上海环保集团-高层管理职责及决策体系课件

管理流程部分主要内容高效管理程序的结构一体化的年度规划流程整体规划流程人力资源规划详解日常管理流程资金管理流程人力资源实施流程业务流程项目管理高层决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求SEPG000622SH-mgt(97GB)管理流程部分主要内容高效管理程序的结构SEPG000622S高层管理职责及决策体系高层管理职责及决策体系设计原则总裁手册职责定义在主要决策流程中的角色及责任主要高层管理会议SEPG000622SH-mgt(97GB)高层管理职责及决策体系SEPG000622SH-mgt(97高层管理职责及决策体系设计原则高层领导成员应直接负责相关的职能部门或业务单元，而不是“分管”，故须对本人负责的职能部门及业务单元的业绩向总裁直接负责除明确定义的应交由高层管理会议或总裁裁决的决策外，高层领导成员应负责做出职责范围内的决策，决不推诿或越权决策今后SEPG的决策除高层领导负责的个人决策外，重要决策由专门的管理会议做出。每个会议必须有明确的日程及事先准备工作，以确保会议的效率SEPG000622SH-mgt(97GB)高层管理职责及决策体系设计原则高层领导成员应直接负责相关的职主要决策会议一览表会议

总裁办公会 高管会资金管理例会高管会联盟管理例会高管会投资决策例会高管会人才管理例会项目委员会例会战略质询会预算质询会业绩考核会目的

对公司经营活动中的重要议题进行研究

制订/调整公司在融资、资金分配与使用等方面的政策制定和执行公司总体的联盟管理战略审批公司重大投资活动考核公司的20个主要职位现任人员和后备人才讨论、跟踪和审核未来和现有的项目制定公司和业务单元的战略规划制定公司和业务单元的财务预算对公司和业务单元财务规划目标的完成情况进行考核与会者

总部职能部及各业务单元的负责人(高级副总裁、副总裁及总部部门经理)

高管会成员，经理/财务部，经理/会计和预算部高管会成员高管会成员，经理/技术开发，经理/新业务开发高管会成员，副总裁/审计高管会成员，副总裁/营销高管会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/综合工程，副总裁/法务，副总裁/信息技术应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，副总裁/财务，经理/会计和预算，副总裁/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助SEPG000622SH-mgt(97GB)主要决策会议一览表会议 目的 与会者 SEPG000622S高层管理职责及决策体系高层管理职责及决策体系设计原则总裁手册职责定义在主要决策流程中的角色及责任主要高层管理会议SEPG000622SH-mgt(97GB)高层管理职责及决策体系SEPG000622SH-mgt(97关键业绩指标(KPI)投资资本回报SEPG的净利润预期的收入和项目进程指标完成情况高层管理的的发展和业绩

职位：总裁上级：董事会下级：所有副总裁、业务单元主管使命与职责成功标志(2年内)确保SEPG的财务业绩和成长制订总体战略方向及管理程序言传身教，树立领导形象代表公司与主要股东、客户、政府部门、合作伙伴和媒体沟通建立合适的组织结构和一支强大的管理队伍创建SEPG的公司文化成功业绩意味着SEPG将拥有清晰的战略规划利润丰厚的业务模型及资金来源一支强大的、合格的管理人员队伍与国内及国外合作伙伴共同建立强大联盟实现预期市场份额主要工作领导SEPG日常运作向董事会报告执行战略的情况，包括：项目开发流量和现有项目的业绩新技术、新业务开发/联盟策略财务预算和管理程序高级管理人员考核和发展的结果与董事会和股东的沟通主要关系技能与经验要求董事长：总裁汇报SEPG的业绩业务单元主管：总裁监督日常业务工作副总裁：总裁监督各个职能部门的工作以确保SEPG的盈利和成长在公司内部和外部都受到广泛的尊重经实践证明具有与合作伙伴协同工作的能力具有在成功的合资项目工作的经历广泛的国际经历，包括学术上或事业上的广泛的基础设施咨询/工程/建设项目经验工程行业背景成功地管理了大型项目预算熟悉风险管理实践证明有能力管理利益冲突的多方参与者实践证明的领导能力国内影响力得到关键决策者的高度评价能为品牌开发做贡献关键岗位定义-总裁领导或参与的主要程序年度战略规划程序：参加战略质询会经营预算规划程序：参与质询人力资源管理程序：参与业绩考核建议SEPG000622SH-mgt(97GB)关键业绩指标(KPI)投资资本回报关键进程检查点完成情况主要工作1.战略规划程序直接领导制定公司总体的战略目标检查公司总体战略目标的制定进程宣布年度规划和预算工作的全面启动检查各中心战略规划制定的进程八月份的总裁办公会战略规划质询会九月份的总裁办公会质询各中心战略规划审批下达全公司战略报告九月份的总裁办公会十月份的总裁办公会总裁年度工作计划七月八月九月十月十一月十二月一月二月SEPG000622SH-mgt(97GB)关键进程检查点完成情况主要工作1.战略规划程序直接领导制定公关键进程检查点完成情况主要工作2.营运计划/预算及考核体系检查月度经营业绩报表的统计情况，尤其是投资资本回报率指标宣布年度预算规划工作的全面启动审批并下达总公司初步的期望业绩指标进行预算质询检查各业务单元预算制定进程下达最终审批的预算指标八月份的总裁办公会预算质询会十月份的总裁办公会十一月份的总裁办公会十二月份的总裁办公会总裁年度工作计划(续)七月八月九月十月十一月十二月一月二月下达最终审批的人力资源规划SEPG000622SH-mgt(97GB)关键进程检查点完成情况主要工作2.营运计划/预算及考核体系检主要工作3.公司管理会议董事会例会总裁办公会高管会资金管理例会高管会联盟管理例会高管会投资决策例会高管会人才管理例会项目委员会例会业绩考核会(二月份会议为年度会议)总裁年度工作计划(续)七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月四月五月六月SEPG000622SH-mgt(97GB)主要工作3.公司管理会议董事会例会总裁年度工作计划(续)七月总裁的工作日历1六月23456789101112131415161718192021222324252627282930星期日星期一星期二星期三星期四星期五星期六七月12345678910111213141516171819202122232425262728星期日星期一星期二星期三星期四星期五星期六293031总裁办公会总裁办公会各有关负责人上报总裁办公会准备文件、报告举例SEPG000622SH-mgt(97GB)总裁的工作日历1六月23456789101112131415总裁直接领导管理程序的实施工作宣布业绩成功制定总裁个人工作计划按计划展开工作，监督实施进程每月召开总裁办公会检查具体工作的进展定期召开重要会议，听取高层管理汇报，作出推动决策2.SEPG000622SH-mgt(97GB)总裁直接领导管理程序的实施工作宣布业绩成功制定总裁个人工作计高层管理职责及决策体系高层管理职责及决策体系设计原则总裁手册职责定义在主要决策流程中的角色及责任主要高层管理会议SEPG000622SH-mgt(97GB)高层管理职责及决策体系SEPG000622SH-mgt(97关键岗位定义-高级副总裁/规划发展

