提升经理人技能课件

QIJIANHUAAPPRAISAL提升经理人技能1QIJIANHUA提升经理人技能11，管理的重要理念管理技能的特征管理技能评估重点管理四要素2，中层管理的重要性部门经理的角色转变从管理业务到管理员工3，部门经理的角色认知

部门经理通常扮演的角色部门经理在上下关系中的使命4，目标管理目标标管理的要点管理过程中的监控预算制定的要点5，观念技能经理人的角色定位常见的管理错误职业经理人的道德观课程大纲6，个人效率管理

时间管理与规划检讨时间杀手及应对办法7，解决问题的能力解决问题的工具解决问题的步骤与流程决策的技能8，制定工作标准

标准设定方法标准参考9，辅导与培养员工根据员工状态进行辅导辅导的步骤10，对员工授权授权的五种模式授权的十大要素员工水平与授权关系21，管理的重要理念课程大纲6，个人效率管理

2管理是一种职业有特定的任务为企业/部门制定目标

管理是一门职业，中国目前约有1000万家企业，（北京有12,000家企业）仅外企每年需要约25万管理者企业中有约10%的管理者。管理在今后将做为一种职业，正如医生，律师，飞行员一样，在接受新的岗位之前必须接受良好的训练方可就职。遵循原则，保证管理质量象医生一样，能够使用各种使用管理工具象任何职业一样，要有责任心1）管理的重要理念3管理是一种职业有特定的任务管理是一门职业，中管理技能的特征为企业或部门制定目标组织实施规划策略监控流程培养人才遵循公司原则领悟原则服从战略建立信任解决问题使用管理工具高效会议报告系统预算/约束绩效评估管理责任心职业道德个人品质远见战略规划洞察力领导力“管理将成为世界上最大的职业”--Prof.Malik1）管理的重要理念4管理技能的特征为企业或部门遵循公司原则使用管理工具管理责任心职业经理管理基本技能观念技能自我分析企业诊断谈判能力创造能力沟通能力督导能力管理策略决策技能领导技能影响能力计划能力1）管理的重要理念5职业经理管理基本技能观念技能自我分析企业诊断谈判能力创造能力管理技能评估1）管理的重要理念40757055284840423450425158344846020406080时间管理目标与标准设定计划与安排行政能力群倾听与组织讯息给予明确讯息获得正确讯息训练教导与授权评估部属与绩效行为规范与咨询督导能力问题确认与解决决策与风险评估清晰思考与分析认知能力12项综合能力6管理技能评估1）管理的4075705528484042345管理的四要素战略计划组织实施领导参与控制纠偏HOSHIN体系KPI体系EH&S体系JobAllocaM/Control原则能力/热情原则惠民/TCLCase鼓励原则Q/Review体系Traking体系1）管理的重要理念7管理的四要素战略计划组织实施领导参与控制纠偏HOSHIN体系针对性管理的不同要点--权变管理企业类型员工状况适用条件工作体现文化特征泰勒制企业在工作的时间内完成计件工作企业的原始积累阶段，行业竞争不激烈，员工素质低下，老板选择员工，员工不好找工作大量廉价人员的简单重复性劳动以任务为本不计较员工情绪学习型组织以工作目标为标准，形成团队，努力优秀完成任务企业高级阶段，行业竞争激烈，人才附加值高，员工素质高，员工选择老板，跳槽率高复杂的知识以及主动性和创造型工作态度以人性关怀为本，关注员工情绪1）管理的重要理念8针对性管理的不同要点--权变管理企业类型员工状况适用条件工中国最缺乏的人才--2002年翰威特调查172032490102030405060科技人才电子商务项目/客户服务领导与管理2）中层管理的重要性9中国最缺乏的人才--2002年翰威特调查1720324901职业经理人的使命与角色

