提升现代医院执行力课件

提升现代医院执行力

提升现代医院执行力1主管常常有这样的抱怨：“我已经说的很清楚了，还要我亲自去做吗？”“她当医生还行，做主任实在替她费劲儿？”“是个书呆子，管理能力太差了”!各级领导都不认为是自己的问题主管常常有这样的抱怨：各级领导都不认为是自己的问题2属下也不认为问题在自己员工常常有这样的抱怨：

“我们的领导只会说，不会干，根本就行不通，不然让他来试试？”“领导不知每天想什么呢？一会儿一个主意，烦透了。”“遇到这么个领导，真让你没脾气！”“怎么干，我也有想法，但领导怎么可能听咱老百姓的呢？。”属下也不认为问题在自己员工常常有这样的抱怨：3“顶极”公司又如何?执行的问题只发生在普通的企业或医院吗?仅2000年一年，美国财富500强的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或被迫辞职。“顶极”公司又如何?执行的问题只发生在普通的企业或医院吗?4美国朗讯公司2000年10月朗讯公司董事会解雇了CEO理查德·麦克吉恩。继任者享利·斯查特干的非常出色。他总结时说：“公司原来CEO的战略并没有错,我们主要是学会了如何执行。”美国朗讯公司2000年10月朗讯公司董事会解雇了CEO5

具有高度执行力的人，总是通过解决各种问题、难题，来证明自己的能力、实力，体现自己与众不同的不凡价值，从中寻找成长点与成就感。“机械地完成任务，不是有效地执行”具有高度执行力的人，总是通过解决各种问题、难题，来证明自己6思考当业绩不理想、或医院出差错时，人们通常会把责任归昝于局领导、院领导的战略错误、或怀疑他们是否有领导能力？是医院的领导力不够？还是各级管理能力、执行力跟不上呢？多数情况下，战略和决策本身并没有错。战略之所以失败，其主要原因在于决策没有得到很好的执行。思考当业绩不理想、或医院出差错时，人们通常会把责任归7《执行——如何完成任务的学问》美国ABB董事长巴尼维克曾经说过：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”

拉里·博西拉姆·查兰《执行——如何完成任务的学问》美国ABB董事长巴尼8大纲一、执行二、执行中各自的角色三、西点魂四、推动执行的管理渗透五、执行的战略、原则与方针大纲一、执行9一、执行一、执行10医院的“强大”医院的“大”源于战略；

医院的“强”源于执行。医院的“强大”医院的“大”源于战略；11执行的“困境”第一，中国企业、医院领导人能力太强，导致员工能力不足。第二，中国员工太聪明，导致执行力不足。第三，执行中各自的分工未“强化”（明确、科学、培训）执行的“困境”第一，中国企业、医院领导人能力太强，12海纳百川是挑战！

何谓“弱势群体”？在现代竞争中，单打独斗的个体和单打独斗的群体，就是弱势群体！海纳百川是挑战！何谓“弱势群体”？在现代竞争中，单打独13今天领导者的任务不仅要学会如何尽全力开拓事业，而且还必须在所有岗位上，找到或培养出能100%成功执行任务的人。今天领导者的任务不仅要学会如何尽全力开拓事业，而且还必须在所14仍应负重要责任

战略没有错时，但员工的执行力跟不上，尽管院领导不是全部责任，但仍应负重要责任提升团队执行力。仍应负重要责任战略没有错时，但员工的执行力跟不上，15两者并重杰出的执行力绝对不能弥补有缺陷的战略与决策；但有效的战略也不比有效的执行力更为重要。两者并重杰出的执行力绝对不能弥补有缺陷的战略与决策；但有效的16行动前的规划也许你没有提到“战略”这个字眼来表述，但你无法回避计划之后的落实。在启程时，医院或是你个人都应对即将的“旅程”及自己的角色做出规划。行动前的规划也许你没有提到“战略”这个字眼来表述，但你无法回17二、执行中各自的角色二、执行中各自的角色18医院执行中各自的角色院领导：领导、管理与监督执行

桥？

计划、跟进、辅导、激励、参与执行中层

墙？

困惑、不解、阻碍执行（×）基层：彻底的执行、止于至善医院执行中各自的角色院领导：领导、管理与监督执行19谁是提升执行的“头”院长：医院的“头”科主任、各级中层：是科室的“头”头随身转，平衡四肢。谁是提升执行的“头”院长：医院的“头”20

