第8章 项目组织与人力资源管理课件

第八章项目组织与人力资源管理主讲：陈昕博士

QQ：498826162第八章主讲：陈昕博士第八章项目的团队组织与人力资源管理8.1项目管理中的组织8.2项目团队的组建8.3项目中的人力资源管理8.4项目的沟通管理第八章项目的团队组织与人力资源管理8.1项目管理中的组8.1项目管理中的组织8.1.1组织理论概述

8.1.2选择适合项目的组织结构8.1项目管理中的组织8.1.1组织理论概述

1．组织的概念与项目组织结构设计1）组织的概念组织定义：是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的结合体组织可以被划分为各种不同的类型根据不同的领域可分为：经济组织、政治组织等根据活动的性质分为：公共组织和非公共组织根据结构的正式程度分为：正式组织和非正式组织根据结构形式分为：直线式结构组织、职能式结构组织、项目式结构组织、矩阵式结构组织（弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式）8.1.1

组织理论概述8.1.1组织理论概述2）项目组织结构设计项目组织结构设计定义：就是把实现项目组织目标所需完成的工作范围划分为性质不同的业务工作，然后按照工作性质组建不同的部门，同时确定各部门的职责与权限组织设计的原则：有利于实现组织目标的原则整体协调的原则突出重点的原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等的原则规范标准化制度化的原则。8.1.1组织理论概述2）项目组织结构设计8.1.1组织理论概述2.组织结构的类型职能式组织结构项目式组织结构矩阵式组织结构弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式

8.1.1组织理论概述2.组织结构的类型8.1.1组织理论概述1）职能式组织结构

8.1.1组织理论概述项目管理的职能式组织结构，通常是指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。总裁职能部门员工员工员工员工员工员工员工员工

员工职能部门职能部门项目协调层次1）职能式组织结构8.1.1组织理论概述项目管理的职能式职能式组织结构的优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援政策、工作程序和职责规范十分明确在已有的专业化生产上容易采取大规模生产职能式组织结构的缺点：当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及其多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间沟通困难8.1.1组织理论概述职能式组织结构的优点：8.1.1组织理论概述

8.1.1组织理论概述2）项目式组织结构

项目式组织结构，是在总公司的领导下，根据产品类或者地域类设立多个事业部，总公司集中决策，由事业部独立经营。总裁项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理项目协调层次8.1.1组织理论概述2）项目式组织结构总裁项目经项目式组织的优点：是以任务为中心，以目标为导向，有利于项目开展项目式组织的缺点：一个项目配一套人马，工作、设备、人员都存在重复设置现象，资源使用效率低下每个项目中专业人员都可能是单枪匹马地奋斗，不象职能型组织，同专业的人员集中在一个部门，技术上可以相互支持某个项目完成后要等下一个项目到来，情况轻的是一段时间内资源闲置，情况重的是要解雇职员8.1.1

组织理论概述项目式组织的优点：8.1.1组织理论概述3）矩阵式组织结构

矩阵式组织是纵横两套系统交叉的复合结构，纵向为职能系统，横向为项目系统。8.1.1组织理论概述总裁项目经理主管员工员工员工员工员工员工职能经理职能经理项目协调层次职能经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工3）矩阵式组织结构8.1.1组织理论概述总裁项目经理主管矩阵结构优点：结合了职能式组织和项目式组织的优点，克服了二者的缺点能够以项目为导向，协调工作由项目管理队伍承担，责任明确职能机构主要对项目起辅助作用，资源来自各职能部门，资源可以在不同项目中共享，专业人员在技术上可相互支持矩阵结构缺点：矩阵组织要求工作流程至少分横向和纵向两个方面，双重指挥链，组织中的员工有两个上司矩阵结构的另一个缺点是需要更多的执行主管去制定政策和章程，因而直接成本和间接成本都会增加每个项目都是独立进行，很容易产生重复工作8.1.1组织理论概述矩阵结构优点：8.1.1组织理论概述矩阵型组织的三种类型：（1）弱矩阵弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织（2）平衡型矩阵对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果（3）强矩阵在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织8.1.1组织理论概述矩阵型组织的三种类型：8.1.1组织理论概述组织结构项目特征职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到多很高，甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职组织结构对项目的影响8.1.1组织理论概述组织结构职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很3．项目办公室项目管理办公室是组织或企业中集中管理和协调各个项目的机构1）项目办公室的主要任务:

①确保所有的工作都有合同的授权和资金的提供②开发和维护项目管理标准、方法和程序③为企业提供项目管理的咨询和指导④为企业提供有关项目管理的其他支持2）项目办公室的服务对象：

公司总经理、项目经理或主管、项目团队成员、职能部门的经理、其他利益相关者，如项目产品的接收者等3）项目办公室的人员构成：

项目办公室里配备的是对技术能理解但是并不精通的一些多面手，而且项目办公室的人员之间可以相互支持，减少了过度管理的开销8.1.1组织理论概述3．项目办公室8.1.1组织理论概述8.1.2选择适合项目的组织结构组织形式的选择具体问题具体分析职能式组织结构适宜于规模较小、偏重于技术的项目公司中包括的项目规模比较大、技术比较复杂时，一般选择项目式组织结构，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作使得组织在面对不稳定的环境时，具有明显的优越性矩阵式组织融合了前两种结构的特点，用于技术复杂、规模巨大的项目管理采用学习型组织结构可以使得大型企业具有更强的适应能力和创新能力8.1.2选择适合项目的组织结构组织形式的选择世界各地的组织结构世界各地的组织结构8.2项目团队的组建8.2.1

