企业管理的理论及职能课件

企业管理的理论及职能原理是科学中具有普遍意义的规律：系统原理、需求理论、彼得原理、决策理论1

系统管理2激励理论3权变管理思想4战略方法4

决策职能与博弈分析5计划与控制职能6组织职能企业管理的理论及职能原理是科学中具有普遍意义的规律：系统原1第一节

系统管理原理一、系统的概念概念分类二、系统的特征三、系统与控制系统反馈开环闭环自适应四、系统管理的要点返回第一节

系统管理原理一、系统的概念返回2系统概念系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。系统概念系统是指由若干相互联系、相互作用的部分3系统分类自然系统地球大气系统；各种生物系统；人体内呼吸系统按形成过程分人工系统交通系统；电力系统；计算机系统大型复杂系统大型企业系统按系统的规模分中型系统车间小型系统生产班组

封闭系统如传统的物理模型系统；企业生产销售系统；按与环境关系分开放系统地区市场系统；教育系统

按变化状态分：稳定系统、不稳定系统

按规律的性质分：必然性系统、随机性系统

系统分类4系统的特征1．

系统构成的集合性。2．

系统元素之间的相关性。3．

系统结构的层次性。4．

系统对环境的适应性。5．系统目的性。系统的特征1．

系统构成的集合性。5反馈反馈就是用系统的结果信息调整系统运行反馈反馈就是用系统的结果信息调整系统运行6开环控制系统：没有信号反馈作用的控制系统属开环控制系统。

控制器受控对象输入信息指令信息输出信息开环控制系统：没有信号反馈作用的控制系统属开环控制系统。

控7闭环控制系统

控制器受控对象输入信息指令信息输出信息信息反馈闭环控制系统控制器受控对象输入信息指令信息输出信息信息反8适应式控制系统控制器受控对象输入信息输出信息信息反馈决策识别过滤适应式控制系统控制器受控对象输入信息输出信息信息反馈决9四、系统管理的要点㈠、整体性原理㈡、反馈原理㈢、系统封闭性原理㈣、能级原理四、系统管理的要点㈠、整体性原理10㈠

、整体性原理1、整体性的含义：整体性原理是指系统要素之间相互关系及要素与系统之间的关系以整体主题为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。2、整体性的指导意义局部利益服从整体利益。目标优化结构必须适应环境的变化㈠

、整体性原理1、整体性的含义：11㈡、反馈原理1、

反馈的概念反馈就是用系统的结果信息调整系统运行。正反馈与负反馈2、

反馈控制对管理的指导意义⑴、反馈是现代管理的最重要的特点之一。现代企业畅通的信息反馈结构条件：①灵敏的感受器；②信息的加工及过滤系统;③信息能转化为强有力的指挥行动。⑵反馈使管理过程中的调节科学化。⑶系统管理的要点就是要求“积小变为大变”㈡、反馈原理1、

反馈的概念12㈢、系统封闭性原理一个组织要有效的实施管理，必须在系统内部具有有效的回路，以保证系统的运行中准确无误地执行指挥中心的指令，这样的系统应该是指挥机构、执行机构和反馈机构的分离。1、管理中闭环结构的重要性说明2、在管理系统中，应该具有回路，且回路不能是本点的回路运用控制反馈性原理和系统封闭性原理来指导我们的工作：一是要看到调控的必然性，二是调控的经常性。㈢、系统封闭性原理一个组织要有效的实施管理，必须在系统内部具13㈣、能级原理1、能级原理的概念能级就是不同的元素处于不同的地位，地位的设定不是连续的，而是具有显著不同的等级差别。

2、能级原理对管理组织结构设计的指导⑴、能级的确定必须保证系统结构具有最大的稳定性和较强的势能；⑵、对具有不同能级的人应授予不同的权力、利益和荣誉。⑶、各类能级人员必须动态地对应。⑷、在一个组织内部不可以压制人才。㈣、能级原理1、能级原理的概念14激励理论一、动机与激励二、人的行为㈠、行为的基础㈡、管理中关于人性的假说三、激励理论四、激励理论对管理的指导意义返回激励理论一、动机与激励返回15动机与激励动机是引起和维护个体行为，并将此行为导向某一目标的愿望或意念。激励（Motivation）是激发鼓励之意。它本来是心理学的概念，就其本质来讲，它是表示某种动机所产生的原因。返回动机与激励动机是引起和维护个体行为，并将此行为导向某一目标的16㈠、行为的基础1、态度是人们对事物、事件和人的看法和采取的行动。管理者所关心的态度。（有关理论）2、个性是用以区分个体心理特质的综合。(个性的五大特征)(个性与工作匹配)(受个性影响的行为：控制点、马氏主义、风格)自尊可以根据是否尊重自己的程度进行划分。自我监控是指根据外部环境因素而调整自己行为的个体能力。冒险性是接受和回避风险的倾向性。3、

