组织结构设计 课件

第七章组织结构设计本章学习目标1.了解什么是组织结构2.理解典型的组织结构形式的优点和缺点3.领会组织部门化的类型4.理解集群与分权的优势与劣势5.了解组织整合的手段6.领会新型组织形式的类型7.组织结构设计案例分析及应用第七章组织结构设计本章学习目标1第一节组织结构一、组织结构的特性二、组织结构设计的原则三、影响组织结构选择的因素四、典型的组织结构类型第一节组织结构一、组织结构的特性2组织结构组织结构3一、组织结构的特性（一）复杂性复杂性指的是组织分化的程度。表现为：劳动分工细化程度；纵向等级层次；组织单位的地理分布广泛性。（二）规范性组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。（三）集权性集权性指的是组织内的决策权在管理层中分布与集中程度。一、组织结构的特性4二、组织结构设计的原则（一）专业化分工原则专业化分工是组织结构设计的基本原则。企业组织设计就是对管理人员的管理活动进行分工：部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工；层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。（二）统一指挥原则统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。二、组织结构设计的原则（一）专业化分工原则5二、组织结构设计的原则的原则（三）管理幅度原则管理幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。（四）权责对等原则组织中每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权和职责的对等是效率的保证。（五）柔性经济原则组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。二、组织结构设计的原则的原则（三）管理幅度原则6三、影响组织结构选择的因素组织规模科技产业环境战略三、影响组织结构选择的因素组织规模7组织结构组织结构8三、影响组织结构选择的因素组织规模组织规模扩充会促使组织结构走向机械式组织科技产业环境战略三、影响组织结构选择的因素组织规模9三、影响组织结构选择的因素组织规模科技产业环境战略结构追略而调整低成本战略→机械式结构差异化战略→有机式结构三、影响组织结构选择的因素组织规模10迈尔斯和斯诺的战略分类与组织设计战略:组织结构必须服从于组织战略，为战略服务。战略选择的不同，组织的工作内容就不同，组织结构就不同。迈尔斯和斯诺的战略分类与组织设计战略:组织结构必须服从于组织11科技对组织结构的影响(伍沃德)科技对组织结构的影响(伍沃德)12科技对组织结构的影响(伍沃德)科技对组织结构的影响(伍沃德)13科技对组织结构的影响(培若)科技对组织结构的影响(培若)14四、典型的组织结构类型直线制组织结构职能式组织结构直线职能式组织结构事业部式组织结构矩阵式组织结构区段式组织结构四、典型的组织结构类型直线制组织结构15（一）直线制组织结构图7-1直线制组织结构（一）直线制组织结构图7-1直线制组织结构16（一）直线制组织结构特点：①组织中每一位主管人员执行全部管理职能。②自上而下执行单一命令原则。③主管人员通晓必需的各种专业知识。优点：①组织结构设置简单、权责分明、信息沟通快；②便于统一指挥、集中管理；③管理费用低。缺点：①缺乏横向协调、适应性差；②没有职能机构当领导的助手，领导负担重，容易产生忙乱现象。（一）直线制组织结构特点：17（二）职能制组织架构图7-2职能制组织结构（二）职能制组织架构图7-2职能制组织结构18（三）直线职能制组织结构图7-3直线职能制组织结构（三）直线职能制组织结构图7-3直线职能制组织结构19（三）直线职能制组织结构特点：实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：①任务明确，职责清晰；②提高了管理工作效率；③稳定性高。缺点：①权利集中于高层，下级缺乏自主权；②各职能部门之间横向联系差，容易产生脱节矛盾；③目标不统一，容易产生矛盾；④信息传递路线长，反馈慢，适应环境变化慢。（三）直线职能制组织结构特点：实行主管统一指挥与职能部门参谋20（四）事业部制组织结构图7-4事业部制组织结构（四）事业部制组织结构图7-4事业部制组织结构21事业部式

组织结构事业部式

组织结构22事业部式组织结构特点：大型公司按产品类型、地区、经营部门或顾客类型设计建立若干自我包容的单位或事业部。集中政策、分散经营、分权管理。优点：①提高了组织的灵活性和适应性；②有利于高层管理者集中精力搞好大政方针的决策；③便于组织的专业化生产。事业部式组织结构特点：大型公司按产品类型、地区、经营部门或顾23事业部式组织结构缺点：①增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和费用增加；②容易发生内耗；③各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。事业部式组织结构缺点：24（五）矩阵制组织结构矩阵结构又叫规划-目标结构。它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是为完成某项专门任务而组成的项目管理系统。特点：由纵横两套管理系统组成，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。

适用条件：需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业（五）矩阵制组织结构矩阵结构又叫规划-目标结构。它由纵横两套25（五）矩阵制组织结构优势

：

（1）打破了传统的一个工作人员只受一个部门领导的管理原则，使企业组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合。

（2）企业对专业人员的使用也富有弹性，有利于发挥专业人员的综合优势，有利于改善整体工作效率。（3）具有较强的机动性，组织适应环境的能力强。缺点：（1）由于组织成员必须接受双层领导，当双重主管意见出现分歧时，下属会感到无所适从，而工作出现差错时，又不易分清领导责任。（2）资源管理复杂；（3）稳定性差。（五）矩阵制组织结构优势：

