采购战略管理教材课件

第2章采购战略管理第2章采购战略管理12011-5-26蔡改成主讲22.1战略与采购战略1.企业战略——企业在总结历史经验、调查现状、 预测未来的基础上，为谋求生存和发 展而做出的长远性、全局性的谋划或 方案。2011-5-26蔡改成主讲22.1战略与采购战略22011-5-26蔡改成主讲3

（1）战略回答三个问题能做什么？拟做什么？如何做好？2011-5-26蔡改成主讲3 （1）战略回答三个问题32011-5-26蔡改成主讲4（2）企业战略特征

全局性; 长远性; 整体性； 风险性; 社会性。2011-5-26蔡改成主讲4（2）企业战略特征42011-5-26蔡改成主讲5海尔的战略第一阶段:名牌战略；第二阶段:多元化战略；第三阶段:国际化战略。 经过对内外部环境的研究分析，如公司的成本 水平、市场份额、融资能力、资产总量与使用 情况、员工的素养，以及由此形成的竞争力、 竞争对手的威胁和企业的发展机遇，提出若干 套更具体明白的方案，从中选择最合适的。 1999年提出：国际化的海尔是“三位一体”的海 尔，即设计中心、营销中心、制造中心。具备 在当地融资、融智功能的本土化的海尔。 方向明确、具有可操作性。2011-5-26蔡改成主讲5海尔的战略5采购战略管理教材62011-5-26蔡改成主讲8采购方针、战略、长期计划供应商品质战略采购战略计划与公司的方针目标

公司使命、战略、长期计划 供应市场定位战略 供应商发展战略公司年度计划与目标 采购成本与价格战略采购人员培训发展战略 采购培训计划

采购年度计划与目标采购降价行动计划供应商质量改进行动计划供应商优化行动计划2011-5-26蔡改成主讲8采购方针、战略、长期计划供应商72011-5-26蔡改成主讲9

采购战略关注的问题自制~购买；从国内市场购买~从国际市场购买；单一供应源~多供应源；与供应商保持什么关系；采用什么合同形式……2011-5-26蔡改成主讲9 采购战略关注的问题82011-5-26蔡改成主讲10采购战略的类型 保证供应战略； 低成本战略； 供应支持战略； 环境变化战略； 竞争优势战略。2011-5-26蔡改成主讲10采购战略的类型92011-5-26蔡改成主讲11采购战略的目标 降低成本； 新产品开发； 减少供应商数量； 保证供应。2011-5-26蔡改成主讲11采购战略的目标102011-5-26蔡改成主讲12采购战略的影响因素 本公司在供应链中的地位； 供应市场的性质； 需求所处的生命周期； 政府干预程度； 需求方管理战略的能力……2011-5-26蔡改成主讲12采购战略的影响因素112011-5-26蔡改成主讲132.2采购战略的制定过程

确定需求； 描述需求的性质、确定供应战略； 供应市场调研与分析； 设定目标并进行差距分析； 制定采购战略和目标； 贯彻实施战略； 控制结果和绩效回顾。2011-5-26蔡改成主讲132.2采购战略的制定过程122011-5-26蔡改成主讲141.确定需求——根据公司、业务单位战略，确定所需资源。2011-5-26蔡改成主讲141.确定需求132011-5-26蔡改成主讲152.描述需求的性质、确定供应战略

“80/20”规则

帕累托（巴雷托、柏拉图、巴雷特）分析法； 主次因分析法； ABC分析法； 分类管理法； 重点管理法； ABC管理法……

彼得.卡拉杰克(KraljicModel)模型。2011-5-26蔡改成主讲152.描述需求的性质、确定供应14瓶颈型关键型常规型杠杆型2011-5-2616支出水平

