人力资源战略与规划1课件

第三章人力资源战略与规划第三章人力资源战略与规划1大跳脱衣舞的背后

——奥克斯市场为王的战略之道一向以制造混乱出名的奥克斯，是家电业近年崛起的一个“另类”，业内的说法是奥克斯近年每次借各种机会的疯狂炒作，都是在大跳“脱衣舞”。但无论如何，我们看到一个事实是，短短几年里奥克斯发展的成就可谓惊人。"先建市场后树品牌"是浙江家电业有别于青岛与广东家电业的最根本特点，奥克斯就是该特点的最为直接和典型的代表者。奥克斯自成立以来，就一直坚持在寻求稳固宁波大本营，攻伐大上海，既而向华东一带推进的市场推进战略。大跳脱衣舞的背后

——奥克斯市场为王的战略之道进攻上海！1994年，奥克斯进入大上海，用4年时间打下扎实的市场基础。

1998年，家电专业市场在上海的强势崛起。奥克斯看到专业家电市场必然成为未来市场的主流渠道，毅然取消大户操作模式，在其他品牌之前抢滩各大超市。当年，奥克斯在上海滩的排名迅速跃居行业前三位。至今，上海滩50%的超市份额仍然掌握在奥克斯人手中。

抓住上海顾客“每花一分钱都要让其发挥最大价值”的心理。走优质低价路线。2000年，奥克斯进入上海市场前两名。2003年，奥克斯以2.3亿元、15万套的业绩排名仅次于上海某著名合资品牌之后，成为响当当的沪上第一国产品牌。进攻上海！1994年，奥克斯进入大上海，用4年时间打下扎实脱谁的衣服？

奥克斯推出“一元利”的宣传噱头，之后又接二连三次公布《成本白皮书》、《技术白皮书》和《健康红皮书》，把某些企业大打价值战的噱头，大玩技术牌的招数，大吹健康风的企图，都给剥得赤裸裸一丝不挂了。可以看出奥克斯是通过把包裹在价值身上的外衣一层一层地盘剥，这不仅仅是在脱奥克斯自身的衣服，也是在脱整个家电行业的衣服。脱谁的衣服？奥克斯推出“一元利”的宣传噱头，之后又接二连三品牌之道——知名度与信心奥克斯三易LOGO的行为，本身就追求一种完整的另类品牌流；对于奥克斯发展的初期，奥克斯倡导了亲近老百姓的“民牌”来应对“名牌”，等自己成了名牌后，奥克斯就用名牌来打压“民牌”。自2001年起，奥克斯就开始通过各种途径来引起消费者的注意了。在目前这个还把知名度等同于美誉度（名牌--附加信任度）的感性消费时代，奥克斯相继用了米卢、吴士宏、杨利伟，甚至是绿鹦鹉和斑点狗来提高奥克斯的品牌知名度，也给了许多消费者以奥克斯拥有真正实力的信心。品牌之道——知名度与信心奥克斯三易LOGO的行为，本身就追求管理之道——"两个一切"

一切按经济价值规律办事。只要是符合市场经济规律的，只要是能追求最大利润的，奥克斯就敢于吃螃蟹。为支撑这一理论，奥克斯制定的所有规章制度，在合乎国家法律法规的前提下，都是把追求经济价值作为企业最直接的理想，所有的产品设计、质量、人才、效率都要围绕这一理论来抓，做错了就罚款，做好了就奖励。

一切按有理服从原则办事。奥克斯希望建立有效的、有理的制度来约束管理者权威办事的行为，用制度来构建全员化的创新竞争平台。奥克斯一直倡导的“合理化建议奖”，累计用于合理化建议的奖金已达数百万元。重奖之下的勇夫们当然也给奥克斯贡献了所拿奖金5倍以上的利润。仅2003年1至7月，全公司共计采纳合理化建议1375条，奖出159.3802万元，个人年度累积奖励最高金额已达到14万元。与此同时，1375条建议被视为"金点子"而采纳。管理之道——"两个一切"

一切按经济价值规律办事。人本之道--"人对了，企业就对了"

奥克斯为了做大、做强企业，不惜重金邀请全国的管理、营销、技术人才都来加盟。还专门设立了伯乐奖，专门奖励那些推荐、提拔高技术、高水准人才的伯乐们。无论是做技术管理的高工们，还是聘请的营销专家、企业文化专家、品牌战略专家，或者是高额聘请的日本工程师做技术监理，牢把质量关。这些举措对提高奥克斯的美誉度都起到了不可忽视的作用。奥克斯从90年代初开始，奥克斯就已把"招贤纳才"的"黄榜"，贴到了全省、全国乃至全球。目前正在打造"移民部落"，外来工已占到奥克斯人数的50%以上。而大中专以上学历都在30%左右，奥克斯还是宁波为数不多的博士后工作站基地之一。

在注重人才的多元化上奥克斯无疑先行一步，如今其"移民"队伍逐年扩大，显示出了企业越来越高的开放度和对各种文化、观念、思想的巨大包容性。奥克斯告诉人们，民营企业一样可以打破狭隘的'地缘、亲缘、血缘'观念，一样可以具有海纳百川的用人胸怀。人本之道--"人对了，企业就对了"

奥克斯为了做大第一节人力资源战略一、人力资源战略的概念二、人力资源战略的分类三、人力资源战略与企业战略四、人力资源战略管理过程第一节人力资源战略一、人力资源战略的概念一、人力资源战略的概念

根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标。

它提供了一种企业行动思路——获得和保持竞争优势它是一种方向性的行动计划——企业经营战略目标一、人力资源战略的概念根据企业战略而制定的人力资源管理二、人力资源战略分类康奈尔大学的分类诱引战略投资战略参与战略高薪、少数人才、培训成本低贮备人才、培养、长期关系参与、自我管理、团队建设二、人力资源战略分类康奈尔大学的分类诱引战略投资战略参与战略三、人力资源战略与企业战略（一）什么是企业战略？企业战略是指企业在预测和把握环境的基础上，为了求得长期发展所做的整体性、全局性、长远性的谋划及相应的对策。三、人力资源战略与企业战略（一）什么是企业战略？（二）人力资源战略与企业战略的关系1、企业战略是制定人力资源战略的前提和基础

