职业经理人12项修炼教材 课件

职业经理人12项修炼1职业经理人12项修炼112项修炼◎思维技能◎组织技能◎绩效管理◎个人风采212项修炼◎思维技能212SKILLSFORPROFESSIONALMANAGERS拟订计划制定决策解决问题思维技能312SKILLSFORPROFESSIONALMANA职业经理人12项修炼“这里躺着一位善用比自己能力更强的人”——卡内基的墓志铭团队建设领导力培育部属组织技能4职业经理人12项修炼“这里躺着一位善用比自己能力更强的人”团职业经理人12项修炼制定标准成果管制绩效考核绩效管理5职业经理人12项修炼制定标准成果管制绩效考核绩5职业经理人12项修炼专业风采主持会议沟通表达个人管理6职业经理人12项修炼专主持会议沟通表达个人管理6思维能力是首要的能力※效率是：把事情做正确DOTHETHINGSRIGHT※效果是：做正确的事DOTHERIGHTTHINGS※思维能力是最重要、最抽象、最难培养。7思维能力是首要的能力※效率是：把事情做正确7职业经理人的素养○职业经理人是什么样的人？○以担任管理职务为职业的人才：职业经理人是以职业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。8职业经理人的素养○职业经理人是什么样的人？8职业经理人所需要的职业化能力※K—专业知识（商业、法律、产品、科技、管理等）※A—敬业的态度（积极热情、负责守法、保守秘密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属）※S—纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采）9职业经理人所需要的职业化能力※K—专业知识（商业、法律、产职业经理人的七项恶习1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属；—结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情；—结果：无法标准化、规范化，效果不佳；3、没有明确的公布时间、地点与承办者；—结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、身为管理者却不知道做什么工作；—结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络；—结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作；6、认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作；—结果：一天到晚尽做一些无业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任；—结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。10职业经理人的七项恶习1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委高层主管的任务※建立愿景※制定战略※分配资源管理工作战略理念一般管理11高层主管的任务※建立愿景管理工作战略理念一般管理11中层主管的任务制定标准建立程序实施管理12中层主管的任务制定标准建立程序实施管理12IT平台个人态度与技能员工素质平台员工管理平台产、销、人、发、财企业愿景与文化战略与组织团队、管理、领导何去何从攻、守、规模所有员工初级主管高阶主管中层主管企业架构13IT平台个人态度与技能员工素质平台员工管理平台产、销、人、发职业经理人应有的动机（M）生活质量上司认同部属支持事业成就自我实现14职业经理人应有的动机（M）生活质量上司认同部属支持事业成就自职业经理人应有的知识（K）法律政策产品行业公司15职业经理人应有的知识（K）法律政策产品行业公司15职业经理人应有的态度（A）主动负责追求卓越以身作则乐观积极忠诚肯干16职业经理人应有的态度（A）主动负责追求卓越以身作则乐观积极忠职业经理人应有的习惯（H）保持健康终生学习自我反省善用时间掌握信息17职业经理人应有的习惯（H）保持健康终生学习自我反省善用时间掌职业经理人应有的习惯（H）互赖(我们)独立(我)依赖(你)公众成功个人成功主动积极以终为始始要事第一双赢思维统合综效不断更新知彼解己18职业经理人应有的习惯（H）互赖(我们)独立(我)依赖(你)公职业经理人应有是习惯（H）3.要事第一个人管理的习惯1.积极主动个人愿景的习惯2.以终为始个人领导的习惯4.双赢思维人际关系领导的习惯5.统合综效创意合作的习惯6.知彼解己同理心沟通的习惯7.不断更新持续更新的习惯19职业经理人应有是习惯（H）3.要事第一1.积极主动2.以终为管理的定义管理是计划、组织、指挥、协调、控制的过程;管理是协调别人的活动过程。