职位：高级副总裁/规划发展主要关系技能与经验要求使命与职责领导或参与的关键程序主要工作关键业绩指标高级副总裁/财务总监，高级副总裁/人力资源：共同制定财务预算、人力资源发展和业绩目标高级副总裁/业务单元主管：交流信息其他副总裁：交流信息总览全局的战略思维对SEPG各项业务的深入了解有丰富的规划或预算经验有出色的业务开发业绩一流的沟通能力协助总裁制定公司发展远景目标及战略，确保公司的长久、获利发展发现新的发展机会规划实施新技术和新业务发展战略，确保这些投资项目取得最大的投资回报制订、实施公司的管理战略年度战略规划程序：主持战略质询会，驱动对总部和业务单元战略的审议经营预算规划程序：提供输入，参与质询人力资源管理程序：提供输入，参与业绩考核总体业务发展/增长目标的实现及价值的创造总体投资回报率年度战略规划程序和技术及业务开发的效用与效率主持公司年度战略规划程序，确保公司总部以及各业务单元计划真正具有战略指导意义作为总裁的主要战略智囊，会同其他最高领导层成员协助总裁制订远景发展目标及战略，确保SEPG长久、获利发展为总裁及其他最高领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会依据发展战略，发现并规划新技术和新业务的发展制定、实施公司管理战略成功标志(2年后)运作良好、高质量的战略规划和开发人员得到广泛认同，与公司管理直接相关的战略规划稳定上升的新技术和新业务开发项目流量建议上级：总裁下级：战略规划、技术开发、新业务开发部门的经理SEPG000622SH-mgt(97GB)关键岗位定义-高级副总裁/规划发展递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–高级副总裁/规划发展相关决策年度战略规划(公司及各中心、业务部)讨论、质询通过、下达重要战略议题提请总裁注意、讨论影响提请最高层其他领导思考直接导致投资或收购、兼并资产、投资管理总体战略方案具体操作方法、手段个案项目的呈报、讨论、通过重要信息系统决策年度信息系统投入的预算计划选型决定后的通报üüüüüüüüüü总裁本人总裁办公会资金管理会议联盟管理会议投资决策会议人才管理会议战略质询会预算质询会业绩考核会项目委员会例会高层管理委员会例会SEPG000622SH-mgt(97GB)递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–高级副总裁/规划发关键岗位定义-高级副总裁/财务总监

职位：高级副总裁/财务总监使命与职责成功标志(2年后)主要工作关键业绩指标主要关系技能与经验要求在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法确保公司财务体系的高效运作确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出确保公司最优的财务/资本结构及财务安全管理公司的风险和规避工作与银行/其它投资(金融)组织结成联盟SEPG有合适的融资合作伙伴或资金渠道(银行/私募/上市等)业务单元有自己的财务能力，能进行独立决算，将项目的财务预算下放到业务单元层面公司各业务单元有统一的财务制度所有项目都能如期得到融资公司财务体系及队伍的建立及培养领导年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保公司最优资本结构跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考监督业务单元财务部门的工作近期内公司的还债执行情况公司总体投资资本回报率资本成本与构成，总融资费用及税务支出预算计划/程序和资金管理程序的效用及效率各种财务的及时与准确性对经营中财务和风险问题揭示的及时性及准确性其他高层管理人员：交流信息，协同工作董事会战略发展委员会和审计委员会：提交报告丰富的财务与资本运作经验，熟悉中国税务法规和会计准则十年以上财务方面工作经历，且有五年以上外企或国内大型集团公司财务负责人的经历良好的沟通能力及与其它二级公司、部六的协调能力具有立足长远，把握全局的意识性格果断，敢于揭露问题并快速决定解决方案建议上级：总裁下级：财会、风险管理、行政、采购部门的经理领导或参与的程序年度战略规划程序：参与对业务单元战略规划的质询和审议年度预算程序：制定预算总额/方向，并参与质询资金管理程序：输入信息人力资源管理程序：输入信息，并参与业绩考核SEPG000622SH-mgt(97GB)关键岗位定义-高级副总裁/财务总监递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–高级副总裁/财务总监财务政策及操作方法一般规章制度年度预算计划讨论、质询通过、下达潜在经营问题重大问题的预先通气具体质询重大财务突发事件紧急通气具体讨论及解决下属部门的重大人事调配相关决策üüüüüüüü总裁本人总裁办公会资金管理会议联盟管理会议投资决策会议人才管理会议战略质询会预算质询会业绩考核会项目委员会例会高层管理委员会例会üSEPG000622SH-mgt(97GB)递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–高级副总裁/财务总关键岗位定义-财务部副总裁

职位：财务部副总裁使命与职责成功标志(2年后)主要工作关键业绩指标主要关系技能与经验要求在高级副总裁/财务总监的领导下，了解业务单元的财务需求寻找并获取业务运作所需的资本SEPG有很好的信用评级SEPG享受较低的贷款利率所有项目都能成功得到融资资本结构和成本利息和税务支出项目融资的成功率业务单元主管：了解需求并汇报融资进展副总裁/风险管理：交流信息高级副总裁/联盟管理：交流信息熟悉中国的金融和税收体制熟悉SEPG或项目公司的运营和资本需求与金融市场有很好的关系出色的协调和沟通能力建议上级：高级副总裁/财务总监下级：领导或参与的程序年度战略规划程序：提供输入年度预算程序：提供输入项目管理程序：合作开发项目与银行和投资者探讨融资的可能性筛选可能的资金来源寻找有意购买项目运营和维护期间收入的投资者准备私募/上市SEPG000622SH-mgt(97GB)关键岗位定义-财务部副总裁职位递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–财务部副总裁财务政策及操作方法有关资金运作资金计划及融资策略重大融资的谈判、仪式重大财务突发事件紧急通气具体讨论及解决财务部的重大人事调配相关决策üüüüüüü总裁、财务总监总裁办公会资金管理会议联盟管理会议投资决策会议人才管理会议战略质询会预算质询会业绩考核会项目委员会例会高层管理委员会例会üSEPG000622SH-mgt(97GB)递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–财务部副总裁财务政关键岗位定义-风险管理部副总裁

职位：风险管理部副总裁使命与职责成功标志(2年后)主要工作关键业绩指标主要关系技能与经验要求制定风险定价策略制定主要项目的风险准备金设计减少风险的方法，使SEPG的项目风险减少到最小的程度业务单元能单独进行风险管理与业务单元协调，参与项目的筛选参与制定主要项目的可行性研究报告参与制定合同结构并在谈判中提供建议配合项目经理，对正在进行的项目进行定期风险评，对减少提出建设性意见设计规避风险的方法，并在业务单元层次逐步建立已建成项目的赢利率项目风险准备金是否合适及动用情况业务单元主管：协同评估主要项目的风险；帮助业务单元主管建立业务单元层次上的风险管理体制项目经理：一同对在建项目定期进行风险评估财务部副总裁：交流信息副总裁/营销：交流信息，一同筛选项目项目融资专家，通常具有建筑信贷背景对中国合同规定，同时又了解国际风险管理策略和工具曾有管理复杂项目的经历持有名牌大学的金融学位上级：高级副总裁/财务总监下级：项目开发员领导或参与的程序年度战略规划程序：提供输入年度预算程序：提供输入项目管理程序：审核项目的风险SEPG000622SH-mgt(97GB)关键岗位定义-风险管理部副总裁递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–风险管理部副总裁财务政策及操作方法风险管理制度潜在风险问题重大问题的预先通气具体质询风险管理计划和策略重大风险突发事件紧急通气具体讨论及解决风险管理部的重大人事调配相关决策üüüüüüü总裁、财务总监总裁办公会资金管理会议联盟管理会议投资决策会议人才管理会议战略质询会预算质询会业绩考核会项目委员会例会高层管理委员会例会üüSEPG000622SH-mgt(97GB)递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–风险管理部副总裁财关键岗位定义-高级副总裁/人力资源