规划者配合企业发展战略制定本部门业务发展规划职能确定与岗位分工业务流程与工作标准部门业务目标

沟通者为员工提供信息人际关系管理上传下达呈现技能团队领导领导艺术团队凝聚力员工激励有效授权教练员培养员工为下属做诊断教导员工

运营者工作计划与时间管理资源调配绩效考核2）中层管理的重要性10职业经理人的使命与角色规划者沟通者高层经理的能力需求--职业经理的能力战略性思维方式战略性计划企业家精神冒险精神解决错综复杂问题的能力高层领导能力感染力敏锐的业务感觉2）中层管理的重要性11高层经理的能力需求--职业经理的能力战略性思维方式2）中层管高层主管的任务2）中层管理的重要性建立愿景与共识制定战略与组织调节与分配资源创建企业文化把企业的焦点转化为能量，维持焦点，汇集能量12高层主管的任务2）中层管理建立愿景制定战略调节与创建企业把企中层经理的任务2）中层管理的重要性建设与领导团队建立标准与流程贯彻实施与考核培育与激励下属控制与实施企业的管理有效管理跨度越级管理黑白脸角色13中层经理的任务2）中层管理建设与领导建立标准贯彻实施与培育与中层经理的能力需求执行能力领导才能表达及沟通影响力说服力解决问题及做决策办公室公关能力业务专业知识2）中层管理的重要性14中层经理的能力需求执行能力2）中层管理14各国管理技能评估能力%中国新加坡马来西亚菲律宾美国英国加拿大南非澳大利亚墨西哥巴拿马管事能力5446333556575642512440理人能力3945313356565436502140综合能力4646323456575539512240X理论7270635752584268515956Y理论50502934566258425713362）中层管理的重要性15各国管理技能评估能力中国新加坡马来西亚菲律宾美国英国加拿大南与难相处的老板工作帮助协调工作表现的问题在高知名度的项目犯错误承担7份或更多的报告新职能领域的工作直线和下属工作新事业单位或新产业在国内负责国际性工作拥有一位有能力的主管提升公司20%以上的营业额外派到国外公司工作大型高知名度项目开创新事业将某事业反败为胜视野大的职位80%60%40%20%72%35%38%2620%40%42%42%43%52%53%58%58%63%70%中层经理的能力提高2）中层管理的重要性--外国高级主管的观点16与难相处的老板工作80%60%40%20%72%35%38%职业经理的管理技能--职业经理的修炼管理技能图领导技能人际关系行政能力沟通能力认知能力适应能力专业技能自我激励授权与控制人际关系教练与发展冲突管理激励他人领导方式与影响力个人计划性与时间安排计划财务/数据分析组织管理问题分析与决策制定专业知识技能传递信息倾听技能

语言交流书面交流适应能力自我激励2）中层管理的重要性17职业经理的管理技能--职业经理的修炼管理领导人际行政沟通认知成熟组织的管理要点工业经济时代知识经济时代管理要素制订战略计划组织建立与实施领导/参与

控制管理要素聘用最优秀的员工告之你的期望值全力给予支持处理落后员工3）中层经理的角色认知18成熟组织的管理要点工业经济时代知识经济时代管理要素制订战略计职业经理的六种角色是指挥者,不是干事人是教练,不是运动员着重于训练员工培养接班人是能量的聚焦者是战地指挥官3）中层经理的角色认知19职业经理的六种角色是指挥者,不是干事人3）中层经理193）有效沟通沟而不通的障碍思维差异决定的差异工作步调差异沟通差异处理情感差异差异203）有效沟通沟而不通的障碍思维差异决定的差异工作步调差异沟通沟通素质的层次层级沟通的行为方式1234563）有效沟通21沟通素质的层次层级沟通的行为方式1234563）有效沟通21沟通的重要环节3）有效沟通倾听诉说理解22沟通的重要环节3）有效沟通倾听诉说理解22高勇气与高体谅正直，成熟的人格特质及富足心态是你表现高勇气和高体谅的坚实基础。在下列情况下你会怎样做？你和老板，客户在餐馆吃午餐，餐厅里人满为患，上菜的速度很慢。你的时间紧迫，必须在20分钟内吃完回到办公室。老板和客人的套餐已经到了10分钟了，他们也快吃完了，现在服务员送来一份套餐，但你一看却不是你点的，上错了。请指出上述不同的四种心态会分别有哪些反应勇气体谅低高高机场/Albert案例3）有效沟通23高勇气与高体谅正直，成熟的人格特质及富足心态是你表现高勇气和存款提款彬彬有礼简单粗暴恪守承诺言而无信真诚地期望不报有期望不刻意贬低他人随意褒贬他人做道歉高傲，自视清高存款与提款区别3）有效沟通24存款提款彬彬有礼简单粗暴恪守承诺言而无信真诚地期望不报有期望目标管理的目的企业为了完成她的即定目标，通过授权让其管理层及其员工根据公司上级经理的目标，按照自己的岗位职责以自己的方式进行业务或管理活动，以完成公司的总体目标。管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行过程中。4）目标管理25目标管理的目的企业为了完成她的即定目标，通过授权让其管理4）目标管理的适应性目标管理的适应群体是以知识型员工为主要管理对象的管理活动。要求员工根据自己的岗位职责自动分解上级经理的目标。目标管理有别于过程管理，管理者要求员工主动承担责任，而非采用听命式管理的方法。它的设计完全是以知识型员工的特点为根据，要求员工在岗位上主动工作的一种管理方法4）目标管理26目标管理的适应性目标管理的适应群体是以知识型员工为主要4）目SMART原则Specific具体成果Measurable可衡量Achievable能达到Realistic现实Timed时限数字化管理是目标管理的基石！4）目标管理27SMART原则Specific具体成果Measurabl总裁目标目标管理的流程与职责业务/职能目标经理目标主管目标员工目标目标管理是一个持续有效的双向沟通过程制定目标时需要征求员工的参与成功关键在于能否以成人管理的方式对待员工管理的是成果，而不是过程企业的愿景，目标，战略具体工作中的实施企业的策略，战术战略，策略的贯彻战略，策略的执行4）目标管理28总裁目标目标管理的流程与职责业务/职能目标经理目标主管目标员制定KPI的沟通程序总裁KPI形式内容范围分管副总KPI部门KPI主管KPI员工KPI非正式小范围总裁KPI分管副总KPI部门经理部门主管正式大范围4）目标管理29制定KPI的沟通程序总裁KPI形式内容范围分管副总部门KPIKPI指标考核标准员工KPI指标考核表