项目经理的作用8.2.2组建项目团队的原则8.2.3组建项目团队的依据8.2.4

项目团队的发展阶段和驱动力8.2.5

团队建设的工具和技术8.2项目团队的组建8.2.1项目经理的作用1．项目经理的概念

项目经理(ProjectManager)ManagerMan+age+er：上年纪的老男人

8.2.1项目经理的作用1．项目经理的概念8.2.1项目经理的作用1．项目经理的概念项目经理对项目全权负责，对项目结果也负有全部责任如果遇到中小型项目，项目经理往往会同时负责多个项目对于大型项目，或者对组织未来具有深远影响的项目，项目发起人通常会是董事会成员从本质上看，项目经理处于组织的临时层，往往缺乏足够职权，责任与权力不一致，意味着项目经理必须依赖其它形式影响力来开展工作，如资历、专业特长、声誉、处理人际关系技能、发展战略同盟的能力等8.2.1项目经理的作用1．项目经理的概念8.2.1项目经理的作用2．项目经理的角色

8.2.1项目经理的作用计划项目工作、日程安排和预算选择并组织项目团队与客户、组织和其他所有感兴趣的团体进行交流与供应商和客户进行接洽和协商管理项目资源监督并控制项目状态指出问题提出解决问题的方案协调冲突项目经理角色的主要要求：评定项目成败的总体标准：按照既定时限完成项目在既定成本限制之内完成项目在既定成本限制之内完成项目确保项目不低于既定最低质量标准确保项目能够达到客户满意与组织制定的战略规划保持一致在既定范围内完成项目2．项目经理的角色8.2.1项目经理的作

项目经理应该具备以下特征：

8.2.1项目经理的作用有很强的灵活性和适应性能够一心多用，同时注意多件事情以身作则有说服力善于沟通能够同时观察到多个目标，并保持它们之间的平衡良好的组织能力期望成为一名通才，而不是（一直）做一个专才优秀的规划者和实施者能够指出问题，找出解决方法并确保方法的可行性和有效性出色的管理时间的能力良好的协商能力和影响力（而不是争论或下命令）善于协调人际关系8.2.1项目经理的作用有很强的灵活性和组建项目团队的任务就是获得项目所需的人力资源，包括个人或团体，可能是项目执行组织的一部分，也可能来自执行组织以外。

8.2.2组建项目团队的原则挑选队员、组建团队时的思考：教育背景如何？有类似的经验吗？具备所负责活动的技术能力吗？能与他人合作共事并分享信息吗？能认真负责并与项目一起成长吗？

建立高效项目团队须掌握的原则：建立一个多元化的项目团队建立项目经理的领导权威树立并保持项目组的团队精神争取职能部门的支持确保团队内信息的通畅组建项目团队的任务就是获得项目所需的人力资源，包括个人或团体8.2.3组建项目团队的依据

1．人员配备需求人员配备需求表明了项目在什么时间段内需要具备何种技能的个人和团队，是组建团队的基本依据2．人力资源库的现状组建项目团队时，还必须考虑现有人力资源库状况：·可获得性·能力与熟练程度·以往的经验·个人爱好·个人特征3．制约因素制约因素是限制项目队伍选择的因素，项目团队组建的过程中可能受到许多方面的制约4．人员获取制定人力资源规划后，通过招聘方式获得项目团队的配备人员8.2.3组建项目团队的依据1．人员配备需求8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力

1．项目团队的四个发展阶段塔克四阶段团队发展理论：形成、震荡、规范和表现阶段阶段

I形成阶段阶段

II震荡阶段阶段

III规范阶段阶段

IV表现阶段形成forming震荡storming规范norming表现performing高低工作绩效团队精神时间8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力1．项目团队的四个发特征形成阶段震荡阶段规范阶段表现阶段团队任务队员不了解团队的工作和团队对他们的期望在工作中有许多不同的意见。有些队员过分关心团队给他们的成功机会团队的工作正向好的方面发展。团队的目标正在实现，时间充分利用。信息分享队员共同分享许多信息资源队员只为自己着想队员各抒己见，并不断提出问题，从其他成员处获得信息队员探究各自观点，并从团队中或外界听取新的建议工作情况队员各自隐藏自己的工作情况队员开始相互了解各自的工作情况队员真正了解各自的工作情况队员已经相互接受各自的工作情况冲突队员避免引起冲突队员经常表达不同意见，并引起冲突队员学会如何相互面对，进而解决问题队员以诚相待，不怕争论和意见分歧参与只有少数队员参与讨论，其他人很少说话当有些队员保持沉默或等待事态发展时，一些人则设法影响其观点大多数队员提出建议和意见，并积极参与团队讨论由于每个队员的积极参与，团队会议变得活跃人际关系队员之间害羞、犹豫和警觉队员之间既合作又竞争队员互助信任并开始传递和接收反馈信息队员相互信任，成为一个紧密的整体8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力

特征形成阶段震荡阶段规范阶段表现阶段团队任务队员不了解团队的个人和群体可能自然地产生（内部）驱动力，也可能需要人为的“外部”驱动力。常见的三种激励理论：8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力

赫茨伯格双因素理论马斯洛需要层次理论期望理论个人和群体可能自然地产生（内部）驱动力，也可能需要人为的“外1）赫茨伯格的双因素理论8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力

监督地位薪水公司政策稳定保障工作条件与上级关系工作成就工作本身进步工作责任成长认可激励因素：导致工作满意的因素，与工作性质、内容有关，能真正激励员工努力工作。保健因素：与不满意有关的因素，与工作环境或条件有关，可安抚员工，但不能激励员工。滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意个人生活与同伴关系与下属关系1）赫茨伯格的双因素理论8.2.4项目团队的发展阶段和驱动2）马斯洛的需求层次理论

生理需要生存最基本的需求，包括衣食、住、性等社交需要被他人和社会接纳的需求尊重需要得到他人欣赏的需求安全需要应对意外事件并防止受到伤害的需求自我实现需要对自己目标实现的需求8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力

2）马斯洛的需求层次理论生理需要社交3）弗鲁姆的期望理论期望理论认为人们因为相信将来可以得到他们期望的回报而被驱动努力实现目标。早期期望理论内容：

M＝f(E×V)

M为激励力，E为期望值，V为效价后期期望理论的修正：

M＝f(E×I×V)

M为激励力（动机水平），E为期望值，I为手段（工具目标），V为效价手段I（工具目标），意味着对个人而言，组织目标的达成是进一步换取个人目标的手段或工具8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力

