人力资源管理课件第四章职位分析与职位评估

第三章人力资源管理的基础

——职位分析与职位评价课程目标通过本章的学习，主要掌握以下主要问题：1.什么是职位分析2.如何构建目标导向的职位分析系统3.常见的职位分析方法有哪些4.什么是职位评价5.如何构建战略导向的职位评价方法6.常见的职位评价方法有哪些职位分析的范畴界定人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划，员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为对组织有效性的诊断提供依据。

与职位分析相关的概念（1）工作要素（JobElements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。任务(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。职责细分（Duty）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。职责(Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。与职位分析相关的概念（2）权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。业绩标准(PerformanceStandard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。与职位分析相关的概念（3）职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。

例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系组织文化职位分析职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析工作设计工作再设计提高工作生活质量职业安全与卫生项目人力资源规划

预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甑选的效度绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性内在公平性培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职业通道设计工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别工作分析成果在HRM中的应用职位分析的系统模型搜集影响外部专家员工管理者客户与合作伙伴定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力……工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等组织与管理的短板与问题战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理收集信息的方法参与者职位信息职位说明书职位分析报告人力资源管理职能分析职位分析需要收集的信息与数据工作的外部环境信息

组织的愿景、目标与战略组织的年度经营计划与预算组织的经营管理模式组织结构、业务流程/管理流程人力资源管理、财务、营销管理等组织所提供的产品/服务组织采用的主要技术有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息组织文化的类型与特点行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主）客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）外部供应商的信息主要合作者与战略联盟的信息主要竞争对手的信息与工作相关的信息

工作内容/工作情景因素工作职责工作任务工作活动绩效标准关键事件沟通网络工作成果（如报告、产品等）工作特征职位对企业的贡献与过失损害管理幅度所需承担的风险工作的独立性工作的创新性工作中的矛盾与冲突人际互动的难度与频繁性与任职者相关的信息

任职资格要求一般教育程度专业知识工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）各种技能各种能力倾向各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）人际关系内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）职位分析的信息来源来源于产业/行业的标杆

其他企业的职位说明书职业数据美国职业名称大词典职业信息网来源于组织内部的文献组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述劳动合同人力资源管理文献来源于与职位相关的组织人员该职位的任职者该职位的同事该职位的上级对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员信息来源来源于外部组织或人员组织的客户组织的策略联盟者组织的上游供应商组织的销售渠道职位分析的成果形式（1）职位说明书：主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。

（2）职位分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。

职位分析的方法职位分析清单法OccupationAnalysisInventory工作成分清单JobComponentsInventory基础特质分析系统ThresholdTraitsAnalysis工作日志法WorkDiaries电脑模拟职位分析ComputerSimulationandJobAnalysis能力需求量表法AbilityRequirementScales非定量问卷法Non-quantityQuestionnaires工作负荷分析及人事规划法WorkloadAnalysisandPersonnelScheduling管理及专业职位功能清单法theManagerialandProfessionalJobFunctionInventory工作诊断调查法JobDiagnosticSurvey主题专家会议法SubjectMatterExpertConferences标竿工作法WorkSampling工作-任务清单分析法JobTaskInventoryAnalysis管理职位分析问卷ManagementPositionDescriptionQuestionnaire文献分析法JobDocumentationAnalysis动作研究法MotionStudy关键事件法CriticalIncidentTechnique职位分析问卷法PositionAnalysisQuestionnaire观察法ObservingWork时间研究法TimeStudy功能性职位分析法FunctionalJobAnalysis工作元素分析法JobElementAnalysis访谈法Interviews传统工业企业职位分析方法以工作为基础的系统性方法以人为基础的系统性方法通用工作信息收集方法职位描述与任职资格职位分析，通过对信息的收集、分析与综合，最终要形成职位分析的成果——职位说明书。在职位说明书中，主要包括两块核心的内容：职位描述任职资格

职位描述的内容——核心内容与选择性内容分类内容项目项目内涵应用目标核心内容

工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等工作概要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。工作职责该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。工作关系该职位在组织中的位置。选择性内容

工作权限该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。组织优化、职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。绩效考核、上岗引导工作范围该职位能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价工作特点与领域上岗引导/职位评价任职资格定义：任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。职位分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。构建职位的任职资格主要有以下四种途径：

以工作为导向的推导方法

以人员为导向的推导方法

基于定量化职位分析方法的任职资格推断

基于企业实证数据的任职资格体系任职资格的内容职位分析中的任职资格主要包括：显性任职资格：正式教育程度工作经验或职业培训工作技能隐性任职资格隐性任职资格：主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求任职资格的内容隐性任职资格——工作能力要求企业分层分类的能力要素体系主要包括以下几个组成部分（下图为某企业能力要素示例）：

营销类分析判断能力心理承受力公关能力思维灵活性适应性业务能力、学习能力、创新能力、协调能力沟通能力、进取心、责任心、团队合作技术类分析判断能力心理承受力主动性信息检索能力职能管理类主动性服从性直线管理类分析判断能力计划能力培养指导下属决策能力组织监控能力各职位的专用要素

