企业咨询经典实用课件管理咨询的使命与价值

管理咨询的使命与价值管理咨询的使命与价值1咨询和管理咨询是人类一项古老而又崭新的智力活动根据《圣经》记载，希伯莱人的领袖摩西（公元前1300年）之岳父亚斯罗是世界上第一位著名的管理顾问。正是根据亚斯罗的建议，摩西运用管理的“例外原则”建立了一个包括“十夫长”、“五十夫长”、“百夫长”和“千夫长”等职位在内的较为有序的部族组织结构，圣经中还有人类文字记录中最早对咨询意义作出的说明：“不先商议，所谋无效；谋士众多，所谋乃成”。一、管理咨询的使命与价值咨询和管理咨询是人类一项古老而又崭新的智力活动根据《2儒家学说创始人孔丘（公元前552——479）是人类历史上将文化、教育和咨询联系起来的第一人，其毕生的工作是教育、培养学生和向当政者提供咨询。《孙子兵法》的作者孙武（公元前六世纪）最初在吴国的职位就相当于现代的战略计划（STRATEGYPLANNING）顾问，他是战略管理的古代奠基人，也是世界上较早的管理顾问。儒家学说创始人孔丘（公元前552——479）是人类历3在中国古代，门客、谋士、军师、智囊等称谓都具有咨询顾问的性质。据史书记载，春秋战国时期（公元770——221）四大贵族孟尝君、平原君、春申君、信陵君每家都蓄有名为“养士”或“食客”的、达到成百上千人规模的顾问团。历代皇帝在宫廷中也设置了“谏臣”、“谏议大夫”的职位，各级官吏用自己的俸禄延请各自的“师爷”，这些谏臣和师爷按照现代标准可以定位为向各级管理者提供咨询意见的“内部顾问”（INTERNALCONSULTANTS）。在中国古代，门客、谋士、军师、智囊等称谓都具有咨询顾问的性质4现代管理咨询（Consulting)起源于美国

管理咨询产生于19世纪末的美国。管理咨询作为一种契约式的专业化智力服务活动，与科学管理相伴而生。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问工程师将其科学管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理的研究活动，而且深入企业生产组织领域，为企业提供有效的咨询服务。咨询主要解决的问题是要帮助企业提高生产率。1886年，世界上第一家管理咨询公司由麻省理工大学的教授阿瑟.李特（Anthur.D.Little）创建于波士顿。

现代管理咨询（Consulting)起源于美国管520世纪20年代，美国形成了一代新型的管理咨询顾问队伍，他们具有多方面才能，能正确提供各种专门的服务，并向经理——委托人提供所需的目标及实施方法。同时出现了首批管理顾问公司及管理顾问专业组织，如管理学教授兼注册会计师麦肯锡（JAMESOMCKINSEY）于1926创建了麦肯锡咨询公司。这些咨询公司组建了世界上年资最早、以团体资格为入会条件的管理咨询专业组织——“咨询管理工程师协会”（THEASSOCIATIONOFCONSULTINGMANAGEMENTENGINEERS，ACME）。

20世纪20年代，美国形成了一代新型的管理咨询顾问队伍，他们6麦肯锡公司确定的服务原则是：客户利益高于公司利益讲实话只接受客户真正需要并且自己能够做好的业务麦肯锡公司确定的服务原则是：7其他咨询公司的衍生1937年，早期加入麦肯锡的科尔尼将芝加哥的办公室变成了科尔尼公司，即ATKearney。1946年，布鲁斯－汉德森离开了阿瑟.李特公司，成立波士顿咨询公司（BCG），这是第一家以企业战略为主要业务的公司。大事记其他咨询公司的衍生1937年，早期加入麦肯锡的科8国内外咨询业发展大事记1886年，ArthurDehonLittle博士创立了ArthurD.Little公司。盖公司关注科学，工程和发明领域。1889年HarringtonEmerson创立了爱默生公司，这可以说是历史上第一家面向多领域的咨询公司。这不同于这个阶段一些只是专注于工程的咨询公司。1912年，F.Gilbreth提出“咨询公司”的概念。1926年，西北大学会计学教授JamesO.McKinsey成立了麦肯锡（MC）公司。1937年，JamesO.McKinsey过世。麦肯锡的两位重量级人物;Bower和TomKearney因为公司的运营发生了分歧。这一事件导致1939年科尔尼公司的诞生。1939年，Kearney留在了芝加哥的公司，并以其为基础创立了A.T.科尔尼公司（A.T.Kearney）.1963年，曾在.ArthurD.Little公司任职的BruceHenderson创立了波士顿咨询公司（BCG）。可以说是咨询史上第一家纯战略咨询公司。1967年，罗兰贝格在德国诞生，并利用欧洲个国企业私有化浪潮迅速崛起。这是少数几家可以与美国著名咨询公司抗衡的欧洲公司之一。国内外咨询业发展大事记1886年，ArthurDehon91973年，WilliamW.Bain离开了BCG并成立了贝恩公司（Bain）。与BCG专注于做战略咨询不同，Bain当时向大公司长期派驻咨询专家，建立了以客户为中心的新型咨询理念，这种做法在当时来说是独树一帜的，并为后来Bain的快速发展打下了良好的基础。麦肯基BCG与Bain被称为传统3大咨询公司。1976年，GeorgeBennett离开了Bain并成立了德勒公司（Braxton）。1983年，哈佛商学院教授和创立了摩立特公司（Monitor）。以其独特的思维和非传统的运用立与咨询业的高耸丛林。90年代初，五大会计师事物所（Arthur.Anderson亚瑟，安达信,PWC普华永道,Earnest&young安永,DTT德勤,KPMG毕马威）大力发展管理咨询业务，并迅速超载了大的老牌传统咨询公司。与90年代五大会计师事物所对应五大咨询公司（从收入上）。2000年，法国凯捷正式并购安永咨询业务部门，并使用安永品牌4年。2004年凯捷安永更名为凯捷。2000年，咨询内行业排名第一的安盛咨询（AndersonConsulting）脱离亚瑟，安达信（AA）公司，并与次年更名为埃森哲（Accenture）。1973年，WilliamW.Bain离开了BCG并成立了102002年7月，新行业领头羊IBM全球咨询以35亿美元将普华永道的咨询业务全面收购。2002年5月，在安然和世通事件后，亚瑟，安达信宣布破产。毕博（从毕马威剥离出来的咨询业务在上市后的名称）成功收购亚瑟，安达信在中国大陆和香港的咨询业务，成为中国最大的管理咨询公司。1990年、1993年、2001年和2003年，BCG分别在香港，上海，北京和中国台北建立分公司。1993-1994年，当时世界最大的咨询公司之一安盛咨询AndersonConsulting（后来的埃森哲）分别在上海、北京建立了分公司。1993年、1995年麦肯锡先后在上海、北京设立分公司。2002年，国内最大的咨询公司之一汉普咨询被联想集团收购。当今世界，IBM的BCS，埃森哲，毕博，凯捷，德勤询被称为新五大咨询公司。（按全球收入）。2002年7月，新行业领头羊IBM全球咨询以35亿美元将普华1120世纪60年代～20世纪80年代：财务中心时代的管理咨询；20世纪80年代～20世纪90年代：“价值链”与流程再造、业务重组；20世纪90年代～21世纪：ＩＴ管理咨询、信息技术咨询，以埃森哲、IBM为代表，全球化企业并购重组。20世纪60年代～20世纪80年代：财务中心时代的管理咨询121979年，中国企业管理协会成立，80年中企联从全国选派20人到日本系统学习管理咨询，首先从日本引进了企业管理诊断的理论与方法；1980年，中国企协成立了“企业诊断部”；1982年，将“企业诊断”改为“企业管理咨询”，后来，国家经委批准成立了“中国企业管理咨询公司”，并在世行注册；80年代，原国家计委建立投资咨询和建设工程咨询公司，原国家科委和科协在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业，国家财政系统在全国各地创办了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”；90年代，个体咨询开始走向组织咨询，民营咨询开始替代官办咨询，如新华信、汉普、北大纵横、零点调查、和君创业、可思企业管理顾问群；97年我国注册的咨询机构有12万家。但真正从事咨询的有1万5千家目前我国注册的管理咨询机构有11000余家，从业人员近20万人。21世纪，跨国咨询公司全面登陆中国，国际注册管理咨询师认证（ICMCI）。我国的一些情况1979年，中国企业管理协会成立，80年中企联从全国选派2013企业咨询经典实用课件管理咨询的使命与价值14咨询模式的基点