仅有目标和制度是不够的很多医院主管认为：

不应屈尊从事那些具体的工作，只需进行一些战略性思考、制度的制定。而把计划的实施、具体工作交给属下去做。认为用确定的目标来激励员工、用制度、政策做为管理手段，就可以推动工作的进行了。仅有目标和制度是不够的很多医院主管认为：21直接主管，应是首席教练☆试想：如果一支球队的教练，只是在办公室里与球员达成协议，而把所有的训练计划交给自己球员自己去做，情况会怎么？

直接主管，应是首席教练☆试想：22人才训练—管理者的义务优秀的领导不仅能思考，而且自己具有强大的执行力，同时能训练出一批一流的执行人才：自身精力的限制、专业能力的制约下属就是你的替身，你有责任训练他们培训下属，是明智的选择和管理者的义务人才训练—管理者的义务优秀的领导不仅能思考，而且自己具有强大23人们无法快乐地做不认同的事

每个人能够学会如何使用技术，但很难在价值观不认同时，保持身心愉快地工作。人们无法快乐地做不认同的事每个人能够学会如何使用技术，但很24人才训练—有别于“指挥”发号施令和循循善诱之间的区别培训、提升部下，是主管提高自身能力非常重要的部分训练≠指挥他人做事teach\train\coach\order人才训练—有别于“指挥”发号施令和循循善诱之间的区别25单一的医院培训

传统的医院培训：更多的是一味给员工提供专业技术培训。而很少提供领导、管理、执行、沟通、服务、仪表、化妆、创新、团队合作等方面的课程。这样的“单纯训练”，在现代的竞争环境中能够没有烦恼吗？单一的医院培训传统的医院培训：更多的是一味给员工提供专业技26“医”与“疗”医治：医术、勇敢、冷静、客观、严谨、严肃、高深、有学问、神秘。

疗慰：温馨笑容、和蔼可亲、沟通流畅、提供帮助、让你开心、照顾你的愿意、提供专业意见、耐心劝导、平等、轻松、舒适。“医”与“疗”医治：医术、勇敢、冷静、客观、严谨、严27“病”与“人”“病”：疾病、痛苦、危害、需要医治、威胁健康与生命，必须花钱“人”：有生活的追求、有情感、需交流、能表达情感（感激、憎恶、喜欢）、有思考、传播评论、会反抗、有比较、有亲属团体、在医院是弱者、付钱者。“病”与“人”“病”：疾病、痛苦、危害、需要医治、威胁28病人的声音给我们尊严要综合全面和完整良好地解释情况治疗过程有效沟通告知可能的选择可以得到大部分的服务持续保持高品质的服务物有所值病人的声音给我们尊严29以价值观招人，给予技能培训☆

每个人能够学会如何使用技术，但很难在价值观不认同时，保持身心愉快地去工作。以价值观招人，给予技能培训☆每个人能够学会如何使用技术，但30谁是最合适的人？价值观和能力是两个必须的标准：●认同医院的价值观、承担责任、有努力做事的意愿、并有团队精神；●富有才干、善于学习、懂得执行的重要。

谁是最合适的人？价值观和能力是两个必须的标准：31潜意识的冲突面对自己：都认为是人才，或怀才不遇面对团队：都感到缺少人才，优秀的部下太少面对培训：都很需要培训，越丰富越好潜意识的冲突面对自己：32四、西点魂四、西点魂33流行的很多管理名词都来自军事用语“战略”、“目标”、“团队”、“基地”、“进攻”、“防线”、“联盟”、“扩张”、“收编”、“价格战”、“训练”、“大本营”等等。流行的很多管理名词都来自军事用语“战略”、“目标”、“团队”341802年7月4日，美国独立纪念日这一天，美国历史上的第一所军校——西点军校宣告成立，全称为美国陆军军官学校。首批学员10人，其中包括后来被称为“西点之父”的西尔韦纳斯·塞那上校。他于1817～1833年任西点军校校长。西点军校简介1802年7月4日，美国独立纪念日这一天，美国历史上的第一所35优秀的军人1946年秋季，受英国首相邱吉尔表彰的最杰出的30名美国将军中，有21名是西点军校的毕业生。太多的出色军官优秀的军人1946年秋季，受英国首相邱吉尔表彰的最杰出的3036西点的四个“标准答案”Yes,Sir（报告长官，是）No,Sir（报告长官，不是）Noexcuse,Sir（报告长官，没有借口）Idon’tknow,Sir（报告长官，我不知道）西点的四个“标准答案”Yes,Sir（报告长官，是）37无情地淘汰