蔡改成主讲、风险少多低彼得.卡拉杰克(KraljicModel)模型

高 机 会瓶颈型关键型常规型杠杆型2011-5-2616支出水平、风险152011-5-26蔡改成主讲17（1）常规型 有大量供应源、支出少；（无需多管理） 办公用品、清洁服务、一般生产用品； 供应商目标：降低采购管理费用。2011-5-26蔡改成主讲17（1）常规型162011-5-26蔡改成主讲18（2）杠杆型 有大量供应源、支出大； 供应商目标：降低价格和总成本。2011-5-26蔡改成主讲18（2）杠杆型172011-5-26蔡改成主讲19（3）瓶颈型 很少供应源、非常专业的产品和服务；

设计需要新技术，或允许偏差很低的物品；

采购支出少，无法影响和控制； 供应商目标：降低风险。2011-5-26蔡改成主讲19（3）瓶颈型182011-5-26蔡改成主讲20（4）关键型 很少供应源、非常专业的产品和服务；

使公司产品区别于其他公司产品，或具备成 本优势的基础，对公司盈利贡献大；

采购支出多，影响能力较强； 供应商目标：降低成本+确保供应质量和 连续性。

建立伙伴关系、联盟、渗透等。2011-5-26蔡改成主讲20（4）关键型192011-5-26蔡改成主讲213.供应市场调研与分析 ——SWOT分析。 优势（S）； 劣势（W）； 机会（O）； 威胁（T）。2011-5-26蔡改成主讲213.供应市场调研与分析20优势(Strengths)劣势(Weaknesses)•本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60% 以上•良好的付款信誉•几乎没有或仅有很低的供应商转换成本•拥有自己的矿山，且正在积极寻找其它的矿山资源•供应市场供大于求•供应商分散，开采规模小•新供应商的进入门槛较低•对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可 操作性不强•供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通 信息机会(Opportunities)威胁(Threats)•供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持•可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山2011-5-26蔡改成主讲22SWOT分析值得利用的现有优势需要创造优势优势(Strengths)劣势(Weaknesses)•本212011-5-2623现有企业之间的争夺上游企业 供应方下游企业 购买方进入者的威胁

现有竞争者替代品或服务的威胁

替代品威胁

蔡改成主讲供方讨价还价实力买方讨价还价实力潜在的资源分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的需求分流迈克尔·波特的五种力量模型

潜在进入者2011-5-2623现有企业之间的争夺上游企业下游企业进入22供应方供应商的力量力蔡改成主讲

潜在进入者进入者的威胁

现有竞争者现有企业之间的争夺替代品或服务的威胁买方讨价还价准入障碍

规模经济 产品差异优势 品牌忠诚 资本需求 转换成本 销售渠道 获取最新技术 经验和知识效应政府行为

行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇

向竞争对手提供的帮助 供 方上游企业讨 价 还 价 实 力竞争者之间的竞争

行业集中化程度 行业增长 固定(或存储)成本 产品差异化程度 生产能力过剩 转换成本退出的障碍

资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系情绪障碍政府与社会限制

替代品威胁替代品的可获量

替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性 购买者的转换成本 替代品价格价值重要供应商的数量

交易量大小 供应商的转换成本 供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本 与利润的贡献 信息的掌握程度2011-5-26

下游企业 购买方实买方的力量

重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性买方信息的掌握程度 24供应方供应商的力量力蔡改成主讲 潜在进入者 现有竞争者买方讨232011-5-26蔡改成主讲254.设定目标并进行差距分析 好目标的特征：smart原则。 具体：清晰，可产生行为导向； 可衡量：用指标量化表达； 可达到：在能力范围内、有一定难度； 相关性：和其他目标具有相关性； 有明确的截止期限。2011-5-26蔡改成主讲254.设定目标并进行差距分析242011-5-26蔡改成主讲26

5.制定采购战略和目标供应商数量及订单比例；后备供应商；合同跨度和类型；采购地点；供应商的参与；与供应商的关系类型。2011-5-26蔡改成主讲26 5.制定采购战略和目标252011-5-26蔡改成主讲27（1）自制或外购决策因素