认知是个体为了对他们所在的环境赋予意义而进行解释感觉印象的过程。个体认知的方法认知的偏差4、

学习是由于经验而发生的相对长久的行为改变。返回㈠、行为的基础1、态度是人们对事物、事件和人的看法和采取的行17㈡、管理中关于人性的假说1、经济人假设2、自我实现人假设3、社会人假设4、复杂人假设返回㈡、管理中关于人性的假说1、经济人假设返回181、经济人假设⑴、大多数人都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作；⑵、大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢什么责任，而愿被别人领导；⑶、大多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制；⑷、大多数人都是缺乏理智的，不能克服自己，很容易受到别人的影响；⑸、大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做；⑹、人群大致可以分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分能克制自己的人应当负起管理责任；返回1、经济人假设⑴、大多数人都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作192、自我实现人假设自我实现人假设，又称Y理论。主要观点是：⑴、员工是勤劳的，如果环境有利，工作就如同游戏和休息一样自然；⑵、如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；⑶、在适当的条件下，员工不仅能够承担责任，而且会自动寻求承担责任；⑷、绝大多数人都具备作出正确的决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力；返回2、自我实现人假设自我实现人假设，又称Y理论。主要观点是：返203、社会人假设社会人假设的基本内容：⑴、交往的需要是人的行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素；⑵、工业革命所带来的专业化分工和机械化的结果，是劳动本身上去了许多内政的含义，传送带、流水线以及简单机械的操作使人失去了工作的动力和热情，因此只能从社会意义上寻求工作的安慰；⑶、工人与工人逐渐的关系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响；⑷、管理人员应当满足职工归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高。返回3、社会人假设社会人假设的基本内容：返回214、复杂人假设复杂人假说的基本观点认为人的行为不仅因人而异，而且即使同一个人也会因其年龄增长、所在组织的改变、地点的不同而引起需求的改变，且行为也会随之具有不同的表现，因此要求主管人员根据每个人的具体情况，灵活地采取不同的公里措施。70年代发展起来的超Y理论和权变理论中对人的需求和行为方式的假设，以及要求采取的管理方法正是就表现出这一思想。返回4、复杂人假设复杂人假说的基本观点认22三、激励理论㈠需要层次理论㈡双因素理论㈢

期望理论㈣

公平理论㈤

超Y理论返回三、激励理论㈠需要层次理论返回23㈠、需要层次理论亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow，1908-1970）的需要层次理论（Hierarchyofneedstheory）。其理论有两个基本论点：⑴人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为，而已得到满足的需要不能起激励作用；⑵人的需要有高低层次，当低一层需要得到满足后，较高的需要才会出现。↓返回㈠、需要层次理论亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslo24五个层次的需要⑴、生理需要⑵、安全需要⑶、感情和归属需要⑷、尊重需要⑸、自我实现需要生理需要安全需要感情和归属需要尊重需要自我实现需要马斯洛需求层次返回五个层次的需要⑴、生理需要生理需要安全需要感情和归属需要尊25㈡

、双因素理论弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）于1959年在广泛调查的基础上写作出版了《工作的激励因素》（1）保健因素：企业的政策与行政管理；工作中上司的监督；人际关系；工资待遇；工作条件。（2）激励因素：工作上的成就感；受到重视和赞赏；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。返回㈡

、双因素理论弗雷德里克·赫茨伯格（Frederi26㈢

期望理论维克多·弗鲁姆（VictorH·Vroom）1964年在他所出版的《工作与激励》提出来的。引起某项行动的激励力则表示为：

激励力=价值指数×期望概率

返回㈢

期望理论维克多·弗鲁姆（VictorH·Vroom）27㈣

公平理论斯达西·亚当斯（J·StaceyAdams）于1976年提出了公平理论。他认为：当员工判断自己是否得到公平的对待时，他首先思考的是自己的所得与付出的比率，且将这一比率与他人的“所得——付出比”进行比较。纠正偏差：⑴曲解自己或他人的付出或所得；⑵采取某种行动使他人的付出或所得发生改变；⑶采取某种行为改变自己的付出或所得；⑷选择另外的比较对象进行比较；⑸辞去现在的工作。观察到的比率A员工的评价不公平（报酬过低）公平不公平（报酬过高）返回㈣