——客户价值与专业能力咨询公司的使命主要就是凭借思想、智慧、知识和专业能力为客户组织解决问题、创造更大价值。

无论采用何种咨询模式与方法，管理咨询的出发点是客户，回归点也是客户，即管理咨询源于客户需求，归于客户价值。因此，如何正确地认识客户需求、贴近客户，并最终为客户创造价值、带来利益，是管理咨询的最高价值观。

提供价值而不仅仅是知识咨询模式的基点

15咨询公司的价值创造主要聚焦于两个方面：一是解决组织成长和发展的问题，创造价值；（华为二次创业的基本问题与矛盾）二是咨询公司的价值创造范畴不仅仅局限于企业组织内部的问题，而是跳出企业，运用咨询公司的客户资源、信息资源、人才资源，以及金融资源优势，将不同组织体整合到共同的资源平台，发挥不同组织之间的合力，在不同方式的组合中为客户创造新的价值成长空间。歌尔案例（中国企业的战略突破与模式创新）帮助客户创新商业模式（红海价值与蓝海价值）两类公司：专业化咨询与基于资源整合的商业模式创新咨询。

咨询公司既要适应客户需求，又要创造、超越客户需求，咨询公司的价值创造要从被动走向主动。咨询公司的价值创造主要聚焦于两个方面：一是解决组16咨询公司的专业能力+资源整合力是咨询公司价值创造的基础。咨询公司是帮助企业成功，而不是决定企业成功，企业的成功主要还是依靠企业自身的资源和执行能力。成功的咨询方案是企业和咨询公司共同智慧的结晶。好的咨询顾问应该能够调动企业的各种资源尽可能的参与咨询方案的制定与执行，而好的企业管理者擅于借用咨询顾问的外力作用来推动企业成长。咨询公司的专业能力+资源整合力是咨询公司价值创造17既然咨询公司是要为客户创造价值，那么咨询公司是否要对咨询的结果负责？咨询公司是否要参与方案的实施？不同的咨询理念导致不同的咨询程序与方法既然咨询公司是要为客户创造价值，那么咨询18管理咨询的使命、角色以及解决的问题信息资料收集诊断与解决问题咨询服务与指导实施

使命：为客户提供有价值的服务主要活动角色解决问题1、资料收集与研究：收集行业信息，研究行业标竿2、问题研究与讨论明确成功要素，文化特点，核心价值与常见到困惑1、诊断与问题界定：界定与明确核心问题确定解决问题思路和方法2、咨询服务与报告撰写报告，专业研讨与讲演1、咨询与培训宣讲咨询报告，说服客户接受报告方案，客户培训与咨询评估2、后期服务在线支持，后期跟踪现场辅导研究员，商人，老师分析员，医生，专家监工，裁判，协调员战略，文化，制度机制，成功要素利润，价值链核心关键，问题角度思路，方法，体系制度，人际关系，认识认识，方法，技能、统一，系统，提高

价值观：1、客户利益高于公司利益；2、讲实话；3、做客户需要的，自己专业的。管理咨询的使命、角色以及解决的问题信息资料收集诊断与咨询服务19两种不同的咨询观参与实施与不参与实施，是否对最终结果负责

经典咨询观点传统咨询模式：咨询顾问负责制定出最优的可行方案并开发出最好的工具，而客户则负责使用工具并实施方案，以产生改进效益。麦肯锡经验：麦肯锡的创始人麦肯锡先生受咨询实施所累，临死时给麦肯锡（也给整个咨询界）留下一个规则：

“不要深入客户实施过程”项目的最终结果是由客户将咨询方案付诸实施，实施的最终责任在于客户，不是咨询顾问。两种不同的咨询观20理由1、企业内在矛盾关系复杂，存在许多潜规则，咨询师没有“深潜”和相当长度的时间积累，很难真实体会到问题的实质和方案实施的艰巨性。2、方案实施的成败是由多方面因素构成的，它可能是因为咨询方案欠缺水准，也可能是因为客户员工的强烈抵制。如果零距离接触失败了，尽管可能是由于客户员工的不配合而导致管理改造流产，咨询公司却无论如何脱不了干系，毕竟咨询方案是由咨询公司负责实施的。3、咨询师过度参与实施往往成为“借刀杀人者”，当客户公司人员职位调整和变更时，咨询公司后期项目丢掉的风险加大。4、咨询实施的费用预算难以界定，一旦陷入项目实施，一方面咨询师洗不干净牌，另一方面项目效益不佳。5、对实施的最终结果难以衡量也难以负责。理由1、企业内在矛盾关系复杂，存在许多潜规则，咨询师没21实事求是如果做不到，就承认做不到如果承诺了，就一定要做到——（美）拉寒尔《麦肯锡卓越工作方法》p.3

麦肯锡的价值观麦肯锡的价值观22咨询顾问角色美世提供内容、方法、分析与建议；客户提供企业实际情与信息，并参与解决方案的开发；我们为你们做系统的设计系统的沟通我们与你们一起做将咨询结果进行实际应用你们领导后续工作客户角色

美世：客户与咨询顾问的角色咨询顾问角色客户角色美世：客户与咨询顾问的角色23现代高绩效咨询观点现代咨询模式：不仅提供方案，同时负责实施，以保证对客户产生持续的价值。高绩效咨询的三个标准：让客户认可的创新性解决方案；通过采用解决方案，客户获得了可度量的业绩与行为改进；客户具有能力保持这种改进。现代高绩效咨询观点24咨询顾问的出现和参与对处于困境的客户来说是巨大的帮助，但并不能使客户从承担决策及其后果的内部管理责任中解放出来。如果——有时候的确发生这种情况——咨询顾问愿意替客户经营，代表客户进行决策，在这段时间就这个活动而言，他扮演的就不再是咨询顾问的角色了。————米兰.库布尔主编《管理咨询专业指南》第四版第7页咨询顾问的出现和参与对处于困境的客户来说是巨大的帮助，但并不25《高绩效咨询》作者罗伯特·谢弗的核心观点是：