员工姓名： 考核时段： 部门： 主管姓名：

完全按计划完成:出现偏差：

未按计划完成：业务目标行动措施衡量方法完成状况完成日期权重目标120%目标240%目标310%目标430%完成比例4）目标管理30KPI指标考核标准员工KPI指标考核表

完全按计划完成考核的构成与难点不能控制的因素行为的结果客观评估(数据指标度量)主观评估(个人评估)管理水平个人人际关系

上级/授权的交互环境4）目标管理31考核的构成与难点不能控制的因素客观评估主观评估管理水平4）目考核的总体控制与薪酬联系原则正态分布原则部门掌握总体强制控制4）目标管理32考核的总体控制与薪酬联系原则4）目标管理32

经理人的角色认知社会人经济人隶属关系责任收入来源福利保障贡献对象价值体系道德观5）管理者的观念技能33经理人的角色认知社会人经济人隶属关系责任收入来源福利保障贡常见的管理错误拒绝承担个人责任(归咎于下属）不能培养人才（当你不在时，业务不能正常进行）只想控制工作成果（没有能力控制下属心理）符合错误的一方（正确并不意味必须符合老板）对每个人采取同一管理方式(XY理论）忘记利润的重要性过分专注于业务（忽视战略会迷失方向）仅是员工的工作伙伴（忽视对员工的生活管理）未订立工作目标未训练员工，使其达到绩效标准一味宽容不能胜任的员工（成本陷阱）只赞赏绩效最好的员工试图操纵员工（好的管理足以维护员工自尊并提高生产力，反之则会使其感觉受操纵）5）管理者的观念技能34常见的管理错误拒绝承担个人责任(归咎于下属）5）管理者的34职业经理的职业道德观任何情况下敢于向老板直言自己的观点勇于同老板讨论问题甚至争论坚决执行老板的决定视维护股东，公司利益为己任为下属承担失败责任严于律己，率先垂范注重沟通，珍惜与同事的关系依靠自身的管理技能，而不是靠关系不在老板面前打别人的小报告决不背后议论他人，有话当面说辞职时工作到最后一小时离开公司后不妄加评论自己的公司离开公司后仍能随时帮助前公司解决悬案辞职后不挖前公司的人5）管理者的观念技能35职业经理的职业道德观任何情况下敢于向老板直言自己的观点5）管6）个人效率管理事务管理比例模式紧急不紧急IIIIIIV20%-30%I15%-20%2%-3%50%-60%重要不重要366）个人事务管理比例模式紧急不紧急IIIIIIV20%-月度计划安排事项：1，2，3，4，要事安排日期优先顺序任务检查活动任务开始日期完成日期ABC月度计划安排表6）个人效率管理37月度计划安排事项：1，要事安排日期优先顺序任务检查活动任务开每周工作计划安排表要事安排A/B/C排序计划时间完成截止期限周一周二周三周四周五周六周日第3