2、人力资源战略是企业战略目标实现的有效的保障

3、

人力资源战略与企业战略相互配合（二）人力资源战略与企业战略的关系1、企业战略是制定人力资源波特的企业战略及其相应的人力资源战略

企业战略一般组织特征人力资源战略低成本战略持续的资本投资严密监督员工经常详细的成本控制低成本配置系统结构化的组织和责任方便制造的产品设计有效率的生产明确的工作说明书详尽的工作规划强调具有技术上的资格证明和技能强调与工作有关的培训强调以工作为基础的薪资波特的企业战略及其相应的人力资源战略企业战略一般组织特征13企业战略一般组织特征人力资源战略差异化战略*营销能力强*重视产品的战略与设计*基本研究能力强*公司以品质或科技著称*公司环境有利于吸引人才*强调创新和弹性*工作类别广*外部招聘*松散的工作规划*团队为基础的训练*强调以个人为基础的薪资*用绩效评估作为员工发展的工具企业战略一般组织特征人力资源战略差异化战略*营销能力14四、人力资源战略管理过程战略准备战略制定战略实施战略控制反馈*是对影响人力资源战略的相关信息收集和分析的过程。*SWOT分析方法*战略目标*人力资源规划*相关政策

*借助于各项实施计划，实现人力资源战略目标*确立标准*衡量成果*评价绩效*修订战略四、人力资源战略管理过程战略准备战略制定战略实施战略控制反馈第二节人力资源规划（HRP）一、人力资源规划概述二、人力资源需求与供给预测方法三、人力资源规划的编制第二节人力资源规划（HRP）一、人力资源规划概述桑科机械设备制造公司的难题

北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理例会上说，公司现在有一个好消息，原来计划两年完成的和麦多德公司签订一大笔合同，现在只用一年的时间就可以做到，他已经向对方保证桑科公司可以按时完成这个合同。赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认为要完成这项计划并不容易，她认为：公司现有的工人并不具备按照麦多德公司标准生产出优质产品的所需的专业知识。如果按两年的计划来做的话，公司可以对现有工人逐步进行培训。但是现在将两年计划改称一年的计划，公司就必须到劳动力市场上去招聘哪些具有生产这些产品经验的工人来。因此她认为，公司有必要重新分析一下这个方案，看看公司有没有必要这样做？如果真的要在一年内完成这个计划，公司应该可以做到，但是人力资源的成本将会大幅度上升，这样就很难保证企业的效益。桑科机械设备制造公司的难题北京桑科机械设备制造公司的营17一、人力资源规划概述(一)含义

也称人力资源计划，是指企业根据战略发展目标与任务的要求，科学的预测、分析组织在变化环境中的人力资源供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。一、人力资源规划概述(一)含义(二)人力资源规划的作用确保组织在人力资源发展过程中对人力的需求是组织管理，特别是人事决策方面的重要依据有利于控制人工（力）成本(二)人力资源规划的作用(三)人力资源规划的内容人力资源规划总体规划业务规划人员补充计划晋升计划使用计划教育培训计划薪酬计划退休计划劳动关系计划员工职业发展计划(三)人力资源规划的内容人力资源总体业务人员补晋升使用教育“增加还是不增加？”

在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：“张经理，我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了13年的时间，这个部门一直都是10个人，以前这个部门需要10个人，当然现在一定需要10个人”。

张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？

“增加还是不增加？”在飞翔印刷厂的人力资源办公21（四）人力资源规划的程序搜集资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人力资源净需求人力资源规划评估与审核编制人力资源规划人力资源规划的修正（四）人力资源规划的程序搜集资料人力资源需求预测人力资源供给二、人力资源预测方法（一）人力资源需求预测方法定性预测方法1、经验推断法2、德尔菲法(Delphi)3、名义团队法

定量预测方法1、工作负荷法2、比率分析法3、趋势预测法

4、回归分析法二、人力资源预测方法（一）人力资源需求预测方法（二）人力资源供给预测方法1、技能清单法技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的员工。（二）人力资源供给预测方法1、技能清单法技能清单某企业技能清单图姓名：性别：出生年月：填表日期：科室：工作岗位：职称：到职日期：文化程度类别毕业日期学校专业高中

专科

本科

培训经历培训日期培训内容培训证书

有何特长：级别员工意愿你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？是否你认为你自己是否应进一步提高工作技能？是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如果可能，你愿意从事哪类工作？

员工签名：部门主管签名：人力资源部签名：某企业技能清单图姓名：性别：出生年月：填表日期：科室：工作岗2、员工替换法

员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部人力资源需求的一种简单而有效的方法。也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需训练等内容。通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗位的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源供给预测提供了依据。2、员工替换法员工替换法是通过职位置换图来

总经理A孙昌盛0B邵为国1C郭建军2

人事副总经理A付玉山0B李其志1C郭秉廉2

财务副总经理A李丽倩0B胡效华1C陈钢键2

营销副总经理A许风岭0B吴红星1C唐文龙2

出色的A可以提升0目前表现满意的B提升潜力需要进一步培训1有待改进的C需进一步考察2

管理人员接替图

总经理人事财务营销3、马尔可夫(Markov)转换矩阵法是以组织人员转移的历史数据为基础，预测未来组织在各时段上(一般为一年)各类人员的分布状况。该方法的前提是企业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化。3、马尔可夫(Markov)转换矩阵法是以组织人员转移的历史马尔可夫分析矩阵图（A）工作级别人员流动概率ABCDEF离职A0.900.10B0.100.750.15C0.150.650.20D0.150.700.50.10E0.200.650.50.10F0.150.650.20马尔可夫分析矩阵图（A）工作级别人员流动概率ABCDEF离职马尔可夫分析矩阵图（B）工作级别原有职工人数ABCDEF离职A20182B404306C80125216D1201884612E16032104816F2003013040预测供给量22427011614013892马尔可夫分析矩阵图（B）工作级别原有职工人数ABCDEF离职4、人力资源损耗的估算人力损耗指数＝