要对咨询的结果负责，咨询方案要明显改进客户业绩。传统咨询的最大问题是咨询的实施差距，许多咨询方案就是因为实施差距而达不到应有的效果。罗兰·贝格的观点：为保证咨询的最佳效果，咨询顾问要参与方案实施的全过程，咨询公司的使命是以增强客户长期竞争优势，提高其创利能力，辅助客户成长壮大为宗旨。所以不仅帮企业做成功方案，更要帮企业去实施。可以让客户看到咨询的真正价值。《高绩效咨询》作者罗伯特·谢弗的核心观点是：26科尔尼的使命：帮助世界一流公司取得并保持竞争优势，赢得意义深远的实质性成果。科尔尼公司的观点：科尔尼是一个问题驱动型公司，科尔尼坚持为客户的实施提供帮助。“我们是拥有全方位服务能力、创造高价值的管理咨询顾问。这意味着，我们所做的远不止于帮助客户明确其战略目标，同时还帮助他们实施其战略目标。”科尔尼的使命：帮助世界一流公司取得并保持竞争优势，赢得意义深27贝恩公司的创始人威廉·贝恩(William

Bain)认为：

咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案。贝恩公司在每个行业中仅与一家公司密切合作，提倡与客户建立长期联系的“关系咨询法”，以便帮助客户实施该公司制订的策略。贝恩认为，咨询公司向客户提供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务。贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多行业和商业模式中揭示出独到的观点；客户从该公司得到的永远是最佳的成效，而不只是一份研究报告。贝恩公司的创始人威廉·贝恩(William

Bain)认为：28埃森哲与ＩＢＭ的咨询＋外包服务模式埃森哲与ＩＢＭ不仅为客户提供管理系统和流程改造建议，同时也负责实施，而且将客户的部分专业管理职能成功地转移到外包服务上。但是多数公司认为提供咨询与参与服务实施是相互排斥的。一个公司如果定位在提供服务，就不能期望它同时提供独立的咨询，因为它的既得利益是专注在实施结果上。但是反过来，如果一个专注于实施的公司同时还能提供专业技术的全面知识，它可能会有更好的市场地位。两者在市场上都有其优势，但是客户一般都要求供应商明确自己的定位。埃森哲与ＩＢＭ的咨询＋外包服务模式埃森哲与ＩＢＭ不仅为客户提29咨询经验体会提供客户认可的、专业化的、适应客户执行能力的方案，适度参与方案实施，强化与客户的互动，共同承担咨询的绩效责任。咨询中的现实问题：咨询成为一种标准化的工业化过程：仅仅提供最优方案，而不承担绩效后果；咨询方案复杂化，向客户提供的是系统而理想化的适合所有客户的超级方案系统；咨询追求管理时尚，陷入管理时尚误区，超越企业管理现实，咨询方案超越了客户的执行能力；咨询成果难以衡量，缺乏客观评价标准，咨询实施效果的责任在客户与顾问之间难以界定；咨询师过度介入咨询方案实施，替代企业执行力，咨询顾问演变成员工，咨询顾问陷入企业政治运作或利益集团之中，难以保持专业水准与价值中立。（变成土著）咨询经验体会提供客户认可的、专业化的、适应客户执行能力的方案30华夏基石咨询模式（为客户创造价值、与客户共同成长）与客户同步成长的互动式管理咨询模式培育客户深化关系互动参与捆绑作业见利见效共同成长以问题为导向、基于战略的渐进式系统解决方案

问题导向，基于战略系统设计，渐进推进提升能力，持续改善以提升客户能力为基础的辅导式咨询模式充当教练，提升能力传授技术，互动参与辅导方案，协助实施华夏基石咨询模式（为客户创造价值、与客户共同成长）31基于客户价值的咨询模式(Value-BasedConsulting)

【英】菲奥娜.查尔内斯加智力资本市场信息品牌一致性专才整合创新信息与知识结构化方法建立工作网络改变管理模式组织设计价值链整合理论到实践智力资本管理咨询服务自动化咨询项目管理自动化合适的咨询公司合适的项目合适的方式基于客户价值的咨询模式(Value-BasedConsul32二、咨询的思维模式与方法论咨询是科学与艺术的结合：基于科学的理性思维模式与基于艺术的感性思维模式。咨询作为一种科学，更多地强调理性思维，是一种以事实为基础、以假设为导向、以严格的结构化为工具，向企业或企业家提供诊断问题、解决问题的方案、手段的过程。咨询作为一种艺术更多地强调直觉思维，咨询顾问与企业及企业家互动的过程，是一个驾驭各种矛盾关系过程，是价值观达成共识的过程，是一种情感探索和交融的过程。二、咨询的思维模式与方法论咨询是科学与艺术的结合33咨询顾问的“阴”和“阳”阴：咨询顾问作为艺术家

直觉思维（感知力与洞察力）内心世界的指导（互动）通过经历来探索（经验式）关注关系，凭借情感、共识和心理默契个人表现和创造（难以模仿）阳：咨询顾问作为科学家

理性思维（事实与数据）外部世界的指导（工具和方法）运用理论来探索（假设与模型）关注边界和规则，通过规则和理性协同诊断和设计（可复制）咨询顾问的“阴”和“阳”阴：咨询顾问作为艺术家阳：34

咨询活动的科学性和艺术性表现了咨询活动的阴阳本质。阴：咨询是一门艺术，因为它是一种关系过程，是信仰和价值观的表达，是社会关系边界之内的情感探索。阳：咨询是一门科学，因为它提供知识、创造模型以及诊断评价工具。咨询中的阴阳必须协调。阴气太盛，会充满意义深远的经历和社会互动因素，但没有实际操作，难以反应实践。阳气太盛，人们就会面对各种硬性体制，“做”的成分很大，但是随着我们行为的机械性增强，质量就会被数量取代。咨询顾问应取之中庸，有机融合阴阳二者。咨询活动的科学性和艺术性表现了咨询活动的阴阳本质。35咨询师的思维模型系统思考跳跃式思维力线性思维力素质：知识、经验、技能、跨专业学习力；团队、协作力；客户价值心态与沟通，敏感性，内驱力，成就动机支撑层级一层级二层级三咨询师的思维模型系统思考跳跃式思维力线性思维力素质：知识、经36管理咨询诊断的思维方法从问题入手，以解决问题为导向（基点）基于战略的、整体的系统思考（前瞻性、相关性与系统性）以事实为依据，以假设为前提（现实性与理论性）对问题的直觉思维与判断（直觉性与感知性）管理咨询诊断的思维方法从问题入手，以解决问题为导向（基点）37战略思维组织与流程管理公司治理与领导力发展产品与市场管理文化与人力资源管理知识与信息管理财务与资本管理系统思考卓越绩效持续的盈利性成长供应链与价值链管理构建结构化知识体系、融会贯通各种知识战略思维组织与流程管理公司治理与领导力发展产品与文化与人力资38流程YESNO