公司战略：核心业务？产品、技术与工艺发展战 略？ 产品开发能力及工艺水平：核心零部件？安全性、 技术与工艺是否易达到？ 质量：质量体系、质量水平、检测与控制手段、过 程控制能力、质量改进能力； 供应和企划：供应的可靠性与灵活性、供应周期及 缩短、库存量控制、运输及距离、进出口手续、计 划安排水平及方式、MRP的运用、EDI的使用； 成本：自制与外购的成本、零部件价格、投资以及 及其效益。2011-5-26蔡改成主讲27（1）自制或外购决策因素262011-5-26蔡改成主讲28

提示经济全球化，使制造业零部件采购外协的成为趋势，比例逐年增加。2011-5-26蔡改成主讲28 提示27

集中采购品（集中竟价）

战略采购品（伙伴关系）

正常采购品（系统化采购）

瓶颈采购品（确保供应）2011-5-26蔡改成主讲29

（2）采购物品的分类模块重要性 供应风险 集中采购品 战略采购品 正常采购品 瓶颈采购品2011-528伙伴关系集中竟价确保供应系统化采购目的建立长期的合作关系获取最低价格保证供应、维持生产的连续性减少供应商、提高工作效率、提高标准化程度适用于战略采购品集中采购品瓶颈采购品正常采购品做法•准确地预测需求•进行供应风险分析•谨慎选择供应商•分析综合成本•滚动采购订单•有效控制订单变化•对供应商实施考评•提高对产品、市场认识•寻找备选产品或供应商•在供应商间调整订购量•优化订单数量•设定目标价格•开展联合集中采购•准确预测未来需求•进行供应风险分析•排出供应商优先次序•准备应急措施与方案••建立适当库存•开展联合集中采购•按产品大类或产品群•采购•产品标准化•制订有效的作业程序•采用计算机系统•采用网络采购方式2011-5-26蔡改成主讲30采购物品的分类及策略伙伴关系集中竟价确保供应系统化采购目的建立长期的合作关系获取2931（3）供应商关系的演变二十世纪60—70年代二十世纪80年代二十世纪90年代图示特征市场特点竞争对手许多货源，大量存货，买卖双方是竞争对手合作伙伴合理的货源，少量存货，买卖双方互为伙伴，实现“双赢”探索/全球平衡市场国际化、不断调整双方的伙伴合作关系，在全球经济中寻求平衡与发展

采购运作2011-5-26以最低价买到所需产品

采购总成本最低 供应商关系管理 采购专业化 整体供应链管理 供应商参与产品开发蔡改成主讲供应商策略管理“上游”控制与管理共同开发与发展供应商优化信息、网络化管理全球“共同采购”31（3）供应商关系的演变二十世纪60—70年代二十世纪30供应商类型商业型供应商优先型供应商伙伴型供应商供应伙伴设计伙伴关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑时间跨度1年以下1年左右1-3年1-5年质量按顾客要求并选择顾客要求顾客与供应商共同控 制质量供应商保证顾客审核供应商保证供应商早期介入设计 及产品质量标准顾客审核供应订单订货年度协议+交货订单顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统合约按订单变化年度协议年度协议（＞1年）质量协议设计合同质量协议等成本/价格市场价格价格+折扣价格+降价目标公开价格与成本构成不断改进降低成本2011-5-26蔡改成主讲32（4）供应商关系的特点与发展供应商类型商业型供应商优先型供应商伙伴型供应商供应伙伴设计伙31重点商业型

供应商伙伴型

供应商商业型

供应商优先型

供应商2011-5-26蔡改成主讲33

供应商分类模块对本公司的重要性 对供应商的重要性重点商业型伙伴型商业型优先型2011-5-26蔡改成主讲33322011-5-26蔡改成主讲34

建立供应商伙伴关系的益处缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；强化供应商沟通，改善整体供应链；共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。2011-5-26蔡改成主讲34 建立供应商伙伴关系的益处332011-5-26蔡改成主讲35