职位：高级副总裁/人力资源主要关系技能与经验要求使命与职责成功标志(2年后)制定人力资源战略、招聘计划和个人发展计划协助总裁管理SEPG的高级管理人员，为重要岗位确定合适的人选制定有效的激励机制和薪资方案SEPG拥有：国际水准的人力资源政策和程序强有力的、合格的人力资源管理队伍全面、强健的人才和职位数据库培养高级管理人员的全面”人才发展方案“主要工作关键业绩指标执行年度人力资源计划方案，强化公司总部和各业务单元对人力资源的需求，并相应制定招聘和培训计划协助总裁对主要管理人员进行评估以及调整人力资源的分配设计SEPG的关键业绩指标和激励机制与项目经理进行协调，招聘和调动项目人员发展公司前20名优秀后备人才的考核和培训实施年度薪酬计划招聘目标的完成率人员保留率高质量的管理队伍和后继队伍基础系统和数据库(比如，人才和工作数据库)的实施情况总裁：高级副总裁/人力资源与总裁协商确定人力资源岗位职责，尤其是关于主要管理人员的职责业务单元主管：协助各业务单元主管制定人力资源计划，发展自己的人力资源部具有人力资源管理的大学学位洞悉先进的人力资源管理理论熟悉商务/战略圆熟的人际关系技巧卓越的领导才能商超的管理技巧建议上级：总裁下级：领导或参与的程序年度战略规划程序：参与对业务单元战略规划的质询和审议；管理人力资源规划程序年度预算程序：输入信息并参与质询人力资源管理程序：输入信息，并主持业绩考核SEPG000622SH-mgt(97GB)关键岗位定义-高级副总裁/人力资源递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–高级副总裁/人力资源公司年度人力资源计划总体需求及计划主要经营者及优秀后备人才通过、下达重要岗位安排，任免重要经营者及精英人才考核、培养日常应总裁要求提供情况考核关键业绩指标及激励机制方案讨论公布、下达相关决策üüüüüüüüü总裁本人总裁办公会资金管理会议联盟管理会议投资决策会议人才管理会议战略质询会预算质询会业绩考核会项目委员会例会高层管理委员会例会SEPG000622SH-mgt(97GB)递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–高级副总裁/人力资关键岗位定义-高级副总裁/联盟管理

职位：高级副总裁/联盟管理使命与职责成功标志(2年后)主要工作关键业绩指标主要关系技能与经验要求在总裁的领导下，考察与国际、国内合作伙伴联盟的可能性并负责实施与业务单元领导一起制定与其它国际/国内合作者联盟事宜，保证及时、高效地提供战略计划所需的财务、人力、技术资源SEPG建立的战略联盟与SEPG的优势互补SEPG私募成功，与合作伙伴建立了良好的合作关系SEPG的业务单元有优选的材料和机器供应商SEPG的主要合作伙伴有候补替换制定联盟战略建立国际环保企业潜在战略合作伙伴名单在总裁的领导下，与潜在的战略合作伙伴接洽负责帮助总裁处理建立合作关系的具体事宜在融资、技术等方面建立与国外和国内伙伴的合作关系已建立的联盟关系未来/正在进行的联盟关系通过联盟而得到实施的项目数量高级副总裁/财务总监：协同确定SEPG的融资方向和方式高级副总裁/规划发展：探讨技术开发的需求和联盟的可能性其他副总裁、业务单元主管、采购部经理：交流信息曾有过企业合资/合作经历熟悉中国有关合资/合作的法规有一定的融资经验/背景，并了解公司的技术和业务有在国外工作/学习经历，有一流的与人交流的技巧建议上级：总裁下级：管理或参与的程序年度战略规划程序：参与对业务单元战略规划的质询和审议年度预算程序：输入信息，并参与质询SEPG000622SH-mgt(97GB)关键岗位定义-高级副总裁/联盟管理递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–高级副总裁/联盟管理公司年度联盟战略建立和管理联盟关系的规章制度新发现的联盟伙伴和机会联盟管理中的突发事件和问题重大人事变动相关决策üüüüüüü总裁本人总裁办公会资金管理会议联盟管理会议投资决策会议人才管理会议战略质询会预算质询会业绩考核会项目委员会例会高层管理委员会例会SEPG000622SH-mgt(97GB)递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–高级副总裁/联盟管上级：总裁下级：业务单元辅助人员、项目经理和项目小组成员关键岗位定义-高级副总裁/业务单元主管

职位：高级副总裁/业务单元主管使命与职责主要工作技能与经验要求成功标志(2年后)完成/超额完成公司总部制定的预期项目数，得到预计的市场份额达到项目预期的经济效益能够独立、成功地运营的业务单元主持业务单元日常经营管理，并对各项目标的实现全面负责引导业务单元健康发展，确保业务单元的依法经营拥有本行业的主要信息，直接管理市场活动建立一支高素质的管理者队伍和员工队伍主持制定业务单元战略规划对各部门日常经营活动进行督促管理，对重大经营管理问题作出决定审核年滚动业务计划，在确保战略规划实现的前提下，完成预定项目计划，并获得董事会要求的投资回报审核关键管理岗位人员的考核，行使奖惩权利，保持一批高素质的优秀人才关键业绩指标业务单元投资资本回报率项目带来的收入总额及增长率利润及利润增长率市场占有份额及增长率项目开发目标的完成优秀人才增加目标的实现有三年以上主持大型企业工作的经历，和丰富的管理知识和管理经验熟悉本业务单元的业务和技术高级工程背景，并具有总工程师的技能具有敏感的商业意识与丰富的市场营销经验具有驾驭全局的能力，包括人事领导与资本运筹技能主要关系其它(高级)副总裁，业务单元主管：交流信息技术开发部经理、新业务开发部经理：交流信息管理或参与的程序年度战略规划程序：参与对公司和业务单元战略规划的质询和审议年度预算程序：输入信息，参与质询资金管理程序：输入信息人力资源管理程序：输入信息，参与业绩考核建议SEPG000622SH-mgt(97GB)上级：总裁关键岗位定义-高级副总裁/业务单元主管递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–高级副总裁/业务单元主管业务单元年度战略和预算规划业务单元工作规章制度一般业务单元人事安排和调整重要业务单元人事安排和调整业务单元经营中突发重大问题业务单元信息反馈业务单元业绩指标完成情况相关决策üüüüüüüü总裁本人总裁办公会资金管理会议联盟管理会议投资决策会议人才管理会议战略质询会预算质询会业绩考核会项目委员会例会高层管理委员会例会üüSEPG000622SH-mgt(97GB)递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–高级副总裁/业务单关键岗位定义-副总裁/营销

