人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析

一汽大众绩效管理

企业介绍绩效管理相关概述一汽大众绩效管理现状一汽大众绩效管理改革措施一汽大众绩效管理实施保证小结过渡页TRANSITIONPAGE企业介绍1企业介绍一汽-大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车(中国)投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。主要产品：全新捷达、全新宝来、高尔夫、全新速腾、全新迈腾、新CC系列和奥迪系列，其中奥迪系列有奥迪A4L、A6L、Q3、Q5企业介绍企业使命：造价值经典汽车，促人、车、社会和谐企业愿景：中国最优秀的汽车合资企业，员工眼中最具吸引力的公司核心价值观：诚信创造价值，尊重成就共赢企业精神:一汽-大众奉行“学习、进取、合作、创新”的精神企业理念:一汽-大众实践“追求卓越品质，真诚面向用户”的理念企业宗旨：打造中国最优秀的汽车合资企业企业原则:严谨就是关爱

企业介绍

汽大众公司的组织机构是由5人组成的经营管理委员会领导下的部门负责制，实行单级管理企业介绍企业介绍企业介绍企业介绍针对这两个表格：2000年以前，一汽大众公司大众系列品牌占据了中国轿车市场的绝大部分市场份额，一汽大众的市场份额最高时在30%左右；2000年以后，一汽大众的市场份额有所下降，但也近20%,2003年开始的轿车市场“井喷”时期，虽然一汽大众的销量也有比较大的上升，但还是没有赶上整体轿车市场的增长速度，市场份额降至15%以下。过渡页TRANSITIONPAGE绩效管理有关概念--绩效--绩效考核方法2--绩效管理绩效管理相关概述

绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。绩效绩效管理相关概述绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如绩效管理相关概述绩效考核绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理相关概述绩效考核与绩效管理的区别绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。绩效管理相关概述绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效，有效推进企业的战略实施与企业变革。绩效管理可以提供一个规范而简洁的沟通平台，促进有效的沟通、辅导与授权。绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。首先，绩效管理不仅决定了企业创造什么样的价值，也决定了企业价值如何分配。绩效管理的作用绩效管理相关概述绩效=业绩+效率。业绩(企业的外部效率):即对企业如何实现经营目标并满足股东、客户及其他外部利益相关者的需求程度的度量效率(企业的内部运营水平):即对企业将人力、物力等资源转换成产品与服务的度量绩效的这两个方面是互为补充的，如果缺乏内部效率，可能导致企业丧失外部效率的竞争力，外部效率的获得往往依赖于内部效率的高水平根据目前企业实际使用的情况而言，“绩效=结果+过程”得到了较为普遍的认同与采纳。过渡页TRANSITIONPAGE一汽大众绩效管理现状3一汽大众绩效管理现状一汽大众的绩效管理体系的建设同我国大部分企业一样，也处于初级阶段，这是一汽大众公司当前绩效管理最大的现状。因此，我们认为绩效管理不科学、不完善，是造成近两年一汽大众的利润严重下滑，一汽大众面临严峻盈利危机原因之一。绩效管理存在哪些误区或问题呢？一汽大众绩效管理现状绩效管理中存在的问题一汽大众的绩效管理制度中也有类似倾向，认为做了绩效考核就是绩效管理，忽略了绩效沟通。缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就在所难免了。1.将绩效考核等同绩效管理一汽大众绩效管理现状绩效管理中存在的问题2.认为绩效管理只是人力资源部的事情绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得不好就是人力资源部的责任。

人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色至于是否推行、用多大力度推行则与人力资源部无关，这是领导的责任。一汽大众绩效管理现状绩效管理中存在的问题2.认为绩效管理只是人力资源部的事情所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情的管理者们，必须转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部的鼓舞者和支持者；不仅如此，管理者们还应该树立并执行创新和有特色的战略，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

一汽大众绩效管理现状绩效管理中存在的问题3.急于求成，过于追求完美过于注重短期目标的达成，并急于把这样的目标实施结果与奖赏相联系起来，也是当前绩效管理过程中的一个突出问题。绩效管理应该是从长期目标出发，以开发能力为目的执行技校管理，不能操之过急地把绩效与奖赏联系起来，以至于员工只注重短期绩效。一汽大众绩效管理现状绩效管理中存在的问题4.没有树立以员工为本的理念由于很多企业在实施绩效管理制度时，以为只要管理者知道就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。

直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通；员工本身就对考核持有恐惧心理，如果对新的管理手段的实施不明白，就更加会敬而远之。

