电信运营商渠道规划策略课件

11新时期电信运营商社会渠道管理之道

罗兰•贝格国际管理咨询（上海）有限公司

中国，北京，2009年7月22日11新时期电信运营商社会渠道管理之道目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰•贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。3512A. 国外电信运营商渠道整合经验B. 中移动社会渠道规划及管控提升经验目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰•贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。A. 全球电信业新趋势及渠道管理经验A.1罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查结果A.2国外电信运营商渠道整合经验B. 中移动社会渠道规划及管控提升经验3333513目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必0目前欧洲零售电信市场的增长有限–在宽带和移动数据显著增长的同时，固网语音却失去了未来的业务量4欧洲电信市场增长有限

(从05年至09年约为1.5%)固网语音业务正失去更多业务量移动语音与市场同步增长因特网访问与服务以及

移动数据有显著增长

(从05年至09年约为

11%)付费电视增长近

6%(从05年至09年)复合年均增长率[%]1.5移动数据移动语音付费电视2)因特网访问及服务1)固网语音2009************************111.711.15.7-5.9来源:罗兰·贝格分析；EITO1)包括拨号上网,窄带上网和宽带上网服务的认购量及业务量2)付费电视频道及服务的总订购收入

(i.e.高级频道及卫星、电缆、ADSL以及地面业务群)2005-2009年欧洲25个电信市场的零售额概览

[欧元，10亿]注释/含意0目前欧洲零售电信市场的增长有限–在宽带和移动数据显著增长的固网语音线路不敌其它载体以及固移替代产品是一个关键问题，尤其对于欧洲已进入市场的电信公司而言来源:Operatorreporting;EuropeanCommissionE-CommunicationsHouseholdSurveyJune2008由于竞争的日益激烈和FMS的日益渗透，固网语音线路业务的损失

特别对于欧洲运营商而言是一个问题欧洲27国仅使用移动技术

的家庭的平均增长率已达15%(2005年-2007年)可抵消固网语音线路损失的一种方法是产品捆绑(比如2-4Play产品)2007年一季度-2009年一季度运营商固网语音线路净损失率家庭的访问技术细分2)2007年第四季度**********西欧前五中东欧地区前五仅移动技术复合年均增长率05-0715%固网语音线路及移动技术仅固网语音线路无电话访问无1)RB估计2)欧洲27国***芬兰奥地利荷兰丹麦意大利捷克罗马尼亚1)波兰匈牙利%土耳其欧洲固网语音线路市场的发展注释/含意5固网语音线路不敌其它载体以及固移替代产品是一个关键问题，尤其%宽带增长仍有空间，尤其在中东欧地区–在西欧,找到未开发的有利可图的市场细分是关键6来源:PointTopic在零售宽带的渗透方面

中东欧地区落后于西欧(一部分原因是由于基础设施匮乏)几个西欧市场已接近饱和,比如瑞士和荷兰–结果是市场合并一些市场，如

德国和奥地利，正在追赶(德国目前的宽带渗透率约为60%)为赢得剩余的线路，电信公司将不得不依赖于复杂的分析来锁定剩余的可盈利市场**********西欧前五中东欧地区前五瑞典荷兰芬兰匈牙利捷克波兰罗马尼亚俄罗斯瑞士丹麦零售宽带在欧洲的渗透，2008年第四季度注释/含意%宽带增长仍有空间，尤其在中东欧地区–在西欧,找到未开发经过多年的移动渗透率的显著增长，在大部分欧洲国家，渗透率已达到其最大值7来源:PointTopic;EIU;Eurostat***59%*****45%**********西欧前五中东欧前五意大利英国葡萄牙奥地利芬兰乌克兰捷克波兰俄罗斯匈牙利02至08年间移动渗透率增长仍很显著,尤其在一些中东欧地区国家如乌克兰和俄罗斯等几乎所有欧洲国家都达到了最大渗透率–08年以后预期渗透率仅有小幅增长因此,竞争将更多地由争夺新线路转向争夺现有份额移动渗透率,2009年一季度[%]136126125120116125122117113106复合年增长率02-08复合年增长率08-12e02-08年以及08-12年欧洲移动市场的复合年增长率,2009年第一季度注释/含意%经过多年的移动渗透率的显著增长，在大部分欧洲国家，渗透率已达这些迅速变化的市场条件对长期的电信分销提出了新的要求

–产品驱动变革8市场渗透率引进成长合并市场及竞争市场增长缓慢竞争者少市场增长迅速竞争者增多市场增长停滞需要市场合并市场萎缩市场合并对分销组织的核心要求推动销售增长/使用户新增最大化获取市场份额推动销售增长/使用户新增最大化获取市场份额通过渠道扩张使客户范围最大化(比如增加自身的销售点)和–多样化(比如合伙)分销结构最优化/渠道混合以改善成本为客户细分定制渠道以表现SACvs.客户价值表现与众不同协助供应多样化进一步使分销结构最优化/渠道混合以使利润最大化为客户细分定制渠道以表现SACvs.客户价值表现与众不同协助供应多样化衰落TODAY时间50%100%固网语音线路移动趋同宽带来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查1)阐释性的产品生命周期–不考虑国家间的产品生命周期阶段的差异对电信分销渠道的要求的发展–例证1)这些迅速变化的市场条件对长期的电信分销提出了新的要求–产历史上的渠道发展是分开进行的,初期服务集中于固网语音线路，分销重点集中于移动业务回顾–电信分销渠道的起源移动服务固网语音线路移动产品最初被视为高端–通过门店销售来协助咨询,以手机为导向此后，渗透率大量增长，作为大众市场服务的手机迅速发展,第三方零售快速扩张而达到了覆盖率–分布是为满足需求而非销量，以咨询顾问为导向此后呼叫中心以及联机渠道的发展进一步平衡了渠道组合，也使渠道范围扩大固网语音线路的分销是通过发展良好的邮政体系和已经建立的呼叫中心的基础设施而发展起来的在这两种渠道中,最初集中于由客户发起的订单处理和服务，而非主动销售在放宽管制和新产品的首发过程中

(比如宽带服务),逐渐转向广泛的可管理的渠道组合,但通常基于极为强大的自己的店铺网络之后扩展到第三方、联机以及D2D1)

和其他渠道支持来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查1)门对门9历史上的渠道发展是分开进行的,初期服务集中于固网语音线路，分销管理最初是为了支持新商业活动的发布和分配收购预算而建立起来的回顾–分销管理的初期角色在协调商业活动以及通过越来越多的渠道而进行的新产品发布中，分销管理对市场和销售部门起着重要的支持作用以保证统一的沟通、价值主张以及产品定价等等。在移动通信中,高收购成本以及高成本压力使得集中规划、分配以及监督收购预算变得重要分销管理的主要任务包括:店内资料的预备

(产品宣传册,海报,价目表,销售记录等)准备及传导销售队伍培训来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查支持10分销管理最初是为了支持新商业活动的发布和分配收购预算而建立起电信分销的最新发展反映了找到额外的销售选择以使成本最优化的需要