20管理的定义管理是计划、组织、指挥、协调、控制的过程;20管理的实质通过别人来实现预定的目标或使活动完成得更有效;运用各项技术;使用各种资源;达成组织目标.21管理的实质通过别人来实现预定的目标或使活动完成得更有效;21管理对象(资源)人、时、物、钱客户、信息、技术、22管理对象(资源)人、时、物、钱22职业经理人的日常工作1.设定目标4.评估绩效2.组织资源3.激励与沟通5.培养人才23职业经理人的日常工作1.设定目标4.评估绩效2.组织资源3.客户满意度竞争优势赢取过去评价管理者的新标准※工作是什么?※工作是对他人产生价值的一种活动;※价值是什么?※价值是对他人产生的一种贡献.效率提升生产力提升管理者贡献的关键点现在管理者贡献的关键点24客户满意度过去评价管理者的新标准※工作是什么?效率提升管理第一项修炼—制定计划25第一项修炼—制定计划25计划的定义设定目标指明路线资源预计“计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程”计划的三个特性前瞻性决策性目标导向性26计划的定义设定目标计划的前瞻性决策性目标导向性26计划的要素清晰的目标明确的方法与步骤必要的资源可能的问题与成功的关键27计划的要素清晰的目标27不同阶层主管负责计划的内容层次计划范围时间幅度主要内容高层主管全体组织长期愿景、政策、目标、策略、资源投入优先顺序中层主管部门年度行动方案、预算、部门工作计划、项目计划初级主管工作小组短期日常计划、费用计划中层主管制定计划的目的计划要能配合上级主管的目标、策略计划要能实现自己部门的任务计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要标准28不同阶层主管负责计划的内容层次计划范围时间主要内容高层主管全管理循环AP

CD计划执行检查修正29管理循环计划执行检查修正29PDCA循环的特点周而复始大环带小环阶梯式上升统计的工具AP

CD30PDCA循环的特点周而复始30统计的工具PDCA典型的模式称为：“四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具”四个阶段—PDCA八个步骤：分析现状、发现问题（排列图、直方图、控制图）；分析质量问题中的各种影响因素（因果图）；分析影响质量问题的主要原因（排列图、相关图）；针对主要原因，采取解决的措施（5W1H）

31统计的工具PDCA典型的模式称为：31回答“5W1H”WHY—为什么要制定这个措施？WHAT—到达什么目标？WHERE—在何处执行？WHO—有谁负责完成？WHEN—什么时间完成？HOW—怎么执行？32回答“5W1H”WHY—为什么要制定这个措施？32七种工具排列图直方图控制图因果图（鱼骨图）相关图分层法统计分析表33七种工具排列图33第二项修炼—制定决策英特尔的总裁葛洛夫曾说：“我们并不特别聪明，只不过在激励的竞争中，比对手做出更多正确的决策”34第二项修炼—制定决策英特尔的总裁葛洛夫曾说决策的技能前提假设推论能力信息收集整理分析归纳的能力逻辑判断、搏弈竞局理论面对压力的心理素质如何避开心智模式35决策的技能前提假设35决策的工具矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演加权指数、逻辑原理、潜意识原理系统模拟36决策的工具矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演36决策的五个要素确定性质是否常态找出边界条件、目标、最低目标执行中收集反馈以便修正同时考虑如何执行、谁来执行达成目标的正确途径确定性质是否常态37决策的五个要素确定性质是否常态找出边界条件、目标、最低目标执第三项修炼—问题处置问题的类型问题解决的程序问题解决的工具38第三项修炼—问题处置问题的类型38解决问题“困难只是在印证一个人伟大的程度”—拿破仑“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题”——邱吉尔39解决问题“困难只是在印证一个人伟大的程度”39解决问题的技能界定问题、收集资料分析问题、找出问题根源找出解决方案40解决问题的技能界定问题、收集资料40脑力激荡法先决策你要讨论的主要是什么？轮流提出点子在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；在大家的点子都提完后，才加以评论；要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡；一次只能提出一个点子；轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；直到每个人都说“放弃”或时间到了41脑力激荡法先决策你要讨论的主要是什么？