周日期：自20日--25日6）个人效率管理38每周工作计划安排表要事安排A/B/C排序计划时间完成截止期限每日工作时间安排日常工作表第X周（MTWTF）日期时间活动安排评注8:008:309:009:3010:0010:3011:0011:306）个人效率管理39每日工作时间安排日常工作表第X周（MTWTF）日期问题的种类潜在型显现型改善型问题的种类一封署名检举信揭发东北片区经理与代理商勾结,吃拿回扣，压低公司产品售价连续三个月客户投诉量持续增长生产原材料供应商材料的初检合格率低,公司质检员已经给供应商发去警告通知7）解决问题的能力40问题的种类潜在型显现型改善型问题的一封署名检举信揭发东北片区鱼骨图帕雷拖图脑力激荡问题树解决问题的工具1体制不顺过度投资地方保护其他意外原因产品滞销

态度不佳采购质量方便计划不周

协调不好激励不力控制不利与销售商合作障碍产品宣传不利管理不佳销售方式落后非正常竞争机制人为假冒伪劣法制不健全市场定位不准舆论导向经济萧条税负太重宏观管理不利走私严重消费习惯突然改变营销不力外部环境不利服务欠佳设施落后销售费用高售后服务跟不上管理费用高产品价格过高目标利润太高财务费用高制造成本高竞标材料费高车间费用高人工费高厂房人员制造质量设备存运储运功能寿命

外观安全设计质量不符合要求质量不符合要求物理学家海森堡：正确地提出问题，就等于解决了问题的一半。鱼骨图7）解决问题的能力41鱼骨图解决问题的工具1体制不顺过度投资地方其他意外原因产品员工离职率高销售量下滑员工士气不佳产品质量不稳定的原因产品线停机次数增加鱼骨图练习问题展开层次要相等问题描述要精确问题分类要恰当问题现象涵盖要完整7）解决问题的能力42员工离职率高鱼骨图练习问题展开层次要相等7）解决问题42解决问题的工具2帕雷拖图如果能夠把上图的最高条形降低──造成最多疵点的，就能够取得相当成就，即使把短条形减低一半的努力只是前者的一半，也沒有人会考虑要着手解決效果小的短条形图的问题。柏拉图的价值在于它指示出那些最重要及值得我们集中注意的因素。解决问题应先从这矛盾最突出的前两项着手，用20%精力解決80%问题。经验告诉我们，把一条高的条形减低一半，要比较把一条短的条形减至零的成效要多。效果小效果大

A B C D EF

7）解决问题的能力43解决问题的工具2帕雷拖图如果能夠把上图的最高条形降低──造四种决策的风格知觉型决策直觉型决策思考型决策感情型决策7）解决问题的能力44四种决策的风格知觉型直觉型思考型感情型7）解决问题44复杂议题（中国办迪斯尼地点选择）列必备条件、检查列出需要的条件、指数给予评分、统计检验感觉与风险决策的加权评选法7）解决问题的能力45复杂议题（中国办迪斯尼地点选择）决策的加权评选法7）解决问题决策的加权评选法信誉5质量4.5服务4价格3.5付款3总分评分得分

评分得分

评分得分

评分得分

评分得分

1号供应商2号供应商3号供应商7）解决问题的能力46决策的加权评选法信誉5质量4.5服务4价格3.5付款3总分评公司战略的设定/转移公司选择经理人选挑选店址/分公司/厂址业绩提升方案士气激励方案挑选供应商买房、买车选对象子女就学加权评选法练习7）解决问题的能力47公司战略的设定/转移加权评选法练习7）解决问题47员工意愿与能力意愿能力个人效能=意愿X能力意愿：兴趣+专注+热情能力：知识+经验+技巧9）辅导与培养员工48员工意愿与能力意能力个人效能=意愿X能力9）辅导与4储备主管人员的措施9）辅导与培养员工主管人员的需求多少主管人员的供应多少挑选安置晋升多培训好待遇外招聘公司内调换外调解聘降级提前退休培训（预期将来的需求变化）49储备主管人员的措施9）辅导与主多少主管人员的供应多少挑选多培储备主管人员的措施9）辅导与培养员工财务总监总会计处主任发包定价处主任预算与分析处主任成本会计处主任萧启咸马胜藻赵关隆符羽秉钱自强刘如伯俞起平许新平胡知家吴立秋廖尧光区涌朝王镇翔楚宏垣丘运仓冯久刚年42资8年40资6年39资4年28资5年48资12年44资13年28资4年45资11年45资9年44资9年51资15年48资13A:应立即提升B:可一年后提升C:将来提升D:满意，但不够提升E:解聘ABDECABACBBA50储备主管人员的措施9）辅导与财务总监总会计处发包定价处预算与上岗前接受新任务犯错时遇到特殊情况定期培训工作检讨授权之前升迁之前情况复杂部属请教培养下属的时段与方法OJT培育法：技巧与动作能力启发法：观念与思维小组学习法：团队学习说明示范操作边做边说定期检查事先准备动作标准化一次一步骤及时回馈形成习惯9）辅导与培养员工51上岗前工作检讨培养下属的时段与方法OJT培育法：技巧与动作指挥强度支持强度授权经理风格教练型支持型授权型