3）弗鲁姆的期望理论8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力8.2.5团队建设的工具和技术项目团队建设是指通过对人力资源进行培训、绩效考核和激励等方式，来提高项目团队成员个人的能力以及整个项目团队的绩效。项目团队建设的工具和技术培训团队建设活动规划集中办公奖励8.2.5团队建设的工具和技术项目团队建设8.3项目中的人力资源管理8.3.1项目人力资源管理的概念

8.3.2项目人力资源管理的主要内容8.3.3项目人力资源管理计划8.3.4绩效管理

8.3.5薪酬管理

8.3.6冲突管理8.3项目中的人力资源管理8.3.1项目人力资源管理项目人力资源管理可以定义为根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织之中，并充分发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程项目人力资源管理包括两个方面：对项目组织人力资源外在因素，即量方面的管理对项目组织人力资源内在因素，即心理和行为等质方面的管理项目人力资源管理与一般人力资源管理的不同点：强调团队建设具有更大的灵活性

8.3.1项目人力资源管理的概念项目人力资源管理8.3.1项目人力资源管理的概念8.3.2项目人力资源管理的主要内容项目人力资源管理的主要工作

（1）组织规划组织规划就是根据项目目标及工作内容的要求确定项目组织中角色、权限和职责的过程

（2）人员甄选人员甄选就是根据项目计划要求，确定项目整个生命期内各阶段所需的各类人员数量和技能，并通过招聘或其他方式，获得项目所需人力资源，从而构建成一个项目组织或团队的过程

（3）人力资源开发人力资源开发包括：培训、考核及激励等内容8.3.2项目人力资源管理的主要内容项目人力资源管理的主要8.3.3项目人力资源管理计划人员招聘人力开发与培训人力资源规划8.3.3项目人力资源管理计划人员招聘人力开发与培训人力资8.3.3项目人力资源管理计划1．人力资源规划人力资源规划定义是指通过对未来人力资源需求的预测，确定完成项目所需人力资源的数量和质量、各自的工作任务，以及相互关系的过程，目的是为有效完成总目标提供有效的人员保障。人力资源规划通常按三个步骤进行1)调查现有人力资源状况，对现有人力资源进行评价2)在现有人力资源评价基础上，预测项目未来人力资源需求3）制定人力资源管理的总计划8.3.3项目人力资源管理计划1．人力资源规划1．人力资源规划1）人力资源规划工作的具体内容（1）工作分析：通过分析和研究来确定项目组织中角色、任务、职责等内容（2）选配人员：根据工作说明书和工作规范，对每个岗位所需人员的获得及配备做出具体安排2）编写人力资源配备计划的原则目标性原则人尽其才原则专业化原则灵活性原则8.3.3项目人力资源管理计划1．人力资源规划8.3.3项目人力资源管理计划1．人力资源规划3）人力资源规划的工具和方法

（1）责任矩阵将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位8.3.3项目人力资源管理计划责任人项目经理计划部人力资源部工程管理部财务部安全质量部物质设备部施工队110施工准备PCCCCJCS121隧道1PCCCCJCS131桥梁1PCCCCJCS141站前工程PCCCCJCS142站后工程PCCCCJCS……PCCCCJCS责任分配矩阵图（P—批准S—实施C—参与J—监督）1．人力资源规划8.3.3项目人力资源管理计划1．人力资源规划3）人力资源规划的工具和方法（2）项目组织图以图形方式展示项目团队成员及他们之间的关系，项目组织图可以是正式的，也可以是非正式的（3）人力资源需求曲线根据项目时标网络图中各项工作的计划安排，统计并形象表示出各时间段项目所需人力资源数量的曲线8.3.3项目人力资源管理计划项目经理工程组后勤组技术组1．人力资源规划8.3.3项目人力资源管理计划项目经理工工作名称资源名称工作量/工日工期资源(人)110施工准备工人24003080121隧道1工人30000150200131桥梁1工人19800180110141站前工程工人12000120100142站后工程工人960012080……合计2533508.3.3项目人力资源管理计划1．人力资源规划3）人力资源规划的工具和方法（4）人力资源配备计划人力资源配备计划确定何时、何种方式满足项目人力资源需求，一般通过人力资源计划表和人力资源直方图来表示人力资源分布图1206957307657308055604605106206105005005003502402401200100200300400500600700800900123456789101112131415161718月份人数工作名称资源名称工作量/工日工期资源(人)110施工准备2．人员招聘人员招聘分为内部招聘和外部招聘1)人员招聘的基本内容吸引有能力的申请者甄别申请者，确保申请者合适2）人员招聘工作的基本程序发布招聘信息应聘者提出申请人员选择人员录用人事档案归档

8.3.3项目人力资源管理计划2．人员招聘8.3.3项目人力资源管理计划3．人力开发与培训项目人员培训使项目团队成员具备完成各自任务所需的知识、技能和能力等编制培训计划的步骤（1）评估培训需要：工作行为不适当、知识技能低于工作要求时（2）确定培训目标：培训目标为培训方案的设计提供依据（3）选择恰当的方法与手段：在职培训、脱产培训等（4）安排时间：既不干扰项目工作的正常完成，又能够保证组织成员能及时达到岗位要求（5）确定培训效果评价的方式和时间：评价培训效果，总结经验教训8.3.3项目人力资源管理计划3．人力开发与培训8.3.3项目人力资源管理计划8.3.4绩效管理1．绩效考核体系的建立通过企业绩效考核体系，可实现与企业目标管理体系、计划实施体系有效对接绩效考核体系可实现评估、激励、员工发展等多重功效，其核心是促使员工自觉的自我绩效提升达成企业整体绩效目标管理者是绩效考核的直接责任者，组织实施绩效考核就希望可以对员工的工作绩效进行量化

