浅谈卓越绩效管理模式概论课件

浅谈《卓越绩效管理模式》2015年12月11日浅谈《卓越绩效管理模式》2015年12月11日1市场占有率、利润率、员工/顾客满意度、环境/安全绩效等经营质量股东、供应商、合作伙伴、社会6σ、QCC、KPI、ISO9000、ISO14000、OHSAS18000、PDCA、PEST、SWOT、ERP等综合的组织绩效管理方法顾客、员工和其他相关方不断创造价值组织获得持续发展和成功通过组织整体的绩效和能力提高为促进卓越绩效？

卓越绩效管理模式如果是一个水果拼盘的话，那么，它们就是盘中的某种水果。市场占有率、利润率、员工/顾客满意度、环境/安全绩效等经营质2绩效评价？中华人民共和国国家标准

GB/T19580--2012《卓越绩效评价准则》GB绩效评价？中华人民共和国国家标准《卓越绩效评价准则》GB3卓越绩效评价准则分值分布（1000）4.1领导（110）---高层领导的作用（50）、组织的治理（30）、社会责任（30）4.2战略（90）---战略制定（40）、战略部署（50）4.3顾客与市场（90）---顾客和市场的了解（40）、顾客关系与满意（50）卓越绩效评价准则分值分布（1000）4.1领导（110）-44.4资源（130）---人力资源（60）、财务资源（15）、信息和知识资源（20）、技术资源（15）、基础设施（10）、相关方关系（10）4.5过程管理（100）---过程的识别与设计（50）、过程的实施与改进（50）卓越绩效评价准则分值分布（1000）4.4资源（130）---人力资源（60）、财务资源（154.6测量、分析与改进（80）---测量、分析和评价（40）、改进与创新（40）4.7结果（400）---产品和服务结果（80）、顾客与市场结果（80)、财务结果（80)、资源结果（60）、过程有效性结果（50）、领导方面的结果(50)卓越绩效评价准则分值分布（1000）4.6测量、分析与改进（80）---测量、分析和评价（406《卓越绩效管理模式》框架领导作用三角结果作用三角工作结果=思考方式×热情×能力组织概述环境、关系和挑战《卓越绩效管理模式》框架领导作用三角结果作工作结果=思考71.远见卓识的领导以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。基本理念（引言部分）

《卓越绩效评价准则》标准建立在以下基本理念基础上，高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越：1.远见卓识的领导基本理念（引言部分）

《卓越8

2.战略导向以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。

3.顾客驱动将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。2.战略导向3.顾客驱动9

4.社会责任为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。

5.以人为本员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。4.社会责任5.以人为本10

6.合作共赢与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。

7.重视过程与关注结果组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。6.合作共赢7.重视过程与关注结果11

8.学习、改进与创新培育学习型组织和个人，是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新，是组织持续发展的关键。

9.系统管理将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。8.学习、改进与创新9.系统管理12

1.卓越绩效通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。术语和定义1.卓越绩效术语和定义13

2.使命组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任

3.愿景组织对未来的展望，是组织实现整体发展的方向和目的的理想状态。

4.价值观组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。2.使命3.愿景4.价值观14

5.治理在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。5.治理15

6.标杆针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。

7.关键过程为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程。6.标杆7.关键过程16

领导力（Leadership）就是指在管辖的范围内，充分利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率。

领导力（Leadership）就是指在管辖的范围内，17360度领导力360度领导力18执行力：执行力就是把事情做到位的能力执行力：执行力就是把事情做到位的能力19为什么员工执行力不强？1.管理者没有率先垂范。己身不正，虽令不行。

2.管理者出台管理制度不严谨，朝令夕改，让员工无所适从。

3.制度本身不合理，缺少针对性和可行性，不利于执行。

4.在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理。

5.工作中缺少科学的监督或考核机制不合理。

6.公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。为什么员工执行力不强？1.管理者没有率先垂范。己身不20如何解决执行力不强问题？目标明确方法可行

流程合理激励到位考核有效如何解决执行力不强问题？目标方法激励考核21如何打造执行力1.清晰：如月销售目标2.简单：如流程3.要事第一：二八定律4.检查：不同期不同要求。5.激励：激励因素和保健因素6.思想引导：思想带动行为。如桥牌…围棋…麻将…如何打造执行力1.清晰：如月销售目标22企业为什么需要导入卓越绩效模式？1.帮助实现企业家的基业长青梦想2.帮助企业家识别管理短板，打破制约企业发展的瓶颈3.帮助企业家解决三大困惑：是否在做正确的事？是否在用正确的方法方式做事？是否选对人做对事?4.有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性。（既要在今日产出成果又要有效应对未来）企业为什么需要导入卓越绩效模式？1.帮助实现企业家的基业长青23社会顾客供应商和合作伙伴股东员工要平衡股东、顾客、员工、供应商和合作伙伴、社会相关方利益社会顾客供应商和合作伙伴股东员工要平衡股东、顾客、员工、供应24组织概述、环境、关系和挑战·组织概述L1.组织描述：组织的环境，组织的文化，员工基本情况，主要技术工艺、仪器设备、法律和政策环境。组织概述、环境、关系和挑战·组织概述L125组织概述、环境、关系和挑战·组织概述L2.组织的关系：组织的机构和治理系统，顾客群与细分市场，供应商，战略合作伙伴关系。组织概述、环境、关系和挑战·组织概述L226组织概述、环境、关系和挑战·组织概述L3.组织面临的挑战：竞争环境【竞争地位、成功的关键因素（政策环境、技术优势、质量保证、管理创新、设备优势、产品质量优势、比较竞争数据的来源）】。战略挑战（表）。绩效改进系统（构建卓越绩效评价体系、学习型组织和知识管理[绩效改进系统图]）组织概述、环境、关系和挑战·组织概述L327远见卓识领导社会责任学习改进创新高层领导的作用（50）组织的治理（30）社会责任（30）1.领导与管理2.授权3.企业文化4.沟通5.激励6.学习创新7.社会责任1.领导（110）远见卓社会学习改高层领导的作用（50）1.领导与管理1.281.领导与管理（领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的）