指挥型10）对下属的授权52指挥强度支持强度授权经理风格教练型支持型授权型指挥型10）授权的十要点10）对下属的授权了解授权的必要性衡量结果就不能授权区域达成一致确定需求技能制订目标表现兴趣对其进行培训与管理者进行沟通知道下属的长处提供更多的帮助和培训53授权的十要点10）对下属了解授权衡量结果就不能授权确定需求制向下属授权分解工作1尽早授权，在工作计划阶段就决定考虑下属的能力和工作量着眼于调动下属的积极性委派完整的工作任务，避免零敲碎打要交代清楚，是一次性的还是长期的把同一种类的工作交给同一员工先考虑下属是否愿意和能够接受不要为求稳妥把同一任务交派两个互不相关的下属转交任务时要把该任务所需权利转交下属只能做你交代清楚的事，不可能做你想象中的事委派时要讲清该任务的目标，意义，以激励下属必要时给下属进修/培训机会，以便完成复杂任务10）对下属的授权54向下属授权分解工作1尽早授权，在工作计划阶段就决定10）对向下属授权分解工作2授权复杂任务时采取五步法：1，给予准备时间2，解释工作任务3，先做示范4，让下属模仿，以便及时纠正5，把任务交代给下属，要进行监督为下属提供所有的信息，建立完整的信息通道不要随意干预授权/委派的任务，造成无所适从让下属知道你会在他遇到困难时给予全力帮助订立定期汇报进展时间表检查授权和委派的最终成果，把你了解的成果告诉他表扬成功的部分，对不足和未完成部分善意批评让下属出席会议，尽可能让下属直接向高层汇报你在有关会议上特别扬名是谁完成的10）对下属的授权55向下属授权分解工作2授权复杂任务时采取五步法：10）对下属QIJIANHUAAPPRAISAL提升经理人技能56QIJIANHUA提升经理人技能11，管理的重要理念管理技能的特征管理技能评估重点管理四要素2，中层管理的重要性部门经理的角色转变从管理业务到管理员工3，部门经理的角色认知

部门经理通常扮演的角色部门经理在上下关系中的使命4，目标管理目标标管理的要点管理过程中的监控预算制定的要点5，观念技能经理人的角色定位常见的管理错误职业经理人的道德观课程大纲6，个人效率管理

时间管理与规划检讨时间杀手及应对办法7，解决问题的能力解决问题的工具解决问题的步骤与流程决策的技能8，制定工作标准

标准设定方法标准参考9，辅导与培养员工根据员工状态进行辅导辅导的步骤10，对员工授权授权的五种模式授权的十大要素员工水平与授权关系571，管理的重要理念课程大纲6，个人效率管理

2管理是一种职业有特定的任务为企业/部门制定目标

管理是一门职业，中国目前约有1000万家企业，（北京有12,000家企业）仅外企每年需要约25万管理者企业中有约10%的管理者。管理在今后将做为一种职业，正如医生，律师，飞行员一样，在接受新的岗位之前必须接受良好的训练方可就职。遵循原则，保证管理质量象医生一样，能够使用各种使用管理工具象任何职业一样，要有责任心1）管理的重要理念58管理是一种职业有特定的任务管理是一门职业，中管理技能的特征为企业或部门制定目标组织实施规划策略监控流程培养人才遵循公司原则领悟原则服从战略建立信任解决问题使用管理工具高效会议报告系统预算/约束绩效评估管理责任心职业道德个人品质远见战略规划洞察力领导力“管理将成为世界上最大的职业”--Prof.Malik1）管理的重要理念59管理技能的特征为企业或部门遵循公司原则使用管理工具管理责任心职业经理管理基本技能观念技能自我分析企业诊断谈判能力创造能力沟通能力督导能力管理策略决策技能领导技能影响能力计划能力1）管理的重要理念60职业经理管理基本技能观念技能自我分析企业诊断谈判能力创造能力管理技能评估1）管理的重要理念40757055284840423450425158344846020406080时间管理目标与标准设定计划与安排行政能力群倾听与组织讯息给予明确讯息获得正确讯息训练教导与授权评估部属与绩效行为规范与咨询督导能力问题确认与解决决策与风险评估清晰思考与分析认知能力12项综合能力61管理技能评估1）管理的4075705528484042345管理的四要素战略计划组织实施领导参与控制纠偏HOSHIN体系KPI体系EH&S体系JobAllocaM/Control原则能力/热情原则惠民/TCLCase鼓励原则Q/Review体系Traking体系1）管理的重要理念62管理的四要素战略计划组织实施领导参与控制纠偏HOSHIN体系针对性管理的不同要点--权变管理企业类型员工状况适用条件工作体现文化特征泰勒制企业在工作的时间内完成计件工作企业的原始积累阶段，行业竞争不激烈，员工素质低下，老板选择员工，员工不好找工作大量廉价人员的简单重复性劳动以任务为本不计较员工情绪学习型组织以工作目标为标准，形成团队，努力优秀完成任务企业高级阶段，行业竞争激烈，人才附加值高，员工素质高，员工选择老板，跳槽率高复杂的知识以及主动性和创造型工作态度以人性关怀为本，关注员工情绪1）管理的重要理念63针对性管理的不同要点--权变管理企业类型员工状况适用条件工中国最缺乏的人才--2002年翰威特调查172032490102030405060科技人才电子商务项目/客户服务领导与管理2）中层管理的重要性64中国最缺乏的人才--2002年翰威特调查1720324901职业经理人的使命与角色