8.3.4绩效管理1．绩效考核体系的建立2．绩效衡量与评价绩效管理涉及对项目队员和团队的工作行为与表现的衡量与评价，即用实现制定的标准来比较、衡量工作成绩和效果，并将评估的结果反馈给员工和团队，同时实施相应的奖励与惩罚措施，以表彰先进，鞭策表现不佳者的过程1）成立绩效考评小组并制定考评标准评估小组由最了解被评估者的工作和行为表现的人员组成，评价之前应使被评估者:（1）对评估流程和评估方式的认同（2）对绩效评估标准的认同（3）团队队员的相互信任程度（4）团队队员的理性程度8.3.4绩效管理2．绩效衡量与评价8.3.4绩效管理1、项目总体成效：主要指项目总体完成情况时间要求：是否按时完成功能要求：是否实现既定的功能品质要求：是否符合客户要求或通过相关技术确定费用要求：开发费用是否具有市场竞争力推广要求：项目是否具有可推广性2、时间管理成效：指项目经理与负责的项目小组合理安排时间以及时间利用率的高低程度时机的把握：指项目经理认识到促进项目进展的时机以及及时把握的程度时限管理的规范化：指项目小组制定明确的时间要求，以及员工严格遵守的程度工作时间效率：指项目经理以及项目小组成员在工作中时间利用效率的高低程度3、团队管理成效：主要指项目小组在团队管理和建设方面所取得的成就角色到位：指项目小组成员明确自身的角色职责，达到角色的要求并最从该角色的程度群体凝聚力：指项目小组内部目标价值的一致和对工作对象看法的一致程度团队工作意愿：指小组成员相互协作以及对小组的事情承诺程度和留职意愿激励强度：指项目经理是否能够有效利用激励手段和人格魅力使每个小组成员都最大限度的发挥才能4、工作关系处理成效：指项目经理与所负责的项目小组在工作中处理人际关系以及解决各种冲突方面所取得的成效高低程度与客户之间的协调：主要指在项目需求、项目进度、系统试用、项目验收和系统维护等方面的协调过程中与客户保持良好人际关系情况小组内协调：指项目小组在项目的开发和实施过程中，项目经理与小组成员之间以及小组成员之间信息通畅、配合默契、协调一致的程度上下级的协调：指上下级关系以及员工参与管理的程度8.3.4绩效管理对项目经理的考评标准1、项目总体成效：主要指项目总体完成情况时间要求：是否按时完2）进行全方位的绩效评价

评估的具体方面，既有对工作完成情况的考评，还有团队精神、沟通、创造性、客户关系等方面的考评。3）公布考评结果并与奖惩挂钩绩效评价的效果只有将奖惩直接挂钩才能真正发挥出来，绩效评价应该成为奖惩决策的直接依据。8.3.4绩效管理队员自我评价同事评估直接上司评估下属评估客户评估2）进行全方位的绩效评价8.3.4绩效管理队员自我评价1．薪酬基础和标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。2．薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：①岗位对知识技能的要求；②岗位对解决问题能力的要求；③岗位承担责任的大小。8.3.5

薪酬管理1．薪酬基础和标准设定8.3.5薪酬管理3．建立合理薪酬管理体系的步骤第一步：职位分析第二步：职位评价第三步：薪酬调查第四步：薪酬定位第五步：薪酬结构设计第六步：薪酬体系的实施和修正8.3.5

薪酬管理3．建立合理薪酬管理体系的步骤8.3.5薪酬管理8.3.6

冲突管理1．冲突管理概述冲突管理是项目管理者对出现的不协调现象进行处置或对可能出现的不协调现象进行预防的过程在项目的组织结构中，冲突是由系统结构和各个组件之间的关系所确定的8.3.6冲突管理1．冲突管理概述2．冲突强度分析项目概念阶段冲突强度的等级排列如下：项目优先级；管理流程；进度；人力；成本；技术；个性项目规划阶段冲突强度等级排列如下：项目优先级；进度；管理流程；技术；人力；个性；成本项目实施阶段冲突强度等级排列如下：进度；技术；人力；优先级；流程；成本；个性项目收尾阶段冲突强度等级排列如下：进度；个性；人力；优先级；成本；技术；流程8.3.6冲突管理2．冲突强度分析8.3.6冲突管理3．冲突解决方式

8.3.6

冲突管理不合作合作合作性强制回避协作妥协迁就以牺牲他人为代价满足自己需求从而解决冲突通过逃避或屈服对方从而解决冲突寻求对各方均有利的办法从而解决冲突双方各自放弃一些利益从而解决冲突把他人的需要和关心放在高于自己的地位从而解决冲突自我肯定不自我肯定自我肯定性3．冲突解决方式8.3.6冲突管理不合作合8.4项目的沟通管理8.4.1沟通管理概述

8.4.2沟通规划

8.4.3信息发布

8.4.4沟通管理的绩效报告

8.4.5利益相关者管理

8.4.6扫清有效沟通的障碍8.4项目的沟通管理8.4.1沟通管理概述沟通管理确定利益相关者的信息交流和沟通需求，确定谁需要信息，需要什么信息，何时需要，以及如何将信息分发项目经理需要花费很多时间与项目团队、客户、利益相关者和项目发起人进行沟通项目沟通管理的主要过程1）沟通规划：确定利益相关者信息与沟通的需求2）信息发布：将所需信息及时提供给项目利益相关者3）绩效报告：搜集与传播项目的绩效信息，包括状况报告、绩效量度与预测4）利益相关者管理：对沟通进行管理，以满足项目利益相关者需求，并与项目利益相关者一起解决问题8.4.1沟通管理概述沟通管理8.4.1沟通管理概述8.4.2

沟通规划1．沟通规划的依据1）事业环境因素2）组织过程资产3）项目范围说明书4）项目管理计划2．沟通规划的工具与技术1）沟通需求分析：借助信息类型、格式与该信息价值分析的结合，可以定义沟通需求2）沟通技术：传递信息所能使用的技术和方法可能差异很大3．沟通规划的成果形成沟通管理计划沟通管理计划提供：收集和归档的结构，详细规定用来收集和贮存各类信息的方法8.4.2沟通规划1．沟通规划的依据8.4.3

