基于管控体系的陕西嘉诺集团组织结构与权责体系设计

PAGE\*ROMANPAGE\*ROMANIPAGE\*ROMANPAGE\*ROMANII题 目 基管控系的西嘉集团 计 学班 学 号 年 月PAGE\*ROMANPAGE\*ROMANIIIPAGE\*ROMANPAGE\*ROMANIV系（所 系(所)主任 批准日期 设计任务书 系(专业班 学生 毕业设计(论文)课题 某集团企业管控体系设计毕业设计(论文)工作自 年 月 日起至 年 月 日止毕业设计(论文)进行地点：课题的背景、意义及培养目标 运所学理知识分和解决际问题。 设计(论文)的原始数据与资料 1、企业背景资料；2、行业背景资料；3、其他企业管控体系的基本实践课题的主要任务 2、了解实际企业管控体系的基本思路和做法；3、将理论应用于具体企业。课题的基本要求(工程设计类题应有技术经济分析要求) 1PAGE\*ROMANPAGE\*ROMANVPAGE\*ROMANPAGE\*ROMANVI考核评议书 系(专业班级指导教师对学所完成的课题某集团企业管控体系设计 的毕设计(论文)进行情况完成质量及分的意论文按计划成达到预期的论求。工量比较。 指教师建成绩 指导教 年 月 日评审意见书评审意见论文选题有意义论文研究结构完整条理清晰逻辑合理所得结论具有一定现实价值，符合大学本科毕业设计规范要求。 评教师建成绩 评阅人 职 年 月 日PAGE\*ROMANPAGE\*ROMANVIIPAGE\*ROMANPAGE\*ROMANVIII指导教师：摘 要在经济全球化的今天，我国的经济飞速发展，日渐壮大的民营企业在社会主义市场经济中发挥着越来越重要的作用。而企业规模的日益扩大带来了许多管控方面的问题，这些问题严重影响了我国民营企业的发展壮大。如何建立满足企业发展需求的管控体系，成为了我国民营企业所面临的一大难题。本文以陕西嘉诺集团为研究对象，运用文献总结法、案例分析法和访谈调查法，从管控模式选择、职能定位及组织结构设计、权责划分这三个方面对陕西嘉诺集团的管控现状进行了分析，明确了企业的发展战略；确定嘉诺集团应当采用的管控模式为战略运营型管控模式；为集团总部及下属业务单位分别进行职能定位，将陕西嘉诺集团总部定位为战略管理中心、资源管理中心、财务监控中心、协调管理中心和运营管理中心这五大中心；将下属子公司定位为经营管理中心和利润中心；根据管控模式的选择为集团重新设计组织结构以确保企业能够高效的运行。对集团内部权责体系进行了简单的设计。通过对以上各部分的研究从而完成了对陕西嘉诺集团的管控体系部分内容的设计。关键词：管控体系；管控模式；职能定位；组织结构；权责体系PAGE\*ROMANPAGE\*ROMANIXPAGE\*ROMANPAGE\*ROMANXABSTRACTTitle:OrganizationStructureandPowerandResponsibilitySystemDesignofShannxiJia’nuoBasedonTheControlSystemname:Supervisor:ABSTRACTWithChina'srapideconomicdevelopmentintoday'seconomicglobalization,,therolethattheprivateenterprisesinthesocialistmarketeconomyplaysbecomemoreandmoreimportant.Buttheenterpriseexpandingbringsalotofcontrolproblems.Theseproblemsseriouslyaffectthedevelopmentofprivateenterprisesinourcountry.Howtoestablishcontrolsystemwhichmeetthedemandsofenterprisedevelopment,hasbecomeabigproblemthatChina'sprivateenterprisesarefacing.shaanxiJianuogroupastheresearchobject,thearticleusesthemethodsofliteraturesummary,caseanalysisandinterviewTheanalysisiscarriedonfromthesethreeaspectsofshaanxiJianuogroupcontrolpresentsituation:thecontrolmodeselection,functionorientation,organizationalstructuredesign,Theenterprise'sdevelopmentstrategyhasbeenclear;Jianuo'sgroupshalladoptthecontrolmodeofstrategyoperationtype,thegroupheadquartersandsubordinatebusinessunitpositioningfunction,ShaanxiJianuogroupheadquartershavebeendefinedasstrategicmanagement,resourcemanagementfinancialmonitoringthecoordinatedmanagementandoperationmanagementcenter;Subsidiariesmaybedefinedasmanagementcenterandaprofitcenter;Accordingtothechoiceofcontrolmodeforthegrouptodesignorganizationalstructuretoensurethattheenterpriseisabletorunefficiently.Asimpledesignoftheinternalpowerandresponsibilityofthegrouphasbeencarriedout.Basedontheresearchoftheabovepartsofshaanxijianuogroup，thepartofthecontrolhasbeendesigned.KEYWORDS:Controlsystem;Controlmode;Positioningfunction;Organizationalstructure;PowerandResponsibilitySystem目 录目 录PAGE\*ROMANPAGE\*ROMANXIPAGE\*ROMANPAGE\*ROMANXII目 录1绪论 13选题背景 13选题意义 13理论综述 14管控体系的核心问题 14主要管控模式类型 15管控模式选择的影响因素 16组织结构类型 18选题背景 18论文结构 18研究方法 19陕西嘉诺集团集团简介与管控现状分析 21集团概述 21陕西嘉诺集团管控现状分析 22企业集团组织结构现状 22陕西嘉诺集团现有管控体系存在问题 23陕西嘉诺集团管控模式选择 25明确集团发展战略 25陕西嘉诺集团管控模式的选择 25陕西嘉诺集团管控模式选择模型构建 25下属业务单位管控模式分析 26具体管控模式选择 30集团职能定位与组织结构设计 33嘉诺集团的职能定位 33集团总部职能定位 33子公司职能定位 33嘉诺集团的组织结构设计 34五种常见的组织结构形式 34组织结构设计的影响因素 35五陕西嘉诺集团组织结构设计具体分析 36陕西嘉诺集团内部权责划分 39结论与展望 43主要结论 43不足之处 43研究展望 44参考文献 45附录 46致谢 59绪论绪论PAGEPAGE19PAGEPAGE181 绪论选题背景21世纪之后，我国的经济发展更为迅速，充满了活力。