在西点，有23%的学员因为不能完成残酷的训练而被淘汰。无情地淘汰在西点，有23%的学员因为不能完成残酷的训练而被38桀骜不驯的巴顿将军1941年12月7日，日本偷袭珍珠后，美国总统罗期福发布了战争令。一向以好战著称的巴顿将军更是摩拳擦掌，愤怒到顶点，准备奔赴战场。可是，他接到的命令却是，去加利福尼亚州因迪奥附近创建沙漠训练中心。渴望参战的巴顿接到命令后，心里很不情愿，失望之极。但他仍然大声对上司说“Yes,Sir”，立即收拾行装，马不停蹄奔赴加利福尼亚，并全身心地投入到沙漠训练的工作中去。桀骜不驯的巴顿将军1941年12月7日，日本偷袭珍珠后，美国39巴顿在战争回忆录中写道：“虽然我当时非常反感艾森豪威尔将军的安排，甚至在心里强烈抵制，但我又想到，也许他的计划是出于对全局考虑？我的想法只是片面的、局部的？还是服从吧……”巴顿在战争回忆录中写道：“虽然我当时非常反感艾森豪威尔将军的40视岗位为生命二战中巴顿将军立下赫赫战功。他自称能打胜仗的秘诀是：“在每个位置上安排能绝对执行命令的将官，视岗位为生命的军人，然后让这些将官把每个士兵训练成能胜任位置的勇士”视岗位为生命二战中巴顿将军立下赫赫战功。他自称能打胜仗的秘诀41警惕找借口的“专家”布莱德雷将军（西点第23届学员）：

“执行无力、习惯性拖延的人，常常也是制造诸多借口与托辞的专家”。警惕找借口的“专家”布莱德雷将军（西点第23届学员）：42四、推动执行的管理渗透四、推动执行的管理渗透43带着责任感去工作杜鲁门总统的桌子上摆着一个牌子：

“Bookofhere”（“问题到此为止”）带着责任感去工作杜鲁门总统的桌子上摆着一个牌子：44《联想文化手册》在联想成立半年后，做为联想文化写入手册：

“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”

《联想文化手册》在联想成立半年后，做为联想文化写入手册：45百事可乐的执行文化百事可乐：深入持久地推动“执行的文化”。强调：“结果决定员工成就”。百事可乐的执行文化百事可乐：深入持久地推动“执行的文化”。强46割草的小男孩有个小男孩，常替人家割草赚零用钱。这个小男孩打电话给布朗太太：“你需要割草吗？”布朗太太说：“需要，但我已有割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉杂草。”又回答：“我的割草工已做了。”男孩又说：“我会帮您把走道四周割齐。”布朗太太说：“我请的那人已做了，谢谢你，我不需要新的割草工。”男孩便挂了电话。其实，布朗太太所用的割草工，正是这位打电话的小男孩。他想通过电话，了解一下主人对他的工作是否满意。割草的小男孩有个小男孩，常替人家割草赚零用钱。这个小男孩打电47挑战

很多人认为自己更喜欢智力挑战，那这是对智力挑战只理解了一半。可能根本没意识到，智力挑战也包括严格地执行任务与推动执行。挑战很多人认为自己更喜欢智力挑战，那这是对智力挑战48谁决定“执行的文化”？

建立医院的执行文化，并不是一门精深的科学，主要的前提条件就是您——医院、科室的掌权人（决策者）。谁决定“执行的文化”？建立医院的执行文化，并不是49以同理心去理解人们可能会出现各种行为、言论抵制变革，有些原因是理性的，有些是情绪化的。“情感强度”、“创造性思维”、……）Case:““Mayoclinic”(Rochester美)西点的角色转换日，使学长更令尊敬。以同理心去理解人们可能会出现各种行为、言论抵制变革，有些原因50（一）执行文化中的成长原则☆医院不会解雇任何人，除非你自己“开除”自己。医院不应向员工承诺“提供终身的就业”；而应努力让每个人不断提升“终身就业能力”，而这种能力是在执行工作任务中不断增强的。（一）执行文化中的成长原则☆医院不会解雇任何人，除非你自己51执行的文化执行的文化并不是移植到组织中的一个项目，体现着医院的工作风格、医院文化。执行的文化执行的文化并不是移植到组织中的一个项目，体现着医52（二）倡导医院“优质内部客户服务”的文化☆☆☆☆☆以病人为中心以一线为中心以比我更接近病人的同事为中心（二）倡导医院“优质内部客户服务”的文化53谁是我直接服务的客户？？？谁是我直接服务的客户？？？54（三）中层桥梁是执行的关键☆一家医院的强大，一定是能量传递的结果。中层不断超越上层的期望，才会有基层不断超越中层期望的可能。起关键作用的是中层。（三）中层桥梁是执行的关键☆一家医院的强大，一定是能量传递55什么让你艰难，什么就让你强大☆