(1/2)对于电信分销的主要具体要求保持销售水平以及找到替代方法来产生额外收入电信分销渠道的发展替代分销概念增加自身的覆盖区及销售

(比如灵活的销售站,特许经营概念,合伙制/合资概念)产品和服务的交叉销售，捆绑以及向上销售,尤其在整合门店里和网上销售降低成本通过分销结构最优化/渠道混合为客户细分定制渠道来反映SACvs.客户价值网络渠道的使用增多由于廉价又方便的获得和自我服务渠道

(比如宽带自动订单或者IP电视,自动更新地址和账单数据统计)分销渠道内运营商的更多参与和控制来确保渠道控制、透明度

(过度销售，成本和其他渠道相关的KPIs)以及连贯的品牌策略1.2.对于电信分销的主要具体要求来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查11电信分销的最新发展反映了找到额外的销售选择以使成本最优化的需电信分销的最新发展反映了找到额外的销售选择以使成本最优化的需要

(2/2)对于电信分销的主要具体要求电信分销渠道的发展提供产品包

(2-4Playproducts),尤其为了保持来自高毛利的固网语音线路业务的收入产品和服务的交叉销售，捆绑以及向上销售,尤其在整合门店里和网上销售3.4.在竞争日益激烈的市场中预防客户流失推动渐趋复杂的产品的销售

(比如2-4Playproducts以及同化产品)推动逐渐异化和以解决方案为导向的客户的管理创新的/整合门店概念:推动“导购密集型”产品包和服务的扩张通过互动门店的设，以解决方案为导向的方法，为客户提供适合他们需求的产品通过新颖的设计来吸引新客户5.对于电信分销的主要具体要求来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查12电信分销的最新发展反映了找到额外的销售选择以使成本最优化的需在这个充满挑战的市场环境中，电信运营商无疑对有效的渠道管理有着迫切需求–但主要挑战依然存在挑战需要整合与联合所有渠道，同时:由于与试运转系统有冲突而需处理拆取同类设备的问题应对某些不在多渠道管理范围内的优势渠道引导客户跨越渠道需要建立独立渠道以衡量和引导多渠道管理的触发取得端到端的渠道执行透明度使渠道混合最优化以使基于最新及时成本收入信息的资本回报率最大化使业绩指标和渠道管理从成本导向转变为利润导向，而最理想的是转变为一种真正的基于客户终身价值的方法使渠道和客户体验相结合,包括跨渠道之旅多渠道管理的触发和挑战来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查13在这个充满挑战的市场环境中，电信运营商无疑对有效的渠道管理有为了理解对于运营商的意义，罗兰.贝格评估了渠道一体化的发展、管理和组织123研究目的综述4从数量和产品划分的角度，明确目前分销渠道一体化的趋势及其发展，以为电信公司提供一个比较的基准揭示替代/创新的分销渠道以及其他提高收入和销量的现有方法，并确定它们的成功因素明确现今的分销渠道管理是如何在电信公司中建立的明确运营商用来衡量和引导业绩的关键性参数来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查14为了理解对于运营商的意义，罗兰.贝格评估了渠道一体化的发展、我们针对14家电信商进行了调研,调研对象分布在提供固网语音/移动服务的已进入市场者和仅提供移动服务的挑战者，涵盖西欧以及中东欧调研数据综述调研时间:01/19/2009–05/31/2009参与公司数量: 14仅移动的供应商数量: 6固网语音/移动的供应商数量: 8参与的欧洲国家数量: 12西欧国家数: 7中东欧国家数: 5在14个参与者中，有7家提供了要求的定量输入正在参与的电信运营商统计数据1)1)挪威2)瑞典3)荷兰4)奥地利4)提供全业务的已进入市场者仅提供移动服务的挑战者3)2)来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查15我们针对14家电信商进行了调研,调研对象分布在提供固网语音通过调研，我们发现运营商正在整合渠道和分销体系,但缺乏对未来渠道混合以及组织需求的预见渠道组合的发展运营商正在整合销售及服务渠道，但缺乏对理想的混合结构和引导客户的方式的预见渠道管理的趋势电信商有志于引导客户的终身价值，但衡量方法和组织深入仍是挑战渠道组织的趋势分销管理是集中式的,但其中组织中的角色和地位尚不清晰欧洲电信调查的主要结果综述132来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查16通过调研，我们发现运营商正在整合渠道和分销体系,但缺乏对未(4)(4)444主要用于覆盖/商业活动中的缺陷愈加集中于整合并转移到服务/保留仅在特许经营和第三方网络中有发展

(如果自身有限)–保持的挑战运营商正在整合销售和服务渠道并重新对待自己的渠道–但零售仍是主导的销售渠道获取保留自身第三方新型/备选渠道种类渠道聚焦自身和第三方渠道的有限整合整合/聚焦

向保留转变渠道组合的发展1转向自身渠道战略渠道组合的发展综述注释来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查17(4)(4)444主要用于覆盖/商业活动中的缺陷愈加集中于运营商把从销售到保留的转变作为分销渠道的主要挑战相对重要的对于电信分销渠道的主要要求的转变2)电信运营商的其他要求转变/培育品牌体验相比其他渠道有与众不同的服务为最佳的渠道混合作贡献为客户提供最优的访问吸引正确的细分客户

(客户终身价值)主要销售水平和找到产生额外收入的替代方法降低成本通过使分销结构/渠道混合最优化在竞争日益激烈的市场中预防客户流失推动渐趋复杂的产品的销售

(比如2-4Play产品)推动逐渐异化和以解决方案为导向的客户的管理电信分销渠道的主要要求综述1)**********现在未来%1)样本数=122)回答1的比例(调查问题中的相对排序1=很重要to5=不重要)渠道组合的发展来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查118运营商把从销售到保留的转变作为分销渠道的主要挑战相对重要的对总体而言，全业务运营商仍主要通过自身或第三方门店进行销售–其他渠道的作用有限分销渠道占新增用户的比例概要1)[%]–指示性的1)Excel模板作为输入根据;样本数=4注释基于定量反馈的指示性划分，包括罗兰贝格预估为计算份额而取的平均值–剔除了局外人主要发现:固网语音/移动运营商使用自己的门店作为主要渠道西欧和中东欧运营商有部分差异西欧的网上渠道强大中东欧的直销力量强大在外来预计有更大比例的自己的渠道直接渠道自己的门店呼叫中心网上直销人员灵活的销售站店中店其他间接渠道第三方零售特许经营其他0152010525404530>5035现在未来最大值渠道组合的发展-固网语音/移动来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查119总体而言，全业务运营商仍主要通过自身或第三方门店进行销售–015201052540453530>50移动运营商依赖于第三方销售，网上销售动力迟缓分销渠道占grossadds的比例概要1)[%]–指示性的1)Excel模板作为输入根据;样本数=3注释今天未来最大值直接渠道间接渠道基于定量反馈的指示性划分，包括罗兰贝格预估为计算份额而取的平均值–剔除了局外人主要发现:间接渠道，尤其是特许经营门店为移动运营商扮演重要角色西欧和中东欧运营商有部分差异西欧的网络渠道强大在未来预计有更多的特许经营门店