在这样的环境下，我国的民营企业开始1993年开始推行“企业集团化”的战略，大型企业集团在国民经济发展中起到的推进作用越来越明显。与此同时，企业的集团化也滋生出一系列管控方面的难题。如何做到既要做大做强，又要灵活管理，是当今各企业集团面临的一大挑战。我国的民营企业大多为私营企业，自发产生规模上的变化。在当今国际上竞争形势愈发激烈的情形下，民营企业在经营时遇到的风险也在不断增加。对于民营企业，尤其是集团公司而言，管理能力不足和管理经验的缺乏对经营效率的影响非常明显。也影响着企业集团未来的发展趋势。因此，如何构建符合企业发展战略的管控体系，提高企业集团总部对下属子公司、分公司的管控效率，成为了民营企业集团亟待解决的重要问题。20084月。集团总部设立在西安市雁塔区，主要致力于生物技术研发、生产、销售，是一家高新技术企业，作为生产基地的产业2000万元。集团旗下有五家子公司。陕西嘉诺集团经过最近几年的发展，由最初的医药销售公司发展为集生物科技、农业高新技术、生态农业、医药连锁销售、农资连锁销售为一体的现代企业集团，比较顺利的完成了初期的资本积累。但是随着企业规模的不断扩大，业务模块逐渐多样化，企业在内部管理和风险控制上面出现了许多棘手的问题，比如，各个子公司在财务管理方面还比较混乱、没有行之有效的审计机制、对企业文化的构建还不够完善、各子公司在内部管理方面权责混乱。随着业务模块的多样化，在处理重大事务方面决策效率明显偏低，业绩考评体系不够科学。这样，集团化的优势很难在当今竞争激烈的市场体现出来。虽然陕西嘉诺集团的管控体系已经有了雏形，但还是存在着许多管理控制方面的问题。因此，嘉诺集团需要根据企业特点设计一套完整有效的管理控制选题意义本课题的研究主要是理清陕西嘉诺集团总部与子公司之间的管理脉络，由于论文篇幅有限，在本文中仅针对管控模式、职能定位及组织结构设计、权责划分这三个部分来设计优化企业的管理控制体系，核心流程设计和业绩评价体系设计这些部分只是简要提及，在本文中不做对应的研究设计。对企业集团管控体系的优化设计，可以保障企业能够高效的运营，提高企业的管控效率，使得集团内部总部及各个子公司能够协同发展。研究的意义主要有两点：本课题中所设计的管控体系对陕西嘉诺集团强化内部管控具有一定的指导意义。集团能否长期、高效的运营，在竞争激烈的环境下能够长久的生存，取决于企业内部能否实现母子公司之间的战略协同、科学的资源分配以及避免内部控制削弱的风险等。本文通过对企业管控体系的诊断及对管控理论的合理使用，将一定程度上减少企业在内部控制方面可能出现的各种风险。计一套适合它发展现状的管控体系，不仅对该集团今后的发展有着十分重要的指导意义，同时也对所处领域相似的的其他民营企业存在着相应的借鉴作用。理论综述管控体系的核心问题企业集团管控体系包含了许多内容和因素，但各个内容既相互关联又有着各自相对独立的系统。在前人对管控体系研究的基础上，我们一般认为集团管控主要解决五个核心问题：管控模式的选择、职能定位、组织架构设计、权责划分及核心管理流程设计、业绩评价体系设计[1]。第一个问题是管控模式的选择：根据以往的研究显示，理论界一般将管控模式分为财务控制型、战略控制型、运营控制型这三种主要模式。但是在具体实践中，企业管控模式的选择并不仅仅局限于这三种主要的管控模式，我们需要通过对企业自身的实际经营、集分权的程度来对企业管控模式进行科学的划分，可以设定成其中一种模式或者是多种模式的综合，比如财务战略导向型、战略运营导向型等混合模式，这样能够更好的在企业竞争和资源优化配置中有效的强化企业运作时的抗风险能力。第二个问题是职能定位：总部职能定位是指集团总部在整个集团运营中所起的作用和主要职能，企业组织结构是否符合企业发展战略和行业特征，选择集权还是选择分权，主导权在在集团总部。第三个问题是组织架构设计：只有根据行业特点和企业发展现状设计出来的组织架构才能符合企业的发展需求，才能使集团总部的职能更加明确，使得下属业务模块的管理管理变得更加清晰，避免出现各种管理方面的问题。设计合理的组织架构，可以实现实现企业内部资源配置的优化、提高集团内部的协同效应，为企业能够稳定高效的运营提供保障[13]。第四个问题是权责划分及核心流程设计：权责划分是指基于管控模式、功能定位以及组织架构的基础上，企业针对各项经营活动参与者的责任以及权力的界定划分，一体化的权责体系可以保障组织的有效运行。在权责体系构建完毕的基础上，明确核心管理流程，则成为解决企业关键问题的决策机制。核心管理流程根据集团总部具备的六大功能：战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划和协调及共享服务，细化到具体的流程，将总部职能落实到各个具体的业务部门的不同环节上。第五个问题是业绩考评体系设计：建立有效的业绩评价体系，形成以业绩为主要目标的经营模式，对集团的高效运营有着非常重要的作用，能够促进企业内部人员的行为符合企业的经营目标，确保企业经营目标的达成。主要管控模式类型根据参考的各篇文献所述，我们一般可以将企业集团管控模式分为三大类：财务控制型管控模式、战略控制型管控模式和运营控制型管控模式。这三种管控模式的区别在于企业集团内部的集分权程度不同，财务控制型管控模式的主要特征是分权，运营控制型管控模式的主要特征是集权，战略控制型管控模式介于二者之间[2]。一、财务控制型管控模式主要内容和特点：采用财务控制型管控模式的企业集团，其总部的目的是追求最大的投资回报，管理方式主要对财务指标进行管理考核。主要特点是母公司关注子公司的盈利状况和自身的投资回报，母公司一般不会予以过问子公司的具体生产经营活动，在这种管控模式下，子公司拥有非常高的自主经营权，只需完成母公司下达的财务指标，集团总部高度分权。总部的职能和规模：由于集团总部只需对集团财务管理控制方面的工作，以及对外部企业的收购、兼并负责，因此集团总部只需设置财务管理人员，规模偏小。二、战略控制型管控模式主要内容和特点：采用战略控制型管控模式的企业集团以追求集团内部总体能够形成战略协同效应为目的，管理方式主要通过战略规划来进行。主要特点是集团总部负责审核下属业务单位的战略规划，以保证和集团总部的战略规划相一致，再由下属单位具体执行。在这种管控模式下，集权和分权需视现状来进行选择，下属企业单位在总部制订的战略指导下，拥有一定的自主权。总部的职能和规模：集团总部需要负责总部和下属单位的战略规划、财务和资产运营。集团总部需要有综合管理能力的管理人员，总部规模并不大。三、运营控制型管控模式主要内容和特点：采用运营控制型管控模式的企业集团，以追求集团整体经营活动的统一为目的，直接参与管理下属企业的具体经营活动。下属企业单位从战略规划到具体生产经营活动需要由总部直接参与进行。在这种管控模式下，集团总部高度集权，下属企业几乎没有自主经营权。总部的职能和规模：由于集团总部需要对所有的事务进行直接参与，因此需要大量的职能人员参与决策，因此总部的规模很大。三种管控模式的特点对比如下表1-1所示。表1-1三种管控模式的特点对比①财控制型 战控制型 运控制型总部与下属单位的业务关系