（5）独家供应的成因伙伴型供应商发展的要求；专门制造的高科技、小批量产品；保密；工艺性外协如电镀、表面处理等；产品开发周期短，需供应商全力配合……2011-5-26蔡改成主讲35 （5）独家供应的成因342011-5-26蔡改成主讲36

独家供应的优劣节省时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系；双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进。依赖供应商、可能导致风险：供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力；供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求；企业本身不容易更换供应商。2011-5-26蔡改成主讲36 独家供应的优劣352011-5-26蔡改成主讲376.贯彻实施战略7.控制结果和绩效回顾。2011-5-26蔡改成主讲376.贯彻实施战略362011-5-26蔡改成主讲38

2.3采购决策与采购计划1.采购决策——根据企业经营目标的需求，提出各种采购 方案，进行评价和比较，按照满意性原则， 选择并实施采购方案的过程。2011-5-26蔡改成主讲38 2.3采购决策与采购计划372011-5-26蔡改成主讲39（1）采购决策的特点

一般特点预测性；目的性；可行性；评价性。

企业采购决策的特点团体性；过程复杂，时间长；专业性强；关注供应商的信誉和实力；关系资源重要。2011-5-26蔡改成主讲39（1）采购决策的特点 一般特382011-5-26蔡改成主讲40（2）采购决策的制定程序 确定采购目标； 收集企业内外信息； 拟定全部可行方案； 选择满意的方案； 实施与反馈。2011-5-26蔡改成主讲40（2）采购决策的制定程序392011-5-26蔡改成主讲41（3）采购决策的拟定方法 观察法； 采购人员估计法； 经理意见法； 特尔非法； 数学模型法。2011-5-26蔡改成主讲41（3）采购决策的拟定方法402011-5-26蔡改成主讲42

严防无理性采购决策发生拍胸脯上项目；拍脑瓜定计划；拍大腿做砸了；拍屁股走人。2011-5-26蔡改成主讲42 严防无理性采购决策发生412011-5-26蔡改成主讲43（4）影响采购决策的5种人 决策人； 财务人员； 支持人员； 技术人员； 使用人员。2011-5-26蔡改成主讲43（4）影响采购决策的5种人422011-5-26蔡改成主讲442.采购计划——为满足企业需求，在某一时间内，对采购 的内容、时间、数量及采购作业进行的计划 活动。（1）采购计划的内容 采购认证计划； 采购订单计划。2011-5-26蔡改成主讲442.采购计划432011-5-26蔡改成主讲45（2）编制采购计划的目的

保证供应，防止供应中断； 避免库存过多，积压资金，占用储存空间； 配合公司生产计划与资金调度； 选择有利时机购入物料； 确定物料耗用标准，管制物料的采购数量和成 本。 采购计划的重点：如何获得足够数量的原材料、 零部件。2011-5-26蔡改成主讲45（2）编制采购计划的目的442011-5-26蔡改成主讲46（3）影响采购计划的因素 年度销售计划； 年度生产计划; 用料清单； 物料消耗定额； 存量管制卡； 劳动生产率； 价格预期。2011-5-26蔡改成主讲46（3）影响采购计划的因素452011-5-26蔡改成主讲47

案例分析P44西门子的分类采购策略。2011-5-26蔡改成主讲47 案例分析46第2章采购战略管理第2章采购战略管理472011-5-26蔡改成主讲22.1战略与采购战略1.企业战略——企业在总结历史经验、调查现状、 预测未来的基础上，为谋求生存和发 展而做出的长远性、全局性的谋划或 方案。2011-5-26蔡改成主讲22.1战略与采购战略482011-5-26蔡改成主讲3