(只有当它在渠道混合中扮演重要角色时)自己的门店呼叫中心网上直销人员灵活的销售站店中店其他第三方零售特许经营其他渠道组合的发展-仅移动来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查120015201052540453530>50移动运营商依赖于第虽然重要性有限，运营商却积极展开替代渠道替代分销渠道的使用综述1)使用该渠道的公司比例注释替代分销渠道包括除了更传统的分销渠道（如自己的门店，第三方销售，呼叫中心和网上销售）以外的所有渠道计划和实际的替代分销渠道都被计算在内大多运营商的渠道组合里都有特许经营，店中店和直销–但店中店概念成败皆有总体而言,电信忠于已知的分销渠道–并未发现全新的渠道概念固网语音/移动运营商仅移动运营商*杂货店*特许经营门店*店中店*自动取款机*自动充值机*直销人员*灵活销售站*第三方网点

物业管理*店中店*直销人员*特许经营门店**电子重装*灵活销售站*第三方网店1)样本数=13渠道组合的发展来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查12150虽然重要性有限，运营商却积极展开替代渠道替代分销渠道的使用综运营商网上销售中度自动化，但是服务自动化相当有限网上渠道自动化程度的自我评估1)低级表示有提供信息，仅能通过呼叫中心，门店和零售启动订购和服务中级表示订购是部分可行的，如提供联系信息，选择服务，可用性检验等。但必须联系客户以确认订购/服务要求高级表示在通常情况下订购和服务是完全自动化的，从客户发起订单到最终的订单实现都无需人员联系客户注释销售相关固网语音线路订购宽带订购IP电视订购打包订购(2-4play)移动订购服务相关改变内容细节改变地址订购额外设备终止合同改变现有产品价目自动化程度2)(低，中，高)

1)样本数=82)1=低;2=中;3=高现在未来渠道组合的发展来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查122运营商网上销售中度自动化，但是服务自动化相当有限网上渠道自动电信倾向于在售后服务上使用直接渠道，在所有服务上展开所有渠道–预期未来没有变化注释电信运营商意识到紧缩的渠道策略带来成本降低的潜力–尤其是考虑到通过网络和呼叫中心而安排的时间密集型服务然而未来的战略仍不清晰原因有成本透明度的缺乏以及某些活动的渠道萎缩而带来的挑战渠道策略综述1)分销渠道售前咨询2)销售中2)售后服务2)自己的门店呼叫中心网上直销人员零售合伙人******************************1)样本数=72)显示回应者中有意表明渠道是为某项服务而展开的人的比例(与只容忍或拒绝相反）

–1=有意;2=容忍;3=拒绝3现在未来渠道组合的发展来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查123电信倾向于在售后服务上使用直接渠道，在所有服务上展开所有渠道运营商对理想的渠道混合，寻找引导客户的方案，以及渠道定位缺乏见解关于分销渠道混合管理事项的综述什么是最理想的混合?从使投资回报最大化的角度来看，什么是最理想的混合?如何支持从销售驱动到服务/保留驱动市场的转型?如何应到客户跨渠道?如何建立互联网以作为其他渠道中的交易的进入渠道?如何最好地定位渠道?如何将网上渠道建立成独立的渠道?如何进行渠道冲突管理?如何管理与整合第三方渠道?如何弥补缺陷?渠道组合的发展来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查124运营商对理想的渠道混合，寻找引导客户的方案，以及渠道定位缺乏h有70%的被调查者认为客户终身价值是他们的重要议程引导客户终身价值是电信运营商的重要议程客户终身价值管理的重要性追求的关键动力对基于客户的产品的CLV做估计是通向衡量CLV实际消费、SAC和服务成本的第一步–补贴规定(比如在手机上)是保留高价值客户的一种衡量方法建立客户流失预测模型对于那些能够提供前终端系统，弹出客户价值特别服务的公司

(比如对VIP或白金客户)中*高*低*客户终身价值管理(CLV)综述渠道管理趋势来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查225h有70%的被调查者认为客户终身价值是他们的重要议程引导客总体焦点渠道焦点成本利润成本利润CLVCLV市场/财务定义SAC渠道定义SAC，并有利润目标有CLV目标的渠道公司驱使商业组织成为成本中心公司驱使商业组织成为盈利中心公司聚焦于创造CLV大多数渠道现在仍然是成本中心,但自己的门店已成为盈利中心–CLV发展不够C1C7渠道焦点概述C3C1公司1C6C4C5C2C8渠道管理趋势-固网语音/移动来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查226总体焦点渠道焦点成本利润成本利润CLVCLV市场/财务定义大多数渠道现在仍然是成本中心,但自己的门店已成为盈利中心–CLV发展不够渠道焦点概述成本利润成本利润CLVCLVC1C4C6总体焦点渠道焦点C1公司1C2C3C5市场/财务定义SAC渠道定义SAC，并有利润目标有CLV目标的渠道公司驱使商业组织成为成本中心公司驱使商业组织成为盈利中心公司聚焦于创造CLV渠道管理趋势-仅移动来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查227大多数渠道现在仍然是成本中心,但自己的门店已成为盈利中心–虽然大多数公司对于CLV有所见解，他们受到在系统和组织中应用的严峻挑战关于分销渠道管理的当前事务分销渠道应该在那一套KPIs上被理想地引导(尤其当聚焦于CLV时)?如何最好地启用必要的系统

(联系起前终端系统以及尚未建立的后终端系统)?如何建立一个贯穿各个渠道而且不会吞噬自己的产品组合的试运营计划?如何协调新产品在跨渠道的促销和发布?渠道管理趋势来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查228虽然大多数公司对于CLV有所见解，他们受到在系统和组织中应用分销渠道管理的主要作用仍是协助市场营销和销售活动分销渠道管理的主要作用综述渠道混合及引导渠道实施支持渠道定位协助市场营销和销售活动最大化客户价值创造公司1444公司24公司344公司4444公司

54公司6444公司744公司844多渠道管理聚焦业务活动44444444444渠道组织趋势-固网语音/移动来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查329分销渠道管理的主要作用仍是协助市场营销和销售活动分销渠道管理分销渠道管理的主要作用仍是协助市场营销和销售活动4444444444444444公司1公司2公司3公司4公司