如果看中谁？你就严格地去要求谁；你认为哪个部门业绩优秀，你就要求他更加专业化、职业化，严格是偏爱。

什么让你艰难，什么就让你强大☆如果看56认真执行每件事领导眼中无小事，成大事业的人同时也必须是非常小心谨慎的人，不会忽视任何一个细节，遗憾的是很少有人能真正领会。亚历山大医院：45°开窗认真执行每件事领导眼中无小事，成大事业的人同时也必须是非常小57失败，只是成功的停顿☆

伟大的公司为什么不会死？并不完全是他们总是方向正确，因为即使失败，哪怕是方向错误，而团队并没有失去斗志，那失败只是成功过程中的停顿。失败，只是成功的停顿☆伟大的公司为什么不58二战后，美国处于经济大萧条，罗斯福总统为了振兴美国，决定推行“新政”。首先，他给美国人民做了一次“战胜恐惧”的著名演讲。其中有这样一句名言：“我们惟一值得恐惧的就是恐惧本身——模糊的、轻率的、毫无道理的恐惧本身！”战胜恐惧二战后，美国处于经济大萧条，罗斯福总统为了振兴美国，决定推行59学会“以脚和手去做梦”鸟类中会说话的是鹦鹉，但鹦鹉是飞不高的。

学会“以脚和手去做梦”鸟类中会说话的是鹦鹉，但鹦鹉是飞不高的60不仅“适者生存”，更要“试者生存”☆

邓小平对中国社会20多年的改革，遵循的就是典型的执行理论。不仅“适者生存”，更要“试者生存”☆邓小平对61时刻找方法1、10万元的现金支票2、遇上了劫机时刻找方法1、10万元的现金支票62（一）参与参与，并不是事必躬亲，而是亲临现场。推动执行；了解情况、体验真实；发现问题、预测危机；检验结果、评估奖励。（一）参与参与，并不是事必躬亲，而是亲临现场。63参与——

善于发现问题今天的问题源自于你昨天的解决方案。参与——

64（二）问询问询的功能：下指令、指挥、监督、查询、探询、掌握情况、帮助、关心、身教、榜样、请教、提示、文化……。（二）问询问询的功能：65多问询，少指挥1、有目的地去问2、因人而异3、不同阶段4、不同方法的问多问询，少指挥1、有目的地去问66员工有五种工作方式：1、等着做2、问着做

3、提出建议，等着回答后再做4、主动做，有问题才汇报5、主动做，然后按程序汇报员工有五种工作方式：1、等着做67不同阶段的“问”事前——充分准备，掌握情况事中——推进过程，修正偏差事后——评估、提升、执行文化分享不同阶段的“问”事前——充分准备，掌握情况68如：预防错误发生的问询由于你高水平地提问，会让这些不能回答你问题的人在开展工作之前，在问题出现之前去思考和寻找答案。如：预防错误发生的问询由于你高水平地提问，会让这些不能回答你69多种方式调研及格的领导只注重处理问题，而聪明的领导“救火”后，更注意认识与预防问题。第三方调研多种方式调研及格的领导只注重处理问题，而聪明的领70“军队要打胜仗，必须非常关心大兵。很多的成功主管，都是将医院（科室）的成就与对员工的关爱联系在一起。医院要更出色，也要懂得关心普通的员工，请相信，在他的身上蕴藏着机会，微妙、甚至是商机。”关爱与工作“军队要打胜仗，必须非常关心大兵。关爱与工作71（三）外部“标杆学习”

-----------会有更多的突破☆

想办法，是有办法的前提学习后的创意，衡量你的学习成果（三）外部“标杆学习”

-72（四）内部“榜样学习”

可以把团队带得更高

医院专项奖优秀门童奖（四）内部“榜样学习”