公平理论斯达西·亚当斯（J·StaceyAdams）28㈤

超Y理论洛乐施等人认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，并据此提出了超Y理论。其主要观点是：不同的人对管理方式的要求不同，有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以X理论指导管理工作；有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择，不同的情况应采取不同的管理方式。返回㈤

超Y理论洛乐施等人认为，管理方式要由工作性质、成员素质29第三节组织管理原理一、组织的概念和基本内容二、组织管理的基本内容和设计原则三、组织结构的类型返回第三节组织管理原理一、组织的概念和基本内容返回30一、组织的概念和基本内容1、组织是有意识地形成的职位和职务结构。2、组织中的四个基本要素。⑴、劳动分工与协作⑵、职位⑶、职权⑷、职责3、组织设计中所要考虑的两个因素。⑴、

复杂性是指组织系统的分化程度。l

管理幅度l

管理层次⑵、

集权是指完成决策的权力的分布。返回一、组织的概念和基本内容1、组织是有意识地形成的职位和职务结31劳动分工与协作劳动分工是与组织的分工相配合的，员工的选择和工作的分派是以专业化原则为依据的。为了达到组织的目标，组织中的管理者还必须作出协作一致的努力，即检查各个分工部门的工作、解决矛盾、制定新的规范。返回劳动分工与协作劳动分工是与组织的分工相配合的，员工的选择和工32职位职位是在组织结构中的地位职务。一般地，在一个组织结构中，对每一个特定职位的占有者都有着一种预期的行为模式。值得注意的是：职位是虚设的，除非填上能够胜任职位的人员。返回职位职位是在组织结构中的地位职务。一般地，在一33职权职权是通过一定的正式程序所赋予给某个特定职位的权力。居其位者，可以承担指挥、监督、控制，以及惩罚、裁决等工作。这种权力是一种职位的权力，而不是某特定个人的权力。返回职权职权是通过一定的正式程序所赋予给某个特定职位的权力。居其34职责指某项职位应完成某项任务的规定。当某一个人得到某种“权力”，他也就应当承担相应的责任。授权不授责只会给滥用职权造成机会。返回职责指某项职位应完成某项任务的规定。当某一个人得到某种“权力35管理幅度管理幅度是指上级管理者能直接有效地管理的下级人员数。管理幅度在很大的程度上决定了组织的层次和人员数目。影响管理幅度的因素主要考虑：下属工作的相似形、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进性、企业文化的凝聚力、管理者的管理风格等。返回管理幅度管理幅度是指上级管理者能直接有效地管理的下级36管理层次管理层次是指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。管理层次与管理幅度紧密相关，在组织规模一定的条件下，管理幅度越大，则组织的管理层次就会越少。返回管理层次管理层次是指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数37二、基本内容和组织设计原则1、组织管理工作的内容包括2、组织管理工作的步骤3、组织设计的原则返回二、基本内容和组织设计原则1、组织管理工作的内容包括返回381、组织管理工作的内容包括⑴、任务的划分⑵、任务的归集⑶、任务的委派⑷、设立咨询机构⑸、调整组织结构返回1、组织管理工作的内容包括⑴、任务的划分返回392、组织管理工作的步骤⑴、明确组织工作目标⑵、确定工作分工⑶、确定管理幅度和管理层次⑷、部门划分⑸、确定管理和业务工作的联系⑹、确定上下左右的工作程序⑺、调整返回2、组织管理工作的步骤⑴、明确组织工作目标返回403、组织设计的原则㈠目标明确化原则；㈡分工协作原则；㈢精干高效原则；㈣因人设职相结合原则；㈤统一指挥原则；㈥责权一致原则；㈦有效管理幅度和管理层次原则；㈧集权与分权相结合原则；㈨稳定性与适应性相结合原则；㈩效率原则。返回3、组织设计的原则㈠目标明确化原则；返回41三、组织结构的类型1、