26（五）矩阵制组织结构图7-5矩阵制组织结构（五）矩阵制组织结构图7-5矩阵制组织结构27矩阵式组织结构矩阵式组织结构28矩阵式组织结构图项目A设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目B设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目C设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目D设计组合同组制造组采购组会计组人事组设计工程合同管理制造采购会计人事矩阵式组织结构图项目A设计组合同组制造组采购组会计组人事组项29区段式组织结构区段式组织结构30多维立体组织结构图心亚洲地中大洋州区润美洲利欧洲

产事业部1品事业部2利事业部3润事业部4中事业部5心市场生产销售技术财务研究研究管理专业成本中心多维立体组织结构图心31某家跨国公司的混合组织结构形式某家跨国公司的混合组织结构形式32第二节部门化一、部门划分的原则（一）精简原则（二）弹性原则（三）目标实现原则（四）分工与协作相结合的原则第二节部门化一、部门划分的原则33二、部门划分的方法（一）职能部门化图7-6职能部门化组织结构图二、部门划分的方法（一）职能部门化图7-6职能部门化组织结34（二）产品或服务部门化图7-7产品或服务部门化组织结构图（二）产品或服务部门化图7-7产品或服务部门化组织结构图35（三）区域部门化图7-8区域部门化组织结构图（三）区域部门化图7-8区域部门化组织结构图36（四）顾客部门化图7-9顾客部门化组织结构图（四）顾客部门化图7-9顾客部门化组织结构图37（五）流程部门化图7-10流程部门化组织结构图（五）流程部门化图7-10流程部门化组织结构图38第三节职权配置一、管理幅度管理幅度与管理层次二者成反比例的关系

有效的管理幅度受到诸多因素的影响

领导者及其下属的素质水平组织工作的标准化程度组织的信息沟通技术组织需要处理问题的复杂程度和工作量的大小第三节职权配置一、管理幅度39组织结构组织结构40二、权力和职权1、权力：权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。权力可分为职权和非职权。⑴职权:指管理者依据其在组织中的地位所享有的为达到组织目标而进行决策和使用资源的权力。二、权力和职权1、权力：权力通常被描述为组织中人与人之间的一41二、权力和职权职权是更加广泛的权力概念的一部分。与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人无关。⑵非职权又可分为专长权和个人影响权。专长权是管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力；个人影响权是指因个人品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。二、权力和职权职权是更加广泛的权力概念的一部分。与组织内的一42⑵职权1.直线职权：是指直线人员所拥有的做出决策、发布命令以及执行决策的权力。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。⑵职权1.直线职权：是指直线人员所拥有的做出决策、发布命43⑵职权2.参谋职权：是指参谋人员所拥有的提出咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。3.职能职权：是指参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属于直线主管人员的那部分权力。⑵职权44总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权

组织系统示意图总经理副总经理制造部副总经理销售部广告部研发部采购分销经理分45三、职权的分配（一）授权1.授权的合理性

2.授权程序的构成

3.有效授权必须遵循的原则

①重要性原则②适度原则③权责一致原则④级差授权原则4.授权所带来的问题

三、职权的分配（一）授权46组织授权组织是依靠职权等级体系－指挥链来行动的授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权关系。即管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权是组织规模扩大的结果。授权是组织各个层次管理者都应掌握的一门职能。组织授权组织是依靠职权等级体系－指挥链来行动的47授权的步骤：分派任务委任权力明确责任负责包括：完成指派任务；向上级汇报任务的执行情况和成果。授权的三个步骤不可分割；授权的绝对性原则：在授权的过程中，责任是不可下授的！授权的步骤：授权的三个步骤不可分割；48授权的好处(1)得到下属的尊敬。(2)有利于发挥下属的聪明才智。(3)可以减轻上司的工作负担。授权的好处(1)得到下属的尊敬。49有效的授权途径设立目标和标准接受不同的意见确保职权明确全面投入学会放手提供培训善于适度控制及时反馈有效的授权途径设立目标和标准50（二）分权与集权1.分权与集权的相对性2.组织中集权的倾向3.分权及其实现的途径（二）分权与集权1.分权与集权的相对性51集权与分权集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策在组织系统中较低层次的一定程度的分散。集权与分权集权：指决策在组织系统中较高层次的52集权与分权集权程度分权程度保持的职权量授权量高度分权高度集权集权与分权集权程度分权程度保持的职权量授权量高度分权高度集权53集权与分权的相对性集权与分权是一个相对的概念我们要研究的不是应该集权还是分权，而是哪些权力易于集中，哪些权力易于分散，何时集权的成分多一些，何时分权的成分多一些。集权与分权的相对性集权与分权是一个相对的概念54组织中的集权倾向产生原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率组织中的集权倾向产生原因55集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情集权的弊端56分权的标志决策的频度。决策的幅度决策的重要性。决策的重要性可以从两个方面衡量：一是决策的影响程度，二是决策涉及的费用。对决策的控制程度。分权的标志决策的频度。57分权的影响因素组织中促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员分权的影响因素组织中促进分权的因素58案例:授权的障碍B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。案例:授权的障碍B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先59问题：1、李老板在授权上的主要障碍是什么？2、这种障碍产生的原因可能是什么？3、你有什么好的建议？问题：1、李老板在授权上的主要障碍是什么？601.工作的相互依赖性