职位：副总裁/营销使命与职责管理或参与的程序主要工作关键业绩指标主要关系技能与经验要求指导SEPG的项目开发工作制定和实施SEPG的营销战略管理SEPG的品牌年度战略规划程序：参与对业务单元战略规划的质询和审议年度预算程序：输入信息，并参与质询项目管理程序：领导项目开发与业务单元主管和其它高层管理人员协同建立SEPG的重要关系的信息库提供及时、完整的SEPG项目流量报告培养一支高效的项目开发队伍建立并管理SEPG的项目信息库并向业务单元提供已经初审的项目管理SEPG的营销活动指导对外沟通以及其它建立品牌的活动项目开发的数量和质量总体总投资回报率具体项目的回报率营销活动的成功率SEPG的品牌和声誉市场份额目标的完成情况总部其它副总裁：交流信息业务单元主管：交流关于项目开发的信息对SEPG的业务与所处市场有深入的了解高度的创业精神丰富的营销和品牌管理经验受到多方尊重，拥有广泛的关系网出色的沟通能力建议上级：总裁下级：成功标志(2年后)稳定上升的项目开发流量SEPG在所有目标市场中都占领先地位基于项目质量的强大的SEPG品牌SEPG000622SH-mgt(97GB)关键岗位定义-副总裁/营销职位递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–副总裁/营销公司年度营销战略项目规划品牌管理项目获取的程序重要营销和公关活动应总裁要求提供情况相关决策üüüüüüüü总裁本人总裁办公会资金管理会议联盟管理会议投资决策会议人才管理会议战略质询会预算质询会业绩考核会项目委员会例会高层管理委员会例会SEPG000622SH-mgt(97GB)递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–副总裁/营销公司年关键岗位定义-副总裁/综合工程

职位：副总裁/综合工程主要关系技能与经验要求使命与职责成功标志(2年后)协调向业务单元提供非特种工程人员的服务(如市政工程、环境工程等非特种工程人员)培养SEPG的非特种工程队伍非特种工程人员的顺利分配(主要通过联盟获得这些人员)没有因本部门负责的工程技术问题而造成项目失败主要工作关键业绩指标协调SEPG的非特种工程资源筛选可能购并的设计院跟踪业务单元对非特种工程人员在项目中表现的评价，并及时与工程人员沟通以保证其发展非特种工程人员的数量和质量非特种工程技术失败的发生率优良的非特种工程师的发展情况业务单元主管：协助项目实施和人员培养高级副总裁/联盟管理：交流信息出色的工程背景主持过大型企业工作三年以上经历，有着丰富的管理实践和管理经验熟悉各业务单元的业务和技术具有敏感的商业意识与丰富的市场营销经验具有成为业务单元主管的潜力，包括人事领导与资本运筹技能建议上级：总裁下级：领导或参与的程序年度战略规划程序：参与对业务单元战略规划的质询年度预算程序：输入信息并参与质询项目管理程序：提供人员并参与项目质量的考核SEPG000622SH-mgt(97GB)关键岗位定义-副总裁/综合工程职递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–副总裁/综合工程非特种工程人员分配情况非特种工程人员发展情况相关决策üü总裁本人总裁办公会资金管理会议联盟管理会议投资决策会议人才管理会议战略质询会预算质询会业绩考核会项目委员会例会高层管理委员会例会SEPG000622SH-mgt(97GB)递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–副总裁/综合工程非关键岗位定义-副总裁/审计

职位：副总裁/审计主要关系技能与经验要求使命与职责成功标志(2年后)建立了一套世界一流的审计制度高素质、强有力的审计队伍会计工作中失误发生频率较低或没有遵守所有财务报告的法规和制定主要工作关键业绩指标高级副总裁/财务总监：审定其领导制定的财务报告其他副总裁、业务单元主管：交流信息董事会审计委员会：提供报告领导制定集团内部审计制度及协调外部审计工作领导全集团内部审计部门(包括总部和业务单元审计)的日常工作，有效地行使集团内部审计的职能，确保集团经营活动和财务活动符合有关法规要求建立一支高素质的审计队伍和独立、高效的审计体系负责SEPG的财税事务提供关于SEPG的财务程序的独立判断在总裁的直接领导下，制定集团的审计规章制度，建立独立的审计体系(包括总部和业务单元)主持制定集团审计规划及年度/季度审计计划，批准业务群/业务单元审计部门的工作批准审计报告终稿批准季度审计决定执行情况的报告代表审计部门参加讨论审计工作的会议考核审计人员的业绩表现建立、培养一支高素质的审计人员队伍，进行审计人员的工作轮换，以保证审计队伍的独立性和纯洁性财务报告达到法规标准的比例审计活动的效果(包括对重大问题的及时发现，集团内部管理控制体系的完善与提高，管控问题发生频率的降低等)财务程序中不正常现象的发生率审计队伍的建立及培养，人员素质的提高丰富的会计/审计工作经验，熟悉国家税法，会计准则及其它有关法规很强的财务报表分析能力关注细节，责任心强敢于揭示问题以及保持职业道德标准良好的沟通能力建议上级：总裁下级：领导或参与的程序年度战略规划程序：参与对业务单元战略规划的质询和审议年度预算程序：输入信息并参与质询资金管理程序：输入信息人力资源管理程序：输入信息，并参与业绩考核SEPG000622SH-mgt(97GB)关键岗位定义-副总裁/审计职位递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–副总裁/审计审计规章制度和组织体系审计计划审计突击检查计划审计中发现的重大问题审计队伍内部工作轮换相关决策üüüüüü总裁本人总裁办公会资金管理会议联盟管理会议投资决策会议人才管理会议战略质询会预算质询会业绩考核会项目委员会例会高层管理委员会例会SEPG000622SH-mgt(97GB)递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–副总裁/审计审计规关键岗位定义-副总裁/法务

职位：副总裁/法务主要关系技能与经验要求使命与职责领导或参与的关键程序年度战略规划程序：提供必要的法律信息的输入主要工作关键业绩指标其他副总裁、业务单元主管和项目经理：就具体事务提供咨询负责处理公司内部和对外的各项法律事务，以确保公司经营的合法性，维护公司的合法利益领导法务部为公司内部各部门提供法律服务，包括提供各种法律方面的咨询和指导审核下属部门和业务单元的各种法律、合同文件，包括项目和联盟合同协助处理公司各部门在经营中发生的与外界的法律纠纷，以维护公司的合法利益，避免不必要的损失就有关法律事务向总裁提供咨询，并提供关于SEPG经营合法性的报告和指导严重法律问题或合同条款疏漏事件发生率法律纠纷的件数和处理的效率各部门对法务部所提供的法律服务的满意度资深法律工作者，有丰富的法律及管理经验对包括现代股份制运作等有关法律、法规极为熟悉极强的对外沟通及协调纠纷的能力监督检查公司内部依法经营情况的魄力建议上级：总裁下级：成功标志(2年后)运作出色、高水平的法务队伍没有针对SEPG的诉讼案SEPG无需对他方提出诉讼SEPG000622SH-mgt(97GB)关键岗位定义-副总裁/法务职位递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–副总裁/法务法务部规章制度和组织体系工作中发现的重大问题重大人事变动相关决策üüüü总裁本人总裁办公会资金管理会议联盟管理会议投资决策会议人才管理会议战略质询会预算质询会业绩考核会项目委员会例会高层管理委员会例会SEPG000622SH-mgt(97GB)递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–副总裁/法务法务部关键岗位定义-副总裁/信息技术