*100％人力稳定指数＝留任率＝4、人力资源损耗的估算人力损耗指数＝企业外部人力资源供给预测对企业外部人力资源的预测，要结合宏观形式、专业人员供给和地区人员供给三个方面综合进行。宏观形式主要是指全国劳动力的供给状况，包括各类学校应届毕业生、退伍转业军人、失业人员的比重及分布等；专业人才供给主要是指本行业人员的供给状况，尤其是某些特殊技能人员的供给情况；地区人员供给主要是指企业所在地的劳动力供给情况，包括当地劳动力的数量、质量以及其他结构特征。企业外部人力资源供给预测对企业外部人力资源的预测，要结合宏观32（三）人力资源供需平衡企业发展阶段现象人力资源状态扩张时期企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足供不应求稳定时期企业人力资源在表面上可能达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜岗位等结构失衡萧条时期人力资源需求不足，供给变化不大供过于求企业不同发展阶段的人力资源供求关系（三）人力资源供需平衡企业发展阶段现象人力资源状态扩张时期“需求大于供给”的应对措施：如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员短缺，可采取的措施有：培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策，从组织外进行招聘。贝尔公司“需求大于供给”的应对措施：如果预测结果表明组织在未来某一时如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员过剩，则可选择的一般策略有：永久性裁减或辞退职工；暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；进行提前退休；对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员；减少工作时间(随之亦相应减少工资)；由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。“需求小于供给”的应对措施：如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员过剩，则三、人力资源规划的编制

1、制定人力资源规划目标根据企业战略目标、人力资源战略目标以及本企业员工的净需求量，即可以制定出人力资源的规划。不同的供需预测结果，需要制定不同的人力资源总体规划以及相应的业务计划。三、人力资源规划的编制1、制定人力资源规划目标2、确定达成人力资源规划的目标的途径（1）确定因素*重要因素*影响力大的因素*最经济的因素（2）选择具体途径和方法（3）方案评估2、确定达成人力资源规划的目标的途径

3、制定具体工作计划对上一阶段的每一种途径（方法）的具体运作范围、时间、过程、参与人员、反馈机制以及与其他途径、制度的配合等进行详细的设计和细化。

4、编制人力资源规划预算根据本期人力资源规划，对各项工作进行财务上的量化，计算该人力资源规划的实施成本，从而衡量该规划的可行性，同时为计算人力资源价值奠定基础。3、制定具体工作计划4、编制人力资源规划预算人力资源规划的基本流程公司宗旨组织架构用于下一年人力资源规划过程岗位职责差异分析年度经营计划人力资源规划人力成本计划执行与监控内部供给分析外部供给分析人员补充计划教育培训计划人员调整计划接班人计划潜力人员发展计划预算管理战略人力资源管理人力资源规划的基本流程公司宗旨组织用于下一年人力资源规划过程经济衰退年代贝尔公司的员工管理新办法贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管理动荡不定的员工队伍时所需要的灵活度。使用这些措施可以在不解雇员工的或提前退休的条件下，帮助公司度过难关。这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以选择减少工时和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的或受教育的原因请假离岗。员工们还可以从其它的选择中获得一些好处，如对哪些希望从事非全日工作而不愿意领取退休金的员工，可以给予他们改善退休待遇；对于哪些自愿辞职的员工，可以给予一些特殊的福利。面对这场日益严重的衰退局势，贝尔公司已经采取了一套新的管理措施来管理冗员，这类人员在公司中大约有2500人左右，将这些规定与财务预算相联系，并提高公司在短期内的灵活性。经济衰退年代贝尔公司的员工管理新办法贝尔公司已经采取了所采取的新措施有：由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用和生活费用由公司支付；允许在别处任职；提供全套信用服务；为重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。为接受教育而离岗4年者，学费由公司支付；发给教育津贴；保险费、保健费及生活费由公司支付，提供全套服务费用；为夏季就业及重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领取退休金的员工，可以为他们改善退休待遇。给予自愿辞职者特殊待遇。现存的规定：减少加班时间；减少使用外部人力资源；冻结（停止）雇佣；停止自愿选择（退休或从事非全日工作）；临时压缩工时（如在某一特定时期内将工作重新划分为零星工作）；工作分摊。所采取的新措施有：爱立信的人力资源战略1、价值观：树立爱立信的核心文化理念：专业进取、尊爱至诚、锲而不舍2、管理者是人力资源管理的中间环节管理者＝业务经营者＋运营管理者＋能力开发者3、不断充实的爱立信“能力要素宝库”能力为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。4、完善的绩效评价系统5、给员工创造持续发展空间爱立信的人力资源战略1、价值观：42人力资源战略制定人力资源规划工作分析员工招聘员工培训绩效考评激励员工内部管理薪酬与福利人力资源保护人力资源管理诊断企业战略目标竞争优势实施实现获取环境分析制定人力资源战略与企业竞争优势的关系维持人力资源战略制定人力资源规划企业战略目标竞争优势实施实现获取43斯坦福大学教授杰夫瑞.菲弗:

16种提高企业竞争优势的人力资源管理活动(1)就业安全感(2)招聘时的挑选(3)高工资(4)诱因薪金(5)雇员所有权(6)信息分享(7)参与和授权(8)团队和工作再设计(9)培训和技能开发(10)交叉使用和交叉培训(11)象征性的平等主义(12)工资浓缩(13)内部晋升(14)长期观点(15)对实践的测量(16)贯穿性的哲学斯坦福大学教授杰夫瑞.菲弗:

16种提高企业竞44SWOT分析方法：

S和W是指通过对组织拥有的内部资源进行分析来评价企业的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以便识别本企业有哪些与众不同的能力与长处，以及存在哪些方面的不足与局限。O和T是指在对外部环境分析的基础之上评估有哪些可以利用的机会(Opportunities)，以及企业可能面临的威胁(Threats)。SWOT分析方法：S和W是指通过对组织拥有的内部资源45某企业的人力资源战略SWOT分析优势劣势*市场占有率高*员工专业素质较高*员工工作士气较高*企业财务状况良好*生产成本偏高*绩效考核制度不完善*缺乏某些关键技能方面的人才*仍有少数崇尚以行政管理为导向的管理人员机会威胁*市场需求增加*劳动力市场专业人才供给充分*竞争对手市场停滞*可以利用员工对培训的兴趣进行教育投资*新的竞争者的加入*不利的政府政策*经济衰退*市场竞争压力大某企业的人力资源战略SWOT分析优势劣势*市场占有率高*46人力资源战略控制过程.建立衡量标准评价工作业绩衡量工作成绩战略修订反馈未达标人力资源战略控制过程.建立衡量评价工作衡量工作战略修订反馈未471、收集分析有关信息资料组织的内部信息：组织的经营战略目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、现有的人力资源状况，包括现有人力资源的数量、素质、结构及分布状况、薪酬、成本。组织的外部信息：劳动力市场、政府的政策法规等。1、收集分析有关信息资料组织的内部信息：组织的经营战略目标、482、预测人力资源的需求在分析和搜集人力资源信息的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为基础的各种统计方法和预测模型，对企业人力资源的需求结构和数量进行预测。