信息发布信息发布是指将需要的信息及时地传送给项目利益相关者，它包括执行沟通管理计划以及对突发的信息需求作出反应1．信息发布的依据

沟通管理计划就是信息发布的依据2．信息发布的工具和技术1）沟通技能2）信息检索系统3）信息分发系4）经验教训总结过程

3．信息发布的成果1）项目记录2）项目报告3）项目介绍8.4.3信息发布信息发布8.4.3

信息发布信息发布技巧萨勒（Thaler）根据卡尼曼（Kahneman）的前景理论（ProspectTheory，预期理论）提出如果有几个好消息分开发布，人们多次开心，开心程度可累积如果有几个坏消息一起发布，结合带来的痛苦小于分别经历两次损失如果有一个大大的好消息和一个小小的坏消息一起告诉人，坏消息被好消息的快乐冲淡如果有一个大大的坏消息和一个小小的好消息分别发布，好消息不会被冲淡，负面效应小些8.4.3信息发布信息发布技巧8.4.4

沟通管理的绩效报告绩效报告包括收集和发布绩效信息，从而向项目利益相关者提供为达到项目目标如何使用资源的信息1．绩效报告的依据1）项目计划2）工作结果3）其他项目记录2．绩效报告的工具和技术1）绩效审查会议2）偏差分析3）趋势分析4）挣值分析8.4.4沟通管理的绩效报告绩效报告3．绩效报告的成果1）绩效报告

对收集的信息进行组织和总结，并且提出分析结果，提供各类项目利益相关者所需求的符合详细程度的信息以S曲线表示的绩效分析报告8.4.4

沟通管理的绩效报告绩效报告的通用格式包括条形图（甘特图）、S曲线、直方图和表格等3．绩效报告的成果以S曲线表示的绩效分析报告8.4.4沟通2）预测

随着项目的绩效，根据获得的工作绩效信息对预测进行更新并重新签发3）变更申请

对项目绩效的分析，常常要求对项目某些方面作出变更4）推荐的纠正措施

促使项目未来绩效与项目管理计划相符的各项行动5）更新组织过程资产包括问题的起因，所采取纠正措施的原因和依据，及有关信息发布的其他各种经验教训8.4.4

沟通管理的绩效报告2）预测8.4.4沟通管理的绩效报告利益相关者管理对沟通进行管理，以满足利益相关者需求并与利益相关者一起解决问题利益相关者管理的依据沟通管理计划组织过程资产利益相关者管理常用技术沟通方法：面对面会议、电话、电子邮件等问题记录单：用来记录并监控问题的解决情况8.4.5

利益相关者管理利益相关者管理8.4.5利益相关者管理8.4.6

扫清有效沟通的障碍有效沟通的障碍主要有：语义理解上的障碍，造成答非所问知识经验水平的限制知觉的选择性产生挂一漏万组织结构可能使人们难以获得完全信息海量信息使人们没有足够能力去处理，最终无所适从项目管理者要积极面对，开辟有效沟通的途径8.4.6扫清有效沟通的障碍有效沟通的障碍主要有：THANKS！主讲：陈昕博士

QQ：498826162THANKS！主讲：陈昕博士cx1390225

第八章项目组织与人力资源管理主讲：陈昕博士

QQ：498826162第八章主讲：陈昕博士第八章项目的团队组织与人力资源管理8.1项目管理中的组织8.2项目团队的组建8.3项目中的人力资源管理8.4项目的沟通管理第八章项目的团队组织与人力资源管理8.1项目管理中的组8.1项目管理中的组织8.1.1组织理论概述

8.1.2选择适合项目的组织结构8.1项目管理中的组织8.1.1组织理论概述

1．组织的概念与项目组织结构设计1）组织的概念组织定义：是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的结合体组织可以被划分为各种不同的类型根据不同的领域可分为：经济组织、政治组织等根据活动的性质分为：公共组织和非公共组织根据结构的正式程度分为：正式组织和非正式组织根据结构形式分为：直线式结构组织、职能式结构组织、项目式结构组织、矩阵式结构组织（弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式）8.1.1

组织理论概述8.1.1组织理论概述2）项目组织结构设计项目组织结构设计定义：就是把实现项目组织目标所需完成的工作范围划分为性质不同的业务工作，然后按照工作性质组建不同的部门，同时确定各部门的职责与权限组织设计的原则：有利于实现组织目标的原则整体协调的原则突出重点的原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等的原则规范标准化制度化的原则。8.1.1组织理论概述2）项目组织结构设计8.1.1组织理论概述2.组织结构的类型职能式组织结构项目式组织结构矩阵式组织结构弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式

8.1.1组织理论概述2.组织结构的类型8.1.1组织理论概述1）职能式组织结构

8.1.1组织理论概述项目管理的职能式组织结构，通常是指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。总裁职能部门员工员工员工员工员工员工员工员工

员工职能部门职能部门项目协调层次1）职能式组织结构8.1.1组织理论概述项目管理的职能式职能式组织结构的优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援政策、工作程序和职责规范十分明确在已有的专业化生产上容易采取大规模生产职能式组织结构的缺点：当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及其多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间沟通困难8.1.1组织理论概述职能式组织结构的优点：8.1.1组织理论概述

8.1.1组织理论概述2）项目式组织结构

项目式组织结构，是在总公司的领导下，根据产品类或者地域类设立多个事业部，总公司集中决策，由事业部独立经营。总裁项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理项目协调层次8.1.1组织理论概述2）项目式组织结构总裁项目经项目式组织的优点：是以任务为中心，以目标为导向，有利于项目开展项目式组织的缺点：一个项目配一套人马，工作、设备、人员都存在重复设置现象，资源使用效率低下每个项目中专业人员都可能是单枪匹马地奋斗，不象职能型组织，同专业的人员集中在一个部门，技术上可以相互支持某个项目完成后要等下一个项目到来，情况轻的是一段时间内资源闲置，情况重的是要解雇职员8.1.1