规划者配合企业发展战略制定本部门业务发展规划职能确定与岗位分工业务流程与工作标准部门业务目标

沟通者为员工提供信息人际关系管理上传下达呈现技能团队领导领导艺术团队凝聚力员工激励有效授权教练员培养员工为下属做诊断教导员工

运营者工作计划与时间管理资源调配绩效考核2）中层管理的重要性65职业经理人的使命与角色规划者沟通者高层经理的能力需求--职业经理的能力战略性思维方式战略性计划企业家精神冒险精神解决错综复杂问题的能力高层领导能力感染力敏锐的业务感觉2）中层管理的重要性66高层经理的能力需求--职业经理的能力战略性思维方式2）中层管高层主管的任务2）中层管理的重要性建立愿景与共识制定战略与组织调节与分配资源创建企业文化把企业的焦点转化为能量，维持焦点，汇集能量67高层主管的任务2）中层管理建立愿景制定战略调节与创建企业把企中层经理的任务2）中层管理的重要性建设与领导团队建立标准与流程贯彻实施与考核培育与激励下属控制与实施企业的管理有效管理跨度越级管理黑白脸角色68中层经理的任务2）中层管理建设与领导建立标准贯彻实施与培育与中层经理的能力需求执行能力领导才能表达及沟通影响力说服力解决问题及做决策办公室公关能力业务专业知识2）中层管理的重要性69中层经理的能力需求执行能力2）中层管理14各国管理技能评估能力%中国新加坡马来西亚菲律宾美国英国加拿大南非澳大利亚墨西哥巴拿马管事能力5446333556575642512440理人能力3945313356565436502140综合能力4646323456575539512240X理论7270635752584268515956Y理论50502934566258425713362）中层管理的重要性70各国管理技能评估能力中国新加坡马来西亚菲律宾美国英国加拿大南与难相处的老板工作帮助协调工作表现的问题在高知名度的项目犯错误承担7份或更多的报告新职能领域的工作直线和下属工作新事业单位或新产业在国内负责国际性工作拥有一位有能力的主管提升公司20%以上的营业额外派到国外公司工作大型高知名度项目开创新事业将某事业反败为胜视野大的职位80%60%40%20%72%35%38%2620%40%42%42%43%52%53%58%58%63%70%中层经理的能力提高2）中层管理的重要性--外国高级主管的观点71与难相处的老板工作80%60%40%20%72%35%38%职业经理的管理技能--职业经理的修炼管理技能图领导技能人际关系行政能力沟通能力认知能力适应能力专业技能自我激励授权与控制人际关系教练与发展冲突管理激励他人领导方式与影响力个人计划性与时间安排计划财务/数据分析组织管理问题分析与决策制定专业知识技能传递信息倾听技能

语言交流书面交流适应能力自我激励2）中层管理的重要性72职业经理的管理技能--职业经理的修炼管理领导人际行政沟通认知成熟组织的管理要点工业经济时代知识经济时代管理要素制订战略计划组织建立与实施领导/参与