目的：得出计划期内人力资源的余缺情况，即得到“净需求”。2、预测人力资源的需求在分析和搜集人力资源信息的49实务指南：人力资源需求预测的典型步骤

人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源需求预测三部分。1.根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4.该统计结论为现实人力资源需求；实务指南：人力资源需求预测的典型步骤人力505.根据企业发展规划，确定各部门的工作量；6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；7.该统计结论为未来人力资源需求；8.对预测期内退休的人员进行统计；9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；10.将8、9两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到整体人力资源需求预测。5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量；513、预测人力资源供给供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；二是外部供给量预测，即是在规划期内各时间点上可以从组织外部获得各类人员的数量。3、预测人力资源供给供给预测包括两方面：52实务指南：人力资源供给预测的典型步骤1.进行人力资源盘点，了解组织员工现状；2.分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。3.向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况。4.将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。实务指南：人力资源供给预测的典型步骤1.进行人力资源盘点，了535.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括激励上的得失，从而及时采取相应的措施。（1）组织所在地的人力资源整体现状；（2）组织所在地的有效人力资源的供求现状；（3）组织所在地对人才的吸引程度；（4）组织薪酬对所在地人才的吸引程度；（5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；（6）组织本身对人才的吸引程度。5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括激励上的得失，546.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：（1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；（2）国家在就业方面的法规和政策；（3）该行业全国范围的人才供需状况；（4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异。7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；8.将组织内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出人力资源供给预测。6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：554、确定人力资源的供需差异净需求＝人力资源需求的预测数－可供给的人力资源预测数

+“净需求”如果是正的，则表明企业这类人员欠缺，需要通过招聘、企业内部晋升、调配等方式进行补充；

-“净需求”如果是负的，则表明企业在这方面人员出现过剩，需要采取裁员、缩短劳动时间等方式进行精简。4、确定人力资源的供需差异净需求＝人力资源需求的预测数－可供56人力资源净需求评估表

第一年第二年第三年第四年需求1．年初人力资源需求量

2．预测年内需求的增加

3．年末总需求

4．年初拥有人数

5．招聘人数

6．人员损耗

其中：退休

调出或升迁

辞职

辞退或其他

7．年底拥有人数

净需求8．不足或有余

9.新近人员损耗总计

10．人力资源净需求

人力资源净需求评估表

第一年第二年第三年第四年需1．年初人57按类别的人力资源净需求主要工作类别(按职务分类)1.现有人员2.计划人员3.余额预期人员损失11.本期人力资源净需求4.调职5.升迁6.辞职7.退休8.辞退9.其它10.合计1.高层主管2.部门经理3.管理人员4.技术人员……合计按类别的人力资源净需求1.2.3.预期人员损失11.本期人4586、人力资源规划的实施与审核评估关键：协调好各部门、各环节的关系。评估与审核的目的：1.对规划的执行者造成一定的压力，防止规划的实施流于形式。2.可以广泛听取员工对人力资源管理工作的意见和建议，有利于人力资源规划内容的不断完善。3.有利于依据企业内外因素的不断变化，及时修改人力资源战略及规划，以适应变化了的环境。6、人力资源规划的实施与审核评估关键：协调好各部门、各环节的59目标：今后五年将学校教师的学历层次提高到研究生以上水平政策：重视对高学历层次教师的引进，加强在职教师学历提高方案：对现有教师队伍的学历结构进行规划，加强对35岁以下年轻教师学历提高工作，举办研究生学位进修班；对参加在职学习人员学校给予部分学费报销，积极引进高层次学历人员充实教师队伍，严格控制非研究生以上学历人员进入教师队伍，通过退休返聘途径有计划地使大部分低学历教师退出教师岗位。一个假设的人力资源系统中的审核与评估过程目标：今后五年将学校教师的学历层次提高到研究生以上水平一个假60方案评价：（三年以后进行）评价的主要问题：1.我们最初的目标（五年研究生学历）定得太高吗?2.学校是否真正重视教师学历层次的提高，是否真正愿意为提高学历进行投入经费?3.多大比例的低学历教师参加了在职学历提高？参加学历提高的教师学历结构如何，学校高学历教师引进和在职进修上投入了多少经费，是否超出了原计划？4.有多少35岁以下教师参加了在职培训?5.新招聘了多少具有研究生以上学历人员?6.有多少60岁以上的教师已经退出了教师岗位?返聘了多少人?7.学校的教师思想、教学效果是否发生了变化?这种变化与学历提高有多大关系?8.是否应推迟或改变原来的目标?方案评价：（三年以后进行）评价的主要问题：61德尔菲法(Delphi)

德尔菲法，也称为专家评估法，是采用问卷的方式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致。具体做法：首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题，以问卷式列出；其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、相互独立的方式下完成答卷；再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最后，经过3-4次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所要的结果。德尔菲法(Delphi)德尔菲法，也称为专家评估法62德尔菲法中，应注意以下几点：问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的地方尽量量化。问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要问。选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人员。要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正确的判断。认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量精确。德尔菲法中，应注意以下几点：问题应该清楚明确，不要含糊其辞，63根据历史数据，对某一特定的工作，计算完成标准任务所需要的单位时间。根据未来的生产目标计算所完成的总工作量。结合前一标准折算出所需人力资源数。工作负荷法

练习：工作1，每单位件工作耗时0.5小时，估计在未来三年该工作的总量分别为12000、12000、10000，若每人每年工作1800小时，则三年中完成工作1分别需要多少人？根据历史数据，对某一特定的工作，计算完成标准任务64380003400029000工作312000010000095000工作2100001200012000工作1第三年第二年第一年时间工作