逻辑树线性思考（结构化——结构化程序与方法）YESNO逻辑树线性思考（结构化——结构化程序与方法）39

将多个没有逻辑关系的事件连接多视角逆向思维挑战常识变更假设案例：蜜蜂与苍蝇的故事 关键是创造性思维：区分卓越咨询师和一般咨询师的方法就是看他的创造力跳跃式思考跳跃式思考40变量策略方案选择设计应该考虑何种因素关键要素所有可能最优方案实施设计系统思考变量策略方案选择设计41麦肯锡解决问题的理论模型直觉数据问题客户需求竞争的组织的财务的操作的方案实施奉献反应完成重复分析构架设计整合解释陈述结构简明管理团队客户自我领导层眼光激励授权资料来源：《麦肯锡意识》p4如何从咨询顾问的角度解决企业问题麦肯锡解决问题的理论模型直觉数据问题客户需求方案实施42麦肯锡咨询的经典方法

1、经典方法要点以事实为基础（以事实为基础的高质量分析，对问题的艰苦求证）严格的结构化（追求条理，严格步骤，相互独立，完全穷尽，框架结构，系统完整）以假设为导向（定义最初的假设，创造最初的假设，检验最初的假设）2、二八法则聚焦问题有所选择，找出事物的优先顺序（甭想把整个海洋煮沸，明智地工作而不是辛苦地工作）发现关键驱动因素电梯测验（要对你的方案理解清楚，就是要能在30秒内向你的客户解释清楚，坐电梯大约需要30秒的时间）麦肯锡咨询的经典方法

1、经典方法要点43麦肯锡分析方法的四项原则

让假设决定分析方法在直觉与数据之间寻求权衡以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设集中分析，抓重点，避免为分析而分析理顺分析的优先次序要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的，“甭想煮沸整个海洋”。分析更多地是出于相关的目的而不是兴趣弄清楚哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否定最初的假设做出主要贡献，“击落挂在最低处的果子”。运用2/8规律寻找问题的原因麦肯锡分析方法的四项原则让假设决定分析方法44创造性思维形成假设（一个假设是一个论点或一个结论）用创造性思维产生假设挑选哪个需要研究确认你要证明这些假设所需的资料搜集资料分析资料得出结论根据资料形成假设创造性思维形成假设（一个假设是一个论点或一个结论）用创造性思45战略咨询运营咨询技术咨询高报酬／风险级别低结构化问题类型非结构化咨询中的结构化与非结构化战略咨询运营咨询技术咨询高报酬／风险低结构化问题类型非结构化46麦肯锡分析方法的四项原则

忘却绝对的精确咨询既要强调以事实为基础，但又要克服追求数据精度的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠。不需要十全十美的模型，而应该保持方向的正确性与精度的合理性，是基于事实的模糊判别。确定困难问题的范围界定与缩小答案的可能范围。麦肯锡分析方法的四项原则忘却绝对的精确473、善用图表以图表统计数据表达方式陈述事实以图表深化思维以图表表达方案4、掌握常用的观念与思维方法头脑风暴，德尔菲法，名义群体法，团队学习标杆基准（Benchmarking）：战略标杆，行业最优标杆成功关键与关键问题分析（基于愿景的成功关键，二八定律，ABC分析）多因素与相关分析3、善用图表485、熟练掌握最简单的管理工具最常识、最简单的管理工具是最有效的管理咨询工具鱼刺图（Causeandeffectanalysis）问题树法价值树关键路径法平衡计分卡（BalancedScorecard）雷达图分析（Radarchart）常用调查研究法（访谈、问卷、典型案例、历史资料、座谈会）常用分析模型（环境分析：PEST,SWOT；行业分析：五力分析，行业生命周期，行业矩阵，行业价值链，供求曲线；企业自身分析：BCG矩阵，竞争矩阵，竞争力模型，7－S模型，GREP模型；流程分析）咨询师基本培训5、熟练掌握最简单的管理工具咨询师基本培训49产品质量问题成因系统质量问题成因－－研发组织和项目管理的问题仍然是重点。（鱼刺图法）生产与安装质量配件质量项目管理系统质量软件问题市场与销售原因研发组织问题工程的不稳定特性客户个性化要求太多个性化补丁通用化盲目跟进竞争对手缺少立项论证重销售不重技术规律缺少研发过程控制技术策略欠考虑不同产品兼容性差单机软件不稳定整体规划不够项目组间沟通障碍缺少文档化、模块化管理数据库不稳定非正常使用或要求换型测试不够求成本不求质量采购检验少生产测试不够安装没有记录生产质量检验不够网站信息功能利用少售后人员素质不够项目人员安排欠佳项目考核标准不合适产品质量问题成因系统质量问题成因－－研发组织和项目管理的问题50股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队价值树分析法股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周51三、管理咨询的基本程序与工作流程管理咨询是结果，也是过程。管理咨询的价值往往在过程中得到体现。三、管理咨询的基本程序与工作流程52二、管理咨询行业管理咨询行业是一个智力劳动密集型的服务行业，具有巨大的市场空间和成长潜力。二、管理咨询行业管理咨询行业是一个智力53管理咨询业的地位欧洲管理咨询协会关于欧洲管理咨询市场的年度调查报告认为：“管理咨询已变成欧洲经济的强劲动力和最具战略地位的行业。”思考：您如何看待管理咨询业在未来产业链中的地位？管理咨询业的地位欧洲管理咨询协会关于欧洲管理咨询市54管理咨询业市场规模采用不同的统计方法，全球咨询业的费用收入总计1398亿美元（2003），2007预计达到1543-2000亿美元。目前全球有25万—50万符合管理咨询协会(ICMCI)专业资格条件的管理咨询顾问(CMC)。据估计，在欧洲有40000个公司，260000名管理咨询的从业人员。创造了525亿美元（2003）的营业额。根据调查，2010年中国咨询机构1.1万家，从业人员近20万人，专家预测，未来中国咨询市场将进入快速成长期，增长率达19.6％，中国将成为世界第五大咨询市场。管理咨询业市场规模采用不同的统计方法，全球咨询业的费用收入总55欧洲、中东、非洲和北美居于市场支配地位咨询市场的地理分布-2005北美洲拉丁美洲亚太地区欧洲、非洲与中东欧洲、中东、非洲和北美居于市场支配地位咨询市场的地理分布-56小型咨询公司的增长率最高增长Vs规模—全球管理咨询公司小型咨询公司的增长率最高增长Vs规模—全球管理咨询公司57不完全成熟的市场增长率最高不同地区的咨询市场增长北美洲6.6%欧洲、非洲与中东7.6%拉丁美洲7.5%亚太地区8.3%不完全成熟的市场增长率最高不同地区的咨询市场增长北美洲欧洲、58公共部门与财务服务咨询在市场上处于支配地位各行业所占咨询市场份额公共部门与财务服务咨询在市场上处于支配地位各行业所占咨询市场59市场增长（1997-2005）欧洲管理咨询协会联盟的调查市场增长（1997-2005）欧洲管理咨询协会联盟的调查60埃森哲2010年8月31日结束的财政年度净收入为216亿美元。IBM2009年12月31日结束的年度收入为176亿美元。德勤2010年财年收入为52亿美元普华永道2010年财年收入为37亿美元博思艾伦2009年财年收入为53.4亿美元波土顿咨询2009年财年收入为27.5亿美元怡安翰威特2010年财年85亿美元全球主要咨询公司的规模埃森哲2010年8月31日结束的财政年度净收入为216亿美元61全球主要管理咨询公司规模IBMIBM收购普华永道咨询部门并整合其服务部门向咨询服务发展，目前其咨询收入达到150亿美元。包括战略外包服务部、业务咨询服务事业部、整合技术服务部在内的预计服务订单，达到1100亿美元。IBM大中华区业务咨询服务事业部，这个团队已经拥有了1000多名的专业人士分布在大中华区的13个城市。埃森哲自从2000年埃森哲从安达信拆分出来后以新品牌和公司形象提供管理咨询、信息技术服务和外包服务，截至2005年8月，埃森哲公司的营业收入达到155.47亿美元，在全球48个国家拥有110多个办事处，约有123000名员工。1993进入中国，国内有大约160名顾问。全球主要管理咨询公司规模IBMIBM收购普华永62凯捷是全球著名的管理咨询、技术和外包服务的专业服务公司之一，2000年5月，凯捷收购当时“五大”之一的安永咨询部分业务。截至2005年底，凯捷的营业收入为69.54亿欧元，在全球30多个国家共有61036名员工。德勤德勤咨询的分支机构遍布世界33个国家，15000名员工，年收入超过30亿美元，目前已在香港、上海、台北等地建立了地区总部，拥有资深顾问近200名。2006年，德勤咨询已更名为“博敦”（Braxton）。毕博公司成立于1897年，目前，毕博在全球39个国家设有办事处，总员工数超过17000人。凯捷是全球著名的管理咨询、技术和外包服63国外管理咨询公司在中国市场的现状麦肯锡在全球44个国家和地区开设了84个分公司，在全球有9000多名顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司,共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。波士顿在全球34个国家和地区、55个城市设有分支机构，3,300名顾问，目前年收入10亿美元左右，20世纪80年代进入中国市场，包含香港在内在中国有70余名咨询顾问。普华永道公司拥有33000顾问，年收入49亿美元，1994年正式进入中国市场，目前在中国投入了400名顾问。国外管理咨询公司在中国市场的现状麦肯锡在全球464贝恩成立于1973年，贝恩在全球有超过2700人的专业咨询顾问团队。中国有超过50人的咨询师科尔尼公司创立于1926年，早在1985年就进入了中国，是全球领先的高价值管理咨询公司，分布在30个国家60多个城市，拥有2500咨询人员，目前在国内有超过50名员工。罗兰贝格在全球26个国家和地区开设了35个办事处，2005年的收入为5.5亿欧元，平均年增长率为17.1%。1995年进入国内市场，目前在上海分公司和北京办事处已经拥有超过100名员工摩立特摩立特已在全球设立了29家分公司，拥有1000多名专业咨询顾问。2001年才进入中国市场摩立特集团包括北京分公司、上海和作为亚洲地区总部的香港分公司。靡立特拥有一支由50多位顾问组成的中国队伍。贝恩成立于1973年，贝恩在全球有超65国外咨询公司业务领域呈现分化趋势战略咨询公司麦肯锡、BCG、贝恩…HR咨询公司海氏、美世、翰威特、华信惠悦…IT,流程型咨询公司