41分类图法（点子分类）掌握所有的想法，先说明主题，然后每个人在不同的纸上写下自己的想法；把所有的想法分类，把纸片摊在桌子上或贴在黑板上，大家慢慢移动纸片，把类似的想法归纳在一起；找出形态，讨论为什么某些项目要放在一起；42分类图法（点子分类）掌握所有的想法，先说明主题，然后每个人在第四项修炼—团队建设团队的特征团队三要素团队形成过程43第四项修炼—团队建设团队的特征43领导力团队三要素团队方法统一关系建立寻找、传达愿景、建立共识、积极思考建立关系促进团队调和差异建立规范整合新人创新方法44领导力团队三要素团队方法统一关系建立寻找、传达愿景、建立共识团队建设的技能建立共同愿景与目标的能力；调和与应用成员差异的能力；制定共同规范；整合新人；从经验学习、引导团队寻找正面方向；促进建设性的冲突。45团队建设的技能建立共同愿景与目标的能力；45团队建设的工具深度会谈探询与辩护团队动力问卷调查内部营销46团队建设的工具深度会谈46有效团队的特征团队成员相互认同；团队成员具有共同的目标；团队成员接受共同的领导；团队成员成败与共；团队成员通力合作；团队成员各司其职；团队进行有效的决策；团队由多种类型的人员组成。47有效团队的特征团队成员相互认同；47第五项修炼—领导技能领导效能想法成功有效无效失败48第五项修炼—领导技能领导效能想法成功有效无效失败48第六项修炼—制定标准企业事项之一：周期性、经常性、例行性的企业事项之二：特殊性、非例行性的49第六项修炼—制定标准企业事项之一：周期性、经常性、例行性的4制定标准的具体技能判别需要标准化的项目工作分析作业研究评估与制定合理标准形成书面材料培训。。。50制定标准的具体技能判别需要标准化的项目50制定标准的工具流程图管制图检查表分类法动作研究51制定标准的工具流程图51第七项修炼—成果管制QC七大手法新QC七大手法任务交叉法看板管理52第七项修炼—成果管制QC七大手法52第八项修炼—培养部属约翰.耐斯比：未来经理人将从监督者转变成教练与指导者53第八项修炼—培养部属约翰.耐斯比：未来经理人将从监督者转变成培养部属的能力范围评鉴培训需求制定培训目标编写培训教材各种教学方法应用教学工具评鉴培训成果54培养部属的能力范围评鉴培训需求54培养部属的工具调查法目标树心理图象法教学技法教学器材破冰技巧55培养部属的工具调查法55第九项修炼—绩效考核从战略的高度打出关键绩效指标将绩效指标转换成为员工行为标准制定绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧绩效检讨与指导修正的能力不同类型性格员工的激励策略56第九项修炼—绩效考核从战略的高度打出关键绩效指标56绩效考核的工具平衡考绩法加权指数法倾听技巧观察法咨询机巧57绩效考核的工具平衡考绩法57第十项修炼—主持会议彼得.杜拉克：经理人不是在做事便是在开会58第十项修炼—主持会议彼得.杜拉克：经理人不是在做事便是在开会会议的主要类型沟通意见、交流信息的讨论型会议传达信息、发布信息的传达型会议产生共识以及激励为主的共识型会议59会议的主要类型沟通意见、交流信息的讨论型会议59主持会议应具备的能力分辨会议的类型会前的准备工作议题的选定参与会议人的确认场地的布置座位安排如何控制场地与时间如何作会议记录如何处理争议如何引导发言如何做成结论会后如何跟进未尽事宜的协调60主持会议应具备的能力分辨会议的类型如何控制场地与时间60第十一项修炼—沟通表达沟通的形式：书面沟通与口头沟通61第十一项修炼—沟通表达沟通的形式：书面沟通与口头沟通61沟通表达技能目的的确认了解接受对象清晰的逻辑修辞能力以及声调肢体语言表情的搭配62沟通表达技能目的的确认62第十二项修炼—个人管理个人管理应从时间管理着手学习管理健康管理情商（EQ）63第十二项修炼—个人管理个人管理应从时间管理着手63职业经理人12项修炼64职业经理人12项修炼112项修炼◎思维技能◎组织技能◎绩效管理◎个人风采6512项修炼◎思维技能212SKILLSFORPROFESSIONALMANAGERS拟订计划制定决策解决问题思维技能6612SKILLSFORPROFESSIONALMANA职业经理人12项修炼“这里躺着一位善用比自己能力更强的人”——卡内基的墓志铭团队建设领导力培育部属组织技能67职业经理人12项修炼“这里躺着一位善用比自己能力更强的人”团职业经理人12项修炼制定标准成果管制绩效考核绩效管理68职业经理人12项修炼制定标准成果管制绩效考核绩5职业经理人12项修炼专业风采主持会议沟通表达个人管理69职业经理人12项修炼专主持会议沟通表达个人管理6思维能力是首要的能力※效率是：把事情做正确DOTHETHINGSRIGHT※效果是：做正确的事DOTHERIGHTTHINGS※思维能力是最重要、最抽象、最难培养。70思维能力是首要的能力※效率是：把事情做正确7职业经理人的素养○职业经理人是什么样的人？○以担任管理职务为职业的人才：职业经理人是以职业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。