财务管控、战略规划、

集权分权总部通过职能管理部门直接对下属企业的生产经营活动进行管理分权财务管控、战略规划、管方式 财管控、业并购

人力资源管理以追求集团内部战略

市场营销、人力资源等方面以追求整体经营活动

价值最大化为目标

统一，对企业进行集中管控为目的业特点 多化非关的业务 有关性的个业务 单业务或属于单一产业的业务管控模式选择的影响因素每种管控管控模式都有各自的利和弊，因此企业在选择采用任何一种管控模式时，必须要考虑选择的管控模式是否符合自身现状和未来发展目标，一般认为有六种影响因素：行业特点、战略相关度、发展阶段、组织规模、管理能力和企业家领导风格[14]。一、行业特点：不同的行业其生产经营的特点也不同，相应的管理方式也存在差别。对于业务比较单一的公司可实施高度集权的管控模式；反之，对于业务多样化且需要下属企业进行个性化决策的企业，更适合采取分权的管控模式。二、战略相关度：战略规划是企业集团对企业未来发展路径的全面部署。业务统一化的企业，通常拥有比较统一明确的发展战略，这一类集团主要关注如何提高企业整体的运作效率，如何降低企业的运营风险，因此集团总部需要直接参与下属企业的具体经营活动，以保证集团内部资源的最优化配置，以此来强化集团的核心竞争力。对于业务多元且不相关的企业集团，每个业务的特点不同，需要不同的管控模式来对加以应用，集团难以对众多下属业务单位进行集中管控，因此，采用分权的管控模式更为合适。集团总部只需对下属企业的财务指标进行考核评价，只对集团的投资回报作要求，不需要参与下属企业的日常生产经营活动。三、发展阶段：集团公司与下属子公司所处的发展阶段也会对管控模式的选择产①《企业集团管控体系设计实务手册》，主编崔松，中国经济出版社，2014年7月第一版生影响。如果总部成立时间不长，对下属公司的管理还不够成熟，这种情况下就适合四、组织规模：集团总部管理幅度和范围的大小，需要根据组织规模的大小来确定。当组织规模比较小的时候，企业所处的地域和业务都比较单一，总部有足够的能力对下属企业进行统一的管控；当组织规模非常庞大的时候，所要处理的事务也会越五、管理能力：集团总部与子公司管理能力的强弱也会对管控模式的选择产生影响。总部管理能力越强，越适合实施集权的管控模式，这样更能够保证企业整体的有效运行；下属子公司的管理能力越强，那么集团总部更放心将权力下放，更适合比较分权的管控模式。六、企业家领导风格：倘若企业家偏向于亲自管理，事必躬亲，那么在管控模式的选择方面就偏好于采用集权的管控模式；反之，若是企业家能够把握住重点，就偏好于选择分权的管控模式。管控模式影响因素财务控制型战略控制型运营控制型表1-2三种管控模式选择的影响因素管控模式影响因素财务控制型战略控制型运营控制型在上述各影响因素中，最关键的三个因素是战略地位、资源相关性和业务发展阶段。这三个关键因素最终决定了集团总部与下属业务单位的集分权关系。②《企业集团管控体系设计实务手册》，主编崔松，中国经济出版社，2014年7月第一版组织结构类型一、直线职能式组织结构：是一种比较直接的组织结构，通过各级行政主管直接对各职能部门进行管理，没有过多复杂的流程。二、母子公司制组织结构：指将企业集团中的某些业务独立出来组成一个具有法人地位的子公司，本质上是一种控股公司型组织结构。由于母子公司都是独立法人，子公司拥有一定的决策权，独立承担责任和经营风险，母公司无需承担子公司的债务责任。三、事业部制组织结构：是在集团公司总部与下属二级子公司之间增设的一个管理层级，并不是独立法人。事业部制组织结构的管理原则是在集中领导下进行分权管理。集团按照产品、地区或者经营部门成立若干事业部，各事业部全面负责对该产品或地区的全部业务，实行独立经营、单独核算。事业部拥有较大的决策权力，可以快速对市场做出反应。五、混合式组织结构：混合使用各个类型的组织结构，主要根据各下属业务单位的具体运营情况而定，比较灵活[15]。选题背景论文结构全论文共分为六个部分：第一章：绪论。对选题的背景和意义加以说明，阐释了管控体系设计所涉及到的一些基本理论和研究方法。第二章：介绍陕西嘉诺集团的一些基本信息，并对集团管控现状进行阐述。第三章：明确集团发展战略并对陕西嘉诺集团进行管控模式选择。第四章：对陕西嘉诺集团总部及下属子公司进行职能定位。第五章：对陕西嘉诺集团的组织结构进行设计。第六章：结论与展望。研究方法本论文主要采用了以下三种研究方法：一、文献总结法：通过搜集、查阅相关文献，总结分析相关文献中的理论方法，为本论文所述观点提供理论依据。二、案例分析法：分析国内特别是陕西省内生物技术行业的发展现状，为陕西嘉诺集团在管控体系的设计选择中提供参考依据。三、访谈调查法：通过进行实地调查、访谈，深入了解陕西嘉诺集团的发展现状，使得设计的管控体系更加科学、合理。PAGEPAGE28PAGEPAGE29陕西嘉诺集团集团简介与管控现状分析陕西嘉诺集团集团简介与管控现状分析集团概述[11]20084月。集团总部设立在西安市雁塔区，主要致力于生物技术研发、生产、销售，是一家高新技术企业，作为生产基地的产业2000万元。集团旗下有五家子公司，分别为：陕西兰迪生物技术有限公司、陕西嘉诺医药连锁有限公司、陕西嘉伸源生物工程有限公司、陕西绿瑞生态农业科技有限公司、陕西嘉诺农资连锁有限公司这五家子公司和24①3002.75亿元。该产业园由嘉诺旗下三家子公司合作建设，分别是嘉伸源、兰迪和绿瑞。根据企业发展规划，该产业园区将建设成为功能互补的四大区，即生产办公区、职工生活区、研发接待区、植物驯化区，为主要作用是为生产和研发工作提供全面的支持。（1）陕西兰迪生物技术有限公司陕西兰迪生物技术有限公司是嘉诺集团控股的子公司，主要从事生物农药、生物肥料的研发、生产、销售及技术服务。该公司生产的“兰迪多邦”是一种无公害、多2005年通过专家组验收，获得多项科技成果奖并在研究过程中拥有了4项专利，于2007年获得国家商标局注册。（2）陕西嘉诺医药连锁有限公司1000万元，坐落于陕西省渭南高新技16家大中型超市和卖场。该公司内部设（3）陕西嘉伸源生物工程有限公司201312月，是嘉诺集团旗下的一家子公司。公司总部位于西安市雁塔区，生产基地位于陕西嘉诺生物科技企业集团华县1000①《陕西嘉诺集团企业网站》，/index.php/jtjj.html?flag=1公司主打产品“嘉伸源”功能食品是国家“863”计划、国家科技支撑计划研究成果。该产品为纯天然微生物多糖、植物低聚糖、天然活性物质，无任何毒副作用，33ED病的功能，在皖南医学院弋矶山医院男科实验证明，对顽ED80%以上，防治效果明显优于伟哥等，所以产品的市场容量大，容易吸引消费者使用，可以确定嘉伸源产品的市场前景极其广阔。2009年以来，嘉诺集团对该产品进行小规模生产，在陕西、山东、安徽、江苏等地试销，普遍反映效果良好。