专用要素

共用要素

通用要素

职位分析的组织与实施过程立项阶段准备阶段信息收集阶段信息处理阶段反馈验证阶段定稿运用阶段修订阶段前期征兆成立职位分析筹备小组人力资源管理体系诊断分析立项确定参与人员成立职位分析项目组探索性问卷调查文献分析职位分析计划编制职位说明书模板人员培训组织内部沟通编制修订职位分析调查问卷问卷调查信息初步分析提炼（形成初稿）标杆任职者访谈信息分析处理编制职位分析问卷SMEs会议组织内部沟通定稿职位分析结果的运用职位说明书修订职位评价的范畴界定著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位评价的定义：米尔科维奇的定义肯定了职位价值的相对性，将职位内容、职位贡献、组织文化以及外部市场特征统一起来，共同确定职位的相对价值。

职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。职位评价在企业管理中的位置目标与战略组织设计以职位为基础人力资源管理体系职位分析职位序列薪酬体系设计组织文化以人为基础的人力资源管理体系职位评价核心竞争力要素管控体系流程再造权责体系职位评价对战略和组织管理的作用（1）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容。

（2）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识。

（3）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率。

（4）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度。

职位评价在人力资源管理体系中的作用

（1）建立职位价值序列：职位价值序列是根据职位对于组织的相对重要性的排序，区别组织内部行政序列以及技能序列，通过职位评价我们能将组织内部的职位分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础；（2）设计薪酬体系：职位评价所得到的职位价值序列是薪酬体系设计的基础环节，是确定职位基本薪酬的主要依据；（3）解决劳资纠纷：职位评价为员工薪酬的确定提供了客观依据和法律基础，是解决与薪酬有关的法律纠纷的重要工具。构建战略导向的职位评价系统构建战略导向的职位评价系统，其任务是在企业战略要求的指引下，选择符合企业实际的职位评价方案，并制定职位评价相关的配套措施。其主要思考点如下：1、明确职位评价的战略导向

2、单一职位评价方案和多种方案的选择

3、标竿职位的选取

职位评价的四种主要方法定量定性直接工作比较工作尺度比较因素比较法要素计点法分类法分级法最常见的职位评价技术包括以下四种：职位分级法、职位分类法、要素计点法和因素比较法开发适合组织特点的个性化职位评价方案

在国内外企业中，要素计点法是最为常用的职位评价方法，其理论和实践经验也相对成熟丰富，因此我们重点介绍要素计点法。一般说来，企业进行职位评价时，最为重要的是职位评价方案的选择和设计，这里主要有两种思路：一是利用现有的职位评价方案；二是开发适合组织特点的个性化职位评价方案。

开发适合组织特点的个性化职位评价方案（1）报酬要素的选择报酬要素是指那些在工作中受组织重视，有助于追求组织战略并实现其目标的特征。

组织战略对报酬要素的影响：

实现决定决定组织战略核心能力报酬要素员工行为引导影响几种典型的要素计点法职位评价方案

1、IPE码

（InternationalPositionEvaluation）IPE码即国际职位评价方法，最早是由欧盟组织开发的适用于欧盟内部组织的通用性职位评价方法，目前在世界各地多个组织中得到了广泛的运用，具有较强的操作性和适应性。2、Hay咨询公司的职位评价方案著名的国际管理咨询公司——Hay公司开发出的职位评价方案包括三个一级维度：怎样做（Know-how）、解决问题（Problem-solving）、责任性（Accountability）。

3、翰威特的弹性点值法翰威特咨询公司是国际知名人力资源管理咨询公司之一。多年来，翰威特咨询公司针对职位评价方法进行了大量的研究，并结合为客户咨询的经验，创立了具有普遍适用意义的弹性点值法（Flexpoint）。弹性点值法最大的特点是真正实现客户化：

（1）要素选择上的客户化（2）要素权重上的客户化

（3）评估程序上的客户化

美世咨询公司的IPE码因素因素说明二级维度

影响本要素考虑的是，职位在其职责范围内所具有的影响性质和范围，并以职位对组织的贡献作为修正职位在组织内部的影响

组织规模

职位贡献的大小

沟通本要素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先决定任职者所需要的沟通类型，然后再选定对职位最困难和最具挑战性的沟通的描述后决定职位的沟通方式

组织架构

创新本要素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品职位的创新能力

职位的复杂性

知识知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位在团队中的位置，最后确定应用知识的区域。确定知识水平

确定知识深度

确定团队角色

Hay咨询公司的职位评价方案维度一：Know-how

定义：Know-how是指工作中获得的、完成工作所必须的每种技能的总称。

Know-how主要通过以下三个二级维度来测量：专业技能水平：完成工作所需的与专业有关的技能水平，大致分为操作水平、专业水平以及专家水平三级，其中又细分为8个细分等级；

管理技能水平：综合并协调各种功能的管理技能，包括运营、支持和行政管理领域的各种技能，分为“不需要”、“相关”、“较重要”、“主要”四个等级；

人际交流技能水平：在人际关系方面面对面交流的技巧，分为“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级。Hay咨询公司的职位评价方案维度二：解决问题

定义：解决问题这一维度是针对工作所求的分析、评价、创造推理、总结等所进行的原创的、“自我开始”的思考。解决问题通过以下两个维度