组织中各项工作之间的相互依赖关系有如下三种情形：

（1）并列式相互依赖（2）顺序式相互依赖（3）交互式相互依赖四、组织整合（一）组织整合的影响因素1.工作的相互依赖性四、组织整合61（1）并列式相互依赖

组织内各单位之间只有共享资源和共担目标的关系，彼此间相互联系很少，相互影响也较小；彼此的工作和活动都相对独立。

例如，一家银行内可能设有农业贷款部、工业贷款部和商业贷款部。这些按顾客类别设立的部门，彼此的工作和活动都相对独立，各部门都有自己的贷款利率标准。这些部门的成功与否，虽然不会影响其他部门的收益，但会影响整个银行的利润收益（因为各部门的收益是整个银行收益的不可缺少部分），并对其他部门的人员调动和利润调整等产生影响。所以，并列式的单位（包括制造业组织中按业务、地区等设立的事业部），也应该具有全局的观点。（1）并列式相互依赖组织内各单位之间只有共享资62（2）顺序式相互依赖

前后工作之间存在一种像链条般的衔接关系，其中任何一个环节的中断都会导致整个活动失败。

例如，纺织厂的纺纱、织布、印染等各序列作业场地之间，以及机械加工组织中按程序阶段设立的铸锻、金加工和装配车间之间，都是顺序式的相互依赖关系。（2）顺序式相互依赖前后工作之间存在一种像链条般的衔63

这是一种往返双向式的关系，乙单位从甲单位接受投入后要将产出返送回甲单位，这样前后环节间的相互依赖程度就非常高。（3）交互式相互依赖

例如，机械加工过程中的车、磨、钻等工序之间往往来回交叉完成工作。再如，一个医院下属各部门（如外科、内科等）都要把需开刀的病人送往手术室，病人在手术后返送回有关的病房。通过这种形式循环的各个部门之间就产生了紧密的相互依赖关系。这是一种往返双向式的关系，乙单位从甲单位接受投入后64

以上三种相互依赖关系的程度是渐次提高的，它们所需的整合与协调也要相应增强。从减少协调费用的角度考虑，应使交互联结的工作尽可能邻近并使其相关的活动包容于最低层次的部门组合中，顺序联结的可次之，并列联结的再次之。这是部门设计过程中将分化和整合问题统筹考虑的重要方面。以上三种相互依赖关系的程度是渐次提高的，它们所需的65四、组织整合

2.组织的分化程度（1）纵向上的分化这是指组织划分为各个不同的等级层次的情况。组织层次越多，说明组织的纵向分化程度越高，结构复杂程度越大。（2）横向上的分化这可以从工作专业化分工的程度和职能部门的数目上反映出来。而工作的组织方式或部门化方式的不同，以及部门设置的数量，则更进一步地显示了组织分化的程度及综合协调的难度。（3）空间上的分化这是指组织单位在地理区域上的分布范围。四、组织整合

2.组织的分化程度66（二）组织整合的手段1.通过组织等级链的直接监督2.通过程序规则的工作过程标准化3.通过计划安排的工作成果标准化4.通过教育培训的职工技能标准化5.通过直接接触的相互调整（二）组织整合的手段1.通过组织等级链的直接监督67（l）通过组织等级链的直接监督组织随着劳动者人数的增加和劳动分工协作关系的发生，通常需要推出一个人来负责统一指挥和监督其他人的活动，以达到行动上的配合一致。这个独立于作业活动而存在的指挥和监督人员，就是组织中脑力劳动与体力劳动开始分离后出现的第一个管理者。随着组织规模的扩大，在最高管理者与作业人员之间往往又产生若干层次的中层管理者，这样就形成了组织监督管理的等级链体系。

例如，一个海运公司设有装货和卸货两个小组，它们同时在这两个小组之上配备一个专门的管理人员来协调装、卸工作。通过等级链进行的直接监督，是组织实现整合和协调的常用手段。（l）通过组织等级链的直接监督组织随着劳动者人数的68（2）通过程序规则的工作过程标准化

随着组织规模的进一步扩大，单纯依靠等级链上的各层次管理者来进行监督和协调已不能满足需要。为减轻等级链的负担，可以把所要进行工作的内容、过程制定成详细的程序和现则，也即通过规定标准的工作方法来达到各方面行动的协调配合。

例如，汽车装配生产线就是通过工作程序的标准化来达到上下左右工种的协调配合。

再如，码头的货物装运可以制定这样的规则，要求卡车装运先于火车装运，在完成卡车的装运任务后，货运小组和所有装运吊车都要服从火车货运的需要。

这样，各有关的人员就可有条不紊地开展工作，以保证各种类型货运活动的协调进行。关于等级链与标准程序的关系，就像交响乐团的指挥与乐谱一样，两者都是有效地协调工作活动的必要手段。（2）通过程序规则的工作过程标准化随着组织规模69（3）通过计划安排的工作成果标准化

工作过程标准运用于那些简单、常规的工作。如果某项工作的过程不易分解，无法规定标准化的工作内容和程序，这时就需要变控制工作过程为控制工作者按照一定的程序从事自己的工作，只要产出的成果达到既定的标准要求，就能保证前后工序的顺利衔接。