73(五)、检查

古老而简单的管理手段，恰恰是执行中不可或缺的重要管理方法。(五)、检查古老而简单的管理手段，恰恰是执74为什么要通过检查跟进执行？第一、员工更多的是先去做领导要检查的事，很少先去做领导期望的事第二、“被迫秀”；第三、提升的起点、奖惩的基础；第四、去管理自己不十分懂的工作。为什么要通过检查跟进执行？第一、员工更多的是先去做领导要检查75检查和信任（友情）不矛盾☆检查是制度体系，人性中都有弱点，每个人都可能犯错误。制度能帮助员工预防或纠正错误。信任是不能量化的情感指数，有时会让人大喜大悲。检查和信任（友情）不矛盾☆检查是制度体系，人性中都有弱点，每76麦当劳有三种检查制度1、常规性月度考察2、公司总部检查3、抽查麦当劳有三种检查制度1、常规性月度考察77海尔五层楼的材料库，2945块玻璃小纸条：擦玻璃人的号码和检查玻璃人的号码若玻璃脏了，要先批评检查玻璃的人跟进工作是主管的职责海尔五层楼的材料库，2945块玻璃78一些外企

一年拿出两个月，作为：“没有借口月”，“有问必答月”。（目的在于培养一种执行的习惯）一些外企79提升执行力分工与训练基础框架☆提升执行力分工与训练基础框架☆80五、执行的战略、原则与方针

1、执行的24字战略

2、执行的8字方针与16字原则3、医院的焦点、骄傲与挑战五、执行的战略、原则与方针81执行的24字战略☆

决心第一，成败第二；（事前）速度第一，完美第二；（事中）结果第一，理由第二。（事后）执行的24字战略☆82执行的方针与原则☆

执行的8字方针：认真第一，聪明第二。执行的16字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复。执行的方针与原则☆83亨利●福特

能聚到一起，是个开始，能开始相处是个进步，能在一起工作，才有可能成功！亨利●福特能聚到一起，是个开始，能开84没有一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香！没有一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香！85谢谢！

谢谢！86

提升现代医院执行力

提升现代医院执行力87主管常常有这样的抱怨：“我已经说的很清楚了，还要我亲自去做吗？”“她当医生还行，做主任实在替她费劲儿？”“是个书呆子，管理能力太差了”!各级领导都不认为是自己的问题主管常常有这样的抱怨：各级领导都不认为是自己的问题88属下也不认为问题在自己员工常常有这样的抱怨：

“我们的领导只会说，不会干，根本就行不通，不然让他来试试？”“领导不知每天想什么呢？一会儿一个主意，烦透了。”“遇到这么个领导，真让你没脾气！”“怎么干，我也有想法，但领导怎么可能听咱老百姓的呢？。”属下也不认为问题在自己员工常常有这样的抱怨：89“顶极”公司又如何?执行的问题只发生在普通的企业或医院吗?仅2000年一年，美国财富500强的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或被迫辞职。“顶极”公司又如何?执行的问题只发生在普通的企业或医院吗?90美国朗讯公司2000年10月朗讯公司董事会解雇了CEO理查德·麦克吉恩。继任者享利·斯查特干的非常出色。他总结时说：“公司原来CEO的战略并没有错,我们主要是学会了如何执行。”美国朗讯公司2000年10月朗讯公司董事会解雇了CEO91

具有高度执行力的人，总是通过解决各种问题、难题，来证明自己的能力、实力，体现自己与众不同的不凡价值，从中寻找成长点与成就感。“机械地完成任务，不是有效地执行”具有高度执行力的人，总是通过解决各种问题、难题，来证明自己92思考当业绩不理想、或医院出差错时，人们通常会把责任归昝于局领导、院领导的战略错误、或怀疑他们是否有领导能力？是医院的领导力不够？还是各级管理能力、执行力跟不上呢？多数情况下，战略和决策本身并没有错。战略之所以失败，其主要原因在于决策没有得到很好的执行。思考当业绩不理想、或医院出差错时，人们通常会把责任归93《执行——如何完成任务的学问》美国ABB董事长巴尼维克曾经说过：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”

拉里·博西拉姆·查兰《执行——如何完成任务的学问》美国ABB董事长巴尼94大纲一、执行二、执行中各自的角色三、西点魂四、推动执行的管理渗透五、执行的战略、原则与方针大纲一、执行95一、执行一、执行96医院的“强大”医院的“大”源于战略；

医院的“强”源于执行。医院的“强大”医院的“大”源于战略；97执行的“困境”第一，中国企业、医院领导人能力太强，导致员工能力不足。第二，中国员工太聪明，导致执行力不足。第三，执行中各自的分工未“强化”（明确、科学、培训）执行的“困境”第一，中国企业、医院领导人能力太强，98海纳百川是挑战！