明确组织目标，并教导和激励下属实现组织的目标领导到位：会流程设计、会工作安排、会用（管）人、会激励、会监督、会沟通领导者的责任：出主意、用干部、建机制提高领导艺术：善于决策、善于用人、善于协调、善于表达高层领导作用：确定方向，双向沟通，营造环境，质量责任，品牌建设。持续经营，绩效管理作为中层，最重要的不是去在乎和评价领导的管理方式。而是要时刻反思自己到底做了什么事情来赢得领导的支持和信任1.领导与管理（领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的）29好的CEO不是累死自己闷死别人2.授权信任、舞台、积极性智慧、能力延伸拓展议大事、管全局减法双向沟通(总经理接待日)把心打开，把耳朵张开一抓就死、一放就乱放权不等于放任把权力关在制度的笼子里授权艺术（以下权力不授）1.企业前途命运的最后决策权

2.直接下级和关键岗位的人事任免

3.下级部门相互关系的调控权好的CEO不是累死自己闷死别人2.授权信任、舞台、积极性授30领导要思考的问题？企业做什么？企业要到哪里去？企业的做事原则是什么？企业如何做？涉及组织的文化：使命\愿景\核心价值观\战略规划3.企业文化使命愿景价值观

当企业无法通过对某些人硬性规定提高工作绩效的时候……为什么要建立企业文化？

工作中能够测度、规范化和流程化的部分……企业文化核心未来的路何去何从？领导要思考的问题？企业做什么？涉及组织的文化：3.企业文化使31核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工必需信奉的信条，它是表明企业如何生存的主张。厚德明志，创新致远，人本和谐，诚信为怀

组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。塑造现代化、多元化、集团化的实力宇龙、诚信宇龙品牌愿景命令、差遣。任务、责任。使者所奉的命令。奉命出使的人。用我们辛勤的劳动，把企业做实、做大、做强，服务社会奉献社会使命核心价值观核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工必需32精神层（使命、愿景、价值观）制度层物质层核心和灵魂展开、约束和规范

企业名称、标志/企业外貌/产品外观、包装/设备特色/厂徽、旗、歌、服等/厂区雕塑、纪念性建筑/纪念品/文化传播网络文件、程序、制度、潜规则内化于心--培育核心理念固化于制--强化团队建设外化于行--塑造良好形象文化为什么往往高高在上？精神层制度层物质层核心和灵魂展开、约束和规范企业名称、334.沟通专题研讨典型案例内部刊物目视看板服务商会议高层出访顾客服务月活动客户服务中心供应商高层领导社会评价网站绩效宣传董事会股东会外审报告配套会走访活动供应商质量考核4.沟通专题研讨内部刊物目视看板服务商会议高层出访顾客服务34马斯洛的层次需要理论

激励就是在适当的时刻，满足合理层次的需要。5.激励马斯洛的层次需要理论激励就是在适当的时刻，满足合理层35会飞的自行车这辆自行车由机身、双翼、叶片、降落伞组成，时速可达25英里（约40公里），可飞至4000英尺(约1219米)高空，售价1000英镑（1.517653万元RMB），仅为一辆普通汽车的价格。

创新首先是观念的创新（牛顿）6.学习创新会飞的自行车这辆自行车由机身、双翼、叶片、降落伞组成，时速可36第二阶段：重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。企业社会责任扩展模型第三阶段：将社会责任扩展到顾客和供应商。第四阶段：积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益活动。第一阶段：通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。7.社会责任第二阶段：重视人力资源管理，因为他们希望招企业社会责任扩展模37战略导向战略制定（40）战略部署（50）2.战略（90）1.战略2.战略迷失3.战略体系4.提升战略执行力的最有效工具5.战略常用工具6.战略目标7.绩效预测战略导向战略制定（40）2.战略（90）1.战略381.战略是做未来的决策×是为未来做现在的决策√战略管理流程“五步法”

1战略分析2战略决策3、战略目标4、战略执行

5战略监控使命：愿景：核心价值观两棵树，你会砍哪一棵？到底为什么砍树呢？1.战略是做未来的决策×是为未来做现在的决策√战略管理流程392.战略迷失没有长远战略目标决策随意性大分析盲目盲目追逐热点资源过度分散计划流于书面报告企业在战略方面存在的问题企业发展缺乏方向感战略决策缺乏科学的决策机制对市场竞争环境缺乏科学严谨的分析企业投资过度多元化

战略计划不能得到中高层的有力支持企业战略目标迷失--摸石头上瘾不想过河2.战略迷失没有长远决策分析盲目盲目追逐热点计划流于企业在战403.战略体系构成企业战略体系技术开发战略人才战略发展战略市场营销战略竞争战略3.战略体系构成企业战略技术开发人才市场营销竞争战略414.提升战略执行力的最有效工具--平衡计分卡（BSC）平衡计分卡财务客户学习与成长内部流程为满足顾客和股东要求，应在哪些业务中处于领先？为实现远景，我们要取得怎样的进步来适应变革和发展？要在财务方面取得成功，应该向股东展示什么？要实现我们的远景和目标，应向客户展示什么？4.提升战略执行力的最有效工具--平衡计分卡（BSC）平衡财42

什么是“平衡计分卡”平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。什么是“平衡计分卡”43S（优势strengths）W（劣势weakness）l