以员工为本一汽大众绩效管理现状绩效管理中存在的问题4.没有树立以员工为本的理念所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情的管理者们，必须转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部的鼓舞者和支持者；不仅如此，管理者们还应该树立并执行创新和有特色的战略，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

以员工为本一汽大众绩效管理现状绩效管理中存在的问题4.没有树立以员工为本的理念所以，必要的培训不可或缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。

以员工为本一汽大众绩效管理现状绩效管理中存在的问题5.只有绩效考核没有绩效反馈反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于员工对反馈面谈的有心理压力和畏难情绪，如果管理者再缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。

过渡页TRANSITIONPAGE绩效管理改革措施--树立绩效意识--运用科学的绩效考核方法4--建立科学的绩效考核体系绩效管理改革措施

1树立绩效意识绩效管理措施改革的首要环节，即树立科学绩效意识。观念的问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石。（小总结）要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的理念，必须认识到绩效管理绝不仅仅是人力资源经理或是人力资源部门的责任。上至高层领导、下到基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任。绩效管理改革措施

1树立绩效意识组织需要绩效管理通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效的分解到各个业务单元和个人；通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效的了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效管理改革措施

1树立绩效意识管理者需要绩效管理1)管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得它们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。2)管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上3)管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。4)管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。绩效管理改革措施

1树立绩效意识员工需要绩效管理员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力，增强自身的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还待发展，以提高自己的胜任能力。绩效管理改革措施2运用科学的绩效考核方法绩效考核是一项集理论性与实践性相结合的复杂工作。评定量表法：由评定人用一定的量表，对员工在每一考核因素上的情况做出评判和记分的考核方法。比较法：通过在考核群体中对考核对象进行两两相互比较，优中选劣或劣中选优，并按优劣顺序进行排列，最终综合得出考核结果的方法。六个导向行为/目标法：行为评估法：是将某一职务可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以次为依据，对员工工作中的重要实际行为进行测评打分。目标管理法：不仅仅指领导者制定一个目标然后要求下级去完成，其特点在于，它是一种领导者和下属之间的双向互动过程。叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实。绩效管理改革措施3建立科学的绩效考核体系A.绩效考核体系设计思路首先，必须将绩效考核的思想深入员工(这里既有考核者，也有被考核者)心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。其次，以绩效考核体系为手段，逐步形成有效的人力资源管理机制。第三，让绩效考核体系成为绩效与分配体系的中介第四，构建员工个人绩效与公司经营业绩相关联的绩效评价平台绩效管理改革措施3建立科学的绩效考核体系B.绩效考核方案的设计与实施(1)设计考核内容对高层管理者，应该主要针对基于战略目标实施的KPI指标考核，同时也要考核管理状况；对中、基层管理者，应该主要针对基于KPI指标落实的工作目标完成情况进行考核；对业务人员，不仅要强调工作计划的完成、工作职责的履行，更要关注工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为；对操作类人员的考核相对比较简单，因为大多数是可以计量的，因此须采取主要基于绩效原则的计量考核。绩效管理改革措施3建立科学的绩效考核体系B.绩效考核方案的设计与实施(2)设计考核主体原先一汽大众公司在进行绩效考核时，一般由上级主管来完成。因此进行考核设计的时候，考虑到考核的有效度，笔者认为采用360°考核模型最为合理.360°考核方法扩大了考核者的人数与类型，易于优势互补，能在一定程度上克服不同人员评价的缺点，从而使结论公正、全面。绩效管理改革措施3建立科学的绩效考核体系B.绩效考核方案的设计与实施(2)设计考核主体绩效管理改革措施3建立科学的绩效考核体系B.绩效考核方案的设计与实施(3)设定关键绩效指标（KPI）绩效管理改革措施3建立科学的绩效考核体系B.绩效考核方案的设计与实施

(4)设定绩效考核周期对一汽大众这样的大企业来讲，董事会对总经理的绩效考核可以年度为周期，董事会也以一个任期作为考核周期，为其设定一些相对长期的指标，但是总经理至少每半年或每个季度要非正式地向董事会报告一次工作进度。中层员工可以半年或季度为考核周期，至少每个月要非正式地向主管报告一次工作进度。基层员工特别是从事管理工作的基层员工每周只需报告一次，但他们的考核周期同样也可以是以年或半年为单位。过渡页TRANSITIONPAGE绩效管理实施保障--合理组合各部门绩效管理方式--有机统一企业绩效和个人发展5绩效绩效管理实施保障1.对总经理考核按照董事会与总经理签订的聘任