组织理论概述项目式组织的优点：8.1.1组织理论概述3）矩阵式组织结构

矩阵式组织是纵横两套系统交叉的复合结构，纵向为职能系统，横向为项目系统。8.1.1组织理论概述总裁项目经理主管员工员工员工员工员工员工职能经理职能经理项目协调层次职能经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工3）矩阵式组织结构8.1.1组织理论概述总裁项目经理主管矩阵结构优点：结合了职能式组织和项目式组织的优点，克服了二者的缺点能够以项目为导向，协调工作由项目管理队伍承担，责任明确职能机构主要对项目起辅助作用，资源来自各职能部门，资源可以在不同项目中共享，专业人员在技术上可相互支持矩阵结构缺点：矩阵组织要求工作流程至少分横向和纵向两个方面，双重指挥链，组织中的员工有两个上司矩阵结构的另一个缺点是需要更多的执行主管去制定政策和章程，因而直接成本和间接成本都会增加每个项目都是独立进行，很容易产生重复工作8.1.1组织理论概述矩阵结构优点：8.1.1组织理论概述矩阵型组织的三种类型：（1）弱矩阵弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织（2）平衡型矩阵对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果（3）强矩阵在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织8.1.1组织理论概述矩阵型组织的三种类型：8.1.1组织理论概述组织结构项目特征职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到多很高，甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职组织结构对项目的影响8.1.1组织理论概述组织结构职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很3．项目办公室项目管理办公室是组织或企业中集中管理和协调各个项目的机构1）项目办公室的主要任务:

①确保所有的工作都有合同的授权和资金的提供②开发和维护项目管理标准、方法和程序③为企业提供项目管理的咨询和指导④为企业提供有关项目管理的其他支持2）项目办公室的服务对象：

公司总经理、项目经理或主管、项目团队成员、职能部门的经理、其他利益相关者，如项目产品的接收者等3）项目办公室的人员构成：

项目办公室里配备的是对技术能理解但是并不精通的一些多面手，而且项目办公室的人员之间可以相互支持，减少了过度管理的开销8.1.1组织理论概述3．项目办公室8.1.1组织理论概述8.1.2选择适合项目的组织结构组织形式的选择具体问题具体分析职能式组织结构适宜于规模较小、偏重于技术的项目公司中包括的项目规模比较大、技术比较复杂时，一般选择项目式组织结构，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作使得组织在面对不稳定的环境时，具有明显的优越性矩阵式组织融合了前两种结构的特点，用于技术复杂、规模巨大的项目管理采用学习型组织结构可以使得大型企业具有更强的适应能力和创新能力8.1.2选择适合项目的组织结构组织形式的选择世界各地的组织结构世界各地的组织结构8.2项目团队的组建8.2.1

项目经理的作用8.2.2组建项目团队的原则8.2.3组建项目团队的依据8.2.4

项目团队的发展阶段和驱动力8.2.5

团队建设的工具和技术8.2项目团队的组建8.2.1项目经理的作用1．项目经理的概念

项目经理(ProjectManager)ManagerMan+age+er：上年纪的老男人

8.2.1项目经理的作用1．项目经理的概念8.2.1项目经理的作用1．项目经理的概念项目经理对项目全权负责，对项目结果也负有全部责任如果遇到中小型项目，项目经理往往会同时负责多个项目对于大型项目，或者对组织未来具有深远影响的项目，项目发起人通常会是董事会成员从本质上看，项目经理处于组织的临时层，往往缺乏足够职权，责任与权力不一致，意味着项目经理必须依赖其它形式影响力来开展工作，如资历、专业特长、声誉、处理人际关系技能、发展战略同盟的能力等8.2.1项目经理的作用1．项目经理的概念8.2.1项目经理的作用2．项目经理的角色

8.2.1项目经理的作用计划项目工作、日程安排和预算选择并组织项目团队与客户、组织和其他所有感兴趣的团体进行交流与供应商和客户进行接洽和协商管理项目资源监督并控制项目状态指出问题提出解决问题的方案协调冲突项目经理角色的主要要求：评定项目成败的总体标准：按照既定时限完成项目在既定成本限制之内完成项目在既定成本限制之内完成项目确保项目不低于既定最低质量标准确保项目能够达到客户满意与组织制定的战略规划保持一致在既定范围内完成项目2．项目经理的角色8.2.1项目经理的作

项目经理应该具备以下特征：

8.2.1项目经理的作用有很强的灵活性和适应性能够一心多用，同时注意多件事情以身作则有说服力善于沟通能够同时观察到多个目标，并保持它们之间的平衡良好的组织能力期望成为一名通才，而不是（一直）做一个专才优秀的规划者和实施者能够指出问题，找出解决方法并确保方法的可行性和有效性出色的管理时间的能力良好的协商能力和影响力（而不是争论或下命令）善于协调人际关系8.2.1项目经理的作用有很强的灵活性和组建项目团队的任务就是获得项目所需的人力资源，包括个人或团体，可能是项目执行组织的一部分，也可能来自执行组织以外。

8.2.2组建项目团队的原则挑选队员、组建团队时的思考：教育背景如何？有类似的经验吗？具备所负责活动的技术能力吗？能与他人合作共事并分享信息吗？能认真负责并与项目一起成长吗？

建立高效项目团队须掌握的原则：建立一个多元化的项目团队建立项目经理的领导权威树立并保持项目组的团队精神争取职能部门的支持确保团队内信息的通畅组建项目团队的任务就是获得项目所需的人力资源，包括个人或团体8.2.3组建项目团队的依据

1．人员配备需求人员配备需求表明了项目在什么时间段内需要具备何种技能的个人和团队，是组建团队的基本依据2．人力资源库的现状组建项目团队时，还必须考虑现有人力资源库状况：·可获得性·能力与熟练程度·以往的经验·个人爱好·个人特征3．制约因素制约因素是限制项目队伍选择的因素，项目团队组建的过程中可能受到许多方面的制约4．人员获取制定人力资源规划后，通过招聘方式获得项目团队的配备人员8.2.3组建项目团队的依据1．人员配备需求8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力