5公司6分销渠道管理的主要作用综述渠道混合及引导渠道实施支持渠道定位协助市场营销和销售活动最大化客户价值创造多渠道管理聚焦业务活动渠道组织趋势-仅移动来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查330分销渠道管理的主要作用仍是协助市场营销和销售活动444444受分销渠道管理控制的渠道范畴对于各固网语音/移动运营商来说是不同的，尤其对于呼叫中心在分销管理控制下的渠道综述多渠道管理呼叫中心第三方零售其他内部渠道(如场外人员)网络自己的门店公司144444公司24444公司4444公司54444公司6444公司7444公司844公司34444444渠道组织趋势-固网语音/移动来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查331受分销渠道管理控制的渠道范畴对于各固网语音/移动运营商来说是受分销渠道管理控制的渠道范畴对于仅提供移动服务的运营商相当一致公司1公司2公司3公司4公司5公司64444444444444444444444444在分销管理控制下的渠道综述多渠道管理呼叫中心第三方零售其他内部渠道(如场外人员)网络自己的门店渠道组织趋势-仅移动来源:罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查332受分销渠道管理控制的渠道范畴对于仅提供移动服务的运营商相当一目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰•贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。A. 全球电信业新趋势及渠道管理方法A.1罗兰.贝格2009欧洲电信行业调查研究结果A.2全球电信运营商渠道整合经验B. 中移动社会渠道规划及管控提升经验33335133目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必开发网络渠道 整合渠道模式使用店铺和电话销售的市场杠杆以增加网络销售构建独特的集成客户端模式，加强传统渠道和网络渠道最大限度的开发网络需求，使用有利的成本结构，实现远程盈利调整传统营销模式和技术（产品、定位），对经销商提出新目标要求，发展新客户对经销商的运营进行整合和规范化

调整经销商网络/提高生产率

加强直接的非网络销售渠道（例如：独家零售商，专卖店等）IIIIII现有的传统渠道和网络渠道需要更好的结合起来以充分利用它们的潜力逐步递进式整合的逻辑方法

案例研究的重点34开发网络渠道 整合渠道模式使用店铺和电话销售的市场杠杆以增Orange制定了实现多渠道模式整合的路线图S1/2006Q4/2005在EMEA进一步实施交流市场成功的多渠道商业模式技术&流程行业&组织/机构国际范围S2/20062007综合检查点B2C远程B2B2C实施GO/NoGO检查点EMEA网络解决方案的整体设计对Tech-RFP的预期投入B,It,Es–GO/NoGO的定位调整推广整合模式调整调整整合市场启动多渠道。多机构的品牌概念市场开发计划和市场空间B2B2C的商业启动网络设计

&机构概念机构和B2C远程的客户概念区域试点:FO+流程整合开发和整合IT计划回顾行动计划&商业计划针对RFPs的技术平台后台办公解决方案区域综合试点机构网络注册“新政”的组织机构和合作伙伴把B2C远程调入B2B2C团队机构改革过程调整在

leisure,RP,BT之间确定组织35Orange制定了实现多渠道模式整合的路线图S1/2006QOrange整合成功的关键有两个方面主要成功因素收益管理及渠道作用如何把顾客分配到正确的渠道？渠道冲突如何在竞争环境中解决渠道冲突？渠道前景整体指导网络渠道vs.传统渠道设计有什么方法目前所争论的问题来源：罗兰.贝格分析综合客户透视获取客户的详细信息，分别设计流程综合管理把网络销售调和到销售系统中以获得全方面的渠道管理权利为业务流程制定规则，作为解决未来冲突的准则成功因素1236Orange整合成功的关键有两个方面主要成功因素收益管理及渠从顾客的角度来看，渠道的成败既可以在前端也可以在后端渠道销售的价值链前端售前客户面临的价值链/仅限于网络售中售后后端最佳做法赢得客户广告直接市场说服客户追加销售交叉销售客户服务网络服务保修服务客户情报和保留数据挖掘有针对性的沟通和提供发展订单处理赢得订单订单核查订单确认将订单信息传送给引擎履行订单存储挑选并包装发货返回管理跟踪订单状态订单传送装运送货上门订单付款信用核查交易过程付款发票37来源：罗兰.贝格分析从顾客的角度来看，渠道的成败既可以在前端也可以在后端渠道销售为保证高效的渠道运营，必须考虑两个重要的因素渠道销售的重要因素前端后端最佳做法通过独特的服务留住客户对目标群体清晰具体的渠道定义121客户综合透视

1）综合管理客户综合透视对前端和后端业务流程进行调整，与其他卖家合作1) 营销界面,例如客户细分售前售中售后38来源：罗兰.贝格分析为保证高效的渠道运营，必须考虑两个重要的因素渠道销售的重要因在多渠道经营的同时可以吸引和保留高价值客户Orange在客户综合透视方面的经验有五大方面跨渠道经营中品牌的一致性是至关重要的13价值最低的客户应该对应成本最低的渠道2世界级的企业可以在他们跨渠道经营中发现客户4已开发的网络销售战略会提升传统销售战略539在多渠道经营的同时可以吸引和保留高价值客户Orange在客户跨渠道经营中品牌的一致性是至关重要的提供全国一致的促销网络和店面同样的品牌形象同样的价格相似的目标顾客（高度重叠）通过e-mail发送促销材料以同时促进实体店面和网络销售

印制发放商店优惠券为发送网上所购物品提供折扣网络和实体店是一样的品牌形象，有时更甚(当对一些实体店中没有，只有网上有的商品进行调控时，要说明品牌的一致性)：“在.上有更多的货，更多尺寸，更多风格，更多创意"使用复杂的技术工具以确保电视和网络上价格的一致性要为电视宣传的新产品在网络上提供相应的活动价格在网站上提供电视广告剪辑在网站上提供未来四周内播放产品广告的电视频道列表广告播放后提供和广告里一样的“体验”店，并在店面中重新演示……市场方面……价格方面在……方面保持品牌的一致性来源:公司网站，年报，罗兰.贝格分析401跨渠道经营中品牌的一致性是至关重要的提供全国一致的促销网络和价值最低的客户应该对应成本最低的渠道

其他信息（主要基于网络）

调查研究建议监测工具增加的电话销售和零售咨询美国信托

网络顾问

私人客户服务(主要是面对面)

其他服务（主要是基于电话）建议数据选择核心指导水平财富水平CharlesSchwab起步时是一家折扣经纪商，提供零售和电话服务该公司较早采用技术来迁移客户以降低成本运营（开始是专有软件，后来是互联网）该公司随后开始有选择地提供（往往收费）增量服务（如电话咨询，面对面交流）针对那些更富有的或者需要更多建议的客户现在作为一家提供全面服务的经纪商公司，其主要切入点是为客户独立投资提供折扣服务41来源:公司网站，年报，罗兰.贝格分析2价值最低的客户应该对应成本最低的渠道

其他信息（主要基于网络42不同的目标群体要采取不同的方法……S3–城市中产阶级(总数:EUR6.1bn)15%S4–农村中产阶级(总数:EUR4.2bn)S1–城市富有阶级(总数:EUR2.6bn)24%S2–农村富有阶级(总数:EUR2.8bn)14%S5–退休人员S6–没有工作的8%6%12%预定——没有使用网络预定——使用网络(1)EUR6.1bnEUR10.3bnEUR5.4bn市场价值2004主要驱动因素人员接触支持专业经验/建议提供范围的广泛度EUR1.5bn一个零售旅行社的例子来源:罗兰.贝格分析242不同的目标群体要采取不同的方法……15%24%在购买进程常常迥然不同的地方……不同阶层的购买行为

–2005S1–城市富有阶级87%实体店

1)因特网互联网用户所作的准备

2)