IBM、埃森哲、毕博...财务、审计公司德勤、安永、毕马威、普华永道…国外咨询公司业务领域呈现分化趋势战略咨询公司66不同类型管理咨询公司在我国市场的分布比例（０４）

资料来源：北京科技咨询业协会《北京咨询业发展报告》（０４年）不同类型管理咨询公司在我国市场的分布比例（０４）资料来源：67我国管理咨询市场客户区域分布比例（０４）资料来源：北京科技咨询业协会《北京咨询业发展报告》（０４年）我国管理咨询市场客户区域分布比例（０４）资料来源：北京科技68我国管理咨询项目分配比例（０４）资料来源：北京科技咨询业协会《北京咨询业发展报告》（０４年）我国管理咨询项目分配比例（０４）资料来源：北京科技咨询业协69三、管理咨询顾问管理咨询是否是一个职业？在管理咨询界，对于该职业是什么以及应该是什么存在着许多不同的理解，没有统一的定义和统一的行为准则或标准。管理咨询是一个正在发展和尚未完全成熟的职业，作为一个成熟的职业，它应该具有四个根本的特征：A、它涉及的是一个既有的知识整体B、它涉及到对咨询顾问进行这种知识的培训C、它涉及到对这种知识的扩展D、它需要对客户的责任感职业划分的两个维度：A、自身利益——社会利益B、市场控制——内部控制三、管理咨询顾问管理咨询是否是一个职业？70咨询人员的素质与职业规范咨询是一项令人尊重的职业，也是一项容易被人误解的职业。尊重：专业技能与职业道德；责任感与客户价值心态；智力型劳动与职业特性；社会声望与收入；学习与超越受人误解：客户价值创造难以衡量；咨询师自身素质与责任感；客户的咨询成本（直接咨询费用与时间机会成本）举例——

咨询人员的素质与职业规范咨询是一项令人尊重的职业，也是一项容71

“……管理咨询是商业领域中相对比较新的现象，逃过了人们哪怕是最漫不经心的审察。他们只会说自己的好话。但是，对这个不断膨胀的甚至出现爆炸性增长的事业，人们的不安感也在不断增长，感觉它是一栋建在流沙基础上的宫殿。远处观望，闪闪发光，像雪花石膏造就。近处细看，形象大不一样。其中的核心问题是：‘它所服务的利益对象是谁？’绝大多数情形下，答案是：并非为客户的最佳利益。”

例子一：在JamesO’Shea&CharlesMadigan撰写的《危险的公司》一书中用实例说明咨询公司给许多组织带来灾害：“……管理咨询是商业领域中相对比较新的现象，逃过了人们哪怕72举例二：美国《纽约时报》有一个专栏叫做《迪尔伯特原则》（TheDilbertPrinciple）上10％的内容是以咨询顾问和咨询行业为讽刺题材：

“咨询顾问就是这样一种人，他们拿走您的钱，骚扰您的员工，并且不知疲倦的寻找最好的途径继续推销咨询合同。”

“咨询顾问似乎要召开一系列无穷尽的会议来检测他们的各种假说和假设。所有这些都是为了让管理者提出来的建议最大可能地为咨询公司不断带来咨询生意。”

举例二：美国《纽约时报》有一个专栏叫做《迪尔伯特原则》73

“发现了管理者的建议之后，咨询顾问就会用一系列冗长的分析过程来证明和支持相应的建议方案。这套分析设计的尽可能模糊。”

“咨询顾问利用一套标准的决策工具来设计一些基于不同框架的方案情景。咨询顾问会认为任何与预先已经确定好的建议方案不一致的假设不符合经济性原则而不予以重视。”

“咨询顾问常常推荐任何您现在没有运作的方案。”