71职业经理人的素养○职业经理人是什么样的人？8职业经理人所需要的职业化能力※K—专业知识（商业、法律、产品、科技、管理等）※A—敬业的态度（积极热情、负责守法、保守秘密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属）※S—纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采）72职业经理人所需要的职业化能力※K—专业知识（商业、法律、产职业经理人的七项恶习1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属；—结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情；—结果：无法标准化、规范化，效果不佳；3、没有明确的公布时间、地点与承办者；—结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、身为管理者却不知道做什么工作；—结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络；—结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作；6、认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作；—结果：一天到晚尽做一些无业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任；—结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。73职业经理人的七项恶习1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委高层主管的任务※建立愿景※制定战略※分配资源管理工作战略理念一般管理74高层主管的任务※建立愿景管理工作战略理念一般管理11中层主管的任务制定标准建立程序实施管理75中层主管的任务制定标准建立程序实施管理12IT平台个人态度与技能员工素质平台员工管理平台产、销、人、发、财企业愿景与文化战略与组织团队、管理、领导何去何从攻、守、规模所有员工初级主管高阶主管中层主管企业架构76IT平台个人态度与技能员工素质平台员工管理平台产、销、人、发职业经理人应有的动机（M）生活质量上司认同部属支持事业成就自我实现77职业经理人应有的动机（M）生活质量上司认同部属支持事业成就自职业经理人应有的知识（K）法律政策产品行业公司78职业经理人应有的知识（K）法律政策产品行业公司15职业经理人应有的态度（A）主动负责追求卓越以身作则乐观积极忠诚肯干79职业经理人应有的态度（A）主动负责追求卓越以身作则乐观积极忠职业经理人应有的习惯（H）保持健康终生学习自我反省善用时间掌握信息80职业经理人应有的习惯（H）保持健康终生学习自我反省善用时间掌职业经理人应有的习惯（H）互赖(我们)独立(我)依赖(你)公众成功个人成功主动积极以终为始始要事第一双赢思维统合综效不断更新知彼解己81职业经理人应有的习惯（H）互赖(我们)独立(我)依赖(你)公职业经理人应有是习惯（H）3.要事第一个人管理的习惯1.积极主动个人愿景的习惯2.以终为始个人领导的习惯4.双赢思维人际关系领导的习惯5.统合综效创意合作的习惯6.知彼解己同理心沟通的习惯7.不断更新持续更新的习惯82职业经理人应有是习惯（H）3.要事第一1.积极主动2.以终为管理的定义管理是计划、组织、指挥、协调、控制的过程;管理是协调别人的活动过程。83管理的定义管理是计划、组织、指挥、协调、控制的过程;20管理的实质通过别人来实现预定的目标或使活动完成得更有效;运用各项技术;使用各种资源;达成组织目标.84管理的实质通过别人来实现预定的目标或使活动完成得更有效;21管理对象(资源)人、时、物、钱客户、信息、技术、85管理对象(资源)人、时、物、钱22职业经理人的日常工作1.设定目标4.评估绩效2.组织资源3.激励与沟通5.培养人才86职业经理人的日常工作1.设定目标4.评估绩效2.组织资源3.客户满意度竞争优势赢取过去评价管理者的新标准※工作是什么?※工作是对他人产生价值的一种活动;※价值是什么?※价值是对他人产生的一种贡献.效率提升生产力提升管理者贡献的关键点现在管理者贡献的关键点87客户满意度过去评价管理者的新标准※工作是什么?效率提升管理第一项修炼—制定计划88第一项修炼—制定计划25计划的定义设定目标指明路线资源预计“计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程”计划的三个特性前瞻性决策性目标导向性89计划的定义设定目标计划的前瞻性决策性目标导向性26计划的要素清晰的目标明确的方法与步骤必要的资源可能的问题与成功的关键90计划的要素清晰的目标27不同阶层主管负责计划的内容层次计划范围时间幅度主要内容高层主管全体组织长期愿景、政策、目标、策略、资源投入优先顺序中层主管部门年度行动方案、预算、部门工作计划、项目计划初级主管工作小组短期日常计划、费用计划中层主管制定计划的目的计划要能配合上级主管的目标、策略计划要能实现自己部门的任务计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要标准91不同阶层主管负责计划的内容层次计划范围时间主要内容高层主管全管理循环AP