例如，一台由几百上千种元器件组装成的彩色电视机，只要对每个部门生产的零部件的规格大小、技术要求、质量标准及产出数量、进度等做出明文规定，并严加审核、把关，那么，零件制造与最后总装配之间的协调配合就有了基本的保障。（3）通过计划安排的工作成果标准化工作过程标准运用70（4）通过教育培训的职工技能标准化

如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准，这时只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。这种方式就是对从事某一工作所必需具备的知识、能力、经验等“投入”作出标准化的规定，在招收、聘用人员时遵照执行，并在任职过程中定期地加以检查、考评和培训，由此来保证工作活动达到统一要求。

例如，医院中的外科手术，其主刀医生、麻醉师和护士之间的不用言语的默契配合，就是通过他们各自的多年职业教育和训练取得的。因为他们都经过专门的培训，心中明白在该项专业工作进行中彼此应该做些什么。

因此，工作知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化和替代，是组织实现控制和协调的一个间接机制。（4）通过教育培训的职工技能标准化如果工作过程和产71（5）通过直接接触的相互调整这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整各自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这两个划船手可以通过手势、面部表情和单位的语言沟通，密切配合地把船划向远方。再如，在组织中生产作业与物资供应两个系统之间，如果让作业管理人员直接与物资供应站联系供货事宜，这要比通过两个系统共同的主管来进行监督协调节省时间。在许多情况下，横向的调整和协调可以对纵向的监督、控制和协调起到一定的补充和替代作用。（5）通过直接接触的相互调整这是下级工作人员之间通72（三）组织整合手段的演化图7-11组织整合手段的演化（三）组织整合手段的演化图7-11组织整合手段的演化73第四节新型组织形式一、团队组织（team）

二、虚拟组织（virtualorganization）

三、联盟型网络组织（alliancenetworkorganization）四、学习型组织（learningorganization）

第四节新型组织形式一、团队组织（team）74一、团队组织（team）矩阵式结构（matrixstructure）许多结构庞大的组织，为了从事一些跨越功能或部门的工作，突破科层结构横向协调的不足，也会在组织中插入这样的结构体，以达到因应环境挑战的目的，通常称为，这不是一种常态性的设计，只有当组织需要处理新的、技术化的产品或功能时的临时性设计，当任务完成时，此矩阵部份就归建。一、团队组织（team）矩阵式结构（matrixstruc75一、团队组织（team）