1.5工作3

2.0工作2

0.5工作1标准任务时间（时间/件）工作编号步骤一、根据现有资料确定每类工作所需的标准任务时间步骤二、估计未来三年每一类工作的工作量380003400029000工作312000010000065570005100043500工作3240000200000190000工作2500060006000工作1第三年第二年第一年时间工作步骤三、折算为所需的工作时数步骤四、根据实际的每人每年工作时数（假设为1800小时/人），折算所需人力资源数量。第一年第二年第三年工作13．33．32．7工作2105．6111．1133．3工作324．228．331．7570005100043500工作324000020000066比率分析法基于对员工个人生产效率的分析来进行预测的一种方法。其前提是生产率保持不变。如：某大学每个辅导员带150名学生，计划2008年学校招收15000名学生/年，则需要100名辅导员。大学教授需求量的比率分析：20：150010，00020：1比率

？教授人数11，000学生人数比率分析法基于对员工个人生产效率的分析来进行预测67趋势预测法

趋势预测法是根据企业或企业各部门过去的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘制出趋势曲线，加以修正，从而对未来企业整体或各子部门的人员需求状况做出预测。趋势预测法趋势预测法是根据企业或企业各部门过68

运用回归分析法，首先要找出对企业中劳动力的数量和构成影响最大的因素，如产量、销售额等，然后再分析过去几年企业员工随着这种因素变化的趋势，再根据这种趋势对未来企业员工的需求进行预测。第一步，选取与企业员工需求量相关的企业因素，所确定的因素应与企业的基本特性直接相关。第二步，找出在过去的若干年中所确定的因素与企业员工数量之间的关系。第三步，根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析平均的生产率变化和企业因素的变化，确定劳动生产率的变动趋势。第四步，根据搜集的数据分析影响变化率的因素，预测未来员工的需要量。回归分析法运用回归分析法，首先要找出对企业中劳动力的数量和69人力资源战略与规划1课件70

海尔集团的人力资源管理战略海尔的宗旨和经营思想指导：

“国际化道路，创世界名牌”第一阶段，名牌战略阶段（1984－1991），“要做就做最好的”战略理念，实行全面质量管理体系。

通过“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求员工做到“日事日毕，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基础机制；“OEC”管理海尔集团的人力资源管理战略海尔的宗旨和经营思想指导：71

第二阶段，多元化战略发展阶段（1992－1998），通过企业文化的延伸和“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功的实现了企业多元化战略扩张。“挑战满足感、经营自我、挑战自我”要求员工树立“负债经营”概念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”等机制。第二阶段，多元化战略发展阶段（1992－1998），72第三阶段，国际化战略阶段（1998年以后），实施以创国际化品牌为导向的国际化战略，以“从海尔的国际化到国际化的海尔”为基本战略理念。

根据国际竞争环境的新要求，进一步完善市场链，建立了“SST”机制，形成包括“三工动态转换”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等在内的完善人力资源管理制度体系。“国际化的企业，国际化的人”第三阶段，国际化战略阶段（1998年以后），实施以创73

海尔认为，企业的发展和战略的转移要受到多种因素的影响，但根本的因素是人力资源及其战略的选择，海尔在人力资源战略管理中，本着“先造人才，后造品牌”的理念，坚持观念更新、制度创新，努力创造一种公平，公正，公开的人文环境和文化氛围，建立一种充分发挥个人和团队的潜能机制，给以个人以足够大的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。

战略理念和管理制度层面的契合，是建立在扎实严密的日常性管理工作基础之上的，这种“扎实严密”不是要求员工亦步亦趋、唯唯诺诺，而是激励在勤奋敬业的前提下积极创新，“要做正确的事，而不是正确地做事”，时时告诫员工“能力，不在于你拥有多少，而在于你能够利用多少”。这就是海尔人力资源精神整合管理所追求的战略境界。海尔认为，企业的发展和战略的转移要受到74第三章人力资源战略与规划第三章人力资源战略与规划75大跳脱衣舞的背后

——奥克斯市场为王的战略之道一向以制造混乱出名的奥克斯，是家电业近年崛起的一个“另类”，业内的说法是奥克斯近年每次借各种机会的疯狂炒作，都是在大跳“脱衣舞”。但无论如何，我们看到一个事实是，短短几年里奥克斯发展的成就可谓惊人。"先建市场后树品牌"是浙江家电业有别于青岛与广东家电业的最根本特点，奥克斯就是该特点的最为直接和典型的代表者。奥克斯自成立以来，就一直坚持在寻求稳固宁波大本营，攻伐大上海，既而向华东一带推进的市场推进战略。大跳脱衣舞的背后

——奥克斯市场为王的战略之道进攻上海！1994年，奥克斯进入大上海，用4年时间打下扎实的市场基础。

1998年，家电专业市场在上海的强势崛起。奥克斯看到专业家电市场必然成为未来市场的主流渠道，毅然取消大户操作模式，在其他品牌之前抢滩各大超市。当年，奥克斯在上海滩的排名迅速跃居行业前三位。至今，上海滩50%的超市份额仍然掌握在奥克斯人手中。

抓住上海顾客“每花一分钱都要让其发挥最大价值”的心理。走优质低价路线。2000年，奥克斯进入上海市场前两名。2003年，奥克斯以2.3亿元、15万套的业绩排名仅次于上海某著名合资品牌之后，成为响当当的沪上第一国产品牌。进攻上海！1994年，奥克斯进入大上海，用4年时间打下扎实脱谁的衣服？

奥克斯推出“一元利”的宣传噱头，之后又接二连三次公布《成本白皮书》、《技术白皮书》和《健康红皮书》，把某些企业大打价值战的噱头，大玩技术牌的招数，大吹健康风的企图，都给剥得赤裸裸一丝不挂了。可以看出奥克斯是通过把包裹在价值身上的外衣一层一层地盘剥，这不仅仅是在脱奥克斯自身的衣服，也是在脱整个家电行业的衣服。脱谁的衣服？奥克斯推出“一元利”的宣传噱头，之后又接二连三品牌之道——知名度与信心奥克斯三易LOGO的行为，本身就追求一种完整的另类品牌流；对于奥克斯发展的初期，奥克斯倡导了亲近老百姓的“民牌”来应对“名牌”，等自己成了名牌后，奥克斯就用名牌来打压“民牌”。自2001年起，奥克斯就开始通过各种途径来引起消费者的注意了。在目前这个还把知名度等同于美誉度（名牌--附加信任度）的感性消费时代，奥克斯相继用了米卢、吴士宏、杨利伟，甚至是绿鹦鹉和斑点狗来提高奥克斯的品牌知名度，也给了许多消费者以奥克斯拥有真正实力的信心。品牌之道——知名度与信心奥克斯三易LOGO的行为，本身就追求管理之道——"两个一切"