预定–互联网用户

2)72%41%店数购买S2–农村富有阶级S3–城市中产阶级S4–农村中产阶级S5–退休人员S6–没有工作的网络渗透比例64%62%43%17%60%59%34%51%45%45%36%56%45%60%36%预定(11%)渗透率(27%)来源

:INSEE,罗兰.贝格分析1)旅行社,拥有渠道2)为不喜欢待在家的互联网使用者准备店数购买店数购买店数购买店数购买店数购买432在购买进程常常迥然不同的地方……不同阶层的购买行为–20世界级的企业可以在他们跨渠道经营中发现客户

会员卡和邮政编码注册‘我最喜欢的商品’个人会员卡购买历史在商店和网上都要收集会员数据新客户注册会员卡号和邮政编码会员卡登记是为了回顾个人购买历史这项功能可以使Tesco在跨渠道营销时能识别客户并为其提供增值服务：

(例如‘我最喜欢的商品’

总结了客户最经常购买的物品，以促进产品的选择)44来源:公司网站，年报，罗兰.贝格分析3世界级的企业可以在他们跨渠道经营中发现客户

会员卡和邮政编码在多渠道经营的同时可以吸引和保留高价值客户

“多渠道的市场运营，单渠道的销售运营"Dabs已决定从单一经营项目/因特网期权扩展到：开商铺

(最近已经有一个开张了，其他六个处于策划中)提供

dabs.tv(提供新闻界重要的互联网编程、技术支持品牌服务和公司信息)开始开发一个iTV频道(具有浏览和购买功能)这些拓展的目的是：打造更强大的品牌形象增加客户量留住更多顾客“所有的渠道协同工作，都是为了提高客户的兴趣促进购买."网络购买业务已经转移了很大的比例(总收入的25%)为了削减成本，该公司将测试的数量限制目录发送给互联网用户试验表明，当那些人不再收到目录时订单就急剧下降自从试验之后，该公司调整策略，频繁发送更具体的目录以保持对客户最关心的意识此外，在被Sears收购后，该公司现在为客户提供更广泛的接触渠道45来源:公司网站，年报，罗兰.贝格分析4在多渠道经营的同时可以吸引和保留高价值客户

“多渠道的市场运需要连接传统渠道以便支撑在线购买，并为放弃在线购买的用户提供后备选择在线购买流程通过主页找到商品将商品放入购物车购买重复购买访问过用户主页不够打动人心商品检索失败商品到购买的链接不够清晰购物车处理令客户不满交付或产品体验令客户不满通过传统渠道及市场树立品牌认同对传统商店的咨询、外观及感觉对比其他渠道心悦诚服的价格网络渠道和传统渠道间的持续关联管理连接传统渠道放弃购买的原因46来源:罗兰.贝格分析4需要连接传统渠道以便支撑在线购买，并为放弃在线购买的用户提供重复购买仅仅是以价值为基础的CRM渠道的起点交叉销售CRM综合渠道利用如购买模式这样的资料来确定各个客户交叉销售的目标区域利用渠道资料简历完整的模式来最大化客户价值IIIIV追加销售在进行网络销售和传统销售时利用客户资料附加相同类别产品II重复购买由客户要求信息相对简单，利用低成本频道来简化重复购买I为进一步发展客户购买力为客户制定路标，达到交叉销售高点分析客户资料预见客户购买模式设计便于客户购买的渠道提升客户终身价值的四个主要阶段47来源:罗兰.贝格分析4重复购买仅仅是以价值为基础的CRM渠道的起点交叉销售CRM综已开发的网络销售战略会提升非网络销售战略

日本折扣电子产品零售商2003年销售额——USD3.5b从最初的店面扩展到在线服务。在线服务提供更为广泛的服务（例如：额外的元件和电缆）在线服务还拥有检验新的生产线的功能（例如，体育设备）

成功的产品线目前正在重新纳入到新开的商店（例如，体育设备被添加到新店面）新型店面海报法国的CD，DVD和电子产品零售商开始分化成更多的数字在线产品首先转移到提供数字在线服务（如音乐下载，数字内容）2003年，为努力走向数字化提供支持，连锁店最近在巴黎开了首家“FNACDigitale”焦点概念商铺4.5m欧元左右的投资——250平方米，三个级别的商品：数码相机、计算机、视频/音频设备

店面集中提供教育、互动（例如Wi-Fi），并提供测试（例如照片和海报印刷）“这家店面是一个可以测试新产品概念...展示互动的产品。”FNACDigitale48来源:公司网站，年报，罗兰.贝格分析5已开发的网络销售战略会提升非网络销售战略

日本折扣电子产品零另一方面，整合的渠道对于Orange内部的组织也提出了新的要求渠道集成的概念框架完全独立共享资源组合的完全集成的多渠道集成的需求代每个渠道独立工作各部分的总和作为主要定位沟通当中的协同效应潜力个别渠道的吞吐量由容量溢价完成新的定位实行潜在的普通平台附加渠道的主要补充物对Back-Mid办公室的一些调整通过普通和完全集成的平台确认鲁棒的执行将客户作为汇聚点针对网络的新系统,B2B2C和店面(Back-Mid-Front)控制力扩充相对自由和合伙人摆脱脱机业务约束主要决定的高阻力产品要约和品牌认知度的一致性相对高的bureaucratical费用市场价值通过互联网pure-play提案接触资本市场通过脱机副本的市场感知来衡量49来源：罗兰.贝格分析另一方面，整合的渠道对于Orange内部的组织也提出了新的要一些说明如何跨渠道设计产品提供和组织结构的例子完全独立共享信息组合的完全集成来源：罗兰.贝格分析完全均衡管理结构的例子完全独立部分均衡在公司一级的分立部门在线提供的商店范围加其他材料跨渠道的普通定价分离的组织单元与JohnLewis其余部分相关联组织集成依赖于产品分类组织和产品要约接近集成全球品牌管理，确保

一致性产品每周更新互联网导向的店面策略商店按照线上分类进行鉴定集成产品提供组织集成50一些说明如何跨渠道设计产品提供和组织结构的例子完全独立共享信目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰•贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。A. 全球电信业新趋势及渠道管理经验B. 中移动社会渠道规划及管控提升实践B.1渠道诊断攻略B.2渠道转型举措351517151目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必结合罗兰·贝格在各省项目实践经验，对社会渠道管理体系的问题进行初步诊断评估的时候，建议采用完善的方法，确保核心问题均能发现发展规划和管理思路分析零售体系诊断管理支撑与运营支持分析通过对社会渠道发展规划和管理思路的分析，找出社会渠道发展中的战略层面核心问题对零售体系的规模、结构、激励机制等因素进行分析，找出其中的不足之处评估渠道管理人员和管理水平，判断是否符合未来发展需要对后台运营支持系统的进行评估，发现运营中的问题社会渠道管理体系的问题诊断方法了解分销渠道的现状，找出分销渠道面临的困境和不足，例如渠道管控等方面的问题分销渠道诊断信息来源：罗兰·贝格分析52结合罗兰·贝格在各省项目实践经验，对社会渠道管理体系的问题进53某省移动公司社会渠道现状诊断53某省移动公司社会渠道现状诊断虽然数量较多，某省移动授权渠道普遍存在质量不高的问题