1．项目团队的四个发展阶段塔克四阶段团队发展理论：形成、震荡、规范和表现阶段阶段

I形成阶段阶段

II震荡阶段阶段

III规范阶段阶段

IV表现阶段形成forming震荡storming规范norming表现performing高低工作绩效团队精神时间8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力1．项目团队的四个发特征形成阶段震荡阶段规范阶段表现阶段团队任务队员不了解团队的工作和团队对他们的期望在工作中有许多不同的意见。有些队员过分关心团队给他们的成功机会团队的工作正向好的方面发展。团队的目标正在实现，时间充分利用。信息分享队员共同分享许多信息资源队员只为自己着想队员各抒己见，并不断提出问题，从其他成员处获得信息队员探究各自观点，并从团队中或外界听取新的建议工作情况队员各自隐藏自己的工作情况队员开始相互了解各自的工作情况队员真正了解各自的工作情况队员已经相互接受各自的工作情况冲突队员避免引起冲突队员经常表达不同意见，并引起冲突队员学会如何相互面对，进而解决问题队员以诚相待，不怕争论和意见分歧参与只有少数队员参与讨论，其他人很少说话当有些队员保持沉默或等待事态发展时，一些人则设法影响其观点大多数队员提出建议和意见，并积极参与团队讨论由于每个队员的积极参与，团队会议变得活跃人际关系队员之间害羞、犹豫和警觉队员之间既合作又竞争队员互助信任并开始传递和接收反馈信息队员相互信任，成为一个紧密的整体8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力

特征形成阶段震荡阶段规范阶段表现阶段团队任务队员不了解团队的个人和群体可能自然地产生（内部）驱动力，也可能需要人为的“外部”驱动力。常见的三种激励理论：8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力

赫茨伯格双因素理论马斯洛需要层次理论期望理论个人和群体可能自然地产生（内部）驱动力，也可能需要人为的“外1）赫茨伯格的双因素理论8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力

监督地位薪水公司政策稳定保障工作条件与上级关系工作成就工作本身进步工作责任成长认可激励因素：导致工作满意的因素，与工作性质、内容有关，能真正激励员工努力工作。保健因素：与不满意有关的因素，与工作环境或条件有关，可安抚员工，但不能激励员工。滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意个人生活与同伴关系与下属关系1）赫茨伯格的双因素理论8.2.4项目团队的发展阶段和驱动2）马斯洛的需求层次理论

生理需要生存最基本的需求，包括衣食、住、性等社交需要被他人和社会接纳的需求尊重需要得到他人欣赏的需求安全需要应对意外事件并防止受到伤害的需求自我实现需要对自己目标实现的需求8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力

2）马斯洛的需求层次理论生理需要社交3）弗鲁姆的期望理论期望理论认为人们因为相信将来可以得到他们期望的回报而被驱动努力实现目标。早期期望理论内容：

M＝f(E×V)

M为激励力，E为期望值，V为效价后期期望理论的修正：

M＝f(E×I×V)

M为激励力（动机水平），E为期望值，I为手段（工具目标），V为效价手段I（工具目标），意味着对个人而言，组织目标的达成是进一步换取个人目标的手段或工具8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力

3）弗鲁姆的期望理论8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力8.2.5团队建设的工具和技术项目团队建设是指通过对人力资源进行培训、绩效考核和激励等方式，来提高项目团队成员个人的能力以及整个项目团队的绩效。项目团队建设的工具和技术培训团队建设活动规划集中办公奖励8.2.5团队建设的工具和技术项目团队建设8.3项目中的人力资源管理8.3.1项目人力资源管理的概念

8.3.2项目人力资源管理的主要内容8.3.3项目人力资源管理计划8.3.4绩效管理

8.3.5薪酬管理

8.3.6冲突管理8.3项目中的人力资源管理8.3.1项目人力资源管理项目人力资源管理可以定义为根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织之中，并充分发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程项目人力资源管理包括两个方面：对项目组织人力资源外在因素，即量方面的管理对项目组织人力资源内在因素，即心理和行为等质方面的管理项目人力资源管理与一般人力资源管理的不同点：强调团队建设具有更大的灵活性

8.3.1项目人力资源管理的概念项目人力资源管理8.3.1项目人力资源管理的概念8.3.2项目人力资源管理的主要内容项目人力资源管理的主要工作

（1）组织规划组织规划就是根据项目目标及工作内容的要求确定项目组织中角色、权限和职责的过程

（2）人员甄选人员甄选就是根据项目计划要求，确定项目整个生命期内各阶段所需的各类人员数量和技能，并通过招聘或其他方式，获得项目所需人力资源，从而构建成一个项目组织或团队的过程

（3）人力资源开发人力资源开发包括：培训、考核及激励等内容8.3.2项目人力资源管理的主要内容项目人力资源管理的主要8.3.3项目人力资源管理计划人员招聘人力开发与培训人力资源规划8.3.3项目人力资源管理计划人员招聘人力开发与培训人力资8.3.3项目人力资源管理计划1．人力资源规划人力资源规划定义是指通过对未来人力资源需求的预测，确定完成项目所需人力资源的数量和质量、各自的工作任务，以及相互关系的过程，目的是为有效完成总目标提供有效的人员保障。人力资源规划通常按三个步骤进行1)调查现有人力资源状况，对现有人力资源进行评价2)在现有人力资源评价基础上，预测项目未来人力资源需求3）制定人力资源管理的总计划8.3.3项目人力资源管理计划1．人力资源规划1．人力资源规划1）人力资源规划工作的具体内容（1）工作分析：通过分析和研究来确定项目组织中角色、任务、职责等内容（2）选配人员：根据工作说明书和工作规范，对每个岗位所需人员的获得及配备做出具体安排2）编写人力资源配备计划的原则目标性原则人尽其才原则专业化原则灵活性原则8.3.3项目人力资源管理计划1．人力资源规划8.3.3项目人力资源管理计划1．人力资源规划3）人力资源规划的工具和方法