设备先进l

产品技术含量高、档次高l

有集团产品战略优势的支持l

规模较大实力、成本优势明显l

国内营销网络健全l

品牌知名度高l

产品生命周期短l

海外市场营销能力较弱l

本地供应商及设备不足l

分包方管理水平较差l

专家级技术人才不足O（机会opportunities）T（挑战threats）l

中国经济持续增长l

丰富的人力资源l

强大的中国产品市场l

快速发展的本土化供应l

行业产品发展速度快l

新的国外竞争者抢占市场l

原材料资源紧缺l

国家取消出口税收政策l

与本地文化不太融合l

竞争对手不断提高产品质量5.战略制定常用工具—SWOT分析S（优势strengths）W（劣势weakness）l44SWOT分析和战略选择矩阵SWOT分析和战略选择矩阵45

预测方法有定量和定性。如时间序列分析、回归分析、德尔菲法

预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。

绩效预测指对未来的绩效或未来目标实现结果的估计，是一种关键的管理诊断和战略策划工具。6.绩效预测预测方法有定量和定性。如时间序列分析、回归分析、德尔菲法46顾客驱动合作共赢顾客和市场的了解（40）顾客关系与满意（50）3.顾客与市场（90）1.营销2.顾客需求与期望3.客户丢失分析4.怎样找准市场定位5.顾客投诉冰山模型6.顾客满意与忠诚7.顾客分析顾客合作顾客和市场的了解（40）3.顾客与市场（90）1.47请思考以下问题：1.谁是我们的顾客？2.他们需要我们为他们做什么？3.怎样才能比竞争者做的更好？4.怎样把我依赖顾客变成顾客依赖我请思考以下问题：1.谁是我们的顾客？48市场营销第一目的创造获取维持1.营销老客户要--，新客户要—急客户要--，大客户要—小客户要--市场营销创造获取维持1.营销老客户要--，新客户要—492.顾客的需求和期望以“产品”为中心，还是以“顾客”为中心？从满足客户需求创造客户需求到2.顾客的需求和期望以“产品”从满足创造到503.客户丢失分析腿勤、眼勤、嘴勤销售三勤1%的客户自然死亡3%的客户搬迁5%的客户没兴趣9%的客户竞争改变14%的产品质量68%的拜访客户少、沟通少、服务不到位。客户丢失比例3.客户丢失分析腿勤、眼勤、嘴勤销售三勤1%的客户自然死亡51龟、免赛跑4.找准目标市场销售做不好是因为缺了五大因素从我依赖客户客户依赖我变成龟、免赛跑4.找准目标市场销售做不好是因为缺了五大因素从我525%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不同场合表示不满意5.顾客投诉的“水下冰山”模型企业长盛不衰的理念基因满意服务感动服务5%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不536.顾客满意与忠诚顾客满意率（CSP）顾客满意程度表示方法顾客满意度（CSD）顾客满意指数（CSI）顾客忠诚顾客忠诚度表现特征：1.再次购买。2.主动推荐。3.能抵制其他产品/服务的促销诱惑。4.能以谅解的心情对待该品牌不足。“再购买的可能性”？6.顾客满意与忠诚顾客满意率顾客满意程度表示方法顾客满意度544.资源（130）人力资源（60）财务资源（15）信息和知识资源（20）技术资源（15）基础设施（10）相关方关系（10）人力资源1.工作系统设计2.薪酬绩效3.学习型组织4.培训5.职业规划与员工满意6.以人为本7.快乐工作8.人力资源管理流程以人为本4.资源（130）人力资源（60）人力资源1.工作系统设计557.如何进行顾客分析？1.对流失顾客的了解与分析2.对新增顾客的了解与分析3.对现有顾客（战略顾客、重要顾客、一般顾客）结构分析。顾客流失等于增加了竞争对手的顾客新顾客为什么选择公司的产品和服务1.为什么重点顾客没有上升到战略顾客？2.为什么一般顾客没有上升到重点顾客？7.如何进行顾客分析？1.对流失顾客的了解与分析2.对新增56工作系统设计目的促进组织的成功为顾客创造价值促进可持续发展1.工作系统工作分析的三个原则要求原则要求原则1：岗位要求例开发岗位原则2：上级要求高科技、高质量、高效率、低成本原则3：客户要求安全、可靠、耐用、方便性、质优价廉、人性化产品设计开发工作系统设计目的促进组织的成功为顾客创造价值促进可持续发展1572.薪酬战略市场领先战略：工资高出同行30%---50%市场平和战略：工资高出同行11.6%---25%市场跟随战略：工资与同行相当薪酬战略工资最小感觉差11.6%—25%2.薪酬战略市场领先战略：工资高出同行市场平和战略：工资高58绩效管理示意图1.绩效计划2.绩效实施3.绩效评估4.绩效反馈低效率靠管理，高效率靠激励绩效管理示意图1.绩效2.绩效3.绩效4.绩效低效率靠管理，5960战略需求业务层面组织发展层面个人层面部门层面企业层面人员能力工作效率保持效果3.学习型组织的两个层面发展需求运作需求60战略需求业务层面组织发展层面个人层面部门层面企业层面人员604.培训需求分析模型培训原因：法律法规基本技能缺乏绩效不佳新技术顾客需求变化新产品新工作更高的绩效标准培训需求评价结果：是否需要培训？谁应该接受培训？培训内容是什么？采取何种培训形式？培训目标是什么？员工的培训期望是什么？战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析培训需求的背景是什么？4.培训需求分析模型培训原因：培训需求评价结果：战略与工作615.员工满意度与员工绩效是指员工“想且实际”做出贡献的程度员工满意度员工敬业度影响员工留任影响员工绩效影响员工绩效根本因素影响员工绩效直接因素是指员工“喜欢”企业的程度5.员工满意度与员工绩效是指员工“想且实际”做出贡献的程度62以人为本以人为本提升员工满意员工承诺员工支持变成不可模仿无法替代无法购买核心资源以人为本以人为本提升员工满意员工承诺员工支持变成不可模仿无法635.过程管理（100）过程的识别与设计（50）过程的实施与改进（50）重视过程关注结果1.产品质量是制造出来的2.零缺陷3.流程管理4.精益生产5.过程价值链5.过程管理（100）过程的识别与设计（50）重视过程1.64产品、行业、相关方等信息的收集分析及战略的展开为顾客及其他相关方创造价值并实现公司战略目标产品研发与设计过程采购过程产品制造过程市场营销服务过程产品研发与设计过程采购过程产品制造过程市场营销服务过程人力资源管理过程财务管理过程设备管理过程信息管理过程财务管理过程设备管理过程信息管理过程过程管理结构产品、行业、相关方等信息的收集分析及战略的展开为顾客及其他相65树立以客户为中心的理念明确流程的客户是谁使流程中的每个人具有共同目标基于流程的产出制定绩效指标流程管理原则流程是因客户而存在3.流程管理(以客户为导向的流程)树立以客户为中心的理念明确流程的客户是谁使流程中的每个人具有66组织的绩效可包括：－用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效；－用于监测战略规划进展情况的关键绩效；－关键过程的关键绩效。