“咨询顾问没有必要获取大量的行业经验也可以成为专家；他们具有很强的学习能力。”“发现了管理者的建议之后，咨询顾问就会用一系列冗74安然事件与安达信销毁安然文件的行为所引起的咨询业信用危机牧羊犬与麦肯锡的故事被阉割的家猫的故事安然事件与安达信销毁安然文件的行为所引起的咨询业信用危机75管理咨询作为一个职业“行业”“学会”“城堡”“教堂”市场控制内部控制自身的利益社会的利益对管理咨询作为一个职业的提示:管理咨询专业化在四个角度有完全不同的意义。在“行业”观念中，它意味着新产品的开发以及技术的有效传播，而在“教堂”观念中，它是一个朝着职业需求准则化以及与这种职业需求相一致的职责履行方向发展的过程。“城堡”观念中的专业化关注的是组织合格化与从业人员资格化的过程，在“学会”观念中，它意味着不断学习以及前沿理论探讨。管理咨询作为一个职业“行业”“学会”“城堡”“教堂”市场控制76咨询顾问承担的角色Willianms和Woodward在1994年提出了咨询顾问的“1+7”模型。“1”代表咨询顾问首先被看作是特殊领域里的专家。“专家”是咨询顾问的主要角色，它同其他七个角色同等重要，并依赖于其他七个角色：执行者：当为客户执行项目时咨询顾问必须承担管理者的角色；研究者：要求具有较高交流、表达、会见技巧，以及记录和揭示定量、定性数据的能力；辅导者:作为辅导员的角色，咨询顾问通过巧妙的设问作答以及聆听和理解来帮助客户发现问题、理解问题；咨询顾问承担的角色Willianms和Woo77教育者：教育者或者培育者能够使人通过学习获得新的知识和技巧来解决工作中随时出现的问题；权力经纪人：有时为了实现目标，咨询顾问必须通过动员和利用客户组织中的权力资源来实现变革；抚慰者：将人们组织在一起有效工作；协作者：是独立的个人协同作战，让他们在新的领域发挥才干。教育者：教育者或者培育者能够使人通过学习获得新的知识和技巧来78咨询的角色误区越界成为管理者，过度介入企业政治；成为救世主，有所为有所不为；将自己当成明星，过度炒作；咨询顾问（consultant）处于这样一种位置：对个人、群体或组织有所影响，但他们没有进行变革或实施规划的直接权力。管理者是直接对行动负责任的人。一旦你直接承担责任，你扮演的就是管理者的角色。（《完美咨询》第二页）咨询的角色误区越界成为管理者，过度介入企业政治；79向客户提供高标准的服务独立、客观、廉正职业责任感管理咨询学会（IMC）咨询顾问基本行动原则向客户提供高标准的服务管理咨询学会（IMC）咨询顾问基本行动80管理咨询师:咨询公司（独立公司）雇主或雇员主要的职业是管理咨询师从事管理咨询师工作至少三年结构化的面试/有关职业道德与共同知识体系的笔试学术与教育资历/或相应资历/加五年经验参加管理咨询协会职业道德的研讨会三个客户咨询项目的资料与鉴证每年有关于延续专业提升的说明CMC认证咨询师必须符合严格的资格要求管理咨询师:咨询公司（独立公司）雇主或雇员CMC认证咨81管理咨询能力框架信仰体系分析能力罪咎感,责任感与沟通个人发展专门领域咨询洞察力咨询的环境商业环境价值观与行为技术能力商业洞察力

一个管理咨询师需同时具备价值观与行为,技术能力,和商业洞察力管理咨询能力框架信仰体系专门领域咨询的环境价值观与行为技术能82价值与行为信仰体系价值,道德伦理和专业信念分析能力观察与分析概念化与解决问题罪咎感,责任感与沟通复杂性,变革和多元性沟通与陈述责任感与罪咎感影响力个人发展重点与时间管理自我发展价值与行为价值与行为信仰体系83自我评估以证实所具备的咨询能力:价值观与行为自我评估以证实所具备的咨询能力:价值观与行为84技术能力专门领域知识和技能咨询洞察力以客户为重心项目管理协商程序知识合伙与社交网络工具与方法论风险与质量管理技术能力技术能力专门领域技术能力85自我评估以证实所具备的咨询能力:技术能力自我评估以证实所具备的咨询能力:技术能力86商业洞察力咨询的环境咨询商务知识咨询项目的工商含义商业环境对外部的警觉商业知识了解客户商业洞察力商业洞察力咨询的环境商业洞察力87自我评估以证实所具备的咨询能力:商业洞察力自我评估以证实所具备的咨询能力:商业洞察力88管理咨询学会(IMC)职业行为规范

无论何时何地，都应高度重视客户的要求与利益。胜任能力——成员只能接受自己有能力执行的客户工作，且就相应工作能够有效地为客户提供服务。咨询产品和咨询费的协议——成员应该同客户就所提供的咨询服务的范围，性质和产品以及报酬的计算基础在咨询服务开始之前达成正式协议；之后，任何变动都必须首先同客户进行讨论并征得客户的同意。转包——成员必须在事先征得客户同意或其他协议存在的情况下，才能转包相应的咨询工作。并且仍然对相应的咨询工作承担责任。原则1满足客户的要求管理咨询学会(IMC)职业行为规范无论何时何地，都应89机密——成员必须严格保守有关客户的各种信息。无人才劝诱行为——成员不能劝诱或鼓励正在为其提供咨询服务的客户的任何职员另谋它职，除非这本身就是咨询项目的目的。应该付出的努力——成员必须确保为客户提出的咨询意见，解决方案和推荐建议的基础是对客观事实的分析和研究。并且具有现实意义和实践性。沟通——成员必须确保客户能够完全了解项目的进展信息；成员必须鼓励客户对成员的工作成绩提供反馈。尊重——在项目的进展过程中，成员必须对接触的任何人表示尊重。企业咨询经典实用课件管理咨询的使命与价值90成员必须避免任何下述行为或情形：同成员的职业义务毫不相关；可能损害成员的廉正形象。在咨询建议和推荐意见的形成过程中，成员必须完全遵照成员自己为客户最佳利益而采取的客观立场和观点。批露利益冲突贿赂和引诱信息秘密客观性原则2廉正，独立和客观批露原则2廉正，独立和客观91成员的行为应该永远尽力提高管理咨询职业和学会的地位。年度确认职业水平的持续发展对其他人的职业责任义务咨询费宣传个人行为原则3对管理咨询职业和学会负责成员的行为应该永远尽力提高管理咨询职业和学会的地位。原则92个人行为成员应该是一个适合从事管理咨询职业人成员的声誉和品质应该永远保持良好。特殊的事项包括：

违反刑律或正在接受破产清算被法院或监管机构审查或指控对职员或工作有不道德或非礼行为成员不能有意向学会提供虚假，不正确，误导性或不完全的信息。个人行为93管理咨询学会（IMC）咨询顾问能力要求咨询能力管理能力职业特长社会/技术/经济/政治常识管理咨询学会（IMC）咨询顾问能力要求咨询能力94Kubr(1996)对咨询顾问所需的智力能力与个人素质提出了自己的观点，包括7个要素，每个要素又包含若干子要素：智力能力l

