产生成果，，而抓住弱弱点则只能能造成令人人头痛的问问题。纵然然没有弱点点，也不能能产生什么么后果。总而言之，，管理者的的任务不是是去改变人人。管理者者的任务，，在于运用用每一个人人的才干。。管理者的任任务就是要要让个人的的智慧、健健康以及灵灵感得到充充分发挥，，从而使组组织的整体体效益得到到成倍的增增长。第五章要事优先卓有成效如如果有什么么秘诀的话话，那就是是善于集中中精力。卓卓有成效的的管理者总总是把重要要的事情放放在前面先先做（firstthingsfirst），，而而且且一一次次只只做做好好一一件件事事（（doonethingatatime）。。管理理者者越越是是想想做做重重大大的的贡贡献献，，越越是是需需要要有有更更长长的的““整整块块时时间间””。。集中一一切可可用的的长处处。这这是获获得成成果的的唯一一办法法要有效效的利利用人人类的的才能能，最最好的的办法法，莫莫过于于集中中个人人所有有的才才能于于一件件要务务上。。乱象中中如何何卓有有成效效：要事优优先一次只只做好好一件件事，，恰恰恰就是是加快快工作作速度度的最佳办办法。。越能能集中中我们们的时时间、、努力力和资资源，，我们们所能能完成成的工工作也也就越越多。。有效的的管理理者对对时间间需求求的估估计宁宁可有有余，，不可可不足足。有效的的管理理者不不愿赛赛跑，，他们们按部部就班班，稳稳定前前进。。成为能能够摆摆脱昨昨天管管理者者管理者者专心心一志志，第第一项项原则则是要要摆脱脱已经经不再再有价价值的的过去去。每一位位管理理者都都必须须不停停的花花费时时间、、精力力和才才智，，来弥弥补及及跳出出昨天天的行行动和和决策策。尤其重重要的的是：：有效效的管管理者者打算算做一一项新新的业业务，，一定定先删删除一一项原原有的的业务务。任用新新人，，可用用在““比高高层略略低，，”的的职位位上，，用在在已有有成规规或目目标明明确的的职位位上。。新人不不宜用用于风风险最最大之之处。。如何进进行先后次次序的的考虑虑一个计计划如如果该该办不不办，，日后后再恢恢复办办理，，恐怕怕就不不一定定适当当了。。进行行一件件计划划，时时机的的掌握握何等等重要要。以下是是几条条可帮帮助确确定优优先次次序的的主要要原则则，每每条都都与勇勇气密密切相相关：：重将来来而不不重过过去；；重视机机会，，不能能只看看到困困难；；选择自自己的的方向向，而而不盲盲从；；目标要要高，，要有有新意意，不不能只只求安安全和和方便便。如何进进行先后次次序的的考虑虑在企业业经营营方面面，成成功的的事业业，不不是迁迁就现现有产产品线线来开开发新新产品品的事事业，，而是是以开开发新新技术术或开开发新新事业业为宗宗旨的的事业业。一位有有效的的管理理者，，会把把主要要精力力集中中在当当前正正在进进行的的工作作上，，而不不会再再去兼兼办其其他工工作。。完成成一件件事情情之后后，他他会根根据情情况的的变化化，再再决定定下一一步的的优先先事项项。如何进进行先后次次序的的考虑虑有效的的管理理者知知道他他们必必须完完成许许多工工作，，但他他们在在一段段时间间内只只集中中努力力做好好一件件事——集中本本人的的时间间和精精力，，以及及组织织的时时间和和精力力。他他们坚坚持把把重要要的事事情放放在前前面先先做，，而且且每次次只做做好一一件事事。第六章章决策的的要素素只有管管理者者才需需要做做决策策。他他拥有有特殊殊的地地位和和知识识，所所以人人们期期望他他能做做出对对整个个组织织、绩绩效和和成果果具有有特殊殊影响响的决决策。。在整个个决策策过程程中，，最费费时的的不是是决策策本身身，而而是决决策的的推行行。一项决决策如如果不不能付付诸行行动，，就称称不上上是真真正的的决策策，最最多只只是一一种良良好的的意愿愿。有效的的决策策虽然然是以以高层层次的的理性性认识识为基基础，，但决决策的的推行行却必必须尽尽可能能地接接近工工作层层面，，必须须力求求简单单。决策五要素决策，不是是为了了适应应当时时的临时需需要，，而是是战略略性的的考虑虑。决策具有五点特特征，即有有效决决策的的五个个要素素：1．