（1）战略回答三个问题能做什么？拟做什么？如何做好？2011-5-26蔡改成主讲3 （1）战略回答三个问题492011-5-26蔡改成主讲4（2）企业战略特征

全局性; 长远性; 整体性； 风险性; 社会性。2011-5-26蔡改成主讲4（2）企业战略特征502011-5-26蔡改成主讲5海尔的战略第一阶段:名牌战略；第二阶段:多元化战略；第三阶段:国际化战略。 经过对内外部环境的研究分析，如公司的成本 水平、市场份额、融资能力、资产总量与使用 情况、员工的素养，以及由此形成的竞争力、 竞争对手的威胁和企业的发展机遇，提出若干 套更具体明白的方案，从中选择最合适的。 1999年提出：国际化的海尔是“三位一体”的海 尔，即设计中心、营销中心、制造中心。具备 在当地融资、融智功能的本土化的海尔。 方向明确、具有可操作性。2011-5-26蔡改成主讲5海尔的战略51采购战略管理教材522011-5-26蔡改成主讲8采购方针、战略、长期计划供应商品质战略采购战略计划与公司的方针目标

公司使命、战略、长期计划 供应市场定位战略 供应商发展战略公司年度计划与目标 采购成本与价格战略采购人员培训发展战略 采购培训计划

采购年度计划与目标采购降价行动计划供应商质量改进行动计划供应商优化行动计划2011-5-26蔡改成主讲8采购方针、战略、长期计划供应商532011-5-26蔡改成主讲9

采购战略关注的问题自制~购买；从国内市场购买~从国际市场购买；单一供应源~多供应源；与供应商保持什么关系；采用什么合同形式……2011-5-26蔡改成主讲9 采购战略关注的问题542011-5-26蔡改成主讲10采购战略的类型 保证供应战略； 低成本战略； 供应支持战略； 环境变化战略； 竞争优势战略。2011-5-26蔡改成主讲10采购战略的类型552011-5-26蔡改成主讲11采购战略的目标 降低成本； 新产品开发； 减少供应商数量； 保证供应。2011-5-26蔡改成主讲11采购战略的目标562011-5-26蔡改成主讲12采购战略的影响因素 本公司在供应链中的地位； 供应市场的性质； 需求所处的生命周期； 政府干预程度； 需求方管理战略的能力……2011-5-26蔡改成主讲12采购战略的影响因素572011-5-26蔡改成主讲132.2采购战略的制定过程

确定需求； 描述需求的性质、确定供应战略； 供应市场调研与分析； 设定目标并进行差距分析； 制定采购战略和目标； 贯彻实施战略； 控制结果和绩效回顾。2011-5-26蔡改成主讲132.2采购战略的制定过程582011-5-26蔡改成主讲141.确定需求——根据公司、业务单位战略，确定所需资源。2011-5-26蔡改成主讲141.确定需求592011-5-26蔡改成主讲152.描述需求的性质、确定供应战略

“80/20”规则

帕累托（巴雷托、柏拉图、巴雷特）分析法； 主次因分析法； ABC分析法； 分类管理法； 重点管理法； ABC管理法……

彼得.卡拉杰克(KraljicModel)模型。2011-5-26蔡改成主讲152.描述需求的性质、确定供应60瓶颈型关键型常规型杠杆型2011-5-2616支出水平

蔡改成主讲、风险少多低彼得.卡拉杰克(KraljicModel)模型

高 机 会瓶颈型关键型常规型杠杆型2011-5-2616支出水平、风险612011-5-26蔡改成主讲17（1）常规型 有大量供应源、支出少；（无需多管理） 办公用品、清洁服务、一般生产用品； 供应商目标：降低采购管理费用。2011-5-26蔡改成主讲17（1）常规型622011-5-26蔡改成主讲18（2）杠杆型 有大量供应源、支出大； 供应商目标：降低价格和总成本。2011-5-26蔡改成主讲18（2）杠杆型632011-5-26蔡改成主讲19（3）瓶颈型 很少供应源、非常专业的产品和服务；