直线制2、

职能制3、

直线职能制（U型结构）4、

事业部制（M型结构）5、

矩阵制返回三、组织结构的类型1、

直线制返回42直线制直线制是一种只有直线领导，组织的领导者执行统一指挥和管理，不设职能分工的组织结构形式。厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长图直线制返回直线制直线制是一种只有直线领导，组织的领导者执43职能制职能制是一种只有职能分工，没有直线领导的组织结构形式。厂长职能科室班组长班组长班组长图职能制职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组↓返回职能制职能制是一种只有职能分工，没有直线领导的组织结构形式。44职能组织结构优缺点优点：由于按管理的职能进行了专业化的分工，能大大提高组织的管理效率，它能适应现代化大生产条件下组织的规模日益扩大，组织的联系复杂紧密对管理的要求。缺点：（1）多头领导；（2）不容易明确区分各个部门的职权和权限；（3）各个职能部门之间不容易互相配合，使组织的横向协调比较困难。返回职能组织结构优缺点优点：返回453、直线职能制（U型结构）直线职能制是一种直线人员的直线领导与参谋人员的业务指导相结合的组织结构形式。厂长职能科室班组长班组长班组长图直线职能制职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组↓返回3、直线职能制（U型结构）直线职能制是一种直线人员的直线领导46直线职能制组织结构的基本特征每一个部门均由企业最高层领导直接进行管理，与此相适应,企业的经营者人和经营风险也由最高层承担；企业的财务体制也实行集中管理，企业内部的工厂和部门并不是自负盈亏的经济实体；投资及资金的流向决策由总部作出，部门的扩展、缩小、移动都取决于总部的安排；部门受总部所制定成本管理，总部根据部门完成下的指标的情况给与奖励。直线职能制比较适合于规模小，品种少，工艺稳定，市场条件比较容易掌握的企业所采用，早期美国的杜邦公司即采用了类似的组织结构。直线职能制组织结构的基本特征每一个部门均由企业最高层领导直接47管理者所关心的态度工作满意度、工作投入和组织承诺:工作满意度是员工对自己的工作的一般态度，当人们谈到员工的态度时，他们一般是指工作满意度；工作投入是指员工认可自己的工作，主动参与工作，认为工作绩效对自己的个人价值具有很重要的程度。组织承诺是指员工对组织的忠诚性、认可程度及参与程度。BACK管理者所关心的态度工作满意度、工作投入和组织承诺:BACK48有关理论态度与一致性:人们寻求态度的一致性和态度与行为的一致性。即个体努力地协调不同的态度并使态度和行为保持一致，以便看起来是理性的和始终如一的。认知失调理论：个体所能感受到的人和两种或更多态度讲得不一致，人和形式上的不一致都是令人不舒服的，个体会努力减少这种不一致和不舒服，因此个体将寻求最小失调（不一致）的稳定状态。改变行为；认为失调的行为不是那么重要；改变自己的态度；寻找更重要的因素来平衡不协调的因素（“我们创造的产品给社会的贡献远远大于所造成的污染的危害”）。（斯蒂芬，管理学）BACK有关理论态度与一致性:人们寻求态度的一致性和态度与行为的一致49个性与工作的匹配理论BACK个性与工作的匹配理论BACK50认知方法与偏差吸收信息的“选择性”——接受信息是零星的、很多的，但接受的信息是有选择地得到的在判断事物的“假设相似性”——“相我效应”如你希望工作富有挑战和责任感，你也会假定别人也会如此；对群体认识的“刻板印象”——“已婚员工比未婚员工更稳定”（成见）“晕轮效应”——根据个体的某种特征如智力、社会活动力、外貌而构建总体印象。(出勤率高的是负责任的人)）感知_背景接近性感知防御BACK认知方法与偏差吸收信息的“选择性”——接受信息是零星的、很多51学习操作性条件反射——行为是结果的函数社会学习——通过观察和听取发生在他人身上的事情而学习，榜样学习的作用行为塑造——通过逐步指导个体学习的方式可以制造个体，使之对组织有利。BACK学习操作性条件反射——行为是结果的函数BACK52态度个体对人所持有的一种具有持久而又一致的心理和行为的倾向。“我爱我的工作，它具有挑战性而且很有意思。”对工作的态度的表现：——能够轻松愉快的处理与工作有关的东西；——而报有敌视态度的人就不会在解决问题时显示出热情和信心BACK态度个体对人所持有的一种具有持久而又一致的心理和行为的倾向。53个性的五大特征：外向性——处理人际关系时表现出社会化、健谈、自信和自如的程度宜人性——脾气、合作，能够谅解和信任别人，能够与他人融洽相处的程度责任感——一个人关注几个目标的程度，在此情况下，会以一种负责、可靠、持之以恒，并以成就导向的方式行事情绪稳定性——冷静、热情、安全的程度开放性——富有创造力、幻想、对艺术敏感、产生新想法的愿望程度BACK个性的五大特征：外向性——处理人际关系时表现出社会化、健谈、54控制点人们将首要责任揽到自己身上还是归于外力作用。内部控制点：相信个人的行为会对发生在他们身上的事有很强的影响力；现行对命运的控制力；外部控制点：相信发生在他们身上的事都是由机遇、运气或外部人员和事件的作用，他们只是棋盘中的小卒而已。一般来说，很容易激励内部控制点强的人，因为他们相信自己的行为应该得到奖励，他们更能解决复杂问题，但更独立而不易领导；外部控制点很高的人很难激励，不愿意投身于工作，业绩很差时用以抱怨他人，但具有服从性，易于领导；↓BACK控制点人们将首要责任揽到自己身上还是归于外力作用。↓B55回想个人生活中的重要事件，你认为你的成果或失败是个人原因还是外在因素？BACK回想个人生活中的重要事件，你认为你的成果或失败是个人原因还是56马基雅维利主义这种特性热衷于回去权利并为私利而去控制他人BACK马基雅维利主义这种特性热衷于回去权利并为私利而去控制他人BA57处理问题的风格你希望采用何种解决问题的风格？BACK处理问题的风格你希望采用何种解决问题的风格？BACK58图形_背景1BACK数一下，小方块数量图形_背景1BACK数一下，小方块数量59图形_背景1BACK图形_背景1BACK60激励理论在管理中的意义注意调动员工的积极性：⑴从人的需求方面来调动组织成员的积极性。⑵从目标的有效设置调动员工的积极性。目标或结果的设置要给人以期望，目标既要有吸引力又要使人感到切实可行，由此激发其强烈的动机；同时经过个人和集体的努力，目标又能得以实现。只有这样，人们的积极性才能调动和保持较长时间的稳定。⑶领导的作用就是要强化动机，也即刺激。对人的行为的肯定或否定都可引起强化作用。肯定是正强化；否定是负强化。解除未满足的需要心理紧张动机行为目标实现满足动机过程循环BACK激励理论在管理中的意义注意调动员工的积极性：解除未满足心理动61企业管理的理论及职能原理是科学中具有普遍意义的规律：系统原理、需求理论、彼得原理、决策理论1