控制管理要素聘用最优秀的员工告之你的期望值全力给予支持处理落后员工3）中层经理的角色认知73成熟组织的管理要点工业经济时代知识经济时代管理要素制订战略计职业经理的六种角色是指挥者,不是干事人是教练,不是运动员着重于训练员工培养接班人是能量的聚焦者是战地指挥官3）中层经理的角色认知74职业经理的六种角色是指挥者,不是干事人3）中层经理193）有效沟通沟而不通的障碍思维差异决定的差异工作步调差异沟通差异处理情感差异差异753）有效沟通沟而不通的障碍思维差异决定的差异工作步调差异沟通沟通素质的层次层级沟通的行为方式1234563）有效沟通76沟通素质的层次层级沟通的行为方式1234563）有效沟通21沟通的重要环节3）有效沟通倾听诉说理解77沟通的重要环节3）有效沟通倾听诉说理解22高勇气与高体谅正直，成熟的人格特质及富足心态是你表现高勇气和高体谅的坚实基础。在下列情况下你会怎样做？你和老板，客户在餐馆吃午餐，餐厅里人满为患，上菜的速度很慢。你的时间紧迫，必须在20分钟内吃完回到办公室。老板和客人的套餐已经到了10分钟了，他们也快吃完了，现在服务员送来一份套餐，但你一看却不是你点的，上错了。请指出上述不同的四种心态会分别有哪些反应勇气体谅低高高机场/Albert案例3）有效沟通78高勇气与高体谅正直，成熟的人格特质及富足心态是你表现高勇气和存款提款彬彬有礼简单粗暴恪守承诺言而无信真诚地期望不报有期望不刻意贬低他人随意褒贬他人做道歉高傲，自视清高存款与提款区别3）有效沟通79存款提款彬彬有礼简单粗暴恪守承诺言而无信真诚地期望不报有期望目标管理的目的企业为了完成她的即定目标，通过授权让其管理层及其员工根据公司上级经理的目标，按照自己的岗位职责以自己的方式进行业务或管理活动，以完成公司的总体目标。管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行过程中。4）目标管理80目标管理的目的企业为了完成她的即定目标，通过授权让其管理4）目标管理的适应性目标管理的适应群体是以知识型员工为主要管理对象的管理活动。要求员工根据自己的岗位职责自动分解上级经理的目标。目标管理有别于过程管理，管理者要求员工主动承担责任，而非采用听命式管理的方法。它的设计完全是以知识型员工的特点为根据，要求员工在岗位上主动工作的一种管理方法4）目标管理81目标管理的适应性目标管理的适应群体是以知识型员工为主要4）目SMART原则Specific具体成果Measurable可衡量Achievable能达到Realistic现实Timed时限数字化管理是目标管理的基石！4）目标管理82SMART原则Specific具体成果Measurabl总裁目标目标管理的流程与职责业务/职能目标经理目标主管目标员工目标目标管理是一个持续有效的双向沟通过程制定目标时需要征求员工的参与成功关键在于能否以成人管理的方式对待员工管理的是成果，而不是过程企业的愿景，目标，战略具体工作中的实施企业的策略，战术战略，策略的贯彻战略，策略的执行4）目标管理83总裁目标目标管理的流程与职责业务/职能目标经理目标主管目标员制定KPI的沟通程序总裁KPI形式内容范围分管副总KPI部门KPI主管KPI员工KPI非正式小范围总裁KPI分管副总KPI部门经理部门主管正式大范围4）目标管理84制定KPI的沟通程序总裁KPI形式内容范围分管副总部门KPIKPI指标考核标准员工KPI指标考核表

员工姓名： 考核时段： 部门： 主管姓名：

完全按计划完成:出现偏差：

未按计划完成：业务目标行动措施衡量方法完成状况完成日期权重目标120%目标240%目标310%目标430%完成比例4）目标管理85KPI指标考核标准员工KPI指标考核表

完全按计划完成考核的构成与难点不能控制的因素行为的结果客观评估(数据指标度量)主观评估(个人评估)管理水平个人人际关系

上级/授权的交互环境4）目标管理86考核的构成与难点不能控制的因素客观评估主观评估管理水平4）目考核的总体控制与薪酬联系原则正态分布原则部门掌握总体强制控制4）目标管理87考核的总体控制与薪酬联系原则4）目标管理32