（4）陕西绿瑞生态农业科技有限公司陕西绿瑞生态农业科技有限公司成立时间为2008年3月，是嘉诺集团旗下子公,1000家推进三农发展的政策，生产新鲜环保的蔬菜，并且用卫生环保的保鲜工具对蔬菜进行包装、配送，是的产品的新鲜得到最大的保障。（5）陕西嘉诺农资连锁有限公司陕西嘉诺农资连锁有限公司成立时间为2014年1月，隶属于嘉诺集团旗下。公1000公司集农业生产资料的生产、流通、服务为一体，以“为农服务”为核心，为服务“三农”，打造“嘉诺”品牌，不断提升“为农服务”的能力。（6）嘉诺集团华县产业园2.75300亩，位于华县高新技术开发区，享受着丰富的资源。该产业园区将建设成为功能互补的四大区，即生产办公区、职工生活区、研发接待区、植物驯化区，为主要作用是为生产和研发工作提供全面的支持。陕西嘉诺集团管控现状分析企业集团组织结构现状20084图2-1陕西嘉诺生物科技企业集团现阶段组织结构陕西嘉诺集团现有管控体系存在问题通过具体的调研访谈和对组织结构的分析，我发现陕西嘉诺集团现有的管控体系是比较混乱的，主要问题有以下几个方面。（1）陕西嘉诺集团旗下各企业基本是处于单体经营状态，集团总部对旗下的五个子公司并没有采用具体的管控方式，对各项事务的权责还不明确。现阶段集团总部对下属企业的管理方式基本上是视具体情况来决定是采用集权还是分权，因此对下属企业的管控十分混乱。（2）组织结构中没有设立专门的职能部门，比如人力资源部、战略规划部等，而是将某些特定的职能分到不同的业务单位来实行。这样做可能导致某些职能无法起到应该有的效果，比如人事行政职能部门被设置在产业园中，而产业园的主要业务是产品的生产，它对人事行政的了解只局限在生产采购这一环节，因此无法很好的去履行人事行政职能。（3）总经理的职责过于复杂。从上述组织结构图中可以看到，总经理对下属的业务单位都需负责，工作内容过于分散，使得总经理将大量的时间精力投入到具体的事务处理中，很难对公司整体的战略进行思考和完善，这就导致企业集团发展会陷入原地踏步的状态。由上述三个主要问题可以反映出一系列的小问题，这些问题的存在严重影响着陕西嘉诺集团发展的速度。想要让集团发展的更为壮大，就必须要着手解决这一系列管控问题。陕西嘉诺集团管控模式选择陕西嘉诺集团管控模式选择明确集团发展战略在以企业集团发展现状为基础的前提下，管控体系的设计需要与集团的发展战略相匹配，管控体系设计的最终目标是实现企业集团的发展目标。因此，在设计管控体[8]（1）实现产业园的正常运行和产品的早日上市；（2）集团内部完成股份制改造；（）实现天交所上市（短期发展目标；（）实现创业板上市（中期发展目标；（5）实现主板上市（长期发展目标。公司于主板上市之后，可通过并购、业务扩张等方式进行扩张，将集团越做越大，成为华县、陕西省乃至全国的知名高新科技企业集团。陕西嘉诺集团管控模式的选择陕西嘉诺集团管控模式选择模型构建影响集团管控模式选择的因素有很多，本文研究过程中主要针对以下三个主要影响因素：战略地位、资源相关性和业务发展阶段。在管控模式选择模型中，赋予这三个要素一定的权重，对各下属单位业务模块的重要程度进行打分，以此为依据来判断集团总部适合采用集权的管控模式还是分权的管控模式[9]。战略地位指下属企业所经营的业务模块在整个集团发展战略中的重要程度。战略地位越高，我们对其打分也越高，集团总部对其重视程度也越大，更适合采用集权式的管控模式。我们在评估下属业务单位的战略地位时，不仅要考虑短期内下属业务单位销售收入和利润占集团总额的多少，也要从长期出发，考虑该业务单位是否是公司55—4分，一般——3分，不太重要——2分，不重要——1分。资源相关性指现阶段集团总部所拥有的各种资源对下属企业的生产经营活动之间相关性的高低。资源相关性越高，下属业务单位对集团总部的依赖性越大，越适合集权式的管控模式。在评估下属业务单位的资源相关性时，我们将从人力资源、技术、设备等多个方面来评价资源相关性。在评估中，按5分制打分：资源相关性高——5分，资源相关性比较高——4分，一般——3分，资源相关性比较低——2分，资源相关性低——1分。业务发展阶段指下属企业在现阶段所处的发展情况。当下属业务单位刚成立或者处于成立初期，其自我管理能力与抗风险能力均较差，集团总部倾向于对其采用集权的管控模式使下属业务单位能够正常进行生产运作。在评估下属业务单位的业务发展阶段时，我们将从下属业务单位的成立时间、管理团队是否成熟、管理部门与人员是否齐全等方面来评价该业务单位所处发展阶段。在评估过程中，按5分制打分：不成熟——5分，不太成熟——4分，一般——3分，比较成熟——2分，非常成熟——1分。这三个主要因素对集团公司发展的影响程度也是不同的，我们需要对其分别赋予一定的权重来区分它们的重要程度。根据陕西嘉诺集团所处行业的特点来看，战略地位是最为重要的，它决定了下属业务单位的发展方向，其次是资源相关性，业务发展阶段的影响最小。因此，我们按重要程度对这三个影响因素赋予不同的权重，具体赋0.15表3-1下属业务单位评分表下属业务单位影因素 权重评分 加分战地位 0.5资相关性 0.35业发展阶段 0.15总计 1.0通过上述评估得出五家子公司最后的加权分，按照加权分所处的分段来进行管控模式的选择，其中1.0-1.8分为财务型管控模式，1.9-2.6分为战略财务型管控模式，2.7-3.4分为战略型管控模式，3.5-4.2分为战略运营型管控模式，4.3-5.0分为运营型管控模式。下属业务单位管控模式分析陕西嘉诺集团管控模式设计的主要问题是如何对旗下的五家子公司进行科学管控的问题。接下来将会对陕西兰迪生物技术有限公司、陕西嘉诺医药连锁有限公司、陕西嘉伸源生物工程有限公司、陕西绿瑞生态农业科技有限公司、陕西嘉诺农资连锁有限公司这五家嘉诺旗下的子公司进行评分，从而确定集团应该采用何种管控模式。一、陕西兰迪生物技术有限公司管控模式分析（1）2005年通过专家组验收，获得多项科技成果奖并在研究过程中拥有了4项专利，于2007年获得国家商标局注册，扮演着十分重要的角色。因此，陕西兰迪生物技术有限公司在集团中的战略地位很高，对其打4分。（2）4分。（3）2分。表3-2陕西兰迪生物技术有限公司评分表影响因素权重评分下属业务单位加权分战略地位0.542.0资源相关性0.3541.4业务发展阶段0.1520.3总计1.0/3.73.7二、陕西嘉诺医药连锁有限公司管控模式分析2分。1分。（3）业务发展阶段：医药连锁有限公司内部管理体制相对比较成熟，部门设置、2分。表3-3陕西嘉诺医药连锁有限公司评分表影响因素权重评分下属业务单位加权分战略地位0.521.0资源相关性0.3510.35业务发展阶段0.1520.3总计1.0/1.65加权分合计为1.65分，根据加权分数所处分段，认为集团总部应对其采用财务型管控模式。三、陕西嘉伸源生物工程有限公司管控模式分析（1）战略地位：公司主打产品“嘉伸源”功能食品是国家“863”计划、国家科技支撑计划研究成果，是集团2个名牌商标之一。集团可以确定嘉伸源产品的市场前景极其广阔，也就是说，集团未来将大力开拓“嘉伸源”功能食品的市场，未来“嘉伸源”功能食品的销售额将占据集团销售额非常大的一部分。因此，陕西嘉伸源生物工程有限公司的战略地位很高，对其打5分。