何谓“弱势群体”？在现代竞争中，单打独斗的个体和单打独斗的群体，就是弱势群体！海纳百川是挑战！何谓“弱势群体”？在现代竞争中，单打独99今天领导者的任务不仅要学会如何尽全力开拓事业，而且还必须在所有岗位上，找到或培养出能100%成功执行任务的人。今天领导者的任务不仅要学会如何尽全力开拓事业，而且还必须在所100仍应负重要责任

战略没有错时，但员工的执行力跟不上，尽管院领导不是全部责任，但仍应负重要责任提升团队执行力。仍应负重要责任战略没有错时，但员工的执行力跟不上，101两者并重杰出的执行力绝对不能弥补有缺陷的战略与决策；但有效的战略也不比有效的执行力更为重要。两者并重杰出的执行力绝对不能弥补有缺陷的战略与决策；但有效的102行动前的规划也许你没有提到“战略”这个字眼来表述，但你无法回避计划之后的落实。在启程时，医院或是你个人都应对即将的“旅程”及自己的角色做出规划。行动前的规划也许你没有提到“战略”这个字眼来表述，但你无法回103二、执行中各自的角色二、执行中各自的角色104医院执行中各自的角色院领导：领导、管理与监督执行

桥？

计划、跟进、辅导、激励、参与执行中层

墙？

困惑、不解、阻碍执行（×）基层：彻底的执行、止于至善医院执行中各自的角色院领导：领导、管理与监督执行105谁是提升执行的“头”院长：医院的“头”科主任、各级中层：是科室的“头”头随身转，平衡四肢。谁是提升执行的“头”院长：医院的“头”106

仅有目标和制度是不够的很多医院主管认为：

不应屈尊从事那些具体的工作，只需进行一些战略性思考、制度的制定。而把计划的实施、具体工作交给属下去做。认为用确定的目标来激励员工、用制度、政策做为管理手段，就可以推动工作的进行了。仅有目标和制度是不够的很多医院主管认为：107直接主管，应是首席教练☆试想：如果一支球队的教练，只是在办公室里与球员达成协议，而把所有的训练计划交给自己球员自己去做，情况会怎么？

直接主管，应是首席教练☆试想：108人才训练—管理者的义务优秀的领导不仅能思考，而且自己具有强大的执行力，同时能训练出一批一流的执行人才：自身精力的限制、专业能力的制约下属就是你的替身，你有责任训练他们培训下属，是明智的选择和管理者的义务人才训练—管理者的义务优秀的领导不仅能思考，而且自己具有强大109人们无法快乐地做不认同的事

每个人能够学会如何使用技术，但很难在价值观不认同时，保持身心愉快地工作。人们无法快乐地做不认同的事每个人能够学会如何使用技术，但很110人才训练—有别于“指挥”发号施令和循循善诱之间的区别培训、提升部下，是主管提高自身能力非常重要的部分训练≠指挥他人做事teach\train\coach\order人才训练—有别于“指挥”发号施令和循循善诱之间的区别111单一的医院培训

传统的医院培训：更多的是一味给员工提供专业技术培训。而很少提供领导、管理、执行、沟通、服务、仪表、化妆、创新、团队合作等方面的课程。这样的“单纯训练”，在现代的竞争环境中能够没有烦恼吗？单一的医院培训传统的医院培训：更多的是一味给员工提供专业技112“医”与“疗”医治：医术、勇敢、冷静、客观、严谨、严肃、高深、有学问、神秘。

疗慰：温馨笑容、和蔼可亲、沟通流畅、提供帮助、让你开心、照顾你的愿意、提供专业意见、耐心劝导、平等、轻松、舒适。“医”与“疗”医治：医术、勇敢、冷静、客观、严谨、严113“病”与“人”“病”：疾病、痛苦、危害、需要医治、威胁健康与生命，必须花钱“人”：有生活的追求、有情感、需交流、能表达情感（感激、憎恶、喜欢）、有思考、传播评论、会反抗、有比较、有亲属团体、在医院是弱者、付钱者。“病”与“人”“病”：疾病、痛苦、危害、需要医治、威胁114病人的声音给我们尊严要综合全面和完整良好地解释情况治疗过程有效沟通告知可能的选择可以得到大部分的服务持续保持高品质的服务物有所值病人的声音给我们尊严115以价值观招人，给予技能培训☆