一切按经济价值规律办事。只要是符合市场经济规律的，只要是能追求最大利润的，奥克斯就敢于吃螃蟹。为支撑这一理论，奥克斯制定的所有规章制度，在合乎国家法律法规的前提下，都是把追求经济价值作为企业最直接的理想，所有的产品设计、质量、人才、效率都要围绕这一理论来抓，做错了就罚款，做好了就奖励。

一切按有理服从原则办事。奥克斯希望建立有效的、有理的制度来约束管理者权威办事的行为，用制度来构建全员化的创新竞争平台。奥克斯一直倡导的“合理化建议奖”，累计用于合理化建议的奖金已达数百万元。重奖之下的勇夫们当然也给奥克斯贡献了所拿奖金5倍以上的利润。仅2003年1至7月，全公司共计采纳合理化建议1375条，奖出159.3802万元，个人年度累积奖励最高金额已达到14万元。与此同时，1375条建议被视为"金点子"而采纳。管理之道——"两个一切"

一切按经济价值规律办事。人本之道--"人对了，企业就对了"

奥克斯为了做大、做强企业，不惜重金邀请全国的管理、营销、技术人才都来加盟。还专门设立了伯乐奖，专门奖励那些推荐、提拔高技术、高水准人才的伯乐们。无论是做技术管理的高工们，还是聘请的营销专家、企业文化专家、品牌战略专家，或者是高额聘请的日本工程师做技术监理，牢把质量关。这些举措对提高奥克斯的美誉度都起到了不可忽视的作用。奥克斯从90年代初开始，奥克斯就已把"招贤纳才"的"黄榜"，贴到了全省、全国乃至全球。目前正在打造"移民部落"，外来工已占到奥克斯人数的50%以上。而大中专以上学历都在30%左右，奥克斯还是宁波为数不多的博士后工作站基地之一。

在注重人才的多元化上奥克斯无疑先行一步，如今其"移民"队伍逐年扩大，显示出了企业越来越高的开放度和对各种文化、观念、思想的巨大包容性。奥克斯告诉人们，民营企业一样可以打破狭隘的'地缘、亲缘、血缘'观念，一样可以具有海纳百川的用人胸怀。人本之道--"人对了，企业就对了"

奥克斯为了做大第一节人力资源战略一、人力资源战略的概念二、人力资源战略的分类三、人力资源战略与企业战略四、人力资源战略管理过程第一节人力资源战略一、人力资源战略的概念一、人力资源战略的概念

根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标。

它提供了一种企业行动思路——获得和保持竞争优势它是一种方向性的行动计划——企业经营战略目标一、人力资源战略的概念根据企业战略而制定的人力资源管理二、人力资源战略分类康奈尔大学的分类诱引战略投资战略参与战略高薪、少数人才、培训成本低贮备人才、培养、长期关系参与、自我管理、团队建设二、人力资源战略分类康奈尔大学的分类诱引战略投资战略参与战略三、人力资源战略与企业战略（一）什么是企业战略？企业战略是指企业在预测和把握环境的基础上，为了求得长期发展所做的整体性、全局性、长远性的谋划及相应的对策。三、人力资源战略与企业战略（一）什么是企业战略？（二）人力资源战略与企业战略的关系1、企业战略是制定人力资源战略的前提和基础

2、人力资源战略是企业战略目标实现的有效的保障

3、

人力资源战略与企业战略相互配合（二）人力资源战略与企业战略的关系1、企业战略是制定人力资源波特的企业战略及其相应的人力资源战略

企业战略一般组织特征人力资源战略低成本战略持续的资本投资严密监督员工经常详细的成本控制低成本配置系统结构化的组织和责任方便制造的产品设计有效率的生产明确的工作说明书详尽的工作规划强调具有技术上的资格证明和技能强调与工作有关的培训强调以工作为基础的薪资波特的企业战略及其相应的人力资源战略企业战略一般组织特征87企业战略一般组织特征人力资源战略差异化战略*营销能力强*重视产品的战略与设计*基本研究能力强*公司以品质或科技著称*公司环境有利于吸引人才*强调创新和弹性*工作类别广*外部招聘*松散的工作规划*团队为基础的训练*强调以个人为基础的薪资*用绩效评估作为员工发展的工具企业战略一般组织特征人力资源战略差异化战略*营销能力88四、人力资源战略管理过程战略准备战略制定战略实施战略控制反馈*是对影响人力资源战略的相关信息收集和分析的过程。*SWOT分析方法*战略目标*人力资源规划*相关政策

*借助于各项实施计划，实现人力资源战略目标*确立标准*衡量成果*评价绩效*修订战略四、人力资源战略管理过程战略准备战略制定战略实施战略控制反馈第二节人力资源规划（HRP）一、人力资源规划概述二、人力资源需求与供给预测方法三、人力资源规划的编制第二节人力资源规划（HRP）一、人力资源规划概述桑科机械设备制造公司的难题

北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理例会上说，公司现在有一个好消息，原来计划两年完成的和麦多德公司签订一大笔合同，现在只用一年的时间就可以做到，他已经向对方保证桑科公司可以按时完成这个合同。赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认为要完成这项计划并不容易，她认为：公司现有的工人并不具备按照麦多德公司标准生产出优质产品的所需的专业知识。如果按两年的计划来做的话，公司可以对现有工人逐步进行培训。但是现在将两年计划改称一年的计划，公司就必须到劳动力市场上去招聘哪些具有生产这些产品经验的工人来。因此她认为，公司有必要重新分析一下这个方案，看看公司有没有必要这样做？如果真的要在一年内完成这个计划，公司应该可以做到，但是人力资源的成本将会大幅度上升，这样就很难保证企业的效益。桑科机械设备制造公司的难题北京桑科机械设备制造公司的营91一、人力资源规划概述(一)含义