团队组织也就是任务编组(taskforce)的组织结构，团队成员的组成成分，是团队协调、协作、协同工作的基础。可快速回应变化快速的环境，由不同专长的团队根据组织的需要，在短期间内连结完成任务，随着不同的需求弹性组合团队，组织以松散、分散的方式管理。团队组织特点：打破部门界限，并把决策权下放到团队成员，要求成员既全又专，团队负责活动的全部责任。团队组织适合于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。团队作为对官僚结构的补充，既提高了标准化的效率，又增强了灵活性，是一种自我管理的团队。一、团队组织（team）76二、虚拟组织虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构；在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。二、虚拟组织虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供77研发、顾问公司广告代理管理中枢外部厂家销售代理虚拟组织形态研发、顾问公司广告代理管理中枢外部厂家销售代理虚拟组织形态78三、网络联盟企业网络联盟企业是指通过互联网联接的两个或两个以上的独立经济实体之间，为了共同开发一种产品、新技术或服务并最终把他们迅速推入市场而形成的一种暂时的联盟形式。这种协作和联盟能共享知识和资源，可最大限度地发挥各自的优势，在更好满足顾客全面需求的同时，去实现每个联盟伙伴自己的目标。三、网络联盟企业网络联盟企业是指通过互联网联接的两个或两个以79组织结构设计课件80四、学习型组织学习型组织（LearningOrganization），美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。四、学习型组织学习型组织（LearningOrganiza81五、国际组织设计图7-12国际组织的常见组织设计五、国际组织设计图7-12国际组织的常见组织设计82结尾案例：动力工业公司的集权和分权案例讨论题：1.作为瓦斯克丝（中央电子公司的总经理），你认为母公司的管理政策基本上是集权还是分权？为什么？2.这种职权配置方式给中央电子公司带来了什么影响？作为公司总经理，瓦斯克丝在整个公司合并过程应该吸取的经验教训是什么？3.动力工业公司的这种做法给公司自身会带来哪些好处，又会带来哪些坏处？结尾案例：动力工业公司的集权和分权案例讨论题：83动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积极合并的政策，发展很快。董事长约翰•拉弗蒂认为公司的成长是健康的，公司之所以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在于：公司的经营是在高度分权的基础上进行的。由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。现在，正在谈判同中央电子公司的合并问题。这个公司生产广泛系列的电子元件，其中许多用于国防和宇宙工业。中央电子公司对动力工业公司发生兴趣，是由于动力工业公司能提供该公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行84可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎•瓦斯克丝认识到同另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工地位。但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的，并描述他们的分权的概念如下：“我们希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。你的企业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司的一部分，就不能成功地继续经营、销售、生产，以及产品开发等主要职能，只要你认为合适，一切由你经管。总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，即供给你需要的用于改进和扩充的资本。可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎•瓦斯克丝认识到同另一个85虽然每个子公司的利润将上交总公司，但仍像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利。”在作了这样的保证以后，瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。在6个月里，一切都很顺利，瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来。到第7个月月初，总公司的会计员来访问瓦斯克丝，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测。虽然会计员很和气，但却讲得十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。虽然每个子公司的利润将上交总公司，但仍像你具有自己的公司一样86和会计员的这场经历刚过去，动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了瓦斯克丝，并通知她，几个总公司的劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会即将进行的谈判。瓦斯克丝抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判多年了。然而，人们对她解释说，这样做是为了全公司范围雇工的福利计划（如年金和保险），同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要的。在这次访问时，公司的一些劳资关系参谋成员还向瓦斯克丝略述了公司有关工资计划的规定，并做出安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划。和会计员的这场经历刚过去，动力工业公司的劳资关系副董事长又访87下一个月，瓦斯克丝访问了拉弗蒂并询问为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金她应采取什么步骤。拉弗蒂答复说：“我将从总公司财务部门派人访问你，并向你指出如何填写基建资金申请表。这不过是个例行手续，但是请记住，你仅仅是15个子公司中的一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他14个公司的需要。”下一个月，瓦斯克丝访问了拉弗蒂并询问为了取得建设生产高功能变88思考题1.你能调和这两种主张吗？（1）组织应尽可能减少层次以增进协调；（2）组织应保持窄小的管理幅度以促进控制。2.“一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的组织层次。”请对此进行讨论。3.比较集权和管理幅度，你认为两者在组织中是否相互影响，为什么？4.一些人认为矩阵结构是不得已而采用的方式，因为它的双重命令链引起的麻烦比解决的问题多。你是否同意这种观点？为什么？5.即使微软是一个全球性的公司，它还是将其研发活动集中到了位于雷德蒙德的总部。你对此如何看待？你能说出这个方案的弊端吗？6.许多专家称近年来组织更多地应用团队。请问影响这一趋势的主要因素是什么？思考题1.你能调和这两种主张吗？（1）组织应尽可能减少层次以89第七章组织结构设计本章学习目标1.了解什么是组织结构2.理解典型的组织结构形式的优点和缺点3.领会组织部门化的类型4.理解集群与分权的优势与劣势5.了解组织整合的手段6.领会新型组织形式的类型7.组织结构设计案例分析及应用第七章组织结构设计本章学习目标90第一节组织结构一、组织结构的特性二、组织结构设计的原则三、影响组织结构选择的因素四、典型的组织结构类型第一节组织结构一、组织结构的特性91组织结构组织结构92一、组织结构的特性（一）复杂性复杂性指的是组织分化的程度。表现为：劳动分工细化程度；纵向等级层次；组织单位的地理分布广泛性。（二）规范性组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。（三）集权性集权性指的是组织内的决策权在管理层中分布与集中程度。一、组织结构的特性93二、组织结构设计的原则（一）专业化分工原则专业化分工是组织结构设计的基本原则。企业组织设计就是对管理人员的管理活动进行分工：部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工；层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。（二）统一指挥原则统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。二、组织结构设计的原则（一）专业化分工原则94二、组织结构设计的原则的原则（三）管理幅度原则管理幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。（四）权责对等原则组织中每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权和职责的对等是效率的保证。（五）柔性经济原则组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。二、组织结构设计的原则的原则（三）管理幅度原则95三、影响组织结构选择的因素组织规模科技产业环境战略三、影响组织结构选择的因素组织规模96组织结构组织结构97三、影响组织结构选择的因素组织规模组织规模扩充会促使组织结构走向机械式组织科技产业环境战略三、影响组织结构选择的因素组织规模98三、影响组织结构选择的因素组织规模科技产业环境战略结构追略而调整低成本战略→机械式结构差异化战略→有机式结构三、影响组织结构选择的因素组织规模99迈尔斯和斯诺的战略分类与组织设计战略:组织结构必须服从于组织战略，为战略服务。战略选择的不同，组织的工作内容就不同，组织结构就不同。迈尔斯和斯诺的战略分类与组织设计战略:组织结构必须服从于组织100科技对组织结构的影响(伍沃德)科技对组织结构的影响(伍沃德)101科技对组织结构的影响(伍沃德)科技对组织结构的影响(伍沃德)102科技对组织结构的影响(培若)科技对组织结构的影响(培若)103四、典型的组织结构类型直线制组织结构职能式组织结构直线职能式组织结构事业部式组织结构矩阵式组织结构区段式组织结构四、典型的组织结构类型直线制组织结构104（一）直线制组织结构图7-1直线制组织结构（一）直线制组织结构图7-1直线制组织结构105（一）直线制组织结构特点：①组织中每一位主管人员执行全部管理职能。②自上而下执行单一命令原则。③主管人员通晓必需的各种专业知识。优点：①组织结构设置简单、权责分明、信息沟通快；②便于统一指挥、集中管理；③管理费用低。缺点：①缺乏横向协调、适应性差；②没有职能机构当领导的助手，领导负担重，容易产生忙乱现象。（一）直线制组织结构特点：106（二）职能制组织架构图7-2职能制组织结构（二）职能制组织架构图7-2职能制组织结构107（三）直线职能制组织结构图7-3直线职能制组织结构（三）直线职能制组织结构图7-3直线职能制组织结构108（三）直线职能制组织结构特点：实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：①任务明确，职责清晰；②提高了管理工作效率；③稳定性高。缺点：①权利集中于高层，下级缺乏自主权；②各职能部门之间横向联系差，容易产生脱节矛盾；③目标不统一，容易产生矛盾；④信息传递路线长，反馈慢，适应环境变化慢。（三）直线职能制组织结构特点：实行主管统一指挥与职能部门参谋109（四）事业部制组织结构图7-4事业部制组织结构（四）事业部制组织结构图7-4事业部制组织结构110事业部式