职位：副总裁/信息技术使命与职责主要工作关键业绩指标主要关系技能与经验要求制定和实施SEPG的信息技术战略提供高质量的IT方案，促进SEPG的发展和盈利提供业绩考核所需的信息建立SEPG的IT基础设施和系统开发和实施SEPG的智能库开发和实施SEPG的项目跟踪系统与营销部门合作建立有关的信息库建立一支高技能的IT队伍管理为其它部门提供IT服务和培训的工作智能库和项目跟踪系统的使用率和效果IT方案的质量数据的及时性内部用户满意程度人员的成长其它副总裁，业务单元主管：根据要求建立并管理信息库；交流信息丰富的IT行业经验丰富的系统开发和管理经验对SEPG业务的了解出色的沟通能力管理或参与的程序年度战略规划程序：输入信息年度预算程序：输入信息人力资源管理程序：提供业绩报告建议上级：总裁下级：成功标志(2年后)运作良好、高水平的IT队伍主要信息库都已建成并运行良好定期、标准化、广泛使用的报告SEPG000622SH-mgt(97GB)关键岗位定义-副总裁/信息技术递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–副总裁/信息技术年度信息技术规划总体需求信息技术开发方式预算信息技术部的编制和规章制度重要开发项目重大人事变动相关决策üüüüüü总裁本人总裁办公会资金管理会议联盟管理会议投资决策会议人才管理会议战略质询会预算质询会业绩考核会项目委员会例会高层管理委员会例会SEPG000622SH-mgt(97GB)递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–副总裁/信息技术年高层管理职责及决策体系高层管理职责及决策体系设计原则总裁手册职责定义在主要决策流程中的角色及责任主要高层管理会议SEPG000622SH-mgt(97GB)高层管理职责及决策体系SEPG000622SH-mgt(97高层领导在主要决策流程中的角色–战略规划总裁高级副总裁/规划发展高级副总裁/财务总监财务部副总裁风险管理部副总裁高级副总裁/人力资源高级副总裁/联盟管理副总裁/综合工程副总裁/审计副总裁/法律副总裁/营销副总裁/信息技术高级副总裁，污水业务高级副总裁，供水业务高级副总裁，固废业务主要形式关注规划发展部提出的重要战略议题，责成其对关键问题深入研究主持对重要战略议题的分析，定期向总裁及其他高层领导成员通报被知会被知会主持对本中心业务相关战略议题的日常分析，定期向总裁及其他高层领导成员通报会同规划发展高级副总裁及其他主要领导，制订公司长远发展目标及战略，并批准公司战略规划主持公司战略规划的制订，汇总各其他领导层成员的意见及输入提供输入提供各自相关业务方面的输入战略议题分析及解决质询/批准/公布战略规划公司总部制定/确认公司战略业务单元制定业务发展战略每两个月文件通报，重要议题在总裁办公会讨论七月、八月两次总裁办公会重点讨论战略SEPG000622SH-mgt(97GB)高层领导在主要决策流程中的角色–战略规划总裁关注规划发展高层领导在主要决策流程中的角色–战略规划(续)主持全公司的战略规划程序，确保各部门/业务单元战略规划按质、按时完成主持制订本业务单元的战略规划听取、质询各业务单元战略规划，最终审批主持质询会，对各业务单元提交质询会的准备材料提出具体要求参加质询会，提出质询可应邀列席质询会在质询会上呈报本业务单元战略规划，接受质询，按要求修改规划战略议题分析及解决质询/批准/公布战略规划公司总部制定/确认公司战略业务单元制定部门发展战略战略质询会(年度)总裁高级副总裁/规划发展高级副总裁/财务总监财务部副总裁风险管理部副总裁高级副总裁/人力资源高级副总裁/联盟管理副总裁/营销副总裁/综合工程副总裁/审计副总裁/法律副总裁/信息技术高级副总裁，污水业务高级副总裁，供水业务高级副总裁，固废业务主要形式SEPG000622SH-mgt(97GB)高层领导在主要决策流程中的角色–战略规划(续)听取、质询高层领导在主要决策流程中的角色–营运计划/预算总部下达初步的期望业绩指标中心/业务部制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正/批准中心计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订总裁高级副总裁/规划发展高级副总裁/财务总监高级副总裁/人力资源高级副总裁/联盟管理副总裁/营销副总裁/综合工程副总裁/审计副总裁/法律副总裁/信息技术高级副总裁，污水业务高级副总裁，供水业务高级副总裁，固废业务主要形式指导制订并终审公司总体财务目标期望值具体制订公司各项财务目标期望值，并领导下属财务计划部门初步分解至各业务单元制订本部门费用预算主持全公司的营运计划/预算程序，提供必要的技术支持，确保各业务单元计划按质、按时完成向各中心的营运计划/预算制订提供输入及技术支持；制订本部门费用预算制订本部门费用预算主持制订本业务单元的营运计划/预算年度预算要求的下达(七月底)SEPG000622SH-mgt(97GB)高层领导在主要决策流程中的角色–营运计划/预算总部下达高层领导在主要决策流程中的角色–营运计划/预算(续)总部下达初步的期望业绩指标中心/业务部制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正/批准中心计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订总裁高级副总裁/规划发展高级副总裁/财务总监财务部副总裁风险管理部副总裁高级副总裁/人力资源高级副总裁/联盟管理副总裁/营销副总裁/综合工程副总裁/审计副总裁/法律副总裁/信息技术高级副总裁，污水业务高级副总裁，供水业务高级副总裁，固废业务主要形式听取、质询各中心的营运计划/预算，最终审批参与质询会，提出质询汇总各业务单元计划，分析汇总其结果和公司总体目标的