系统管理2激励理论3权变管理思想4战略方法4

决策职能与博弈分析5计划与控制职能6组织职能企业管理的理论及职能原理是科学中具有普遍意义的规律：系统原62第一节

系统管理原理一、系统的概念概念分类二、系统的特征三、系统与控制系统反馈开环闭环自适应四、系统管理的要点返回第一节

系统管理原理一、系统的概念返回63系统概念系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。系统概念系统是指由若干相互联系、相互作用的部分64系统分类自然系统地球大气系统；各种生物系统；人体内呼吸系统按形成过程分人工系统交通系统；电力系统；计算机系统大型复杂系统大型企业系统按系统的规模分中型系统车间小型系统生产班组

封闭系统如传统的物理模型系统；企业生产销售系统；按与环境关系分开放系统地区市场系统；教育系统

按变化状态分：稳定系统、不稳定系统

按规律的性质分：必然性系统、随机性系统

系统分类65系统的特征1．

系统构成的集合性。2．

系统元素之间的相关性。3．

系统结构的层次性。4．

系统对环境的适应性。5．系统目的性。系统的特征1．

系统构成的集合性。66反馈反馈就是用系统的结果信息调整系统运行反馈反馈就是用系统的结果信息调整系统运行67开环控制系统：没有信号反馈作用的控制系统属开环控制系统。

控制器受控对象输入信息指令信息输出信息开环控制系统：没有信号反馈作用的控制系统属开环控制系统。

控68闭环控制系统

控制器受控对象输入信息指令信息输出信息信息反馈闭环控制系统控制器受控对象输入信息指令信息输出信息信息反69适应式控制系统控制器受控对象输入信息输出信息信息反馈决策识别过滤适应式控制系统控制器受控对象输入信息输出信息信息反馈决70四、系统管理的要点㈠、整体性原理㈡、反馈原理㈢、系统封闭性原理㈣、能级原理四、系统管理的要点㈠、整体性原理71㈠