也称人力资源计划，是指企业根据战略发展目标与任务的要求，科学的预测、分析组织在变化环境中的人力资源供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。一、人力资源规划概述(一)含义(二)人力资源规划的作用确保组织在人力资源发展过程中对人力的需求是组织管理，特别是人事决策方面的重要依据有利于控制人工（力）成本(二)人力资源规划的作用(三)人力资源规划的内容人力资源规划总体规划业务规划人员补充计划晋升计划使用计划教育培训计划薪酬计划退休计划劳动关系计划员工职业发展计划(三)人力资源规划的内容人力资源总体业务人员补晋升使用教育“增加还是不增加？”

在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：“张经理，我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了13年的时间，这个部门一直都是10个人，以前这个部门需要10个人，当然现在一定需要10个人”。

张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？

“增加还是不增加？”在飞翔印刷厂的人力资源办公95（四）人力资源规划的程序搜集资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人力资源净需求人力资源规划评估与审核编制人力资源规划人力资源规划的修正（四）人力资源规划的程序搜集资料人力资源需求预测人力资源供给二、人力资源预测方法（一）人力资源需求预测方法定性预测方法1、经验推断法2、德尔菲法(Delphi)3、名义团队法

定量预测方法1、工作负荷法2、比率分析法3、趋势预测法

4、回归分析法二、人力资源预测方法（一）人力资源需求预测方法（二）人力资源供给预测方法1、技能清单法技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的员工。（二）人力资源供给预测方法1、技能清单法技能清单某企业技能清单图姓名：性别：出生年月：填表日期：科室：工作岗位：职称：到职日期：文化程度类别毕业日期学校专业高中

专科

本科

培训经历培训日期培训内容培训证书

有何特长：级别员工意愿你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？是否你认为你自己是否应进一步提高工作技能？是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如果可能，你愿意从事哪类工作？

员工签名：部门主管签名：人力资源部签名：某企业技能清单图姓名：性别：出生年月：填表日期：科室：工作岗2、员工替换法

员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部人力资源需求的一种简单而有效的方法。也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需训练等内容。通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗位的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源供给预测提供了依据。2、员工替换法员工替换法是通过职位置换图来

总经理A孙昌盛0B邵为国1C郭建军2

人事副总经理A付玉山0B李其志1C郭秉廉2

财务副总经理A李丽倩0B胡效华1C陈钢键2

营销副总经理A许风岭0B吴红星1C唐文龙2

出色的A可以提升0目前表现满意的B提升潜力需要进一步培训1有待改进的C需进一步考察2

管理人员接替图

总经理人事财务营销3、马尔可夫(Markov)转换矩阵法是以组织人员转移的历史数据为基础，预测未来组织在各时段上(一般为一年)各类人员的分布状况。该方法的前提是企业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化。3、马尔可夫(Markov)转换矩阵法是以组织人员转移的历史马尔可夫分析矩阵图（A）工作级别人员流动概率ABCDEF离职A0.900.10B0.100.750.15C0.150.650.20D0.150.700.50.10E0.200.650.50.10F0.150.650.20马尔可夫分析矩阵图（A）工作级别人员流动概率ABCDEF离职马尔可夫分析矩阵图（B）工作级别原有职工人数ABCDEF离职A20182B404306C80125216D1201884612E16032104816F2003013040预测供给量22427011614013892马尔可夫分析矩阵图（B）工作级别原有职工人数ABCDEF离职4、人力资源损耗的估算人力损耗指数＝

*100％人力稳定指数＝留任率＝4、人力资源损耗的估算人力损耗指数＝企业外部人力资源供给预测对企业外部人力资源的预测，要结合宏观形式、专业人员供给和地区人员供给三个方面综合进行。宏观形式主要是指全国劳动力的供给状况，包括各类学校应届毕业生、退伍转业军人、失业人员的比重及分布等；专业人才供给主要是指本行业人员的供给状况，尤其是某些特殊技能人员的供给情况；地区人员供给主要是指企业所在地的劳动力供给情况，包括当地劳动力的数量、质量以及其他结构特征。企业外部人力资源供给预测对企业外部人力资源的预测，要结合宏观106（三）人力资源供需平衡企业发展阶段现象人力资源状态扩张时期企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足供不应求稳定时期企业人力资源在表面上可能达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜岗位等结构失衡萧条时期人力资源需求不足，供给变化不大供过于求企业不同发展阶段的人力资源供求关系（三）人力资源供需平衡企业发展阶段现象人力资源状态扩张时期“需求大于供给”的应对措施：如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员短缺，可采取的措施有：培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策，从组织外进行招聘。贝尔公司“需求大于供给”的应对措施：如果预测结果表明组织在未来某一时如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员过剩，则可选择的一般策略有：永久性裁减或辞退职工；暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；进行提前退休；对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员；减少工作时间(随之亦相应减少工资)；由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。“需求小于供给”的应对措施：如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员过剩，则三、人力资源规划的编制

1、制定人力资源规划目标根据企业战略目标、人力资源战略目标以及本企业员工的净需求量，即可以制定出人力资源的规划。不同的供需预测结果，需要制定不同的人力资源总体规划以及相应的业务计划。三、人力资源规划的编制1、制定人力资源规划目标2、确定达成人力资源规划的目标的途径（1）确定因素*重要因素*影响力大的因素*最经济的因素（2）选择具体途径和方法（3）方案评估2、确定达成人力资源规划的目标的途径