（）2大名牌商标之一，对技术人力4分。（3）2013124分。表3-4陕西嘉伸源生物工程有限公司评分表下属业务单位影因素 权重评分 加分战地位 0.5 5 2.5资源相关性0.3541.4业务发展阶段0.1540.6总计1.0/4.54.5（1）2分。（2）资源相关性：公司需要配置一定量的人员用于包装生产线和植物种植基地，2分。（3）业务发展阶段：陕西绿瑞生态农业科技有限公司成立于2008年3月，成立时间比较早，但是其内部管理体质还不够完善，管理水平比较一般，因此对其打3分。表3-5陕西绿瑞生态农业科技有限公司评分表影响因素权重评分下属业务单位加权分战略地位0.521.0资源相关性0.3520.7业务发展阶段0.1530.45总计1.0/2.15加权分合计2.15分，根据加权分数所处分段，认为总部应对其采用战略财务型管控模式。PAGEPAGE38PAGEPAGE39五、陕西嘉诺农资连锁有限公司管控模式分析（1）战略地位：陕西嘉诺农资连锁有限公司主要经营范围为农药、肥料、饲料、农用器械的销售、开发、代理与咨询。由于陕西嘉诺集团的主营业务很大一部分都是4分。（2）3分。（3）20141月，成立时间最短，公司内部管理体制不构健全，缺少部分管理部门，因此业务所处发展阶段不太4分。表3-6陕西嘉诺农资连锁有限公司评分表影响因素权重评分下属业务单位加权分战略地位0.542.0资源相关性0.3531.05业务发展阶段0.1540.6总计1.0/3.65加权分合计3.65分，根据加权分数所处分段，认为总部应对其采用战略运营型管控模式。具体管控模式选择从上述对陕西嘉诺集团旗下五家子公司的管控模式分析中可以得出，对陕西兰迪生物技术有限公司、陕西嘉诺农资连锁有限公司适合采用战略运营型管控模式，对陕西嘉诺医药连锁有限公司适合采用财务型管控模式，对陕西嘉伸源生物工程有限公司适合采用运营型管控模式，对陕西绿瑞生态农业科技有限公司适合采用战略财务型管控模式。这五家子公司所适合的管控模式各不相同，无形中增加了集团总部管控的难度。因此，我们需要根据陕西嘉诺集团总部的战略特征对集团管控模式做出适当的简化。由于陕西嘉诺集团还处于未上市阶段，整体规模较小，集团总部对下属子公司的管理能力还不够充分信任，在这种情况下，集团总部偏向于采用集权的管控模式，这样才能更好的对子公司的业务进行恰当的管理和控制，使得企业集团能够更加稳定的运营生产，对集团今后的发展目标也能提供更加可靠的保障。因此，可以将五家子公司的管控模式统一成战略运营型管控模式。在这样的管控模式下，总部将作为战略规划中心，对下属业务单位的一些特定事务进行干预经营，采用战略性指标对下属业务单位进行考评。下属业务单位拥有一定的自主经营权，但是必须要符合集团总部的发展战略的指导。集团总部对下属业务单位的监管控制主要偏向于战略决策和财务管控，对市场、生产、技术等相关职能的监控将会有一定的弱化。集团职能定位与组织结构设计集团职能定位与组织结构设计嘉诺集团的职能定位集团总部职能定位集团总部是企业集团管理活动的控制中心，是企业集团的决策中心，对其职能定位是否准确对发挥企业集团化的协同效应，提高企业核心竞争力，起着至关重要的作用[4]。一般而言，我们认为集团总部具有以下六大功能：战略管理、投资与资产管理、业绩管理与考评、财务管理、人力资源规划以及协调及共享服务。根据陕西嘉诺集团管控模式选择采用战略运营型管控模式以及上述集团总部所具备的六大职能，可以将陕西嘉诺集团总部定位为战略管理中心、资源管理中心、财务监控中心、协调管理中心和运营管理中心这五大中心。集团的发展战略规划，负责对战略规划进行实施和监管；根据企业集团的发展战略，分别制订总部和下属子公司的经营计划，并对总部和下属子公司经营计划的实施进行管理和监控。（2）资源管理中心：主要通过品牌管理、人力资源管理、信息系统管理、企业文化建设管理等一系列手段，确保集团总部与下属业务单位之间资源的优化配置，最大化资源的利用率。（3）财务监控中心：主要负责企业资金规划、预算控制、资金调配、财务分析、审计、业绩考评、财务风险管控等活动。确保企业集团的资金运作能够正常进行，提高资金的利用效率，确保资金使用安全，为经营活动提供稳定、安全的财务支持。联交易价格的协调等管理活动，保证集团和子公司之间的协调运作，避免内部消耗，降低内部成本，实现协同效应。动，降低企业运营风险，确保企业的生产经营活动能够正常进行，为企业的稳定发展提供基本保障。子公司职能定位在战略运营型管控模式下，陕西嘉诺集团总部对下属五家子公司实行比较集权的管控手段，因此对下属子公司的管理控制不仅要针对财务方面，也要针对日常的经营活动。根据这种想法，可以把陕西嘉诺集团旗下五家子公司的职能定位为经营管理中心和利润中心。下属业务单位按照集团总部的战略规划，制定经营发展计划，并在集团总部的监管下具体执行。下属业务单位的具体目标是为企业集团创造利润，通过提升自身竞争力来提高集团产品的市场份额，促进集团整体的发展。嘉诺集团的组织结构设计组织结构设计是企业集团管控体系设计种非常关键的一个部分。为企业集团设计一套科学合理的组织结构，可以实现集团的协同效应，提高管理效率，为企业集团现阶段乃至未来的发展奠定坚实的基础。五种常见的组织结构形式（1）直线职能式组织结构：是一种比较直接的组织结构，通过各级行政主管直接对各职能部门进行管理，没有过多复杂的流程[5]。优点：A.比较低的维护成本、责任明确、比较灵活；B.能够统一指挥，精细分工，可以提高管理的效率。缺点：A.典型的集权式结构，下级缺乏一定的自主权；B.各职能部门之间缺乏横向关联，工作中容易产生矛盾和摩擦；C.信息传递较慢，对环境的反应时间偏长；D.发生矛盾难以确定责任归属。（2）母子公司制组织结构：指将企业集团中的某些业务独立出来组成一个具有法人地位的子公司，本质上是一种控股公司型组织结构。优点：A.集团的组织结构与股权结构完全统一，便于统一核算和理解从属关系；B.子公司拥有决策权，市场反应快；C.D.子公司决策权和责任相对应，使子公司拥有较强的责任感和经营积极性。缺点：A.母、子公司拥有不同的管理机制，难以协调；B.母公司无法直接对子公司进行行政指挥，需要通过股东大会和董事会来发挥影响；

C.母、子公司之间会存在一些不可避免的竞争，难以协调（3）事业部制组织结构：是在集团公司总部与下属二级子公司之间增设的一个管理层级，并不是独立法人。事业部制组织结构的管理原则是在集中领导下进行分权管理。集团按照产品、地区或者经营部门成立若干事业部，各事业部全面负责对该产品或地区的全部业务，实行独立经营、单独核算[7]。优点：A.事业部制不受集团股权的影响；B.事业部制按照地区或业务种类进行划分，能够灵活地适应市场的变化；C.D.事业部自成系统，有利于对管理人才的培养；E.各事业部之间存在竞争，有利于提高企业活力。缺点：A.事业部决策权较大，而且事业部在法律上不是法人，无需承担法律责任，一定程度上会增加公司的经营风险；B.事业部之间会出现难以协调的情况，导致内部交易成本增加；C.事业部需要的管理人才更多，增加了人力成本；D.各事业部拥有独立经营的权力，如果总部管控力度不够，容易发生管理失控的状况。B.实现各资源在不同组织间的灵活调配。缺点：A.双重领导导致责任难以区分；B.矩阵式结构的建立和维护比较困难。