、整体性原理1、整体性的含义：整体性原理是指系统要素之间相互关系及要素与系统之间的关系以整体主题为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。2、整体性的指导意义局部利益服从整体利益。目标优化结构必须适应环境的变化㈠

、整体性原理1、整体性的含义：72㈡、反馈原理1、

反馈的概念反馈就是用系统的结果信息调整系统运行。正反馈与负反馈2、

反馈控制对管理的指导意义⑴、反馈是现代管理的最重要的特点之一。现代企业畅通的信息反馈结构条件：①灵敏的感受器；②信息的加工及过滤系统;③信息能转化为强有力的指挥行动。⑵反馈使管理过程中的调节科学化。⑶系统管理的要点就是要求“积小变为大变”㈡、反馈原理1、

反馈的概念73㈢、系统封闭性原理一个组织要有效的实施管理，必须在系统内部具有有效的回路，以保证系统的运行中准确无误地执行指挥中心的指令，这样的系统应该是指挥机构、执行机构和反馈机构的分离。1、管理中闭环结构的重要性说明2、在管理系统中，应该具有回路，且回路不能是本点的回路运用控制反馈性原理和系统封闭性原理来指导我们的工作：一是要看到调控的必然性，二是调控的经常性。㈢、系统封闭性原理一个组织要有效的实施管理，必须在系统内部具74㈣、能级原理1、能级原理的概念能级就是不同的元素处于不同的地位，地位的设定不是连续的，而是具有显著不同的等级差别。

2、能级原理对管理组织结构设计的指导⑴、能级的确定必须保证系统结构具有最大的稳定性和较强的势能；⑵、对具有不同能级的人应授予不同的权力、利益和荣誉。⑶、各类能级人员必须动态地对应。⑷、在一个组织内部不可以压制人才。㈣、能级原理1、能级原理的概念75激励理论一、动机与激励二、人的行为㈠、行为的基础㈡、管理中关于人性的假说三、激励理论四、激励理论对管理的指导意义返回激励理论一、动机与激励返回76动机与激励动机是引起和维护个体行为，并将此行为导向某一目标的愿望或意念。激励（Motivation）是激发鼓励之意。它本来是心理学的概念，就其本质来讲，它是表示某种动机所产生的原因。返回动机与激励动机是引起和维护个体行为，并将此行为导向某一目标的77㈠、行为的基础1、态度是人们对事物、事件和人的看法和采取的行动。管理者所关心的态度。（有关理论）2、个性是用以区分个体心理特质的综合。(个性的五大特征)(个性与工作匹配)(受个性影响的行为：控制点、马氏主义、风格)自尊可以根据是否尊重自己的程度进行划分。自我监控是指根据外部环境因素而调整自己行为的个体能力。冒险性是接受和回避风险的倾向性。3、

认知是个体为了对他们所在的环境赋予意义而进行解释感觉印象的过程。个体认知的方法认知的偏差4、

学习是由于经验而发生的相对长久的行为改变。返回㈠、行为的基础1、态度是人们对事物、事件和人的看法和采取的行78㈡、管理中关于人性的假说1、经济人假设2、自我实现人假设3、社会人假设4、复杂人假设返回㈡、管理中关于人性的假说1、经济人假设返回791、经济人假设⑴、大多数人都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作；⑵、大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢什么责任，而愿被别人领导；⑶、大多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制；⑷、大多数人都是缺乏理智的，不能克服自己，很容易受到别人的影响；⑸、大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做；⑹、人群大致可以分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分能克制自己的人应当负起管理责任；返回1、经济人假设⑴、大多数人都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作802、自我实现人假设自我实现人假设，又称Y理论。主要观点是：⑴、员工是勤劳的，如果环境有利，工作就如同游戏和休息一样自然；⑵、如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；⑶、在适当的条件下，员工不仅能够承担责任，而且会自动寻求承担责任；⑷、绝大多数人都具备作出正确的决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力；返回2、自我实现人假设自我实现人假设，又称Y理论。主要观点是：返813、社会人假设社会人假设的基本内容：⑴、交往的需要是人的行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素；⑵、工业革命所带来的专业化分工和机械化的结果，是劳动本身上去了许多内政的含义，传送带、流水线以及简单机械的操作使人失去了工作的动力和热情，因此只能从社会意义上寻求工作的安慰；⑶、工人与工人逐渐的关系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响；⑷、管理人员应当满足职工归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高。返回3、社会人假设社会人假设的基本内容：返回824、复杂人假设复杂人假说的基本观点认为人的行为不仅因人而异，而且即使同一个人也会因其年龄增长、所在组织的改变、地点的不同而引起需求的改变，且行为也会随之具有不同的表现，因此要求主管人员根据每个人的具体情况，灵活地采取不同的公里措施。70年代发展起来的超Y理论和权变理论中对人的需求和行为方式的假设，以及要求采取的管理方法正是就表现出这一思想。返回4、复杂人假设复杂人假说的基本观点认83三、激励理论㈠需要层次理论㈡双因素理论㈢