组织结构事业部式

组织结构111事业部式组织结构特点：大型公司按产品类型、地区、经营部门或顾客类型设计建立若干自我包容的单位或事业部。集中政策、分散经营、分权管理。优点：①提高了组织的灵活性和适应性；②有利于高层管理者集中精力搞好大政方针的决策；③便于组织的专业化生产。事业部式组织结构特点：大型公司按产品类型、地区、经营部门或顾112事业部式组织结构缺点：①增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和费用增加；②容易发生内耗；③各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。事业部式组织结构缺点：113（五）矩阵制组织结构矩阵结构又叫规划-目标结构。它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是为完成某项专门任务而组成的项目管理系统。特点：由纵横两套管理系统组成，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。

适用条件：需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业（五）矩阵制组织结构矩阵结构又叫规划-目标结构。它由纵横两套114（五）矩阵制组织结构优势

：

（1）打破了传统的一个工作人员只受一个部门领导的管理原则，使企业组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合。

（2）企业对专业人员的使用也富有弹性，有利于发挥专业人员的综合优势，有利于改善整体工作效率。（3）具有较强的机动性，组织适应环境的能力强。缺点：（1）由于组织成员必须接受双层领导，当双重主管意见出现分歧时，下属会感到无所适从，而工作出现差错时，又不易分清领导责任。（2）资源管理复杂；（3）稳定性差。（五）矩阵制组织结构优势：

115（五）矩阵制组织结构图7-5矩阵制组织结构（五）矩阵制组织结构图7-5矩阵制组织结构116矩阵式组织结构矩阵式组织结构117矩阵式组织结构图项目A设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目B设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目C设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目D设计组合同组制造组采购组会计组人事组设计工程合同管理制造采购会计人事矩阵式组织结构图项目A设计组合同组制造组采购组会计组人事组项118区段式组织结构区段式组织结构119多维立体组织结构图心亚洲地中大洋州区润美洲利欧洲

产事业部1品事业部2利事业部3润事业部4中事业部5心市场生产销售技术财务研究研究管理专业成本中心多维立体组织结构图心120某家跨国公司的混合组织结构形式某家跨国公司的混合组织结构形式121第二节部门化一、部门划分的原则（一）精简原则（二）弹性原则（三）目标实现原则（四）分工与协作相结合的原则第二节部门化一、部门划分的原则122二、部门划分的方法（一）职能部门化图7-6职能部门化组织结构图二、部门划分的方法（一）职能部门化图7-6职能部门化组织结123（二）产品或服务部门化图7-7产品或服务部门化组织结构图（二）产品或服务部门化图7-7产品或服务部门化组织结构图124（三）区域部门化图7-8区域部门化组织结构图（三）区域部门化图7-8区域部门化组织结构图125（四）顾客部门化图7-9顾客部门化组织结构图（四）顾客部门化图7-9顾客部门化组织结构图126（五）流程部门化图7-10流程部门化组织结构图（五）流程部门化图7-10流程部门化组织结构图127第三节职权配置一、管理幅度管理幅度与管理层次二者成反比例的关系

有效的管理幅度受到诸多因素的影响

领导者及其下属的素质水平组织工作的标准化程度组织的信息沟通技术组织需要处理问题的复杂程度和工作量的大小第三节职权配置一、管理幅度128组织结构组织结构129二、权力和职权1、权力：权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。权力可分为职权和非职权。⑴职权:指管理者依据其在组织中的地位所享有的为达到组织目标而进行决策和使用资源的权力。二、权力和职权1、权力：权力通常被描述为组织中人与人之间的一130二、权力和职权职权是更加广泛的权力概念的一部分。与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人无关。⑵非职权又可分为专长权和个人影响权。专长权是管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力；个人影响权是指因个人品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。二、权力和职权职权是更加广泛的权力概念的一部分。与组织内的一131⑵职权1.直线职权：是指直线人员所拥有的做出决策、发布命令以及执行决策的权力。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。⑵职权1.直线职权：是指直线人员所拥有的做出决策、发布命132⑵职权2.参谋职权：是指参谋人员所拥有的提出咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。3.职能职权：是指参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属于直线主管人员的那部分权力。⑵职权133总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权