连锁渠道发展不足合作厅/特许经营店能力不高授权渠道新业务发展能力薄弱具体表现授权渠道数量较多，但质量不高连锁渠道发展滞后家电，手机连锁渠道发展不足，放号能力弱邮政连锁网点并未完全排他，未起到战略伙伴的作用作为核心社会渠道的合作厅和特许经营店质量参差不齐存在大量低质店面，质量有待提高社会渠道新业务发展困难绝大部分社会渠道并未发挥出新业务营销能力新业务量严重落后于兄弟省份公司123主要问题资料来源：罗兰•贝格分析54虽然数量较多，某省移动授权渠道普遍存在质量不高的问题

连锁渠某省移动较早地开展了社会渠道扁平化的工作，目前移动未能直接掌控的社会渠道盲区放号占某省移动总放号量的20%1) 各类型渠道最终零售比例根据罗兰·贝格各地访谈调研及系统数据分析估算消费者自办营业厅12%12%正规通路灰色通路违规通路不在某省移动控制内的渠道灰色空间其它自营渠道合作营业厅特许经营店排他代理点其它社会渠道(包括邮政)非排他代理点非授权渠道(20%)7%7%22%4%28%4%10%3%16%<5%4%1%18%24%12%7%4%渠道盲区某省移动社会渠道号卡销售流向现状资料来源：罗兰•贝格分析55某省移动较早地开展了社会渠道扁平化的工作，目前移动未能直接掌但各分公司差异较大，A市与B市渠道扁平化程度仍然较低，应作为某省移动渠道转型的重点区域A市D市B市社会渠道盲区占比<10%C市社会渠道盲区占比<20%社会渠道盲区占比>20%低渠道扁平化程度高其他地区资料来源：罗兰•贝格分析56但各分公司差异较大，A市与B市渠道扁平化程度仍然较低，应作为B市公司由于渠道盲区较大，市场的价格体系和酬金体系已受到较大的冲击，甚至出现放号资费倒挂的情况B市社会渠道卡号价格体系1) 仅指普通号码，好号码一般被溢价销售举例移动公司最终消费者非授权网点授权网点30元放号酬金7%话费分成预卡卡号15元买断20-50元价格不等大量渠道酬金利益外流到非授权网点及用户移动的市场价格体系被破坏(每户卡号价格示意）移动的渠道酬金体系被破坏移动期望实际批发实际零售50元20元15元50元1)内含卡费30元价格倒挂区域****35资料来源：罗兰•贝格分析57B市公司由于渠道盲区较大，市场的价格体系和酬金体系已受到较大举例54无序分销形成的渠道管理盲区将不断恶化移动的渠道结构，降低移动的市场竞争力无序分销形成的恶性循环渠道结构不断恶化零售市场竞争加剧价格体系混乱为增加收益开始批卡批发市场竞争激烈，授权渠道进一步让利授权网点批卡分销非授权渠道发展壮大零售型授权渠道利益受损刺激授权渠道加批卡让利空间移动市场竞争力下降*B市*某省平均*B市*某省平均移动用户市场占有率授权社会渠道数量占有率B市无序分销导致移动市场竞争力的下降资料来源：罗兰•贝格分析58举例54无序分销形成的渠道管理盲区将不断恶化移动的渠道结构，A市的批发渠道分流大量号卡资源，已经开始阻碍零售体系的大力发展，导致A市移动对零售店面销售潜力难以完全挖掘A市批发造成的渠道问题零售和批发体系的号卡资源差异规模较小的店面号卡资源不足批发为主的店面1）零售为主的店面2）单店号码量总号码量“号太少了，抢不到，原来我能卖100多张，现在只卖几十张”“每天放号时间不定，有时半夜放，那些大店还行，有软件，我们只能靠营业员抢，实在精力有限”“现在能抢到的也是不好的话，带4,带7的，很多时候只能卖60多(70的卡)”—代办点访谈批发体系占据大量号卡资源，严重影响中小店面的发展，使其销售能力难于发挥，与移动合作的紧密度下降举例资料来源：罗兰•贝格分析59A市的批发渠道分流大量号卡资源，已经开始阻碍零售体系的大力发由于批发体系缺乏监管，造成移动产品价格和质量的一系列问题，从而最终影响用户的满意度A市批发造成的市场问题提前激活号卡擅自开通新业务“没身份证也行，卡能凭密码用”—某网点暗访“大的店有抢号软件，用假身份证很快能开很多号”—某渠道管理人员用户满意度下降“去邮电大楼门口买个号，同一咱卡价格差很多，而且会有几个人围上来，感觉像在菜市场”——某网点暗访“最近常有客户来营业厅抱怨，说从街头小店买的移动卡中绑定了很多用不上的业务，花了冤枉钱”——某渠道管理人员“有些批发商为了多赚代办费擅自开一些新业务，有时在下家都不知情”—某渠道管理人员价格链条(元/张)批发商非授权渠道消费者移动公司701)35-4065-902)二级批发50-6040-50价格不规范大量违规操作举例资料来源：罗兰•贝格分析60由于批发体系缺乏监管，造成移动产品价格和质量的一系列问题，从批卡商集中度和谈判能力的增强导致移动对渠道的管控能力下降，较大程度上受制于批卡商1234由于某省移动批卡商的集中度较高，批卡商对移动的谈判能力较大，导致移动对终端零售网点掌控力减弱，渠道的独立性无法得到保证增加移动渠道不稳定因素扰乱正常渠道体系次序扰乱正常渠道体系次序受制于批卡商削弱移动对渠道的管控能力批卡商掌握了大量渠道资源，且对移动的忠诚度极低，在未来市场情况变化时，极容易被竞争对手策反，造成移动渠道的大量流失批卡商与移动在渠道资源的占有上存在利益冲突，批卡商可能通过各种方式阻碍移动对非授权渠道进行全面的了解，移动难以掌握非授权渠道中的优质资产，在发展新的授权渠道时缺少必要的市场信息批卡商为获取移动的放号奖励，过度压低批发价格，导致一级二级市场价格倒挂批卡商掌握了卡号资源，人为将卡号分类，按照不同价格出售，影响了移动授权渠道的卡号销售批卡商利用不对称的市场信息，经营二批、三批，压榨渠道利润空间，导致一方面移动酬金支付越来越大，另一方面非授权渠道稳定性越来越差资料来源：罗兰•贝格分析61批卡商集中度和谈判能力的增强导致移动对渠道的管控能力下降，较如不加强管控，非授权渠道管理盲区将成为未来3家运营商竞争格局下某省移动市场份额损失的主要口径未来竞争环境下分销渠道损失带来的市场冲击分析支持实体渠道销量占比未来竞争对手冲击市场份额损失非授权渠道管理盲区是最容易受到竞争对手冲击的社会渠道，是未来不确定性的主要来源现状强2)弱3)强弱19%自营渠道0%0%20%非授权-50%-25%19%普通代办-20%-10%42%指定专营-10%-5%18%9%资料来源：罗兰•贝格分析62如不加强管控，非授权渠道管理盲区将成为未来3家运营商竞争格局某省移动目前的激励机制主要存在激励手段单一化、激励结构单一化、及激励时效短期化等三方面问题激励时效的短期化激励结构的单一化激励手段的单一化激励体制存在的不足纯粹以酬金方式