迅速和容易学习的能力l

观察、收集、选择和评价事实的能力l

良好的判断能力l

归纳和演绎推理能力l

综合和概括能力理解他人并同其合作的能力l

尊敬他人，容忍他人l

预期和评价人的反映的能力l

容易与他人接触的能力l

获得信任与尊重的能力l

礼貌与良好的礼节交流、劝说与激励能力l

听的能力l

熟练的通过说与写进行交流的能力l

教育与训练他人的能力l

劝说和激励的能力Kubr(1996)对咨询顾问所需的智力能力与个人素质提出了95智力和感情上的成熟l

行为与行动稳重l

独立做出无偏见的结论的能力l

承担压力、忍受挫折与不确定性的能力l

做事沉着、冷静、有一定的目标l

所有环境下自我控制的能力l

对变化的环境的弹性与适应性个人内驱力与积极性l

恰当程度的自信l

相关的抱负l

企业家精神l

行动时具有勇气、积极性与毅力正直与诚实l

真正愿意助人l

对客户关系的开放性和诚实性l

确认一个人能力限度的能力l

承认错误和从失败中吸取教训的能力身体和心理健康l

承受管理咨询中存在的特殊的工作与生活条件智力和感情上的成熟l

行为与行动稳重个人内驱力与96能力框架：三大范围，十四个能力组成部分能力框架：三大范围，十四个能力组成部分97企业咨询经典实用课件管理咨询的使命与价值98ＩＣＭＣＩ建议的ＣＭＣ认证的主要能力ＩＣＭＣＩ建议的ＣＭＣ认证的主要能力99咨询人员的素质与能力要求具有使命感的工作热情，全身心投入尊重事实，注重分析善用智慧，具专业技能问题的敏感性，事物本质的洞察力善于驾驭各种矛盾的艺术极强的沟通能力团队合作性创新与学习咨询人员的素质与能力要求100咨询顾问的工作生命周期302050407060新手合伙人高级合伙人导师亲善大使知识水平年龄咨询顾问的工作生命周期302050407060新合伙人高级合101明兹伯格跨越边界的管理教育思想

不仅仅是“学生”，而是作为参与者的实践经理。不仅仅是全球化，而是根植于不同文化的国际经验。不仅仅是“教学”，而是通过反思（reflection）来学习。不是按管理的各专业功能来学习，而是围绕作为一个管理者所必备的几种“心态”而建立起一个学习结构不仅仅是坐在教室里学习，而且把管理教育带进了管理者的工作场所。明兹伯格跨越边界的管理教育思想

不仅仅是“学生”，而是作为参102跨越边界的管理者的五种心态管理自我：反思心态管理关系：合作心态管理组织：分析心态管理环境：老成心态管理变革：行动心态反思反思作用概念经验学习的哲学跨越边界的管理者的五种心态管理自我：反思心态反思反思作用概念103罗兰·贝格招聘要求实例知名重点大学商务或技术类专业优秀毕业生，MBA或PH.D将被优先考虑。3-4年在世界著名跨国公司中的工作经验；或者拥有在国际咨询公司中多年专业工作经验。良好的交际技巧和维持与促进客户关系的能力，强烈的进取心，独立分析问题的能力，在全国或国际高层管理级别会谈中表现的信心，良好的社交协调技巧与团队合作精神。熟练掌握英语；懂别国语言将被优先考虑。项目经理/高级顾问：罗兰·贝格招聘要求实例项目经理/高级顾问：104知名重点大学优秀毕业生，MBA或PhD将被优先考虑。多年在国际著名公司中的工作经验；对于那些刚开始职业生涯的人士而言，您或者已经拥有了在一家国际一流的管理咨询公司的实际工作经验。良好的交际技巧，维持现有和发展新客户的能力，杰出的敬业精神，乐于独立工作和特别的分析思考问题的能力；此外，需有在国内及国际高级别环境中工作的自信心，良好的人际协调能力及团队精神。熟练掌握英语；懂别国语言将被优先考虑。年龄低于35岁。罗兰·贝格招聘要求实例咨询顾问/初级咨询顾问：罗兰·贝格招聘要求实例咨询顾问/初级咨询顾问：105罗兰·贝格招聘要求实例重点知名大学优秀毕业生。多年在国际著名公司中的工作经验；对于那些刚开始职业生涯的人士而言，您或者已经拥有了在一家国际一流的管理咨询公司的实际工作经验。良好的沟通技巧，维持已有客户及通过可靠的信息渠道建立新客户联系的能力，杰出的敬业精神，出色的分析问题的能力，乐于向管理者与咨询顾问提供信息支持，有在国内或国际的环境中工作的自信心，良好的人际协调技巧及团队合作精神。熟练掌握英语；熟悉德语或其它外语将被优先考虑。调研专家：罗兰·贝格招聘要求实例调研专家：106BCG波士顿咨询公司面试实例请点击链接BCG波士顿咨询公司面试实例请点击链接107四、管理咨询公司丹尼尔.尼斯和奈里.格威拉认为管理咨询公司的类型可以用一组特征进行区分。

A、人员构成的差异性B、独特的价值观C、鲜明的运作模式管理咨询公司分类五种类型如下：智力冒险者（MENTALADVENTUES）战略导航者（STRATEGICNAVIGATORS）管理医生（MANAGEMENTPHYSICIANS）系统建筑师（SYSTEMARCHITECTS）友善的合作领航员（FRIENDLYCO-PILOTS）四、管理咨询公司丹尼尔.尼斯和奈里.格威拉认为管理咨询公司的108

管理咨询公司的特征管理咨询公司的特征109智力冒险者这类公司拥有一批高学历，高智商的技术背景型咨询人员。善于运用科学方法来分析问题并求解问题。崇尚数理统计方法，忽视主观评价。偏好将咨询结果进行深入研究，并常给学术期刊撰写文章。这类咨询人员善于与客户的研究人员和工程师在一起讨论问题，而不了解客户的管理人员，一般员工和组织的运作方式。咨询人员往往向客户提供包含最新信息的书面报告，其建议往往具有创新性观点。但对如何解决问题缺乏切实可行的操作方案。智力冒险者这类公司拥有一批高学历，高智商的技术背景型咨询人员110战略导航者这类公司拥有一批高学历，高智商的经济学背景的咨询人员。善于运用经济模型来分析企业的问题，偏重于围绕客户的组织使命与愿景，运用战略分析技术向企业高层提供咨询。关注企业运行的环境变量和对竞争对手加以比较分析并提出恰当的战略。咨询人员精通计算机，经济学以及统计方法。所提方案追求理想状态并显复杂，往往让企业高层管理者感到无可适从，不知如何实施战略战略导航者这类公司拥有一批高学历，高智商的经济学背景的咨询人111管理医生这类公司拥有一批知识复合型人才。通常经历复杂，经验丰富，善于处理人际关系。善于从问题入手，对问题进行归纳和诊断。善于运用直觉思维，不注重模型分析和数理统计分析，所使用的资料通过主观感知和面谈获得。十分强调与客户的互动。（在讨论中激发思维）智力冒险者和战略导航者主要关心解决问题----提供方案，管理医生则注重这些方案的实际执行和推动。因此，咨询项目持续的时间较长而且没有固定的答案，解决问题的进程缓慢，方案经常变动。咨询人员善于在互动中挖掘组织内部的复杂问题，咨询过程带有某种程度上的政治运作。管理医生这类公司拥有一批知识复合型人才。通常经历复杂112系统建筑师这类咨询公司拥有一批高学历，具有工程技术，工艺设计与专业背景知识人员。善于对组织内部的业务流程及组织管理运行系统进行分析。关注组织的决策制定过程并且协助组织使决策工作更合逻辑要求，更有效率。这类咨询人员专精于某一专业领域，擅长于寻找解决各自领域内的问题的技术方法。这类咨询公司都有严格的结构化的流程和标准方法。狭窄的认知视野，使得其分析问题的广度和视野狭窄，往往方法得当，但将方向搞错。系统建筑师这类咨询公司拥有一批高学历，具有工程技术，工艺设计113友善的合作领航者这类咨询公司的咨询人员主要来自于管理实践本身，大部分咨询人员都有高层管理经历和经验。拥有广博的专业知识和敏锐的判断力。善于个体行动并向客户组织的CEO提出建议。善于与CEO建立亲密的关系，分享他们的思想，并且充当他们的顾问。友善的合作领航者这类咨询公司的咨询人员主要来自于管理实践本身114咨询公司人员类型Sveiby(1992)曾提出了一个概念模型，可以用来研究构成咨询公司或其他知识型企业的人员类型I专业人员II领导者III职员V经理专业知识管理知识高低高低咨询公司人员类型Sveiby(1992)曾提出了一个概念模型115专业人员：对于管理咨询公司而言，大多数雇员落在了第一象限，被称为“专业人员”。他们的专业诀窍是很高的，而管理专业技能水平则相对比较低,在某一特定的技能或知识领域特别精通，并且接受过较高水平的教育，对所从事的工作有着很高的奉献精神。他们中的某些明星人员由于其具备专家级技能而被外界认为是完成任务的领军人物，如果没有这样的人，任何管理咨询公司都无法经营下去。领导者：拥有两种类型的高诀窍，因此能够以有效的方式与专业人员和客户进行沟通联系，同时拥有使整个公司发展与成长的管理技能。文职人员：处于双低区域，其工作有着非常重要的意义且能够为专业人员的工作提供支持。经理（管理者）：在管理咨询公司中这种人的数量很少，不过大客户都很关注这些人。他们所充当的角色通常是会计人员、人力资源经理和行政管理人员。在很多管理咨询公司中，人们往往认为他们是无贡献人员，因而同专业人员之间通常存在冲突。专业人员：对于管理咨询公司而言，大多数雇员落在了第一象限，被116治理结构：合伙制有限责任公司