设计需要新技术，或允许偏差很低的物品；

采购支出少，无法影响和控制； 供应商目标：降低风险。2011-5-26蔡改成主讲19（3）瓶颈型642011-5-26蔡改成主讲20（4）关键型 很少供应源、非常专业的产品和服务；

使公司产品区别于其他公司产品，或具备成 本优势的基础，对公司盈利贡献大；

采购支出多，影响能力较强； 供应商目标：降低成本+确保供应质量和 连续性。

建立伙伴关系、联盟、渗透等。2011-5-26蔡改成主讲20（4）关键型652011-5-26蔡改成主讲213.供应市场调研与分析 ——SWOT分析。 优势（S）； 劣势（W）； 机会（O）； 威胁（T）。2011-5-26蔡改成主讲213.供应市场调研与分析66优势(Strengths)劣势(Weaknesses)•本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60% 以上•良好的付款信誉•几乎没有或仅有很低的供应商转换成本•拥有自己的矿山，且正在积极寻找其它的矿山资源•供应市场供大于求•供应商分散，开采规模小•新供应商的进入门槛较低•对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可 操作性不强•供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通 信息机会(Opportunities)威胁(Threats)•供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持•可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山2011-5-26蔡改成主讲22SWOT分析值得利用的现有优势需要创造优势优势(Strengths)劣势(Weaknesses)•本672011-5-2623现有企业之间的争夺上游企业 供应方下游企业 购买方进入者的威胁

现有竞争者替代品或服务的威胁

替代品威胁

蔡改成主讲供方讨价还价实力买方讨价还价实力潜在的资源分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的需求分流迈克尔·波特的五种力量模型

潜在进入者2011-5-2623现有企业之间的争夺上游企业下游企业进入68供应方供应商的力量力蔡改成主讲

潜在进入者进入者的威胁

现有竞争者现有企业之间的争夺替代品或服务的威胁买方讨价还价准入障碍

规模经济 产品差异优势 品牌忠诚 资本需求 转换成本 销售渠道 获取最新技术 经验和知识效应政府行为

行业保护、规则 各国之间的资本流动 关税、外汇

向竞争对手提供的帮助 供 方上游企业讨 价 还 价 实 力竞争者之间的竞争

行业集中化程度 行业增长 固定(或存储)成本 产品差异化程度 生产能力过剩 转换成本退出的障碍

资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系情绪障碍政府与社会限制

替代品威胁替代品的可获量

替代品生产商的利润和进取性 密集替代品的有效性 购买者的转换成本 替代品价格价值重要供应商的数量

交易量大小 供应商的转换成本 供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本 与利润的贡献 信息的掌握程度2011-5-26

下游企业 购买方实买方的力量

重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性买方信息的掌握程度 24供应方供应商的力量力蔡改成主讲 潜在进入者 现有竞争者买方讨692011-5-26蔡改成主讲254.设定目标并进行差距分析 好目标的特征：smart原则。 具体：清晰，可产生行为导向； 可衡量：用指标量化表达； 可达到：在能力范围内、有一定难度； 相关性：和其他目标具有相关性； 有明确的截止期限。2011-5-26蔡改成主讲254.设定目标并进行差距分析702011-5-26蔡改成主讲26

5.制定采购战略和目标供应商数量及订单比例；后备供应商；合同跨度和类型；采购地点；供应商的参与；与供应商的关系类型。2011-5-26蔡改成主讲26 5.制定采购战略和目标712011-5-26蔡改成主讲27（1）自制或外购决策因素