对经销商进行激励完全依靠放号缴费等基本业务酬金忽视非酬金激励及精神激励酬金激励短期化，缺乏长期绑定元素激励体系无差异化激励体系无等级化123资料来源：罗兰•贝格分析63某省移动目前的激励机制主要存在激励手段单一化、激励结构单一化目前社会渠道的酬金基本完全依靠放号、缴费、有价卡等基本业务，而新业务及服务酬金占比极小************100总数=10,090万元基本业务某省移动社会渠道代办费年支出结构资料来源：罗兰•贝格分析64目前社会渠道的酬金基本完全依靠放号、缴费、有价卡等基本业务，与标杆省相比，某省移动在对渠道的服务维系、感情维系等方面有较大的提升空间某省移动与标杆省移动在渠道服务维系、感情维系上的比较宣传支持信息交互投诉处理俱乐部培训沟通会某省移动标杆省移动促销材料、礼品提供齐全且及时促销材料，礼品提供齐全且及时渠道信息沟通效率低主要为业务知识培训，无固定时间部门分公司不定期举行部分分公司有设想渠道员PDA作为信息发布与收集网站平台，实行远程管理专门设置投拆电话，在规定时间内处理培训系统化，内容丰富各分公司定期举行未建立系统的拆处理机制各分公司不定期举行非酬金激励方式缺乏导致渠道认为与某省移动只是利益关系，忠诚度难于提高服务维系感情维系极差较差一般较好极佳资料来源：罗兰•贝格分析65与标杆省相比，某省移动在对渠道的服务维系、感情维系等方面有较各类社会渠道的酬金差异较小，未能按渠道等级对优质渠道进行差异化激励各类店面号卡销量实得收入比较各类店面酬金标准比较一次性收入话费提成所有分公司对不同类型店面一次性酬金均无差异，标准从0-60元不等15家分公司对直销员的酬金标准略高多数分公司不同类型店面话费提成比例均有区别渠道的酬金梯度多在话费的1%左右相邻级别间酬金梯度不足10%各类店面酬金政策差异分析以月销量为100张卡号，经营时间大于1年的店面为例假设一次性放号酬金为20元/张，三类店面话费提成分别为8%，7%，6%，ARPU值为47元/月8%9%一次性收入话费提成资料来源：罗兰•贝格分析66各类社会渠道的酬金差异较小，未能按渠道等级对优质渠道进行差异当前的酬金政策长期绑定性不足，在竞争时期的退出成本过低，渠道流失风险较大现行酬金政策下的渠道退出成本[元/月]1)激励政策单一和酬金政策短期导向的主要危害特许经营店合作厅普通代理点目前某省移动渠道退出成本不足其从事竞争对手生意半年的收入，竞争加剧时绑定效果不足绑定强度2)以退出成本最高的经营1年以上的店面为例30655285801660合作厅特许经营店普通代理点基准资料来源：罗兰•贝格分析67当前的酬金政策长期绑定性不足，在竞争时期的退出成本过低，渠道尽管在当前竞争格局下的绑定强度足够，但竞争局势变化后的渠道流失风险较高绑定强度的情景分析现有竞争态势,竞争对手为联通,电信,其市场份额分别为14%,6%未来竞争态势,竞争对手为联通,电信,在新增市场上与移动三分天下店面从事竞争对手生意的月收益绑定强度（月）合作厅:1,932元特许经营店:2,203元普通代理点：129元店面总销售能力1)合作厅:194张/月特许经营店:238张/月普通代理点:15张/月移动放号酬金：一次性20元/张，三类店面话费提成分别为8%，7%，6%移动用户平均ARPU值：47元/月存活用户指数2)基本参数假设尽管在目前竞争格局下绑定强度达到13，但竞争变化下的严格情景绑定强度仅为4情景1情景2合作厅:6,473元特许经营店:7,380元普通代理点：431元合作厅14.8特许经营店:13.9普通代理点：12.9合作厅:4.4特许经营店:4.2普通代理点：3.8竞争对手单号收益:比移动高10%，并假设ARPU值，存活用户指数和移动相同资料来源：罗兰•贝格分析68尽管在当前竞争格局下的绑定强度足够，但竞争局势变化后的渠道流部分分公司酬金政策短期销售刺激导向更为明显，基本无绑定作用部分分公司零售店面的酬金政策标准及影响黔南黔东南酬金政策店面月收入结构1)一次性酬金:60元/号话费提成比例合作厅/特许经营店4%普通代理点0%一次性酬金:50元/号话费提成比例合作厅/特许经营店3%普通代理点0%一次性收入话费提成一次性收入话费提成绑定强度1)情景1情景2情景1情景2资料来源：罗兰•贝格分析69部分分公司酬金政策短期销售刺激导向更为明显，基本无绑定作用部平均每名渠道员负责零售店面数与兄弟省份比较某省移动管理支撑方面的主要问题渠道员各项工作的时间分配1)渠道员职责不明，承担过多属于后台支撑的工作某省平均每名渠道员负责店数远高于其他省份后台支撑工作内容[家/人]社会渠道管理人员数量不足，职责不清是目前某省移动社会渠道管控能力不足的主要原因******************1001)A市分公司渠道员座谈结果资料来源：罗兰•贝格分析70平均每名渠道员负责零售店面数与兄弟省份比较某省移动管理支撑方目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰•贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰•贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。A. 全球电信业新趋势及渠道管理经验B. 中移动社会渠道规划及管控提升实践B.1渠道诊断攻略B.2渠道转型举措351517171目录 本文件仅供罗兰•贝格之客户使用。该文件必经过问题的诊断，我们可以针对发现的问题制定相应的社会渠道转型方案社会渠道规划与运营思路通过排查充分掌握权网点信息，并明确发展目标统一规划社会渠道，形成渠道合力和统一认识着眼未来竞争环境和市场变化，加强渠道掌控推进“零售扁平化”进程，加快扩大零售体系规模和质量发展战略运营举措配套支撑深化分层分级管理统一核心渠道和零售体系识别优质、核心的社会渠道为差异化利益提供基础依据完善渠道激励体制设计差异化的酬金政策推行期权化酬金绑定方案丰富非酬金激励举措零售体系分销体系制定分销缓转策略对分销商采取先管理、再竞争、后压缩的步骤，力求转型期间的市场稳定管理向上：渠道管理信息化制定完整的信息系统建设规划和具体建设步骤执行向下：保证人力资源配置扩大渠道经理队伍规模，提升人员素质，实施规范管理信息来源：罗兰·贝格分析72经过问题的诊断，我们可以针对发现的问题制定相应的社会渠道转型73渠道发展战略-某省移动非授权网点发展目标案例73渠道发展战略-某