组织系统示意图总经理副总经理制造部副总经理销售部广告部研发部采购分销经理分134三、职权的分配（一）授权1.授权的合理性

2.授权程序的构成

3.有效授权必须遵循的原则

①重要性原则②适度原则③权责一致原则④级差授权原则4.授权所带来的问题

三、职权的分配（一）授权135组织授权组织是依靠职权等级体系－指挥链来行动的授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权关系。即管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权是组织规模扩大的结果。授权是组织各个层次管理者都应掌握的一门职能。组织授权组织是依靠职权等级体系－指挥链来行动的136授权的步骤：分派任务委任权力明确责任负责包括：完成指派任务；向上级汇报任务的执行情况和成果。授权的三个步骤不可分割；授权的绝对性原则：在授权的过程中，责任是不可下授的！授权的步骤：授权的三个步骤不可分割；137授权的好处(1)得到下属的尊敬。(2)有利于发挥下属的聪明才智。(3)可以减轻上司的工作负担。授权的好处(1)得到下属的尊敬。138有效的授权途径设立目标和标准接受不同的意见确保职权明确全面投入学会放手提供培训善于适度控制及时反馈有效的授权途径设立目标和标准139（二）分权与集权1.分权与集权的相对性2.组织中集权的倾向3.分权及其实现的途径（二）分权与集权1.分权与集权的相对性140集权与分权集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策在组织系统中较低层次的一定程度的分散。集权与分权集权：指决策在组织系统中较高层次的141集权与分权集权程度分权程度保持的职权量授权量高度分权高度集权集权与分权集权程度分权程度保持的职权量授权量高度分权高度集权142集权与分权的相对性集权与分权是一个相对的概念我们要研究的不是应该集权还是分权，而是哪些权力易于集中，哪些权力易于分散，何时集权的成分多一些，何时分权的成分多一些。集权与分权的相对性集权与分权是一个相对的概念143组织中的集权倾向产生原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率组织中的集权倾向产生原因144集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情集权的弊端145分权的标志决策的频度。决策的幅度决策的重要性。决策的重要性可以从两个方面衡量：一是决策的影响程度，二是决策涉及的费用。对决策的控制程度。分权的标志决策的频度。146分权的影响因素组织中促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员分权的影响因素组织中促进分权的因素147案例:授权的障碍B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。案例:授权的障碍B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先148问题：1、李老板在授权上的主要障碍是什么？2、这种障碍产生的原因可能是什么？3、你有什么好的建议？问题：1、李老板在授权上的主要障碍是什么？1491.工作的相互依赖性

组织中各项工作之间的相互依赖关系有如下三种情形：

（1）并列式相互依赖（2）顺序式相互依赖（3）交互式相互依赖四、组织整合（一）组织整合的影响因素1.工作的相互依赖性四、组织整合150（1）并列式相互依赖

组织内各单位之间只有共享资源和共担目标的关系，彼此间相互联系很少，相互影响也较小；彼此的工作和活动都相对独立。

例如，一家银行内可能设有农业贷款部、工业贷款部和商业贷款部。这些按顾客类别设立的部门，彼此的工作和活动都相对独立，各部门都有自己的贷款利率标准。这些部门的成功与否，虽然不会影响其他部门的收益，但会影响整个银行的利润收益（因为各部门的收益是整个银行收益的不可缺少部分），并对其他部门的人员调动和利润调整等产生影响。所以，并列式的单位（包括制造业组织中按业务、地区等设立的事业部），也应该具有全局的观点。（1）并列式相互依赖组织内各单位之间只有共享资151（2）顺序式相互依赖

前后工作之间存在一种像链条般的衔接关系，其中任何一个环节的中断都会导致整个活动失败。

例如，纺织厂的纺纱、织布、印染等各序列作业场地之间，以及机械加工组织中按程序阶段设立的铸锻、金加工和装配车间之间，都是顺序式的相互依赖关系。（2）顺序式相互依赖前后工作之间存在一种像链条般的衔152

这是一种往返双向式的关系，乙单位从甲单位接受投入后要将产出返送回甲单位，这样前后环节间的相互依赖程度就非常高。（3）交互式相互依赖

例如，机械加工过程中的车、磨、钻等工序之间往往来回交叉完成工作。再如，一个医院下属各部门（如外科、内科等）都要把需开刀的病人送往手术室，病人在手术后返送回有关的病房。通过这种形式循环的各个部门之间就产生了紧密的相互依赖关系。这是一种往返双向式的关系，乙单位从甲单位接受投入后153

以上三种相互依赖关系的程度是渐次提高的，它们所需的整合与协调也要相应增强。从减少协调费用的角度考虑，应使交互联结的工作尽可能邻近并使其相关的活动包容于最低层次的部门组合中，顺序联结的可次之，并列联结的再次之。这是部门设计过程中将分化和整合问题统筹考虑的重要方面。以上三种相互依赖关系的程度是渐次提高的，它们所需的154四、组织整合

2.组织的分化程度（1）纵向上的分化这是指组织划分为各个不同的等级层次的情况。组织层次越多，说明组织的纵向分化程度越高，结构复杂程度越大。（2）横向上的分化这可以从工作专业化分工的程度和职能部门的数目上反映出来。而工作的组织方式或部门化方式的不同，以及部门设置的数量，则更进一步地显示了组织分化的程度及综合协调的难度。（3）空间上的分化这是指组织单位在地理区域上的分布范围。四、组织整合