3、制定具体工作计划对上一阶段的每一种途径（方法）的具体运作范围、时间、过程、参与人员、反馈机制以及与其他途径、制度的配合等进行详细的设计和细化。

4、编制人力资源规划预算根据本期人力资源规划，对各项工作进行财务上的量化，计算该人力资源规划的实施成本，从而衡量该规划的可行性，同时为计算人力资源价值奠定基础。3、制定具体工作计划4、编制人力资源规划预算人力资源规划的基本流程公司宗旨组织架构用于下一年人力资源规划过程岗位职责差异分析年度经营计划人力资源规划人力成本计划执行与监控内部供给分析外部供给分析人员补充计划教育培训计划人员调整计划接班人计划潜力人员发展计划预算管理战略人力资源管理人力资源规划的基本流程公司宗旨组织用于下一年人力资源规划过程经济衰退年代贝尔公司的员工管理新办法贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管理动荡不定的员工队伍时所需要的灵活度。使用这些措施可以在不解雇员工的或提前退休的条件下，帮助公司度过难关。这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以选择减少工时和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的或受教育的原因请假离岗。员工们还可以从其它的选择中获得一些好处，如对哪些希望从事非全日工作而不愿意领取退休金的员工，可以给予他们改善退休待遇；对于哪些自愿辞职的员工，可以给予一些特殊的福利。面对这场日益严重的衰退局势，贝尔公司已经采取了一套新的管理措施来管理冗员，这类人员在公司中大约有2500人左右，将这些规定与财务预算相联系，并提高公司在短期内的灵活性。经济衰退年代贝尔公司的员工管理新办法贝尔公司已经采取了所采取的新措施有：由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用和生活费用由公司支付；允许在别处任职；提供全套信用服务；为重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。为接受教育而离岗4年者，学费由公司支付；发给教育津贴；保险费、保健费及生活费由公司支付，提供全套服务费用；为夏季就业及重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领取退休金的员工，可以为他们改善退休待遇。给予自愿辞职者特殊待遇。现存的规定：减少加班时间；减少使用外部人力资源；冻结（停止）雇佣；停止自愿选择（退休或从事非全日工作）；临时压缩工时（如在某一特定时期内将工作重新划分为零星工作）；工作分摊。所采取的新措施有：爱立信的人力资源战略1、价值观：树立爱立信的核心文化理念：专业进取、尊爱至诚、锲而不舍2、管理者是人力资源管理的中间环节管理者＝业务经营者＋运营管理者＋能力开发者3、不断充实的爱立信“能力要素宝库”能力为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。4、完善的绩效评价系统5、给员工创造持续发展空间爱立信的人力资源战略1、价值观：116人力资源战略制定人力资源规划工作分析员工招聘员工培训绩效考评激励员工内部管理薪酬与福利人力资源保护人力资源管理诊断企业战略目标竞争优势实施实现获取环境分析制定人力资源战略与企业竞争优势的关系维持人力资源战略制定人力资源规划企业战略目标竞争优势实施实现获取117斯坦福大学教授杰夫瑞.菲弗:

16种提高企业竞争优势的人力资源管理活动(1)就业安全感(2)招聘时的挑选(3)高工资(4)诱因薪金(5)雇员所有权(6)信息分享(7)参与和授权(8)团队和工作再设计(9)培训和技能开发(10)交叉使用和交叉培训(11)象征性的平等主义(12)工资浓缩(13)内部晋升(14)长期观点(15)对实践的测量(16)贯穿性的哲学斯坦福大学教授杰夫瑞.菲弗:

16种提高企业竞118SWOT分析方法：

S和W是指通过对组织拥有的内部资源进行分析来评价企业的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以便识别本企业有哪些与众不同的能力与长处，以及存在哪些方面的不足与局限。O和T是指在对外部环境分析的基础之上评估有哪些可以利用的机会(Opportunities)，以及企业可能面临的威胁(Threats)。SWOT分析方法：S和W是指通过对组织拥有的内部资源119某企业的人力资源战略SWOT分析优势劣势*市场占有率高*员工专业素质较高*员工工作士气较高*企业财务状况良好*生产成本偏高*绩效考核制度不完善*缺乏某些关键技能方面的人才*仍有少数崇尚以行政管理为导向的管理人员机会威胁*市场需求增加*劳动力市场专业人才供给充分*竞争对手市场停滞*可以利用员工对培训的兴趣进行教育投资*新的竞争者的加入*不利的政府政策*经济衰退*市场竞争压力大某企业的人力资源战略SWOT分析优势劣势*市场占有率高*120人力资源战略控制过程.建立衡量标准评价工作业绩衡量工作成绩战略修订反馈未达标人力资源战略控制过程.建立衡量评价工作衡量工作战略修订反馈未1211、收集分析有关信息资料组织的内部信息：组织的经营战略目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、现有的人力资源状况，包括现有人力资源的数量、素质、结构及分布状况、薪酬、成本。组织的外部信息：劳动力市场、政府的政策法规等。1、收集分析有关信息资料组织的内部信息：组织的经营战略目标、1222、预测人力资源的需求在分析和搜集人力资源信息的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为基础的各种统计方法和预测模型，对企业人力资源的需求结构和数量进行预测。

目的：得出计划期内人力资源的余缺情况，即得到“净需求”。2、预测人力资源的需求在分析和搜集人力资源信息的123实务指南：人力资源需求预测的典型步骤

人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源需求预测三部分。1.根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4.该统计结论为现实人力资源需求；实务指南：人力资源需求预测的典型步骤人力1245.根据企业发展规划，确定各部门的工作量；6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；7.该统计结论为未来人力资源需求；8.对预测期内退休的人员进行统计；9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；10.将8、9两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到整体人力资源需求预测。5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量；1253、预测人力资源供给供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；二是外部供给量预测，即是在规划期内各时间点上可以从组织外部获得各类人员的数量。3、预测人力资源供给供给预测包括两方面：126实务指南：人力资源供给预测的典型步骤1.进行人力资源盘点，了解组织员工现状；2.分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。3.向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况。4.将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。实务指南：人力资源供给预测的典型步骤1.进行人力资源盘点，了1275.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括激励上的得失，从而及时采取相应的措施。（1）组织所在地的人力资源整体现状；（2）组织所在地的有效人力资源的供求现状；（3）组织所在地对人才的吸引程度；（4）组织薪酬对所在地人才的吸引程度；（5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；（6）组织本身对人才的吸引程度。5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括激励上的得失，1286.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：（1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；（2）国家在就业方面的法规和政策；（3）该行业全国范围的人才供需状况；（4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异。7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；8.将组织内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出人力资源供给预测。6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：1294、确定人力资源的供需差异净需求＝人力资源需求的预测数－可供给的人力资源预测数

+“净需求”如果是正的，则表明企业这类人员欠缺，需要通过招聘、企业内部晋升、调配等方式进行补充；

-“净需求”如果是负的，则表明企业在这方面人员出现过剩，需要采取裁员、缩短劳动时间等方式进行精简。4、确定人力资源的供需差异净需求＝人力资源需求的预测数－可供130人力资源净需求评估表

第一年第二年第三年第四年需求1．年初人力资源需求量

2．预测年内需求的增加

3．年末总需求

4．年初拥有人数

5．招聘人数

6．人员损耗

其中：退休

调出或升迁

辞职

辞退或其他

7．年底拥有人数

净需求8．不足或有余

9.新近人员损耗总计