经理人的角色认知社会人经济人隶属关系责任收入来源福利保障贡献对象价值体系道德观5）管理者的观念技能88经理人的角色认知社会人经济人隶属关系责任收入来源福利保障贡常见的管理错误拒绝承担个人责任(归咎于下属）不能培养人才（当你不在时，业务不能正常进行）只想控制工作成果（没有能力控制下属心理）符合错误的一方（正确并不意味必须符合老板）对每个人采取同一管理方式(XY理论）忘记利润的重要性过分专注于业务（忽视战略会迷失方向）仅是员工的工作伙伴（忽视对员工的生活管理）未订立工作目标未训练员工，使其达到绩效标准一味宽容不能胜任的员工（成本陷阱）只赞赏绩效最好的员工试图操纵员工（好的管理足以维护员工自尊并提高生产力，反之则会使其感觉受操纵）5）管理者的观念技能89常见的管理错误拒绝承担个人责任(归咎于下属）5）管理者的34职业经理的职业道德观任何情况下敢于向老板直言自己的观点勇于同老板讨论问题甚至争论坚决执行老板的决定视维护股东，公司利益为己任为下属承担失败责任严于律己，率先垂范注重沟通，珍惜与同事的关系依靠自身的管理技能，而不是靠关系不在老板面前打别人的小报告决不背后议论他人，有话当面说辞职时工作到最后一小时离开公司后不妄加评论自己的公司离开公司后仍能随时帮助前公司解决悬案辞职后不挖前公司的人5）管理者的观念技能90职业经理的职业道德观任何情况下敢于向老板直言自己的观点5）管6）个人效率管理事务管理比例模式紧急不紧急IIIIIIV20%-30%I15%-20%2%-3%50%-60%重要不重要916）个人事务管理比例模式紧急不紧急IIIIIIV20%-月度计划安排事项：1，2，3，4，要事安排日期优先顺序任务检查活动任务开始日期完成日期ABC月度计划安排表6）个人效率管理92月度计划安排事项：1，要事安排日期优先顺序任务检查活动任务开每周工作计划安排表要事安排A/B/C排序计划时间完成截止期限周一周二周三周四周五周六周日第3

周日期：自20日--25日6）个人效率管理93每周工作计划安排表要事安排A/B/C排序计划时间完成截止期限每日工作时间安排日常工作表第X周（MTWTF）日期时间活动安排评注8:008:309:009:3010:0010:3011:0011:306）个人效率管理94每日工作时间安排日常工作表第X周（MTWTF）日期问题的种类潜在型显现型改善型问题的种类一封署名检举信揭发东北片区经理与代理商勾结,吃拿回扣，压低公司产品售价连续三个月客户投诉量持续增长生产原材料供应商材料的初检合格率低,公司质检员已经给供应商发去警告通知7）解决问题的能力95问题的种类潜在型显现型改善型问题的一封署名检举信揭发东北片区鱼骨图帕雷拖图脑力激荡问题树解决问题的工具1体制不顺过度投资地方保护其他意外原因产品滞销

态度不佳采购质量方便计划不周

协调不好激励不力控制不利与销售商合作障碍产品宣传不利管理不佳销售方式落后非正常竞争机制人为假冒伪劣法制不健全市场定位不准舆论导向经济萧条税负太重宏观管理不利走私严重消费习惯突然改变营销不力外部环境不利服务欠佳设施落后销售费用高售后服务跟不上管理费用高产品价格过高目标利润太高财务费用高制造成本高竞标材料费高车间费用高人工费高厂房人员制造质量设备存运储运功能寿命

外观安全设计质量不符合要求质量不符合要求物理学家海森堡：正确地提出问题，就等于解决了问题的一半。鱼骨图7）解决问题的能力96鱼骨图解决问题的工具1体制不顺过度投资地方其他意外原因产品员工离职率高销售量下滑员工士气不佳产品质量不稳定的原因产品线停机次数增加鱼骨图练习问题展开层次要相等问题描述要精确问题分类要恰当问题现象涵盖要完整7）解决问题的能力97员工离职率高鱼骨图练习问题展开层次要相等7）解决问题42解决问题的工具2帕雷拖图如果能夠把上图的最高条形降低──造成最多疵点的，就能够取得相当成就，即使把短条形减低一半的努力只是前者的一半，也沒有人会考虑要着手解決效果小的短条形图的问题。柏拉图的价值在于它指示出那些最重要及值得我们集中注意的因素。解决问题应先从这矛盾最突出的前两项着手，用20%精力解決80%问题。经验告诉我们，把一条高的条形减低一半，要比较把一条短的条形减至零的成效要多。效果小效果大

A B C D EF

7）解决问题的能力98解决问题的工具2帕雷拖图如果能夠把上图的最高条形降低──造四种决策的风格知觉型决策直觉型决策思考型决策感情型决策7）解决问题的能力99四种决策的风格知觉型直觉型思考型感情型7）解决问题44复杂议题（中国办迪斯尼地