公司战略：核心业务？产品、技术与工艺发展战 略？ 产品开发能力及工艺水平：核心零部件？安全性、 技术与工艺是否易达到？ 质量：质量体系、质量水平、检测与控制手段、过 程控制能力、质量改进能力； 供应和企划：供应的可靠性与灵活性、供应周期及 缩短、库存量控制、运输及距离、进出口手续、计 划安排水平及方式、MRP的运用、EDI的使用； 成本：自制与外购的成本、零部件价格、投资以及 及其效益。2011-5-26蔡改成主讲27（1）自制或外购决策因素722011-5-26蔡改成主讲28

提示经济全球化，使制造业零部件采购外协的成为趋势，比例逐年增加。2011-5-26蔡改成主讲28 提示73

集中采购品（集中竟价）

战略采购品（伙伴关系）

正常采购品（系统化采购）

瓶颈采购品（确保供应）2011-5-26蔡改成主讲29

（2）采购物品的分类模块重要性 供应风险 集中采购品 战略采购品 正常采购品 瓶颈采购品2011-574伙伴关系集中竟价确保供应系统化采购目的建立长期的合作关系获取最低价格保证供应、维持生产的连续性减少供应商、提高工作效率、提高标准化程度适用于战略采购品集中采购品瓶颈采购品正常采购品做法•准确地预测需求•进行供应风险分析•谨慎选择供应商•分析综合成本•滚动采购订单•有效控制订单变化•对供应商实施考评•提高对产品、市场认识•寻找备选产品或供应商•在供应商间调整订购量•优化订单数量•设定目标价格•开展联合集中采购•准确预测未来需求•进行供应风险分析•排出供应商优先次序•准备应急措施与方案••建立适当库存•开展联合集中采购•按产品大类或产品群•采购•产品标准化•制订有效的作业程序•采用计算机系统•采用网络采购方式2011-5-26蔡改成主讲30采购物品的分类及策略伙伴关系集中竟价确保供应系统化采购目的建立长期的合作关系获取7531（3）供应商关系的演变二十世纪60—70年代二十世纪80年代二十世纪90年代图示特征市场特点竞争对手许多货源，大量存货，买卖双方是竞争对手合作伙伴合理的货源，少量存货，买卖双方互为伙伴，实现“双赢”探索/全球平衡市场国际化、不断调整双方的伙伴合作关系，在全球经济中寻求平衡与发展

采购运作2011-5-26以最低价买到所需产品

采购总成本最低 供应商关系管理 采购专业化 整体供应链管理 供应商参与产品开发蔡改成主讲供应商策略管理“上游”控制与管理共同开发与发展供应商优化信息、网络化管理全球“共同采购”31（3）供应商关系的演变二十世纪60—70年代二十世纪76供应商类型商业型供应商优先型供应商伙伴型供应商供应伙伴设计伙伴关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑时间跨度1年以下1年左右1-3年1-5年质量按顾客要求并选择顾客要求顾客与供应商共同控 制质量供应商保证顾客审核供应商保证供应商早期介入设计 及产品质量标准顾客审核供应订单订货年度协议+交货订单顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统合约按订单变化年度协议年度协议（＞1年）质量协议设计合同质量协议等成本/价格市场价格价格+折扣价格+降价目标公开价格与成本构成不断改进降低成本2011-5-26蔡改成主讲32（4）供应商关系的特点与发展供应商类型商业型供应商优先型供应商伙伴型供应商供应伙伴设计伙77重点商业型

供应商伙伴型

供应商商业型

供应商优先型

供应商2011-5-26蔡改成主讲33

供应商分类模块对本公司的重要性 对供应商的重要性重点商业型伙伴型商业型优先型2011-5-26蔡改成主讲33782011-5-26蔡改成主讲34

建立供应商伙伴关系的益处缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；强化供应商沟通，改善整体供应链；共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。2011-5-26蔡改成主讲34 建立供应商伙伴关系的益处792011-5-26蔡改成主讲35

（5）独家供应的成因伙伴型供应商发展的要求；专门制造的高科技、小批量产品；保密；工艺性外协如电镀、表面处理等；产品开发周期短，需供应商全力配合……2011-