省移动非授权网点发展目标案例非授权渠道排查是渠道转型的基础；成功的渠道排查需要合理设定排查内容，明确排查方式设定排查内容原则：针对网点分布广、数量多的特点，非授权渠道排查的标准问题必须简单、直接、实用主要收集内容（仅要求排查有实体门店网点）店址和老板信息月平均放号量目前进货渠道目前的进货价格是否愿意接受移动直供明确排查方式原则：根据渠道转型推进的时间要求，需要较短时间内了解渠道信息，排查方式采取集中收集、及时校核，数据库管理集中收集：集中所有排查力量，对所有申报网点进行地毯式扫街，争取没有遗漏对于已有的渠道信息加以确认和更新对于未知的渠道集中力量完成五大问题的信息收集及时校核：采用渠道员交叉复核，片区经理/渠道主管抽样复核方式，严格控制排查数据的质量数据库管理：对于排查信息，需要专人维护和管理，保证信息可读并且便于使用渠道排查的方法资料来源：罗兰•贝格分析74非授权渠道排查是渠道转型的基础；成功的渠道排查需要合理设定排渠道排查的过程首先需要尽快和尽量多地建立确认信息，待排查结束后再调整号卡和酬金政策，以避免政策应用不当渠道排查的二要和二不要二要要掌握正确、详细而全面的排查信息要建立基本的管理关系，确立申报网点的合作意愿主要原因渠道信息的详细的完整是有效控制分销商的前提如果信息不全，就会导致分销商的下属网点有遗漏，分销渠道仍有很大的生存空间如果信息不真，就会导致转型推进的预设目标与实际情况有极大的出入，无法反映管理现状如果信息不细，就会导致转型推进时间过长，分销渠道转型带来的危害和负面影响会持续积累渠道排查的注意事项二不要不要急于调整号卡分配和酬金支付标准不要急于主动发展零售签约店面管理失真此时渠道网点各项基础信息、业务信息尚未通过IT系统管理，会出现号卡分配和酬金计算的诸多失真惊动渠道在自身人力资源，系统建设尚未完全准备好的情况下过早抢夺网点，会让分销商提前预防资料来源：罗兰•贝格分析75渠道排查的过程首先需要尽快和尽量多地建立确认信息，待排查结排查的目的是要充分掌握各片区非授权网点信息，并明确发展目标IIIIIIIV尽快发展：属于放号能力强又愿意加入移动零售体系的渠道，需要提供方便的流程和良好的服务，使之能尽快加入授权体系重点发展：属于优质渠道但不愿加入移动签约体系的渠道，需要集中谈判能力强的渠道员，研究游说策略求全发展：属于加入意愿强的渠道，渠道员确保这些渠道没有遗漏地纳入受控体系自然发展：属于重要程度低的渠道，任其自然发展，不做为非授权转型重点加入移动签约体系的意愿渠道放号能力高低高低IIIIVIII渠道排查后的二级网点发展优先级根据以上的判断矩阵，鉴别出签约发展对象，并集中力量优先发展此类渠道进入移动签约体系资料来源：罗兰•贝格分析76排查的目的是要充分掌握各片区非授权网点信息，并明确发展目标I…，应对未来市场的三大挑战，以占据和保有优质终端渠道资源为目的，制定针对未来挑战的渠道规划新技术3G和TD技术的引入价值链的重新拆分，利润在价值链上发生转移，原有的语音业务丰厚利润将不复存在，运营商必须进行转型，尽可能提前进入或者掌控价值链上盈利空间最大的分销环节，同时要提高分销效率，降低分销成本新业务数据业务成为利润增长点原有语音业务新增用户的ARPU降低，增长驱动力转变为数据业务新的数据业务需要分销渠道具备数据业务的推广和销售能力新竞争中国电信、网通进入移动通信领域具备强大品牌效应和客户基础的中国电信、网通或将进入市场，对于移动现有优质渠道的抢夺是其必然的选择新的形势要求某市移动改变过去粗放型、依赖型的渠道策略，变为精细型（直接与末端渠道联系）、自主型（能够强力控制的渠道占主流），占据市场优质渠道资源，通过对行业价值链的前向延伸，实现新业务的推广能力某省移动以竞争为导向的渠道规划思路信息来源：罗兰·贝格分析77…，应对未来市场的三大挑战，以占据和保有优质终端渠道资源为目同步推进扩大零售店面建设和控制分销渠道的策略，加快推进“零售扁平化”进程，扩大零售体系的规模和质量，提升渠道掌控某省移动加快推进“零售扁平化”的整体思路继续扩大零售店面建设继续扩大零售店面建设规模继续拓展以专营为主的零售店面签约扩展速度，增加零售体系的市场覆盖比例控制和管理分销渠道控制核心渠道的分销通路和渠道控制核心渠道中分销商的下家网点分布和号卡流通信息号卡资源分配和酬金结算以零售为导向调整核心渠道资源分配和酬金结算的标准，增加鼓励零售和压制分销的指标和计算方法零售体系逐步挤压分销渠道的批发规模（数据仅为示意）目前08年底09年底分销渠道零售体系零售体系分销渠道直接竞争信息来源：罗兰·贝格分析78同步推进扩大零售店面建设和控制分销渠道的策略，加快推进“零售79运营提升举措-分层分级管理79运营提升举措-分层分级管理根据各类社会渠道的战略意义，可将社会渠道分成核心层、紧密层和松散层，形成差异化的管理体系社会渠道分层分级体系核心层紧密层松散层连锁卖场高质量零售店普通零售店市级卖场区域卖场管理思路沟通方式最优化管理模式个性化激励体制明确化管理模式规范化工作重点明确化管理模式简单化分级类别3星代理点2星代理点5星专营店4星专营店ABC某省移动社会渠道分层分级体系1) 重新分层分级后准入标准可能有所调整资料来源：罗兰•贝格分析5星A5星B4星A4星B80根据各类社会渠道的战略意义，可将社会渠道分成核心层、紧密层和某省移动目前的社会渠道核心层连锁商家主要包含各类手机、家电连锁及邮政特许店某省移动社会渠道核心层连锁商家核心层A1)放号量无法达到核心层要求的连锁渠道建议在渠道排查确认后，采取降级措施178中国邮政邮政特许店类家电连锁类下属网点数量连锁性质连锁商家名称国美2手机连锁类讯捷18飞毛腿3中意4总计204连锁渠道网点直接归为核心层1)156业务量大于0的下属网点11434178资料来源：罗兰•贝格分析81某省移动目前的社会渠道核心层连锁商家主要包含各类手机、家电连各地州分公司实体网点

1）紧密层渠道评估以分公司为单位，各地综合评估结果排名前20％，且满足紧密层渠道基本条件的授权渠道，可获5星店、4星店评级渠道综合评估各渠道评估结果排序授权代销店分级销售绩效类指标硬件资源类指标忠诚度类指标10%20%80%5星A2)4星A3)松散层8%12%核心渠道基本条件满足基本条件紧密层资料来源：罗兰•贝格分析82各紧密层渠道评估以分公司为单位，各地综合评估结果排名前20％83运营提升举措-激励体制83运营提升举措-激励体制对全省各地的酬金结构进行规范，形成