期望理论㈣

公平理论㈤

超Y理论返回三、激励理论㈠需要层次理论返回84㈠、需要层次理论亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow，1908-1970）的需要层次理论（Hierarchyofneedstheory）。其理论有两个基本论点：⑴人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为，而已得到满足的需要不能起激励作用；⑵人的需要有高低层次，当低一层需要得到满足后，较高的需要才会出现。↓返回㈠、需要层次理论亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslo85五个层次的需要⑴、生理需要⑵、安全需要⑶、感情和归属需要⑷、尊重需要⑸、自我实现需要生理需要安全需要感情和归属需要尊重需要自我实现需要马斯洛需求层次返回五个层次的需要⑴、生理需要生理需要安全需要感情和归属需要尊86㈡

、双因素理论弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）于1959年在广泛调查的基础上写作出版了《工作的激励因素》（1）保健因素：企业的政策与行政管理；工作中上司的监督；人际关系；工资待遇；工作条件。（2）激励因素：工作上的成就感；受到重视和赞赏；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。返回㈡

、双因素理论弗雷德里克·赫茨伯格（Frederi87㈢

期望理论维克多·弗鲁姆（VictorH·Vroom）1964年在他所出版的《工作与激励》提出来的。引起某项行动的激励力则表示为：

激励力=价值指数×期望概率

返回㈢

期望理论维克多·弗鲁姆（VictorH·Vroom）88㈣

公平理论斯达西·亚当斯（J·StaceyAdams）于1976年提出了公平理论。他认为：当员工判断自己是否得到公平的对待时，他首先思考的是自己的所得与付出的比率，且将这一比率与他人的“所得——付出比”进行比较。纠正偏差：⑴曲解自己或他人的付出或所得；⑵采取某种行动使他人的付出或所得发生改变；⑶采取某种行为改变自己的付出或所得；⑷选择另外的比较对象进行比较；⑸辞去现在的工作。观察到的比率A员工的评价不公平（报酬过低）公平不公平（报酬过高）返回㈣

公平理论斯达西·亚当斯（J·StaceyAdams）89㈤

超Y理论洛乐施等人认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，并据此提出了超Y理论。其主要观点是：不同的人对管理方式的要求不同，有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以X理论指导管理工作；有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择，不同的情况应采取不同的管理方式。返回㈤

超Y理论洛乐施等人认为，管理方式要由工作性质、成员素质90第三节组织管理原理一、组织的概念和基本内容二、组织管理的基本内容和设计原则三、组织结构的类型返回第三节组织管理原理一、组织的概念和基本内容返回91一、组织的概念和基本内容1、组织是有意识地形成的职位和职务结构。2、组织中的四个基本要素。⑴、劳动分工与协作⑵、职位⑶、职权⑷、职责3、组织设计中所要考虑的两个因素。⑴、