6.测量分析与改进（80）测量、分析和评价（40）改进与创新（40）分析方式：定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等分析内容：战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等分析方法：如采用预测和决策方法、统计技术等科学、适用的方法

各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。组织的绩效可包括：6.测量分析与改进（80）测量、分析和评67多种改进方法并行推进

六西格玛QCC合理化建议/技术革新/现场改进小组决定型改进

自上而下的六西格玛改进，

自下而上的QCC当能够迅速抓住要点采取措施时，由各层管理人员作出改进决定并落实。多种改进方法并行推进六西格玛QCC决定型改进自上而下68PDCA循环排列图基本造型(鱼刺图)分层法散布图直方图控制图关联图测量分析的方法PDCA循环排列图基本造型(鱼刺图)分层法散布图直方图控制图697.结果（400）产品和服务结果（80）顾客与市场结果（80)财务结果（80)资源结果（60）过程有效性结果（50）领导方面的结果(50)重视过程关注结果7.结果（400）产品和服务结果（80）重视过程70在做每件事之前，你都想清楚你想要的结果是什么吗？过程对错由你把握但结果不一定由你决定不在你想了什么说了什么做了什么做成了什么1.什么是结果在做每件事之前，过程对错由你把握不在你想了说了做了做成了1.71质量特性、可靠性、性价比、交付周期或准时交付、顾客服务及时性、技术支持及时性。

名牌产品、驰名商标、品牌价值、科技进步奖、专利产品、新产品或新服务，质量安全、环保和资源节约等方面的特色等。2.产品和服务结果质量特性、可靠性、性价比、交付周期或准时交付、顾客服务及723.顾客与市场结果市场占有率、市场地位、市场排名、业务增长率或新增市场数、新增出口、电子商务销售收入等。1.顾客满意度、顾客投诉及时响应率和有效解决率（或顾客投诉响应时间和有效解决时间）等。2.顾客忠诚的关键绩效指标如：顾客忠诚度、留住顾客、来自顾客和独立评价机构的评价、表彰和授奖3.顾客与市场占有率、市场地位、市场排名、业务增长率或新增市734.财务结果

主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等

应当根据国家《会计准则》、《财务通则》和行业特点，选择最具代表性的指标来反映组织的财务绩效。

4.财务结果主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润74

简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量，岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增长率，对员工的各类表彰、奖励、数量等

培训时间、经费和设施的投入，员工对培训满意情况，培训前后员工个人的绩效对比，交叉培训以及职业发展结果等方面的结果

噪声、粉尘等工作环境的改进效果，技术创新、合理化建议和QC小组的数量，员工保险费用，员工体检次数、休假天数，员工抱怨率及其处理率，员工满意程度等人力资源结果5.资源结果简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量，岗位75

如厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资等

如计算机软硬件系统的投资、软件系统的开发和应用结果、台式计算机机和便携式计算机的数量等

如研究与发展经费支出及其占销售收入的比例、新产品产值率、专利数量、科技进步奖数等

如供应商总数量、长期合作供应商的数量或比例、聘请专业咨询机构的数量或投入等其它资源结果如厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投766.过程有效性结果1.研发过程的新产品设计周期、新产品数量及设计成功率2.市场营销过程的中标率、订单预测准确率、订单收入、销售收入等；3.采购供应过程的进货批合格率及准时交货率、采购成本降低率、关键供方营业收入增长率等；4.生产过程的一次合格率、准时交货率、产量、生产周期、生产成本等；6.过程有效性结果1.研发过程的新产品设计周期、新产775.服务过程的维修满意率、故障排除时间及网络接通率6.设备管理过程的设备完好率、设备利用率等；7.财务管理过程的预算准确率、应收账款回收率等；8.信息和知识管理过程中反映准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性的测量指标，以及知识资产的分享和推广应用增值效果（如知识库的点击率、推广增值效益）5.服务过程的维修满意率、故障排除时间及网络接通率787.领导方面结果1.战略目标指标：战略完成率、战略目标实现率、实施计划完成率、关键绩效指标达成率等。2.组织治理指标：独立董事百分比、内外部审计结果、股东及其他相关方权益方面的绩效指标等。3.公共责任指标：废气、废水、废渣及噪声排放指标，万元产值能耗及水耗，原材料等资源利用率，职业健康和安全事故、事件率，产品质量安全事故以及应急准备和响应等方面的绩效指标。7.领导方面结果1.战略目标指标：战略完成率、战略目794.道德行为指标：遵守道德规范情况的调查指标、诚信等级、违背道德规范的事件数，以及顾客、供方以及质监、环保、工商、税务、海关、审计、银行及法律等机构对组织诚信等级或程度的评估。5.公益支持指标：对文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益事业的支持指标，如捐助金额、参加义务献血的人次等。4.道德行为指标：遵守道德规范情况的调查指标、诚信80谢谢！谢谢！8141．一直割舍不下一件事，永远成不了!