每个人能够学会如何使用技术，但很难在价值观不认同时，保持身心愉快地去工作。以价值观招人，给予技能培训☆每个人能够学会如何使用技术，但116谁是最合适的人？价值观和能力是两个必须的标准：●认同医院的价值观、承担责任、有努力做事的意愿、并有团队精神；●富有才干、善于学习、懂得执行的重要。

谁是最合适的人？价值观和能力是两个必须的标准：117潜意识的冲突面对自己：都认为是人才，或怀才不遇面对团队：都感到缺少人才，优秀的部下太少面对培训：都很需要培训，越丰富越好潜意识的冲突面对自己：118四、西点魂四、西点魂119流行的很多管理名词都来自军事用语“战略”、“目标”、“团队”、“基地”、“进攻”、“防线”、“联盟”、“扩张”、“收编”、“价格战”、“训练”、“大本营”等等。流行的很多管理名词都来自军事用语“战略”、“目标”、“团队”1201802年7月4日，美国独立纪念日这一天，美国历史上的第一所军校——西点军校宣告成立，全称为美国陆军军官学校。首批学员10人，其中包括后来被称为“西点之父”的西尔韦纳斯·塞那上校。他于1817～1833年任西点军校校长。西点军校简介1802年7月4日，美国独立纪念日这一天，美国历史上的第一所121优秀的军人1946年秋季，受英国首相邱吉尔表彰的最杰出的30名美国将军中，有21名是西点军校的毕业生。太多的出色军官优秀的军人1946年秋季，受英国首相邱吉尔表彰的最杰出的30122西点的四个“标准答案”Yes,Sir（报告长官，是）No,Sir（报告长官，不是）Noexcuse,Sir（报告长官，没有借口）Idon’tknow,Sir（报告长官，我不知道）西点的四个“标准答案”Yes,Sir（报告长官，是）123无情地淘汰

在西点，有23%的学员因为不能完成残酷的训练而被淘汰。无情地淘汰在西点，有23%的学员因为不能完成残酷的训练而被124桀骜不驯的巴顿将军1941年12月7日，日本偷袭珍珠后，美国总统罗期福发布了战争令。一向以好战著称的巴顿将军更是摩拳擦掌，愤怒到顶点，准备奔赴战场。可是，他接到的命令却是，去加利福尼亚州因迪奥附近创建沙漠训练中心。渴望参战的巴顿接到命令后，心里很不情愿，失望之极。但他仍然大声对上司说“Yes,Sir”，立即收拾行装，马不停蹄奔赴加利福尼亚，并全身心地投入到沙漠训练的工作中去。桀骜不驯的巴顿将军1941年12月7日，日本偷袭珍珠后，美国125巴顿在战争回忆录中写道：“虽然我当时非常反感艾森豪威尔将军的安排，甚至在心里强烈抵制，但我又想到，也许他的计划是出于对全局考虑？我的想法只是片面的、局部的？还是服从吧……”巴顿在战争回忆录中写道：“虽然我当时非常反感艾森豪威尔将军的126视岗位为生命二战中巴顿将军立下赫赫战功。他自称能打胜仗的秘诀是：“在每个位置上安排能绝对执行命令的将官，视岗位为生命的军人，然后让这些将官把每个士兵训练成能胜任位置的勇士”视岗位为生命二战中巴顿将军立下赫赫战功。他自称能打胜仗的秘诀127警惕找借口的“专家”布莱德雷将军（西点第23届学员）：

“执行无力、习惯性拖延的人，常常也是制造诸多借口与托辞的专家”。警惕找借口的“专家”布莱德雷将军（西点第23届学员）：128四、推动执行的管理渗透四、推动执行的管理渗透129带着责任感去工作杜鲁门总统的桌子上摆着一个牌子：

“Bookofhere”（“问题到此为止”）带着责任感去工作杜鲁门总统的桌子上摆着一个牌子：130《联想文化手册》在联想成立半年后，做为联想文化写入手册：

“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”

《联想文化手册》在联想成立半年后，做为联想文化写入手册：131百事可乐的执行文化百事可乐：深入持久地推动“执行的文化”。强调：“结果决定员工成就”。百事可乐的执行文化百事可乐：深入持久地推动“执行的文化”。强132割草的小男孩有个小男孩，常替人家割草赚零用钱。这个小男孩打电话给布朗太太：“你需要割草吗？”布朗太太说：“需要，但我已有割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉杂草。”又回答：“我的割草工已做了。”男孩又说：“我会帮您把走道四周割齐。”布朗太太说：“我请的那人已做了，谢谢你，我不需要新的割草工。”男孩便挂了电话。其实，布朗太太所用的割草工，正是这位打电话的小男孩。他想通过电话，了解一下主人对他的工作是否满意。割草的小男孩有个小男孩，常替人家割草赚零用钱。这个小男孩打电133挑战