差距，主持质询会，确保各业务单元提交的质询会的材料完整、充分参与质询会并协助财务总监的工作参与质询会，提出质询在质询会上呈报本业务单元营运计划/预算，接受质询，按要求修改计划参与考核会，责成各中心对经营业绩的差距提出具体解决方案及承诺参与考核会，提出意见提前准备材料，分析各业务单元的业绩差距，主持业绩考核会参与业绩考核会在考核会上解释本业务单元业绩差距的原因以及拟采用的解决方案年度营运计划/预算质询会季度/年度全公司业绩考核会SEPG000622SH-mgt(97GB)高层领导在主要决策流程中的角色–营运计划/预算(续)总部高层领导在专门例会中的角色–资金管理会议使命与职责与会成员的角色制定公司在融资、资金的分配与使用等各方面的政策和批准具体的规章制度和管理办法审批每年度的资金预算计划审批重大的单项融资方案批准预算计划外的紧急融资与信用额度的增加总裁高级副总裁/财务总监财务部副总裁经理/会计和预算高级副总裁/规划发展高级副总裁/联盟管理副总裁/审计高级副总裁，各业务单元高级副总裁/人力资源成员角色参加会议，监督例会工作，确保其正常运作对有争议的问题进行最终决断例会主席、召集人、主持人确定每次会议的主题和讨论内容、议程制订各种规章制度、管理办法、计划、方案的草案，提交会议讨论通过参加会议并提供相关输入和意见参加会议，从公司战略及联盟角度对议题提出意见参加委员会会议，提出本中心的资金需求和年度计划根据本业务单元实际需求，提请预算计划外的紧急融资与信用额度增加可在理由充分的前提下，建议召开资金委员会紧急会议，由总裁和财务总监决定召集参加会议SEPG000622SH-mgt(97GB)高层领导在专门例会中的角色–资金管理会议使命与职责与会成使命与职责与会成员的角色成员角色高层领导在专门例会中的角色–联盟管理会议总裁高级副总裁/联盟管理高级副总裁/财务总监高级副总裁/规划发展高级副总裁/人力资源副总裁/综合工程副总裁/法务高级副总裁/各业务单元参加会议，监督例会工作，确保其正常运作对有争议的问题进行最终决断例会主席、召集人、主持人确定每次会议的主体和讨论内容、议程从公司总体战略、财务、人力和法律角度提出把握机遇的意见和建议陈述各业务单元的联盟需求讨论并就总体联盟管理的方向和侧重达成共识制定公司总体的联盟管理战略，包括联盟的伙伴人选和合作方式对新发现的联盟伙伴和机会进行讨论，并决定后续行动SEPG000622SH-mgt(97GB)使命与职责与会成员的角色成员角色高层领导在专门例会中的角色使命与职责与会成员的角色成员角色高层领导在专门例会中的角色–投资决策会议制订公司投资项目的立项、审批程序制定不同投资产业的回报标准和评估原则审批一定金额以上的重大投资项目总裁高级副总裁/规划发展高级副总裁/财务总监高级副总裁/联盟管理高级副总裁/人力资源副总裁/综合工程经理/技术开发部经理/新业务开发部高级副总裁/各业务单元参加会议，监督例会工作，确保其正常运作对有争议的问题进行最终决断例会主席、召集人、主持人确定每次会议讨论的议题和审批的项目准备、组织审批项目的可行性报告材料参加会议，提出对资金需求、财务回报、联盟管理以及人力资源需求方面的意见如果是某一立项项目的推荐人，陈述对该项目的可行性报告和支持意见对会议讨论的立项项目提出意见SEPG000622SH-mgt(97GB)使命与职责与会成员的角色成员角色高层领导在专门例会中的角色使命与职责与会成员的角色成员角色高层领导在专门例会中的角色–人才管理会议总裁高级副总裁/人力资源高级副总裁/战略发展高级副总裁/财务总监高级副总裁/联盟管理高级副总裁/各业务单元副总裁/综合工程参加会议，监督委员会工作，确保其正常运作亲自主持对20位主要经理人员和20位重点培养对象的考核和评价决断重大人事调整例会的主席、召集人、主持人确定会议议程，准备考评对象材料和重要岗位的充实需求制订公司激励机制方面决策草稿，供会议讨论通过管理考评对象的业绩档案提前对各自负责的考评对象进行初评在委员会会议上陈述各自所负责考评对象的初评结果讨论考评对象的考评排名和岗位调动总结考评结果，反馈信息给考评对象集中对SEPG20名主要经理人员及20名精英后备人员进行评价、考核、培养、及升迁审批公司在薪金报酬方面重大决策SEPG000622SH-mgt(97GB)使命与职责与会成员的角色成员角色高层领导在专门例会中的角色使命与职责与会成员的角色成员角色高层领导在专门例会中的角色–项目委员会例会总裁副总裁/营销高级副总裁/战略发展高级副总裁/财务总监风险管理部副总裁高级副总裁/联盟管理副总裁/综合工程高级副总裁/各业务单元参加会议，监督委员会工作，确保其正常运作对有关项目议题进行终决例会的主席、召集人、主持人确定会议议程，准备项目清单、完成情况以及统计资料准备未来项目清单，供讨论汇总业务单元的反馈并修改未来项目清单参加会议，并从各自职能出发，发表意见和建议参加会议，汇报项目和指标完成情况就SEPG的项目开发和营销活动提出反馈及需求集中对各业务单元本月完成的项目进行审核对各业务单元正在交付的项目进行跟踪对各业务单元应集中开发的项目进行讨论和优先排序SEPG000622SH-mgt(97GB)使命与职责与会成员的角色成员角色高层领导在专门例会中的角色高层管理职责及决策体系高层管理职责及决策体系设计原则总裁手册职责定义在主要决策流程中的角色及责任主要高层管理会议SEPG000622SH-mgt(97GB)高层管理职责及决策体系SEPG000622SH-mgt(97SEPG高层领导管理会议总裁高级副总裁/规划发展经理/战略规划经理/技术开发经理/新业务开发高级副总裁/财务总监财务部副总裁经理/会计和预算风险管理部副总裁经理/采购经理/办公辅助副总裁/综合工程副总裁/审计副总裁/法务副总裁/营销副总裁/信息技术高级副总裁/联盟管理高级副总裁/人力资源高级副总裁/污水业务高级副总裁/供水业务高级副总裁/固废业务会议频率参加人数üüüüüüüüüüüüü