CD计划执行检查修正92管理循环计划执行检查修正29PDCA循环的特点周而复始大环带小环阶梯式上升统计的工具AP

CD93PDCA循环的特点周而复始30统计的工具PDCA典型的模式称为：“四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具”四个阶段—PDCA八个步骤：分析现状、发现问题（排列图、直方图、控制图）；分析质量问题中的各种影响因素（因果图）；分析影响质量问题的主要原因（排列图、相关图）；针对主要原因，采取解决的措施（5W1H）

94统计的工具PDCA典型的模式称为：31回答“5W1H”WHY—为什么要制定这个措施？WHAT—到达什么目标？WHERE—在何处执行？WHO—有谁负责完成？WHEN—什么时间完成？HOW—怎么执行？95回答“5W1H”WHY—为什么要制定这个措施？32七种工具排列图直方图控制图因果图（鱼骨图）相关图分层法统计分析表96七种工具排列图33第二项修炼—制定决策英特尔的总裁葛洛夫曾说：“我们并不特别聪明，只不过在激励的竞争中，比对手做出更多正确的决策”97第二项修炼—制定决策英特尔的总裁葛洛夫曾说决策的技能前提假设推论能力信息收集整理分析归纳的能力逻辑判断、搏弈竞局理论面对压力的心理素质如何避开心智模式98决策的技能前提假设35决策的工具矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演加权指数、逻辑原理、潜意识原理系统模拟99决策的工具矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演36决策的五个要素确定性质是否常态找出边界条件、目标、最低目标执行中收集反馈以便修正同时考虑如何执行、谁来执行达成目标的正确途径确定性质是否常态100决策的五个要素确定性质是否常态找出边界条件、目标、最低目标执第三项修炼—问题处置问题的类型问题解决的程序问题解决的工具101第三项修炼—问题处置问题的类型38解决问题“困难只是在印证一个人伟大的程度”—拿破仑“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题”——邱吉尔102解决问题“困难只是在印证一个人伟大的程度”39解决问题的技能界定问题、收集资料分析问题、找出问题根源找出解决方案103解决问题的技能界定问题、收集资料40脑力激荡法先决策你要讨论的主要是什么？轮流提出点子在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；在大家的点子都提完后，才加以评论；要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡；一次只能提出一个点子；轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；直到每个人都说“放弃”或时间到了104脑力激荡法先决策你要讨论的主要是什么？41分类图法（点子分类）掌握所有的想法，先说明主题，然后每个人在不同的纸上写下自己的想法；把所有的想法分类，把纸片摊在桌子上或贴在黑板上，大家慢慢移动纸片，把类似的想法归纳在一起；找出形态，讨论为什么某些项目要放在一起；105分类图法（点子分类）掌握所有的想法，先说明主题，然后每个人在第四项修炼—团队建设团队的特征团队三要素团队形成过程106第四项修炼—团队建设团队的特征43领导力团队三要素团队方法统一关系建立寻找、传达愿景、建立共识、积极思考建立关系促进团队调和差异建立规范整合新人创新方法107领导力团队三要素团队方法统一关系建立寻找、传达愿景、建立共识团队建设的技能建立共同愿景与目标的能力；调和与应用成员差异的能力；制定共同规范；整合新人；从经验学习、引导团队寻找正面方向；促进建设性的冲突。108团队建设的技能建立共同愿景与目标的能力；45团队建设的工具深度会谈探询与辩护团队动力问卷调查内部营销109团队建设的工具深度会谈46有效团队的特征团队成员相互认同；团队成员具有共同的目标；团队成员接受共同的领导；团队成员成败与共；团队成员通力合作；团队成员各司其职；团队进行有效的决策；团队由多种类型的人员组成。110有效团队的特征团队成员相互认同；4