（5）混合式组织结构：将各种类型的组织结构混合使用，根据各业务单位的具体情况，灵活选择合适的组织结构加以采用。优点：可以根据企业目前所处的情况进行灵活的调整。缺点：增加了企业管理的复杂程度。组织结构设计的影响因素一、公司战略不同的企业战略对公司的组织结构设计要求也不同，集团通过组织结构将战略活动划分为若干战略实施单位，战略侧重点的改变会影响组织结构重点的改变。因此，可以说，集团战略决定了集团的组织结构，组织结构反映了集团发展战略的内容并且一定程度上决定了发展战略的实施和发展目标的实现[7]。二、公司规模企业规模的大小对组织结构设计的影响比较大，对于规模比较大的企业，直线职能制结构太过于僵化，业务单位缺少决策权与市场反应能力，因此大规模的集团更多的采用母子公司制或者事业部制或者是混合制；对于业务种类多样化的企业集团，也适合采用事业部制或母子公司制；矩阵制组织结构比较适合业务无需固定合作的业务单位。规模大的集团有可能涉及跨地域甚至是跨国，这时法律对组织结构的影响也是必须要考虑的因素。三、领导风格企业家的领导风格一定程度上也会对企业集团的组织结构设计产生影响。领导者会选择更适合他们管理风格的组织结构，以便于他们对企业的管理更加得心应手。四、管控难度相对来讲，母子公司制对管理技术、管理成本的要求较直线职能式和事业部制要五陕西嘉诺集团组织结构设计具体分析（1）从集团公司的发展战略来看，集团目前的主要发展目标是实现产业园的正常运行和产品的早日上市，因此战略的侧重点偏向于发展2个主要名牌商标，比较适合采用集权的组织结构。（2）从陕西嘉诺集团的公司规模来看，公司旗下有一个产业园和五家子公司，规模很小，不适合采用母子公司制或者事业部制这些分权式的组织结构。（3）从领导风格来看，集团董事长陈爱山对企业的管理比较精细化，对于集团内部的许多事务经常做到事必躬亲，因此比较偏好集权式的组织结构。（4）从管控难度上来讲，由于公司目前还缺乏高级管理人才，企业所处发展阶段还不太成熟，业务模块较少，管理难度不高而且子公司自身的管理能力也不够强，比较适合集权式的组织结构。因此根据发展战略、公司规模、领导风格、管控难度这四个影响因素来看，陕西嘉诺集团适合集权式的组织结构——直线职能式。根据本文前面提到陕西嘉诺集团目前拥有一套组织结构，但是其中包含了许多不足之处。我们可以在此基础上对它的组织结构进行修改完善，形成一套新的组织结构以适应企业发展的要求。图4-1陕西嘉诺集团组织结构设计图陕西嘉诺集团内部权责划分陕西嘉诺集团内部权责划分直线职能式组织架构内部容易产生权利纠纷与责任纠纷，为了避免矛盾的频繁出现，管理层应明确各部门的责任与权力，进行科学合理的权责划分，提高企业内部的运行效率[12]。根据企业的发展战略与组织结构的特点，下面为陕西嘉诺集团设计权责文件来划分各部门的权责内容。一、人力资源部（1）根据公司发展战略，制定人力资源规划与开发计划。（2）为公司确定其组织形式与职能并进行监督。（3）建立公司绩效考核体系，并组织实施。（4）建立公司合理的薪酬体系。（5）为公司编制年度和月度的员工培训计划，并监督实施。（6）制定公司人力资源招聘计划，并组织实施。（7）建立内外部公共关系，对劳动争议进行合适的处理。（8）负责人力资源的录用、任免、调动、晋升、辞退等工作内容。（9）为公司建立人才库，对内部员工进行职业生涯规划的分析。（10）负责人力资源信息统计、分析、汇总，及时报提相关部门。（11）监督与指导各分公司进行规范人力资源管理。（12）负责公司养老保险的规范化管理。（13）负责公司劳务合同的规范化管理。（14）负责办理外来人才调动手续及应届大学毕业生的档案和户籍落实工作。（15）建立健全公司各项人力资源管理制度，并推动执行。（16）完成上级主管领导交办的其他工作事项。二、综合办公室（1）负责集团总部行政管理、综合协调工作。（2）负责党委及全公司的工作计划、总结和党务、行政方面的工作。（3）负责组织集团战略规划的制订，组织编写各部门工作职责。（4）负责组织政治、时事的学习，做好精神文明建设方面的工作。（5）负责拟订集团行政管理规章制度，定期督促检查。（6）负责管理公司的印章。（7）负责行政文件的收发、登记、整理和保管工作。（8）负责人事档案、专业人员技术档案的收集、整理和保管工作。（9）负责集团人员及外聘人员行政管理、年度考核工作。（10）负责办理职工的任免、调动、晋升、转正定级、离退、劳动合同、奖惩、PAGEPAGE46PAGEPAGE45工资调整、核定及统计上报工作。（11）负责各种假期的审批，组织各部门做好考勤工作。（12）负责集团各部门工作目标管理的实施、督促、检查和考核工作。（13）负责职工的公费医疗管理。（14）负责上级及有关部门来往客人的接待安排等工作。（15）负责车辆的管理、保养、维修，保证车辆正常安全运行。（16）负责做好报刊信件的收发工作。（17）负责办公、房屋、水、暖的维修改造项目的管理。负责职工宿舍水、电表的抄表及办公电话的管理。（18)做好本部门的管理工作，按时完成所领导交办的其他工作。三、战略规划中心（1）参与企业发展规划，并对规划方案提出意见和建议。（2）发布实施经过审议批准的发展规划方案的决议。（3）制定企业经营战略，并报总经理办公室批准后实施。（4）建设符合企业发展定位的企业文化。（5）规划企业形象。（6）配合营销中心实施营销企划、广告企划、促销企划和服务企划。（7）配合技术开发部实施产品企划。（8）实施CI策划并制作CI手册。（9）其他相关职责。四、财务管理部（1）参与制定集团总部及子公司的财务制度及对应的实施方案准则。参与进行集团项目评估中的财务分析工作。负责对董事会、董事长、总经理所需财务数据的整理。负责对财务工作有关的外部及政府部门的联络、沟通工作。负责资金管理、调度。编制各时间段财务情况分析，向集团领导报告。（6）负责销售统计审核工作，负责编制每一时间段的销售应收款报表。（7）负责编制每月转账凭证，汇总并登记所有的记账凭证。（8）负责集团所有明细分类账目的记账、结账、审核，编写每个月的会计报表，及时对应收、应付款项进行清理。（9）负责公司全年的会计报表装订及会计资料的保管工作。（10）负责有关银行财务方面结算凭证的购买、领用及保管，办理银行收付业务。（11）负责编制银行收付凭证、现金收付凭证，登记银行存款及现金日记账，月末进行银行财务对账，并编制相应的财务报表。（12）负责员工工资的发放，负责现金收付工作。五、审计法务部（1）负责集团总部和下属子公司公司的财务审计工作。（2）参与协助完成项目投资后的评估审计工作。（3）负责对公司内部严重违反财经法纪的行为进行专项审计。（4）负责公司内部审计制度的建设，并进行监督。（5）负责为公司事务提供法律方面的意见。（6）从法律角度参与公司合并、分立、破产、投资、资产转让等重要经济活动并对其进行监督。（7）负责对拟签订的合同或者协议书进行审核工作并负责监督管理，对合同的执行情况进行监督。（8）采取有效措施预防和减少与外界经济纠纷，当纠纷发生时，组织人力、物力妥善处理。结论与展望结论与展望主要结论陕西嘉诺集团作为陕西省生物技术行业的知名企业，在集团管控方面还存在着诸多问题：管理职能混乱、组织结构有缺陷、管理模式定位不清，业绩考评体系不科学等。这些问题对企业的快速发展有着非常严重的负面影响。