üüüüüüü

üüüüü

üüüüüüüü

üüü

üüüüüüüüüüü

üüüüüüüüüüüüüü

üüüüüüüüüüüü

üüüüüüüü会议主持出席列席高层领导成员üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü每月季度季度季度季度年度年度季度14-1910-158-1010-178-1213-2012-2013-20总裁办公会资金管理会议联盟管理会议投资决策会议人才管理会议战略质询会预算质询会业绩考核会项目委员会例会高层管理委员会例会üüü

üüüü

üüü每月8-12SEPG000622SH-mgt(97GB)SEPG高层领导管理会议总裁üüüüüüü会议主持高层领导成SEPG高层领导管理会议全年日程安排主要高层会议总裁办公会高管会资金管理例会高管会联盟管理例会高管会投资决策例会高管会人才管理例会项目委员会例会战略质询会预算质询会业绩考核会(业绩报告)总时间 122一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度会议月度/季度会议会议需时(1)(2)(2)(1)(2)(2)(1)(2)(2)(1)(2)(2)(1.5)(1.5)(1.5)(1.5)(1.5)(1.5)(1.5)(1.5)(1.5)(2.5)(2.5)(2.5)(24)(15)(3)(5)(3)7225272221122712722(3)(小时)(2)(2)(1)(2)(1)(2)(2)(2)(2)(1)(2)(2)25192252(1.5)(1.5)(1.5)(2.5)SEPG000622SH-mgt(97GB)SEPG高层领导管理会议全年日程安排主要高层会议总裁办公会一管理会议规划–总裁办公会会议目的：为公司最高级别日常管理例会，旨在对公司经营活动中的重要议题进行研究，揭示经营中出现的问题并责成解决，通报各专门委员会或高层领导成员在过去一月中作出的重要决策参加人员：总部职能部及各业务单元的负责人(高级副总裁、副总裁及总部部门经理)时间：每月上旬，二小时(除一、四、七、十月和各委员会例会同月举行，时间可缩短为一小时)会议议程：总裁宣布本次办公会的议程及主题征询并决定与会人员需临时增加重要的议题检查上次办公会遗留事项的执行情况相关人员通报过去一月内重大决策总裁主持对本次会议主题进行讨论总裁对讨论结果进行总结，作出相应决策或责成跟踪建议下次办公会主题及议题会后后续活动：总裁办整理会议纪要，以及会议主要结论/决定，待办事项及责任人总裁办代表总裁按“待办事项及责任人”跟踪执行/完成情况会议规则：总裁决定每次会议议题及主题领导层其他成员在规定时间内可建议增加议题，由总裁酌定一旦建议增加议题，建议者必须准备相应讨论材料(不超过五页图表)需提前准备的材料：材料总裁经总裁办下达本次会议主要议题，要求与会人员提出需增加的议题相关部门就总裁选定的主题或相关人员就自己建议的议题准备的讨论材料(有关表格模板见本书相应部分)提前量1周3天SEPG000622SH-mgt(97GB)管理会议规划–总裁办公会会议目的：参加人员：时间：会议议管理会议规划–高管会资金管理例会会议目的：制订/调整公司在融资、资金分配与使用等方面的政策，审批年度的资金预算计划(年度会议)，讨论审批预算外紧急融资与信用额度增加申请(季度或紧急会议)参加人员：高层管理委员会成员，副总裁/财务部，经理/会计和预算部时间：季度会议：四、七、十月上旬，1.5小时年度会议：一月上旬，2.5小时会议议程：财务总监宣布本次会议议程征询需讨论的临时重大资金问题讨论来自年度财务预算的资金预算，达成共识(年度会议)讨论上季度资金使用情况，修正本/下季度资金预算和分配(季度会议)讨论、审批单项重大融资方案讨论、审批预算外紧急融资和信用额度增加申请(紧急会议)会后后续活动：财务部根据会议结果调整资金、信用线分配会议规则：对资金和信用额度的要求以实际情况和业务要求为基础，额外需求有充足的理由以全公司大局为重，反对本位主义需提前准备的材料：材料财务部准备的各业务单元资金和信用线使用汇总表和其他各种报表财务部准备各业务单元资金需求量定额预算表和调整表重大框架协议草案各业务单元资金、信用额度追加需求和理由提前量月度1天1天1天SEPG000622SH-mgt(97GB)管理会议规划–高管会资金管理例会会议目的：参加人员：时间管理会议规划–高管会联盟管理例会会议目的：制定公司总体的联盟管理战略，包括联盟的伙伴人选和合作方式；对新发现的联盟伙伴和机会进行讨论，并决定后续行动参加人员：高层管理委员会成员时间：季度会议：四、七、十月上旬，1.5小时年度会议：一月上旬，2.5小时会议议程：联盟管理高级副总裁宣布本次会议议程征询需临时增加的重要议题讨论、通过本年度联盟管理的目标和战略(年度会议)通报上季度联盟管理情况(季度会议)讨论需对联盟管理的调整(季度会议)讨论、审批业务部门提出的联盟关系要求(季度会议)会后后续活动：根据会议决策调整联盟管理的侧重和人力安排会议规则：联盟关系的建立和管理以公司大局为重，以业务发展为指导需提前准备的材料：材料联盟管理部提供的每季情况分析各业务单元提出的联盟关系要求和理由提前量7天1天SEPG000622SH-mgt(97GB)管理会议规划–高管会联盟管理例会会议目的：参加人员：时间管理会议规划–高管会投资决策例会会议目的：审批公司重大投资活动，以确保投资的合理性及超过投资资本成本的回报参加人员：高层管理委员会成员，经理/技术开发，经理/新业务开发时间：季度会议：四、七、十月上旬，1.5小时年度会议：一月上旬，2.5小时会议议程：高级副总裁/规划发展宣布本次会议审批的项目各已立项项目的负责人及推荐人陈述可行性研究报告与会人员讨论，决定通过或否决各相关负责人提议推荐新的项目，讨论决定是否立项或否决副总裁/规划发展总结通过的项目或立项，责成下一步工作会后后续活动：高级副总裁/规划发展总结下达审批结果，对通过的项目责成责任人推进实施对新通过立项的项目，责成相关人员及小组进行可行性研究，规定进度会议规则：所有的已立项的项目都需有严格的可行性报告(不超过十页图表)提交立项的项目需有初步研究报告(不超过五页)项目的评价严格按与公司战略的相关程度及价值创造为依据会议讨论，总裁终决需提前准备的材料：材料高级副总裁/规划发展下达本次会议将审批的项目及议程有关项目负责人及推荐人准备充实的可行性研究报告新项目推荐人提交新项目的初步调查结果提前量2周1周1周SEPG000622SH-mgt(97GB)管理会议规划–高管会投资决策例会会议目的：参加人员：时间管理会议规则–高管会人才管理例会会议目的：考核评价公司的20名主要经理人员及20名重点培养人才，确定他们在公司内的发展计划及奖惩。讨论、决策公司重大人事政策及制度(如激励机制)参加人员：高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/综合工程时间：季度会议：四、七、十月上旬，1.5小时年度会议：一月上旬，2.5小时会议议程：议题高级副总裁/人力资源介绍本公司主要人才战略及人力资源计划实施情况总裁宣布会议规则及考核方法总裁主持对20名主要经理人员进行考评，考评对象的主管副总裁逐一汇报初评结论人力资源部干部对20名主要经理按考评结果排名，由会议讨论通过，并决定相应奖惩措施总裁主持对20名重点培养人员进行考评，考评对象指导员逐一汇报初评结论人力资源部干部对20名重点培养人才按考评结果进行排名，由会议通过并决定相应奖惩措施根据考评结果，讨论、调整重要岗位人员安排总裁总结，宣布闭会会议规则：对人才的考核、评价以事实及业绩数据为依据，不带个人偏见及本位主义集体讨论，总裁终决需提前准备的材料：材料各主管副总裁及指导员完成对所负责考评对象的初步评价(包括要求考评对象的自评，与其周围人员的访谈)人力资源部门对考评对象的初步排名人力资源部门准备重要岗位空缺、充实需求有关表格模板见本书“人力资源实施流程”提前量2周3天3天会后后续活动：人力资源部将考核结果存档各主管副总裁、指导员为每位考评对象写年终考评结果及反馈表，并根据考评结果与考核对象讨论个人职业计划的安排及培训要求SEPG000622SH-mgt(97GB)管理会议规则–高管会人才管理例会会议目的：参加人员：时间管理会议规则–项目委员会例会会议目的：集中对各业务单元本月完成的项目进行审核对各业务单元正在交付的项目进行跟踪对各业务单元应集中开发的项目进行讨论和优先排序参加人员：高层管理委员会成员，副总裁/营销，副总裁/综合工程，风险管理部副总裁时间：每月下旬，1.5小时会议议程：议题副总裁/营销宣布公司已有和未来项目清单高级副总裁/业务单元主管介绍本单元项目交付情况对项目交付中的安全、联盟、风险管理和其它问题进行讨论和解决高级副总裁/业务单元介绍项目建议书撰写情况高级副总裁/业务单元主管对未来项目提出意见和需求对未来项目进行讨论副总裁/营销总结会议结果，宣布散会会议规则：讨论针对项目，不针对个人集体讨论，总裁终决需提前准备的材料：材料副总裁/营销整理公司未来项目的清单高级副总裁/业务单元主管整理目前项目的进展情况总结及财务统计有关表格模板见本书“项目管理”部分提前量3天3天会后后续活动：副总裁/营销负责总部项目开发的重点并通告各与会者SEPG000622SH-mgt(97GB)管理会议规则–项目委员会例会会议目的：参加人员：时间：会管理会议规划–年度战略规划质询会会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性参加人员：高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/综合工程，副总裁/法务，副总裁/信息技术应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，副总裁/财务，经理/会计和预算，副总裁/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助时间：九月下半月，三天会议议程：议题总裁介绍公司总体战略方向及其目标高级副总裁/规划发展介绍公司总体战略规划(初稿)高级副总裁/规划发展宣布会议规划各业务单元和新业务开发部呈报战略规划，接受与会人员质询副总裁/规划发展总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各中心需修改的要素及时间表总裁总结/宣布闭会会议规则：各业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各中心规划有质询权，总裁对修正要求有终决权时间(小时)11.55x410.5