42．扫地，要连心地一起扫！

43．不为模糊不清的未来担忧，只为清清楚楚的现在努力．

44．当你停止尝试时，就是失败的时候．

45．心灵激情不在，就可能被打败．

46．凡事不要说＂我不会＂或＂不可能＂，因为你根本还没有去做！

47．成功不是靠梦想和希望，而是靠努力和实践．

48．只有在天空最暗的时候，才可以看到天上的星星．

49．上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价．

50．现在站在什么地方不重要，重要的是你往什么方向移动。

51．宁可辛苦一阵子，不要苦一辈子．

52．为成功找方法，不为失败找借口．

53．不断反思自己的弱点，是让自己获得更好成功的优良习惯。

54．垃圾桶哲学：别人不要做的事，我拣来做！

55．不一定要做最大的，但要做最好的．

56．死的方式由上帝决定，活的方式由自己决定！

57．成功是动词，不是名词！28、年轻是我们拼搏的筹码，不是供我们挥霍的资本。59、世界上最不能等待的事情就是孝敬父母。60、身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也；立身行道，扬名於后世，以显父母，孝之终也。——《孝经》61、不积跬步，无以致千里；不积小流，无以成江海。——荀子《劝学篇》62、孩子：请高看自己一眼，你是最棒的！63、路虽远行则将至，事虽难做则必成！64、活鱼会逆水而上，死鱼才会随波逐流。65、怕苦的人苦一辈子，不怕苦的人苦一阵子。66、有价值的人不是看你能摆平多少人，而是看你能帮助多少人。67、不可能的事是想出来的，可能的事是做出来的。68、找不到路不是没有路，路在脚下。69、幸福源自积德，福报来自行善。70、盲目的恋爱以微笑开始，以泪滴告终。71、真正值钱的是分文不用的甜甜的微笑。72、前面是堵墙，用微笑面对，就变成一座桥。73、自尊，伟大的人格力量；自爱，维护名誉的金盾。74、今天学习不努力，明天努力找工作。75、懂得回报爱，是迈向成熟的第一步。76、读懂责任，读懂使命，读懂感恩方为懂事。77、不要只会吃奶，要学会吃干粮，尤其是粗茶淡饭。78、技艺创造价值，本领改变命运。79、凭本领潇洒就业，靠技艺稳拿高薪。80、为寻找出路走进校门，为创造生活奔向社会。41．一直割舍不下一件事，永远成不了!

42．扫地，要连心地82浅谈《卓越绩效管理模式》2015年12月11日浅谈《卓越绩效管理模式》2015年12月11日83市场占有率、利润率、员工/顾客满意度、环境/安全绩效等经营质量股东、供应商、合作伙伴、社会6σ、QCC、KPI、ISO9000、ISO14000、OHSAS18000、PDCA、PEST、SWOT、ERP等综合的组织绩效管理方法顾客、员工和其他相关方不断创造价值组织获得持续发展和成功通过组织整体的绩效和能力提高为促进卓越绩效？

卓越绩效管理模式如果是一个水果拼盘的话，那么，它们就是盘中的某种水果。市场占有率、利润率、员工/顾客满意度、环境/安全绩效等经营质84绩效评价？中华人民共和国国家标准

GB/T19580--2012《卓越绩效评价准则》GB绩效评价？中华人民共和国国家标准《卓越绩效评价准则》GB85卓越绩效评价准则分值分布（1000）4.1领导（110）---高层领导的作用（50）、组织的治理（30）、社会责任（30）4.2战略（90）---战略制定（40）、战略部署（50）4.3顾客与市场（90）---顾客和市场的了解（40）、顾客关系与满意（50）卓越绩效评价准则分值分布（1000）4.1领导（110）-864.4资源（130）---人力资源（60）、财务资源（15）、信息和知识资源（20）、技术资源（15）、基础设施（10）、相关方关系（10）4.5过程管理（100）---过程的识别与设计（50）、过程的实施与改进（50）卓越绩效评价准则分值分布（1000）4.4资源（130）---人力资源（60）、财务资源（1874.6测量、分析与改进（80）---测量、分析和评价（40）、改进与创新（40）4.7结果（400）---产品和服务结果（80）、顾客与市场结果（80)、财务结果（80)、资源结果（60）、过程有效性结果（50）、领导方面的结果(50)卓越绩效评价准则分值分布（1000）4.6测量、分析与改进（80）---测量、分析和评价（4088《卓越绩效管理模式》框架领导作用三角结果作用三角工作结果=思考方式×热情×能力组织概述环境、关系和挑战《卓越绩效管理模式》框架领导作用三角结果作工作结果=思考891.远见卓识的领导以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。基本理念（引言部分）

《卓越绩效评价准则》标准建立在以下基本理念基础上，高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越：1.远见卓识的领导基本理念（引言部分）

《卓越90

2.战略导向以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。

3.顾客驱动将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。2.战略导向3.顾客驱动91

4.社会责任为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。

5.以人为本员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。4.社会责任5.以人为本92

6.合作共赢与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。

7.重视过程与关注结果组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。6.合作共赢7.重视过程与关注结果93

8.学习、改进与创新培育学习型组织和个人，是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新，是组织持续发展的关键。