无限独资企业组织结构：业务开发与人员开发以及日常管理框架的结构不断变化、同项目紧密联系的结构：项目小组（利润中心）层级（Kubr1996）：初级咨询顾问（JuniorConsultant）：从刚毕业的大学生或MBA中招募的人员运作咨询顾问（OperatingConsultant）：他们要完成大部分咨询工作主管咨询顾问（SupervisingConsultant）：管理项目并在需要时提供有经验的建议初级合伙人（JuniorPartner）：营销，维护客户关系，监管项目和管理责任高级合伙人（SeniorConsultant）：公司的管理层咨询公司的结构治理结构：咨询公司的结构117全球主要咨询公司全球主要咨询公司118埃森哲2010年8月31日结束的财政年度净收入为216亿美元。IBM2009年12月31日结束的年度收入为176亿美元。德勤2010年财年收入为52亿美元普华永道2010年财年收入为37亿美元博思艾伦2009年财年收入为53.4亿美元波土顿咨询2009年财年收入为27.5亿美元怡安翰威特2010年财年85亿美元全球主要咨询公司的规模埃森哲2010年8月31日结束的财政年度净收入为216亿美元119麦肯锡咨询公司是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。目前，麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司。每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素质乃至解决问题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。麦肯锡公司已在大中华区（北京、上海、香港和台北）设立了四家分公司，其业务主要是为中国大陆地区、香港和台湾的著名公司和机构提供管理咨询服务。麦肯锡咨询麦肯锡咨询公司是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服120麦肯锡咨询使命Tohelpourclientsmakedistinctive,lastingandsubstantialimprovementsintheirperformanceandtobuildagreatfirmthatisabletoattract,develop,exciteandretainexceptionalpeople我们肩负着双重使命：为客户谋求实质性的，影响深远的业绩改善；同时建立一个吸引、激发、培育并保留杰出人才的精英公司。麦肯锡咨询使命Tohelpourclientsmak121

麦肯锡咨询价值观麦肯锡咨询价值观122

麦肯锡咨询麦肯锡服务的行业领域汽车与装配银行与证券化工日用包装物品电力与天然气高科技保险媒体与娱乐金属与采矿石油医药制品纸浆与纸张零售，服饰电讯交通麦肯锡的主要业务内容战略组织运营效力营销创新与技术管理增长与业务架构全球新经济企业财务与战略电子商务麦肯锡咨询麦肯锡服务的行业领域麦肯锡的主要业务内容123麦肯锡咨询服务范围与项目公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。主要业务范围：为各类客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、组织和其他领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。麦肯锡咨询服务范围与项目公司的客户对象：面向总裁、高级主管、124麦肯锡咨询产权体制和管理体制麦肯锡公司是个国际性的公司，虽然麦肯锡是一家私营性质的“合伙公司”，内部管理风格也延用合伙人制(“合伙人”--即公司董事)。公司的所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事(资深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。公司严格奉行“不晋则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。麦肯锡咨询产权体制和管理体制麦肯锡公司是个国际性的公司，虽然125麦肯锡咨询工作原则

在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保：该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会；没有实质性的实施障碍。在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作。麦肯锡和客户共同解决问题，而非“替”客户解决问题。如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤，确保实现真正的变革和影响，则认为我们的工作并没有完成。麦肯锡公司要为客户所有信息保密的原则麦肯锡咨询工作原则

在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保：126建立与企业联合工作的咨询项目组项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行

以咨询项目组方式进行咨询麦肯锡公司以项目小组的方式进行咨询，针对既定的任务进行最佳的人员组合，各分公司经常交换咨询人员。几乎有20%的工作是由来自麦肯锡其它分公司的咨询人员完成的。麦肯锡咨询工作方法与方式麦肯锡咨询工作方法与方式127麦肯锡公司经过60年的发展，通过强化核心价值观和公司的独特文化，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。他的营销服务强调稳健、保持声望，进行高层次的营销。——李波（远卓管理顾问公司总经理）麦肯锡咨询评论麦肯锡公司经过60年的发展，通过强化128波士顿顾问集团

（BostonConsultingGroup）BCG简介：BCG是一家著名的美国企业管理顾问公司，成立于1963年。1965年，即在日本开设了第一家海外分公司。自此，陆续在亚洲的其他商业中心开设了分公司，其中包括曼谷、香港、雅加达、吉隆坡、孟买、汉城和上海。BCG的主要服务内容：为客户拟订各种战略。如：为什么顾客要购买我们的产品？为什么我们要继续经营这项业务？为什么竞争对手这么快就赶上了我们？为什么我们能获得利润？我们应该怎样才能保持并扩大市场占有率？波士顿顾问集团

（BostonConsultingGr129波士顿顾问集团

（BostonConsultingGroup）具体包括：企业多元化发展战略企业远期规划竞争对手策略分析品牌管理与建设企业战略联盟波士顿顾问集团

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（BostonConsultingGroup）Insight（Wecontinuallystrivetogeneratedeepinsightintowhatdrivesvaluecreationandcompetitiveadvantageinourclients’businessesandtheeconomyasawhole.）Impact（Weworkcloselywithclientstoconvertinsightsintostrategies,whoseimplementationwillhaveasubstantialpositiveimpactonperformance）Trust（Consistentlydeliveringimpactearnsthetrustthatisthefoundationoflastingrelationships.Theserelationshipsserveasaplatformforstillde