要确确实了了解问问题的的性质质，如如果问问题是是经常常性的的，那那就只只能通通过一一项建建立规规则或或原则则的决决策才才能解解决。。2．要确确实找找出解解决问问题时时必须须满足足的界界限，，换言言之，，应找找出问问题的的“边边界条条件””。决策五五要素素3．仔细细思考考解决决问题题的正正确方方案是是什么么，以以及这这些方方案必必须满满足哪哪些条条件，，然后后再考考虑必必要的的妥协协、适适应及及让步步事项项，以以期该该决策策能被被接受受。4．决策策方案案要同同时兼兼顾执执行措措施，，让决决策变变成可可以被被贯彻彻的行行动。。5．在执执行的的过程程中重重视反反馈，，以印印证决决策的的正确确性及及有效效性。。这就是是有效效决策策的五五个要要素。。决策五五要素素有效的的管理理者实实际上上没有有做太太多决决策的的必要要。倘若是是经常常性的的老毛毛病，，就应应该建建立原原理原原则来来根治治；而而偶然然发生生的例例外，，则应应该按按情况况做个个别的的处置置。我们常常犯的的错误误，便便是误误将““经常常问题题”视视为一一连串串的““偶发发问题题”。。换言言之，，没有有了解解问题题症结结所在在的基基础，，其结结果自自然是是失败败与无无效。。一位有有效的的决策策者，，第一一步总总是先先从最最高层层次的的观念念方面面去寻寻求解解决方方法。。决策五五要素素一位管管理者者如果果天天天要做做决策策，时时时要要做决决策，，那恰恰恰说说明他他是个个疏懒懒和无无效的的人。。决策的的第二二个要要素，，在于于确实实了解解决策策应遵遵循的的规范范。决决策的的目标标是什什么？？换言言之，，最低低限度度应该该达成成什么么目的的？应应该满满足什什么条条件？？用科科学的的术语语来说说，这这就是是所谓谓“边边界条条件””。一一项有有效的的决策策必须须符合合边界界条件件，必必须足足以达达成目目的。。若成功需寄寄希望于奇奇迹，则问问题不是奇奇迹出现的的机会太小小，而是我我们不能依依赖奇迹。。决策五要素素决策的第三三个要素，，是研究““正确”的的决策是什什么，而不不是研究““能为人接接受”的决决策是什么么。决策的第四四个要素，，是化决策策为行动。。事实上，一一项决策如如果没有列列举一条一一条的行动动步骤，并并指派为某某某人的工工作和责任任，那便不不能算是一一项决策，，最多只是是一种意愿愿而已。决策五要素素若要化决策策为行动，，首先必须须明确无误误地回答下下面几个问问题：谁应应该了解这这项决策？？应该采取取什么行动动？谁采取取行动？这这些行动应应如何进行行，才能使使执行的人人有所遵循循？特别是是第一个和和最后一个个问题，通通常最容易易被人忽略略，以至于于即使有了了结果，也也是灾难性性的。第五个要素素：建立信信息反馈制制度，以便便经常对决决策所预期期的成果做做实际的印印证。决策是人做做的，人难难免会犯错错误。再了了不起的决决策，也不不可能永远远正确；第7章有效的决策策个人见解和和决策的关关系决策是一种种判断，是是若干项方方案中的选选择。所谓谓选择，通通常不是““是”与““非”间的的选择，最最多只是““大概是对对的”与““也许是错错的”之间间的选择。。而绝大多多数的选择择，都是任任何一项方方案均不一一定优于其其他方案时时的选择。。个人见解解和决策策的关系系大部分关关于决策策的著作作，开宗宗明义，，第一步步总是说说“先搜搜集事实实”。但但是卓有有成效的的决策者者都知道道，决策策的过程程往往不不是从搜搜集事实实开始的的，而是是先从其其本人的的见解(opinions)开始的。。许多教科科书又说说，决策策来自大大家一致致的意见见，其实实这也不不然。有有效的决决策，常常自多种种不同而而且互相相冲突的的见解中中产生；；常自多多种旗鼓鼓相当、、优劣互互见的方方案中产产生。个人见解解和决策策的关系系有效的管理理者鼓励大大家提出见见解。但在在鼓励的同同时，他也也会叫大家家深思其见见解，认清清其见解经经过实证后后的结果。。好的决策，，应以互相相冲突的意意见为基础础，从不同同的观点和和不同的判判断中选择择。所以，，除非有不不同的见解解，否则就就不可能有有决策。这这是决策的的第一条原