2.组织的分化程度155（二）组织整合的手段1.通过组织等级链的直接监督2.通过程序规则的工作过程标准化3.通过计划安排的工作成果标准化4.通过教育培训的职工技能标准化5.通过直接接触的相互调整（二）组织整合的手段1.通过组织等级链的直接监督156（l）通过组织等级链的直接监督组织随着劳动者人数的增加和劳动分工协作关系的发生，通常需要推出一个人来负责统一指挥和监督其他人的活动，以达到行动上的配合一致。这个独立于作业活动而存在的指挥和监督人员，就是组织中脑力劳动与体力劳动开始分离后出现的第一个管理者。随着组织规模的扩大，在最高管理者与作业人员之间往往又产生若干层次的中层管理者，这样就形成了组织监督管理的等级链体系。

例如，一个海运公司设有装货和卸货两个小组，它们同时在这两个小组之上配备一个专门的管理人员来协调装、卸工作。通过等级链进行的直接监督，是组织实现整合和协调的常用手段。（l）通过组织等级链的直接监督组织随着劳动者人数的157（2）通过程序规则的工作过程标准化

随着组织规模的进一步扩大，单纯依靠等级链上的各层次管理者来进行监督和协调已不能满足需要。为减轻等级链的负担，可以把所要进行工作的内容、过程制定成详细的程序和现则，也即通过规定标准的工作方法来达到各方面行动的协调配合。

例如，汽车装配生产线就是通过工作程序的标准化来达到上下左右工种的协调配合。

再如，码头的货物装运可以制定这样的规则，要求卡车装运先于火车装运，在完成卡车的装运任务后，货运小组和所有装运吊车都要服从火车货运的需要。

这样，各有关的人员就可有条不紊地开展工作，以保证各种类型货运活动的协调进行。关于等级链与标准程序的关系，就像交响乐团的指挥与乐谱一样，两者都是有效地协调工作活动的必要手段。（2）通过程序规则的工作过程标准化随着组织规模158（3）通过计划安排的工作成果标准化

工作过程标准运用于那些简单、常规的工作。如果某项工作的过程不易分解，无法规定标准化的工作内容和程序，这时就需要变控制工作过程为控制工作者按照一定的程序从事自己的工作，只要产出的成果达到既定的标准要求，就能保证前后工序的顺利衔接。

例如，一台由几百上千种元器件组装成的彩色电视机，只要对每个部门生产的零部件的规格大小、技术要求、质量标准及产出数量、进度等做出明文规定，并严加审核、把关，那么，零件制造与最后总装配之间的协调配合就有了基本的保障。（3）通过计划安排的工作成果标准化工作过程标准运用159（4）通过教育培训的职工技能标准化

如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准，这时只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。这种方式就是对从事某一工作所必需具备的知识、能力、经验等“投入”作出标准化的规定，在招收、聘用人员时遵照执行，并在任职过程中定期地加以检查、考评和培训，由此来保证工作活动达到统一要求。

例如，医院中的外科手术，其主刀医生、麻醉师和护士之间的不用言语的默契配合，就是通过他们各自的多年职业教育和训练取得的。因为他们都经过专门的培训，心中明白在该项专业工作进行中彼此应该做些什么。

因此，工作知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化和替代，是组织实现控制和协调的一个间接机制。（4）通过教育培训的职工技能标准化如果工作过程和产160（5）通过直接接触的相互调整这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整各自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这两个划船手可以通过手势、面部表情和单位的语言沟通，密切配合地把船划向远方。再如，在组织中生产作业与物资供应两个系统之间，如果让作业管理人员直接与物资供应站联系供货事宜，这要比通过两个系统共同的主管来进行监督协调节省时间。在许多情况下，横向的调整和协调可以对纵向的监督、控制和协调起到一定的补充和替代作用。（5）通过直接接触的相互调整这是下级工作人员之间通161（三）组织整合手段的演化图7-11组织整合手段的演化（三）组织整合手段的演化图7-11组织整合手段的演化162第四节新型组织形式一、团队组织（team）

二、虚拟组织（virtualorganization）

三、联盟型网络组织（alliancenetworkorganization）四、学习型组织（learningorganization）

第四节新型组织形式一、团队组织（team）163一、团队组织（team）矩阵式结构（matrixstructure）许多结构庞大的组织，为了从事一些跨越功能或部门的工作，突破科层结构横向协调的不足，也会在组织中插入这样的结构体，以达到因应环境挑战的目的，通常称为，这不是一种常态性的设计，只有当组织需要处理新的、技术化的产品或功能时的临时性设计，当任务完成时，此矩阵部份就归建。一、团队组织（team）矩阵式结构（matrixstruc164一、团队组织（team）

团队组织也就是任务编组(taskforce)的组织结构，团队成员的组成成分，是团队协调、协作、协同工作的基础。可快速回应变化快速的环境，由不同专长的团队根据组织的需要，在短期间内连结完成任务，随着不同的需求弹性组合团队，组织以松散、分散的方式管理。团队组织特点：打破部门界限，并把决策权下放到团队成员，要求成员既全又专，团队负责活动的全部责任。团队组织适合于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。团队作为对官僚结构的补充，既提高了标准化的效率，又增强了灵活性，是一种自我管理的团队。一、团队组织（team）165二、虚拟组织虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构；在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现