复杂性是指组织系统的分化程度。l

管理幅度l

管理层次⑵、

集权是指完成决策的权力的分布。返回一、组织的概念和基本内容1、组织是有意识地形成的职位和职务结92劳动分工与协作劳动分工是与组织的分工相配合的，员工的选择和工作的分派是以专业化原则为依据的。为了达到组织的目标，组织中的管理者还必须作出协作一致的努力，即检查各个分工部门的工作、解决矛盾、制定新的规范。返回劳动分工与协作劳动分工是与组织的分工相配合的，员工的选择和工93职位职位是在组织结构中的地位职务。一般地，在一个组织结构中，对每一个特定职位的占有者都有着一种预期的行为模式。值得注意的是：职位是虚设的，除非填上能够胜任职位的人员。返回职位职位是在组织结构中的地位职务。一般地，在一94职权职权是通过一定的正式程序所赋予给某个特定职位的权力。居其位者，可以承担指挥、监督、控制，以及惩罚、裁决等工作。这种权力是一种职位的权力，而不是某特定个人的权力。返回职权职权是通过一定的正式程序所赋予给某个特定职位的权力。居其95职责指某项职位应完成某项任务的规定。当某一个人得到某种“权力”，他也就应当承担相应的责任。授权不授责只会给滥用职权造成机会。返回职责指某项职位应完成某项任务的规定。当某一个人得到某种“权力96管理幅度管理幅度是指上级管理者能直接有效地管理的下级人员数。管理幅度在很大的程度上决定了组织的层次和人员数目。影响管理幅度的因素主要考虑：下属工作的相似形、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进性、企业文化的凝聚力、管理者的管理风格等。返回管理幅度管理幅度是指上级管理者能直接有效地管理的下级97管理层次管理层次是指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。管理层次与管理幅度紧密相关，在组织规模一定的条件下，管理幅度越大，则组织的管理层次就会越少。返回管理层次管理层次是指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数98二、基本内容和组织设计原则1、组织管理工作的内容包括2、组织管理工作的步骤3、组织设计的原则返回二、基本内容和组织设计原则1、组织管理工作的内容包括返回991、组织管理工作的内容包括⑴、任务的划分⑵、任务的归集⑶、任务的委派⑷、设立咨询机构⑸、调整组织结构返回1、组织管理工作的内容包括⑴、任务的划分返回1002、组织管理工作的步骤⑴、明确组织工作目标⑵、确定工作分工⑶、确定管理幅度和管理层次⑷、部门划分⑸、确定管理和业务工作的联系⑹、确定上下左右的工作程序⑺、调整返回2、组织管理工作的步骤⑴、明确组织工作目标返回1013、组织设计的原则㈠目标明确化原则；㈡分工协作原则；㈢精干高效原则；㈣因人设职相结合原则；㈤统一指挥原则；㈥责权一致原则；㈦有效管理幅度和管理层次原则；㈧集权与分权相结合原则；㈨稳定性与适应性相结合原则；㈩效率原则。返回3、组织设计的原则㈠目标明确化原则；返回102三、组织结构的类型1、

直线制2、

职能制3、

直线职能制（U型结构）4、

事业部制（M型结构）5、

矩阵制返回三、组织结构的类型1、

直线制返回103直线制直线制是一种只有直线领导，组织的领导者执行统一指挥和管理，不设职能分工的组织结构形式。厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长图直线制返回直线制直线制是一种只有直线领导，组织的领导者执104职能制职能制是一种只有职能分工，没有直线领导的组织结构形式。厂长职能科室班组长班组长班组长图职能制职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组↓返回职能制职能制是一种只有职能分工，没有直线领导的组织结构形式。105职能组织结构优缺点优点：由于按管理的职能进行了专业化的分工，能大大提高组织的管理效率，它能适应现代化大生产条件下组织的规模日益扩大，组织的联系复杂紧密对管理的要求。缺点：（1）多头领导；（2）不容易明确区分各个部门的职权和权限；（3）各个职能部门之间不容易互相配合，使组织的横向协调比较困难。返回职能组织结构优缺点优点：返回1063、直线职能制（U型结构）直线职能制是一种直线人员的直线领导与参谋人员的业务指导相结合的组织结构形式。厂长职能科室班组长班组长班组长图直线职能制职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组↓返回3、直线职能制（U型结构）直线职能制是一种直线人员的直线领导107直线职能制组织结构的基本特征每一个部门均由企业最高层领导直接进行管理，与此相适应,企业的经营者人和经营风险也由最高层承担；企业的财务体制也实行集中管理，企业内部的工厂和部门并不是自负盈亏的经济实体；投资及资金的流向决策由总部作出，部门的扩展、缩小、移动都取决于总部的安排；部门受总部所制定成本管理，总部根据部门完成下的指标的情况给与奖励。直线职能制比较适合于规模小，品种少，工艺稳定，市场条件比较容易掌握的企业所采用，早期美国的杜邦公司即采用了类似的组织结构。直线职能制组织结构的基本特征每一个部门均由企业最高层领导直接108管理者所关心的态度工作满意度、工作投入和组织承诺:工作满意度是员工对自己的工作的一般态度，当人们谈到员工的态度时，他们一般是指工作满意度；工作投入是指员工认可自己的工作，主动参与工作，认为工作绩效对自己的个人价值具有很重要的程度。组织承诺是指员工对组织的忠诚性