9.系统管理将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。8.学习、改进与创新9.系统管理94

1.卓越绩效通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。术语和定义1.卓越绩效术语和定义95

2.使命组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任

3.愿景组织对未来的展望，是组织实现整体发展的方向和目的的理想状态。

4.价值观组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。2.使命3.愿景4.价值观96

5.治理在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。5.治理97

6.标杆针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。

7.关键过程为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程。6.标杆7.关键过程98

领导力（Leadership）就是指在管辖的范围内，充分利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率。

领导力（Leadership）就是指在管辖的范围内，99360度领导力360度领导力100执行力：执行力就是把事情做到位的能力执行力：执行力就是把事情做到位的能力101为什么员工执行力不强？1.管理者没有率先垂范。己身不正，虽令不行。

2.管理者出台管理制度不严谨，朝令夕改，让员工无所适从。

3.制度本身不合理，缺少针对性和可行性，不利于执行。

4.在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理。

5.工作中缺少科学的监督或考核机制不合理。

6.公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。为什么员工执行力不强？1.管理者没有率先垂范。己身不102如何解决执行力不强问题？目标明确方法可行

流程合理激励到位考核有效如何解决执行力不强问题？目标方法激励考核103如何打造执行力1.清晰：如月销售目标2.简单：如流程3.要事第一：二八定律4.检查：不同期不同要求。5.激励：激励因素和保健因素6.思想引导：思想带动行为。如桥牌…围棋…麻将…如何打造执行力1.清晰：如月销售目标104企业为什么需要导入卓越绩效模式？1.帮助实现企业家的基业长青梦想2.帮助企业家识别管理短板，打破制约企业发展的瓶颈3.帮助企业家解决三大困惑：是否在做正确的事？是否在用正确的方法方式做事？是否选对人做对事?4.有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性。（既要在今日产出成果又要有效应对未来）企业为什么需要导入卓越绩效模式？1.帮助实现企业家的基业长青105社会顾客供应商和合作伙伴股东员工要平衡股东、顾客、员工、供应商和合作伙伴、社会相关方利益社会顾客供应商和合作伙伴股东员工要平衡股东、顾客、员工、供应106组织概述、环境、关系和挑战·组织概述L1.组织描述：组织的环境，组织的文化，员工基本情况，主要技术工艺、仪器设备、法律和政策环境。组织概述、环境、关系和挑战·组织概述L1107组织概述、环境、关系和挑战·组织概述L2.组织的关系：组织的机构和治理系统，顾客群与细分市场，供应商，战略合作伙伴关系。组织概述、环境、关系和挑战·组织概述L2108组织概述、环境、关系和挑战·组织概述L3.组织面临的挑战：竞争环境【竞争地位、成功的关键因素（政策环境、技术优势、质量保证、管理创新、设备优势、产品质量优势、比较竞争数据的来源）】。战略挑战（表）。绩效改进系统（构建卓越绩效评价体系、学习型组织和知识管理[绩效改进系统图]）组织概述、环境、关系和挑战·组织概述L3109远见卓识领导社会责任学习改进创新高层领导的作用（50）组织的治理（30）社会责任（30）1.领导与管理2.授权3.企业文化4.沟通5.激励6.学习创新7.社会责任1.领导（110）远见卓社会学习改高层领导的作用（50）1.领导与管理1.1101.领导与管理（领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的）

明确组织目标，并教导和激励下属实现组织的目标领导到位：会流程设计、会工作安排、会用（管）人、会激励、会监督、会沟通领导者的责任：出主意、用干部、建机制提高领导艺术：善于决策、善于用人、善于协调、善于表达高层领导作用：确定方向，双向沟通，营造环境，质量责任，品牌建设。持续经营，绩效管理作为中层，最重要的不是去在乎和评价领导的管理方式。而是要时刻反思自己到底做了什么事情来赢得领导的支持和信任1.领导与管理（领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的）111好的CEO不是累死自己闷死别人2.授权信任、舞台、积极性智慧、能力延伸拓展议大事、管全局减法双向沟通(总经理接待日)把心打开，把耳朵张开一抓就死、一放就乱放权不等于放任把权力关在制度的笼子里授权艺术（以下权力不授）1.企业前途命运的最后决策权

2.直接下级和关键岗位的人事任免

3.下级部门相互关系的调控权好的CEO不是累死自己闷死别人2.授权信任、舞台、积极性授112领导要思考的问题？企业做什么？企业要到哪里去？企业的做事原则是什么？企业如何做？涉及组织的文化：使命\愿景\核心价值观\战略规划3.企业文化使命愿景价值观

当企业无法通过对某些人硬性规定提高工作绩效的时候……为什么要建立企业文化？

工作中能够测度、规范化和流程化的部分……企业文化核心未来的路何去何从？领导要思考的问题？企业做什么？涉及组织的文化：3.企业文化使113核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工必需信奉的信条，它是表明企业如何生存的主张。厚德明志，创新致远，人本和谐，诚信为怀

组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。塑造现代化、多元化、集团化的实力宇龙、诚信宇龙品牌愿景命令、差遣。任务、责任。使者所奉的命令。奉命出使的人。用我们辛勤的劳动，把企业做实、做大、做强，服务社会奉献社会使命核心价值观核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工必需114精神层（使命、愿景、价值观）制度层物质层核心和灵魂展开、约束和规范

企业名称、标志/企业外貌/产品外观、包装/设备特色/厂徽、旗、歌、服等/厂区雕塑、纪念性建筑/纪念品/文化传播网络文件、程序、制度、潜规则内化于心--培育核心理念固化于制--强化团队建设外化于行--塑造良好形象文化为什么往往高高在上？精神层制度层物质层核心和灵魂展开、约束和规范企业名称、1154.沟通专题研讨典型案例内部刊物目视看板服务商会议高层出访顾客服务月活动客户服务中心供应商高层领导社会评价网站绩效宣传董事会股东会外审报告配套会走访活动供应商质量考核4.沟通专题研讨内部刊物目视看板服务商会议高层出访顾客服务116马斯洛的层次需要理论