经过本文对陕西嘉诺集团存在问题的分析研究，利用管控体系设计实务方面的相关理论知识，对陕西嘉诺集团管控体系设计得出了一些研究结论。（1）在管控模式选择方面：对陕西兰迪生物技术有限公司、陕西嘉诺农资连锁有限公司适合采用战略运营型管控模式，对陕西嘉诺医药连锁有限公司适合采用财务型管控模式，对陕西嘉伸源生物工程有限公司适合采用运营型管控模式，对陕西绿瑞生态农业科技有限公司适合采用战略财务型管控模式。陕西嘉诺集团整体适合采用战略运营型管控模式。（2）在集团总部与下属子公司职能定位方面：将陕西嘉诺集团总部定位为战略管理中心、资源管理中心、财务监控中心、协调管理中心和运营管理中心这五大中心；将下属子公司定位为经营管理中心和利润中心。（3）在组织结构设计方面：确定陕西嘉诺集团适合采用集权化的直线职能式组织结构。不足之处由于笔者具备的专业知识能力有限，文字功底浅薄，而且缺乏企业实际运营方面的经验，本文的研究成果可能还存在许多不足之处。（1）对陕西嘉诺集团的了解还不够深入，通过普通的访谈得到的信息相对较少，导致对企业管控现状的认识还存在一定的偏差；（2）由于对生物技术这一行业不是很了解，可能对行业发展现状不能准确的判断，造成部分观点存在片面性；（3）由于对理论研究理解的不够透彻，本文中得出的一些结论或许还存在一些问题。（4）由于论文篇幅有限，对集团管控体系中的核心流程设计及业绩评价体系并没有做研究，未能完整的对管控体系做出设计。本论文的不足之处还有很多，无法一一例举，敬请批评指正，笔者会在今后的理论学习和研究中不断地完善。研究展望随着市场经济的不断发展，集团化的民营企业会越来越多，市场竞争将会愈加激烈。管控体系的设计优化作为所有企业必须面对的难题，必将获得更多的重视。管控体系的设计优化必须要符合企业发展现状和社会、时代的发展特征，因此管控体系设计理论研究也将会不断地进步，为集团化民营企业健康、稳定的发展提供更加科学有效的指导作用。参考文献参考文献参考文献［D］2013．孙飞．ZC控集团管体系优研究[D]. 大连：大理工大，2013．［M］2014．D［D］．2015．［D］2012．[J]2012：1007-3825．王钦张云峰．大型企业集团管控模式比较与总部权力配置[J].甘肃社会科学．2005年3期：1003-3637．CF[D]2010．:ABC2012．.[D]2012．./．CTC[D]2011.LoannisLgnatiadis,JoeNandhakumar.TheImpactofEnterpriseSystemsonOrganizationConrolanfDrift:AHuman-machineAgencyPerspective.IGIPublishing,2007.BarryAColbert.TheComplexResouce-basedView:ImpicationsforTheoryandPracticeinStrageticHumanResourceManagement.YorkUniversity.2004Williams,TCraig;Rains,Juliet.LinkingStrategytoStructure:ThePowerofSystematicOrganizationDesign.OrganizationDevelopmentJournal25.2(Summer2007):P163-P170.附 录附 录PAGEPAGE49PAGEPAGE48文献翻译LinkingStrategytoStructure:ThePowerofSystematicOrganizationDesignWilliams,TCraig;Rains,Juliet.OrganizationDevelopmentJournal25.2(Summer2007):P163-P170.Alltoooften,organizationdesignisdoneinavacuumwiththefocusonsimplythestructurethatismovingpeoplefromoneboxtoanother.Thereislittleconsiderationofthebusinessdriversorstrategyaffectingorganizationdesigndecisions.Ifdonesystematically,organizationdesigncanbeapowerfulcompetitiveadvantage,withorganizationscreatingdesignsthateffectivelydeployandaligntheirtalenttodeliverindustry-leadingresults.Butthisrequiresaclearunderstandingofthebusinessstrategy,optimalworkprocesses,andultimatelyawell-craftedplanandprocessforensuringlong-termsuccess.Four-phaseOrganizationalDesignModelTheOrganizationDesignModel(referredhereafterasModel)discussedhereandoutlinedinFigure1utilizesafour-phaseframework(Nadler,Gerstein&Shaw,1992;Galbraith,Downey&Kates,2002).WithinthecontextofPhaseIV;theconceptofLeadershipandMulti-TierAlignmentisintroducedasakeysuccessfactororleverintheexecutionofaneworganization.Focusingontheeffectivenessandperformanceofleadersandtheirteamsprovidesanopportunitytobuildthecollaborationandtrustacrossboundariesessentialtosuccessfulchange.PhaseI:DeterminingtheDesignFrameworkPhaseIsetsthefoundationfortheentireorganizationdesignprocess.Thefirststepinvolvesreviewinganddefiningthebusinessstrategyanddeterminingthebusinessdriverscriticaltoboththedesignandculturalorenvironmentalfactorsimportanttodeliveringsuccess.AsindicatedinFigure2,it'simportanttodefinethekeyareasorcategoriesofstrategicfocusfortheorganization.Theelementsofeachcategorymustthenbedefined,providingthespecificityessentialtothenextstepsintheprocess.Next,it'simportanttodeterminethecapabilities(synthesisofknowledge,skills,abilities,andexperience)requiredtodeliverthebusinessstrategy.Akeyinputinthisstepiscustomerdatathataddressesquestionssuchas:Arewefocusingontherightthings?Whatshouldwebefocusingon?Whatisyourviewofourperformance?Whatisneworemergingthatweshouldbeaddressinginourstrategyforward?Oncethecapabilitiesaredefined,agapanalysismustbecompleted.Thefocusofthisanalysisisanassessmentofthecurrentstateagainsttherequiredcapabilities,withtheobjectiveofclearlydefiningandrankinggapsbasedontheirlevelofcriticality.TheseactivitiesarealsosummarizedinFigure2,emphasizingtheimportanceofbeginningwithbusinessstrategyasthefundamentalstartingpointforthecapabilitywork.ThefinalstepPhaseIdefiningtheorganizationdesigncriteria(Figure3).Thesecriteriareflectrequirementsthattheneworganizationmustmeetandareusedtotestvariousdesignalternativestoensuretheneworganizationdelivertheexpectedoutcomes.Theorganizationalandbusinessfactorsthatdesigncriteriaaddresscanquitebroad,suchasvariousinternaloperationalrequirements,budgetorcostconstraints,regulatoryrequirements,legalissues,andbusinessrequirementsassociatedwithglobalmarketconditions.It'sveryimportantthatdesigncriteriaasinclusiveaspossibleofconditionsthefutureorganizationmustmeetoraddressordertosuccessful.PhaseII:DesigningtheOrganizationPhase2beginswithdefiningworkprocessesandpractices,andaddressesthekeyquestions:Howdoestheworkgetdone?Howdoesinformationflow?Whataretheprocessandlateralcapabilities?Whoandwhatimpactedanychangestothecurrentorganizationdesign(functions,departments,external/internalcustomersorbusinesspartners)?Whatbehaviorsareimpactingprocessoutcomes?IthelpfultoutilizebusinessprocessimprovementresourcesandtoolssuchasSixSigma,DesignExcellenceorLeanstep.Next,definetheactualstructure(functional,product/service,customer/geographic,process/teams,matrix)thatbestenablestheworkprocessesandfitsthedesigncriteria.noted,involvesdevelopinganumberofalternativesandthenselectingtheonebestsolutionbasedontherequirementsandcriteriaidentified.Onceastructureagreed,jobspecificationsmustdevelopedorrevisedbasedoncapabilitiesessentialtothebusinessstrategyandlong-termsuccessoftheorganization.Onceworkcomplete,anindepthreviewofthetalenttheorganizationrequiredtodeterminewhodoesordoesnotintothenewstructure.Thelaststepofphasealigningtheperformancesystems(performancemanagement,compensation,etc.)tosupporttheorganizationdesign.PhaseIII:DevelopingtheDetailsAlltoooftenthisphaseoftheorganizationdesignprocessisskipped,aspeopleassumeimplementationfollowsstructure.However,thisphaseiscriticallyimportantasitintegratestheworkdoneinthefirsttwophasesandidentifiesinhibitorsandfacilitatorscriticaltosuccessoftheneworganization.Itculminatesinacomprehensivechangeplanthatincludesorganizationandpeopleimplications,acommunicationstrategyandthedevelopmentofkeymetricsthatwillbeusedtoevaluateandmonitorsuccess.Inessence,thisphaseprovidestheframeworkanddetailnecessaryforsuccessfulexecution.PhaseIV:Implemen