很多人认为自己更喜欢智力挑战，那这是对智力挑战只理解了一半。可能根本没意识到，智力挑战也包括严格地执行任务与推动执行。挑战很多人认为自己更喜欢智力挑战，那这是对智力挑战134谁决定“执行的文化”？

建立医院的执行文化，并不是一门精深的科学，主要的前提条件就是您——医院、科室的掌权人（决策者）。谁决定“执行的文化”？建立医院的执行文化，并不是135以同理心去理解人们可能会出现各种行为、言论抵制变革，有些原因是理性的，有些是情绪化的。“情感强度”、“创造性思维”、……）Case:““Mayoclinic”(Rochester美)西点的角色转换日，使学长更令尊敬。以同理心去理解人们可能会出现各种行为、言论抵制变革，有些原因136（一）执行文化中的成长原则☆医院不会解雇任何人，除非你自己“开除”自己。医院不应向员工承诺“提供终身的就业”；而应努力让每个人不断提升“终身就业能力”，而这种能力是在执行工作任务中不断增强的。（一）执行文化中的成长原则☆医院不会解雇任何人，除非你自己137执行的文化执行的文化并不是移植到组织中的一个项目，体现着医院的工作风格、医院文化。执行的文化执行的文化并不是移植到组织中的一个项目，体现着医138（二）倡导医院“优质内部客户服务”的文化☆☆☆☆☆以病人为中心以一线为中心以比我更接近病人的同事为中心（二）倡导医院“优质内部客户服务”的文化139谁是我直接服务的客户？？？谁是我直接服务的客户？？？140（三）中层桥梁是执行的关键☆一家医院的强大，一定是能量传递的结果。中层不断超越上层的期望，才会有基层不断超越中层期望的可能。起关键作用的是中层。（三）中层桥梁是执行的关键☆一家医院的强大，一定是能量传递141什么让你艰难，什么就让你强大☆

如果看中谁？你就严格地去要求谁；你认为哪个部门业绩优秀，你就要求他更加专业化、职业化，严格是偏爱。

什么让你艰难，什么就让你强大☆如果看142认真执行每件事领导眼中无小事，成大事业的人同时也必须是非常小心谨慎的人，不会忽视任何一个细节，遗憾的是很少有人能真正领会。亚历山大医院：45°开窗认真执行每件事领导眼中无小事，成大事业的人同时也必须是非常小143失败，只是成功的停顿☆

伟大的公司为什么不会死？并不完全是他们总是方向正确，因为即使失败，哪怕是方向错误，而团队并没有失去斗志，那失败只是成功过程中的停顿。失败，只是成功的停顿☆伟大的公司为什么不144二战后，美国处于经济大萧条，罗斯福总统为了振兴美国，决定推行“新政”。首先，他给美国人民做了一次“战胜恐惧”的著名演讲。其中有这样一句名言：“我们惟一值得恐惧的就是恐惧本身——模糊的、轻率的、毫无道理的恐惧本身！”战胜恐惧二战后，美国处于经济大萧条，罗斯福总统为了振兴美国，决定推行145学会“以脚和手去做梦”鸟类中会说话的是鹦鹉，但鹦鹉是飞不高的。

学会“以脚和手去做梦”鸟类中会说话的是鹦鹉，但鹦鹉是飞不高的146不仅“适者生存”，更要“试者生存”☆

邓小平对中国社会20多年的改革，遵循的就是典型的执行理论。不仅“适者生存”，更要“试者生存”☆邓小平对147时刻找方法1、10万元的现金支票2、遇上了劫机时刻找方法1、10万元的现金支票148（一）参与参与，并不是事必躬亲，而是亲临现场。推动执行；了解情况、体验真实；发现问题、预测危机；检验结果、评估奖励。（一）参与参与，并不是事必躬亲，而是亲临现场。149参与——

善于发现问题今天的问题源自于你昨天的解决方案。参与——

150（二）问询问询的功能：下指令、指挥、监督、查询、探询、掌握情况、帮助、关心、身教、榜样、请教、提示、文化……。（二）问询问询的功能：151多问询，少指挥1、有目的地去问2、因人而异3、不同阶段4、不同方法的问多问询，少