激励就是在适当的时刻，满足合理层次的需要。5.激励马斯洛的层次需要理论激励就是在适当的时刻，满足合理层117会飞的自行车这辆自行车由机身、双翼、叶片、降落伞组成，时速可达25英里（约40公里），可飞至4000英尺(约1219米)高空，售价1000英镑（1.517653万元RMB），仅为一辆普通汽车的价格。

创新首先是观念的创新（牛顿）6.学习创新会飞的自行车这辆自行车由机身、双翼、叶片、降落伞组成，时速可118第二阶段：重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。企业社会责任扩展模型第三阶段：将社会责任扩展到顾客和供应商。第四阶段：积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益活动。第一阶段：通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。7.社会责任第二阶段：重视人力资源管理，因为他们希望招企业社会责任扩展模119战略导向战略制定（40）战略部署（50）2.战略（90）1.战略2.战略迷失3.战略体系4.提升战略执行力的最有效工具5.战略常用工具6.战略目标7.绩效预测战略导向战略制定（40）2.战略（90）1.战略1201.战略是做未来的决策×是为未来做现在的决策√战略管理流程“五步法”

1战略分析2战略决策3、战略目标4、战略执行

5战略监控使命：愿景：核心价值观两棵树，你会砍哪一棵？到底为什么砍树呢？1.战略是做未来的决策×是为未来做现在的决策√战略管理流程1212.战略迷失没有长远战略目标决策随意性大分析盲目盲目追逐热点资源过度分散计划流于书面报告企业在战略方面存在的问题企业发展缺乏方向感战略决策缺乏科学的决策机制对市场竞争环境缺乏科学严谨的分析企业投资过度多元化

战略计划不能得到中高层的有力支持企业战略目标迷失--摸石头上瘾不想过河2.战略迷失没有长远决策分析盲目盲目追逐热点计划流于企业在战1223.战略体系构成企业战略体系技术开发战略人才战略发展战略市场营销战略竞争战略3.战略体系构成企业战略技术开发人才市场营销竞争战略1234.提升战略执行力的最有效工具--平衡计分卡（BSC）平衡计分卡财务客户学习与成长内部流程为满足顾客和股东要求，应在哪些业务中处于领先？为实现远景，我们要取得怎样的进步来适应变革和发展？要在财务方面取得成功，应该向股东展示什么？要实现我们的远景和目标，应向客户展示什么？4.提升战略执行力的最有效工具--平衡计分卡（BSC）平衡财124

什么是“平衡计分卡”平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。什么是“平衡计分卡”125S（优势strengths）W（劣势weakness）l

设备先进l

产品技术含量高、档次高l

有集团产品战略优势的支持l

规模较大实力、成本优势明显l

国内营销网络健全l

品牌知名度高l

产品生命周期短l

海外市场营销能力较弱l

本地供应商及设备不足l

分包方管理水平较差l

专家级技术人才不足O（机会opportunities）T（挑战threats）l

中国经济持续增长l

丰富的人力资源l

强大的中国产品市场l

快速发展的本土化供应l

行业产品发展速度快l

新的国外竞争者抢占市场l

原材料资源紧缺l

国家取消出口税收政策l

与本地文化不太融合l

竞争对手不断提高产品质量5.战略制定常用工具—SWOT分析S（优势strengths）W（劣势weakness）l126SWOT分析和战略选择矩阵SWOT分析和战略选择矩阵127