（1）责任矩阵将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位8.3.3项目人力资源管理计划责任人项目经理计划部人力资源部工程管理部财务部安全质量部物质设备部施工队110施工准备PCCCCJCS121隧道1PCCCCJCS131桥梁1PCCCCJCS141站前工程PCCCCJCS142站后工程PCCCCJCS……PCCCCJCS责任分配矩阵图（P—批准S—实施C—参与J—监督）1．人力资源规划8.3.3项目人力资源管理计划1．人力资源规划3）人力资源规划的工具和方法（2）项目组织图以图形方式展示项目团队成员及他们之间的关系，项目组织图可以是正式的，也可以是非正式的（3）人力资源需求曲线根据项目时标网络图中各项工作的计划安排，统计并形象表示出各时间段项目所需人力资源数量的曲线8.3.3项目人力资源管理计划项目经理工程组后勤组技术组1．人力资源规划8.3.3项目人力资源管理计划项目经理工工作名称资源名称工作量/工日工期资源(人)110施工准备工人24003080121隧道1工人30000150200131桥梁1工人19800180110141站前工程工人12000120100142站后工程工人960012080……合计2533508.3.3项目人力资源管理计划1．人力资源规划3）人力资源规划的工具和方法（4）人力资源配备计划人力资源配备计划确定何时、何种方式满足项目人力资源需求，一般通过人力资源计划表和人力资源直方图来表示人力资源分布图1206957307657308055604605106206105005005003502402401200100200300400500600700800900123456789101112131415161718月份人数工作名称资源名称工作量/工日工期资源(人)110施工准备2．人员招聘人员招聘分为内部招聘和外部招聘1)人员招聘的基本内容吸引有能力的申请者甄别申请者，确保申请者合适2）人员招聘工作的基本程序发布招聘信息应聘者提出申请人员选择人员录用人事档案归档

8.3.3项目人力资源管理计划2．人员招聘8.3.3项目人力资源管理计划3．人力开发与培训项目人员培训使项目团队成员具备完成各自任务所需的知识、技能和能力等编制培训计划的步骤（1）评估培训需要：工作行为不适当、知识技能低于工作要求时（2）确定培训目标：培训目标为培训方案的设计提供依据（3）选择恰当的方法与手段：在职培训、脱产培训等（4）安排时间：既不干扰项目工作的正常完成，又能够保证组织成员能及时达到岗位要求（5）确定培训效果评价的方式和时间：评价培训效果，总结经验教训8.3.3项目人力资源管理计划3．人力开发与培训8.3.3项目人力资源管理计划8.3.4绩效管理1．绩效考核体系的建立通过企业绩效考核体系，可实现与企业目标管理体系、计划实施体系有效对接绩效考核体系可实现评估、激励、员工发展等多重功效，其核心是促使员工自觉的自我绩效提升达成企业整体绩效目标管理者是绩效考核的直接责任者，组织实施绩效考核就希望可以对员工的工作绩效进行量化

8.3.4绩效管理1．绩效考核体系的建立2．绩效衡量与评价绩效管理涉及对项目队员和团队的工作行为与表现的衡量与评价，即用实现制定的标准来比较、衡量工作成绩和效果，并将评估的结果反馈给员工和团队，同时实施相应的奖励与惩罚措施，以表彰先进，鞭策表现不佳者的过程1）成立绩效考评小组并制定考评标准评估小组由最了解被评估者的工作和行为表现的人员组成，评价之前应使被评估者:（1）对评估流程和评估方式的认同（2）对绩效评估标准的认同（3）团队队员的相互信任程度（4）团队队员的理性程度8.3.4绩效管理2．绩效衡量与评价8.3.4绩效管理1、项目总体成效：主要指项目总体完成情况时间要求：是否按时完成功能要求：是否实现既定的功能品质要求：是否符合客户要求或通过相关技术确定费用要求：开发费用是否具有市场竞争力推广要求：项目是否具有可推广性2、时间管理成效：指项目经理与负责的项目小组合理安排时间以及时间利用率的高低程度时机的把握：指项目经理认识到促进项目进展的时机以及及时把握的程度时限管理的规范化：指项目小组制定明确的时间要求，以及员工严格遵守的程度工作时间效率：指项目经理以及项目小组成员在工作中时间利用效率的高低程度3、团队管理成效：主要指项目小组在团队管理和建设方面所取得的成就角色到位：指项目小组成员明确自身的角色职责，达到角色的要求并最从该角色的程度群体凝聚力：指项目小组内部目标价值的一致和对工作对象看法的一致程度团队工作意愿：指小组成员相互协作以及对小组的事情承诺程度和留职意愿激励强度：指项目经理是否能够有效利用激励手段和人格魅力使每个小组成员都最大限度的发挥才能4、工作关系处理成效：指项目经理与所负责的项目小组在工作中处理人际关系以及解决各种冲突方面所取得的成效高低程度与客户之间的协调：主要指在项目需求、项目进度、系统试用、项目验收和系统维护等方面的协调过程中与客户保持良好人际关系情况小组内协调：指项目小组在项目的开发和实施过程中，项目经理与小组成员之间以及小组成员之间信息通畅、配合默契、协调一致的程度上下级的协调：指上下级关系以及员工参与管理的程度8.3.4绩效管理对项目经理的考评标准1、项目总体成效：主要指项目总体完成情况时间要求：是否按时完2）进行全方位的绩效评价

评估的具体方面，既有对工作完成情况的考评，还有团队精神、沟通、创造性、客户关系等方面的考评。3）公布考评结果并与奖惩挂钩绩效评价的效果只有将奖惩直接挂钩才能真正发挥出来，绩效评价应该成为奖惩决策的直接依据。8.3.4绩效管理队员自我评价同事评估直接上司评估下属评估客户评估2）进行全方位的绩效评价8.3.4绩效管理队员自我评价1．薪酬基础和标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。2．薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：①岗位对知识技能的要求；②岗位对解决问题能力的要求；③岗位承担责任的大小。8.3.5

薪酬管理1．薪酬基础和标准设定8.3.5薪酬管理3．建立合理薪酬管理体系的步骤第一步：职位分析