24小时需提前准备的材料：材料高级副总裁/规划发展下达的会议议程及规则，材料要求高级副总裁/规划发展下达的公司总体战略规则(初稿)各业务单元和新业务开发部战略规划(战略规划内容见本书“整体规划流程”部分)提前量3周4周1周会后后续活动：高级副总裁/规划发展总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批SEPG000622SH-mgt(97GB)管理会议规划–年度战略规划质询会会议目的：参加人员：时间管理会议规划–年度预算质询会会议目的：对各业务单元的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业务单元的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证公司总体经营目标/财务目标实现参加人员：高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/综合工程，副总裁/法务，副总裁/信息技术应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，副总裁/财务，经理/会计和预算，副总裁/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助时间：十一月下半月，一天半会议议程：议题总裁介绍公司总体财务目标期望财务总监介绍公司总体财务目标向各业务单元的初步分解财务总监宣布会议规则各业务单元和新业务开发部呈报营运计划/预算，接受与会人员质询，明确修改方向财务总监总结发言，明确各业务单元计划修改完成时间表总裁宣布闭会会议规则：各业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务单元计划及预算有质询权，总裁对修正要求有终决权时间(小时)0.514X510.515小时需提前准备的材料：材料财务总监下达会议议程及规则，材料要求财务总监下达公司总体财务目标期望值各业务单元和新业务开发部呈报预算计划(具体内容和表格见本书“整体规划流程”部分)提前量3周4周1周会后后续活动：财务总监总结、分发会议关于各业务单元计划修改的要求及时间表总部会计和预算部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致SEPG000622SH-mgt(97GB)管理会议规划–年度预算质询会会议目的：参加人员：时间：会管理会议规划–季度/年度业绩考核会会议目的：对前一季度公司及各业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保营运计划/预算的实现，或必要时修订营运计划/预算，以适应外部市场的变化参加人员：高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/综合工程，副总裁/法务，副总裁/信息技术应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，经理/财务，经理/会计和预算，经理/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助时间：季度考核：二、五、八月下旬，六~八小时年度考核：十一月下旬，一天半会议议程：议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源逐一对各业务单元的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总裁总结，宣布闭会会议规则：考核会不是为了揭示问题，解释说明理由，而是旨在共同解决问题各业务单元对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表(不超过五页)时间(小时)11.5X310.57小时需提交准备的材料：材料总部财务部门的月度/季度计划完成情况通报总部财务部门对本季度计划完成情况的差距分析及主要疑点(只呈报业务单元以外的与会人员)各业务单元对自己的计划完成情况的差距分析及解决的拟用举措(有关表格模板见本书“人力资源规划详解”部分)提前量每月初1周3天会后后续活动：财务总监总结、下达会议结果，及会议责成解决的事项及负责人总部财务部门跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报SEPG000622SH-mgt(97GB)管理会议规划–季度/年度业绩考核会会议目的：参加人员：时BACK-UPSEPG000622SH-mgt(97GB)BACK-UPSEPG000622SH-mgt(97GB递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–部长，风险管理风险战略及调整风险控制操作方法及规章制度重大超标交易的讨论及审批重大风险控制违规事件相关决策üüüüü总裁本人总裁办公会资金委员会会议风险管理委员会会议投资委员会会议人才委员会会议战略质询会预算质询会业绩考核会职能会议SEPG000622SH-mgt(97GB)递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–部长，风险管理风险递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–部长，审计审计规章制度和组织体系审计计划审计突击检查计划审计中发现的重大问题审计队伍内部轮换相关决策üüüüüüü总裁本人总裁办公会资金委员会会议风险管理委员会会议投资委员会会议人才委员会会议战略质询会预算质询会业绩考核会职能会议SEPG000622SH-mgt(97GB)递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策–部长，审计审计规章关键职位定义–总经理，船运使命与职责为公司的经营提供及时优质的运输服务参与船运市场的竞争，建立竞争优势，创造高于资金成本的投资回报关键业绩指标船运公司营业额、利润及其他主要财务指标的实现经营的安全性主要工作制定船运公司的经营策略，确保船运公司在市场竞争环境中发展及价值创造制定并拥有船运公司的年度营运计划/预算，确保满足本公司经营的要求，并对计划得实现负全责管理下属船队的运作，确保运行安全积极市场竞争，努力提高自身能力及服务，降低成本，建立一定的竞争优势SEPG000622SH-mgt(97GB)关键职位定义–总经理，船运使命与职责关键业绩指标主要工作S关键职位定义–副总裁，战略发展使命与职责协助总裁制定公司发展远景目标及战略，确保公司的长久、获利发展主持公司新业务的开发，确保投资项目取得最大的投资回报管理、盘活公司现有资产，特别是不可经营/不良资产关键业绩指标中化公司总体业务发展/增长目标的实现及价值的创造新业务开发、投资项目的投资回报年度战略规划程序的效用与效率，各种市场、环境分析报告的及时性及严谨性公司战略发展队伍的建立与培养主要工作主持公司年度战略规划程序，确保总公司以及各商品/经营中心、商品业务部计划真正具有战略指导意义作为总裁的主要战略智囊，会同其他最高领导层成员协助总裁制订确保中化长久、获利发展的远景发展目标及战略指导及监督下属战略规划部门的工作，确保为总裁及其他最高领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会制订京外/特区子公司的管理归属清理计划，逐一清理京外/特区子公司制订资产重组策略，管理、盘活公司“不可经营”的或“不良”资产主持投资委员会工作，确保投资项目的合理性和回报负责公司ERP系统的选型及建设(谈判、项目管理)，确保向全公司提供高效的信息系统支持培养中化急需的战略发展人才，建立资产评估、收购、兼并等业务发展专有技能SEPG000622SH-mgt(97GB)关键职位定义–副总裁，战略发展使命与职责关键业绩指标主要工关键职位定义–副总裁，财