预测方法有定量和定性。如时间序列分析、回归分析、德尔菲法

预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。

绩效预测指对未来的绩效或未来目标实现结果的估计，是一种关键的管理诊断和战略策划工具。6.绩效预测预测方法有定量和定性。如时间序列分析、回归分析、德尔菲法128顾客驱动合作共赢顾客和市场的了解（40）顾客关系与满意（50）3.顾客与市场（90）1.营销2.顾客需求与期望3.客户丢失分析4.怎样找准市场定位5.顾客投诉冰山模型6.顾客满意与忠诚7.顾客分析顾客合作顾客和市场的了解（40）3.顾客与市场（90）1.129请思考以下问题：1.谁是我们的顾客？2.他们需要我们为他们做什么？3.怎样才能比竞争者做的更好？4.怎样把我依赖顾客变成顾客依赖我请思考以下问题：1.谁是我们的顾客？130市场营销第一目的创造获取维持1.营销老客户要--，新客户要—急客户要--，大客户要—小客户要--市场营销创造获取维持1.营销老客户要--，新客户要—1312.顾客的需求和期望以“产品”为中心，还是以“顾客”为中心？从满足客户需求创造客户需求到2.顾客的需求和期望以“产品”从满足创造到1323.客户丢失分析腿勤、眼勤、嘴勤销售三勤1%的客户自然死亡3%的客户搬迁5%的客户没兴趣9%的客户竞争改变14%的产品质量68%的拜访客户少、沟通少、服务不到位。客户丢失比例3.客户丢失分析腿勤、眼勤、嘴勤销售三勤1%的客户自然死亡133龟、免赛跑4.找准目标市场销售做不好是因为缺了五大因素从我依赖客户客户依赖我变成龟、免赛跑4.找准目标市场销售做不好是因为缺了五大因素从我1345%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不同场合表示不满意5.顾客投诉的“水下冰山”模型企业长盛不衰的理念基因满意服务感动服务5%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不1356.顾客满意与忠诚顾客满意率（CSP）顾客满意程度表示方法顾客满意度（CSD）顾客满意指数（CSI）顾客忠诚顾客忠诚度表现特征：1.再次购买。2.主动推荐。3.能抵制其他产品/服务的促销诱惑。4.能以谅解的心情对待该品牌不足。“再购买的可能性”？6.顾客满意与忠诚顾客满意率顾客满意程度表示方法顾客满意度1364.资源（130）人力资源（60）财务资源（15）信息和知识资源（20）技术资源（15）基础设施（10）相关方关系（10）人力资源1.工作系统设计2.薪酬绩效3.学习型组织4.培训5.职业规划与员工满意6.以人为本7.快乐工作8.人力资源管理流程以人为本4.资源（130）人力资源（60）人力资源1.工作系统设计1377.如何进行顾客分析？1.对流失顾客的了解与分析2.对新增顾客的了解与分析3.对现有顾客（战略顾客、重要顾客、一般顾客）结构分析。顾客流失等于增加了竞争对手的顾客新顾客为什么选择公司的产品和服务1.为什么重点顾客没有上升到战略顾客？2.为什么一般顾客没有上升到重点顾客？7.如何进行顾客分析？1.对流失顾客的了解与分析2.对新增138工作系统设计目的促进组织的成功为顾客创造价值促进可持续发展1.工作系统工作分析的三个原则要求原则要求原则1：岗位要求例开发岗位原则2：上级要求高科技、高质量、高效率、低成本原则3：客户要求安全、可靠、耐用、方便性、质优价廉、人性化产品设计开发工作系统设计目的促进组织的成功为顾客创造价值促进可持续发展11392.薪酬战略市场领先战略：工资高出同行30%---50%市场平和战略：工资高出同行11.6%---25%市场跟随战略：工资与同行相当薪酬战略工资最小感觉差11.6%—25%2.薪酬战略市场领先战略：工资高出同行市场平和战略：工资高140绩效管理示意图1.绩效计划2.绩效实施3.绩效评估4.绩效反馈低效率靠管理，高效率靠激励绩效管理示意图1.绩效2.绩效3.绩效4.绩效低效率靠管理，141142战略需求业务层面组织发展层面个人层面部门层面企业层面人员能力工作效率保持效果3.学习型组织的两个层面发展需求运作需求60战略需求业务层面组织发展层面个人层面部门层面企业层面人员1424.培训需求分析模型培训原因：法律法规基本技能缺乏绩效不佳新技术顾客需求变化新产品新工作更高的绩效标准培训需求评价结果：是否需要培训？谁应该接受培训？培训内容是什么？采取何种培训形式？培训目标是什么？员工的培训期望是什么？战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析培训需求的背景是什么？4.培训需求分析模型培训原因：培训需求评价结果：战略与工作1435.员工满意度与员工绩效是指员工“想且实际”做出贡献的程度员工满意度员工敬业度影响员工留任影响员工绩效影响员工绩效根本因素影响员工绩效直接因素是指员工“喜欢”企业的程度5.员工满意度与员工绩效是指员工“想且实际”做出贡献的程度144以人为本以人为本提升员工满意员工承诺员工支持变成不可模仿无法替代无法购买核心资源以人为本以人为本提升员工满意员工承诺员工支持变成不可模仿无法1455.过程管理（100）过程的识别与设计（50）过程的实施与改进（50）重视过程关注结果1.产品质量是制造出来的2.零缺陷3.流程管理4.精益生产5.过程价值链5.过程管理（100）过程的识别与设计（50）重视过程1.146产品、行业、相关方等信息的收集分析及战略的展开为顾客及其他相关方创造价值并实现公司战略目标产品研发与设计过程采购过程产品制造过程市场营销服务过程产品研发与设计过程采购过程产品制造过程市场营销服务过程人力资源管理过程财务管理过程设备管理过程信息管理过程财务管理过程设备管理过程信息管理过程过程管理结构产品、行业、相关方等信息的收集分析及战略的展开为顾客及其他相147树立以客户为中心的理念明确流程的客户是谁使流程中的每个人具有共同目标基于流程的产出制定绩效指标流程管理原则流程是因客户而存在3.流程管理(以客户为导向的流程)树立以客户为中心的理念明确流程的客户是谁使流程中的每个人具有148组织的绩效可包括：－用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效；－用于监测战略规划进展情况的关键绩效；－关键过程的关键绩效。

6.测量分析与改进（80）测量、分析和评价（40）改进与创新（40）分析方式：定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等分析内容：战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等分析方法：如采用预测和决策方法、统计技术等科学、适用的方法

各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。组织的绩效可包括：6.测量分析与改进（80）测量、分析和评149多种改进方法并行推进

六西格玛QCC合理化建议/技术革新/现场改进小组决定型改进

自上而下的六西格玛改进，

自下而上的QCC当能够迅速抓住要点采取措施时，由各层管理人员作出改进决定并落实。多种改进方法并行推进六西格玛QCC决定型改进自上而下150PDCA循环排列图基本造型(鱼刺图)分层法散布图直方图控制图关联图测量分析的方法PDCA循环排列图基本造型(鱼刺图)分层法散布图直方图控制图1517.结果（400）产品和服务结果（80）顾客与市场结果（80)财务结果（80)资源结果（60）过程有效性结果（50）领导方面的结果(50)重视过程关注结果7.结果（400）产品和服务结果（80）重视过程152在做每件事之前，你都想清楚你想要的结果是什么吗？过程对错由你把握但结果不一定由你决定不在你想了什么说了什么做了什么做成了什么1.什么是结果在做每件事之前，过程对错由你把握不在你想了说了做了做成了1.153质量特性、可靠性、性价比、交付周期或准时交付、顾客服务及时性、技术支持及时性。

名牌产品、驰名商标、品牌价值、科技进步奖、专利产品、新产品或新服务，质量安全、环保和资源节约等方面的特色等。2.产品和服务结果质量特性、可靠性、性价比、交付周期或准时交付、顾客