中层管理者的人员管理课件

中层管理者的人员管理中层管理者的人员管理企业执行力的最终体现例子：某商场营业员的高效执行力问题一：公司的执行力体现在哪里？问题二：既然企业执行力体现在一线员工的行为上，那么，还要我们这些管理者有什么用呢？企业执行力的最终体现例子：某商场营业员的高效执行力问题一：公执行力背后的原因问题的解决往往不在它所出现的那个层面上，而是在与问题相邻的更高一级的层面上。

——魏斯曼（管理学家）执行力背后的原因问题的解决往往不在它所出现的那个层面美国盖洛普（Gallup）调查指出，65%的离职员工其实是想离开自己的上司，并且员工离职五大原因排行是：No1：不受尊重，No2：没有决策的参与感，No3：意见被轻视，No4：付出与回报不相符，No5：薪资问题。前三项都是主管应承担主要责任。美国盖洛普（Gallup）调查指出，65%的离职员工其实是想影响员工执行力的三个层次一个有责任心又有能力的员工，往往能将他的本职工作做到极致。

员工组织管理一个高度组织化的企业，往往能让所有的员工都将他们的工作做到极致。

企业领导缔造

一个强有力的企业领导，往往能带领管理团队建立起一个高度组织化的企业。影响员工执行力的三个层次一个有责任心又有能力的员工，虽然员工是行为的主体，但管理者对下属员工的行为和结果负有三分之二的责任。虽然员工是行为的主体，但管理者对下属员工的行为和你有没有让下属愉快地接受任务？有没有把企业的理念贯彻到每一位员工身上？有没有很好地指导下属开展工作？有没有建立起一套让工作更有效并能防止错误发生的制度和流程？有没有按照工作流程及时地检查并纠正错误？有没有营造出让人积极奋发的工作氛围？你有没有让下属愉快地接受任务？CEO管理团队基层一线员工组织理念的变化传统的企业管理——组织金字塔顾客传统的管理理念管理就是指挥CEO管理团队基层一线员工组织理念的变化顾客传统的管理理现代的管理理念管理就是服务基层一线员工价值的直接创造者管理团队价值的间接创造者CEO顾客组织理念的变化现代的企业管理——组织倒金字塔民为贵，社稷次之，君为轻。

——《孟子·尽心下》现代的管理理念基层一线员工管理团队CEO顾中层管理者的人员管理角色认知1用人管理2培育下属5员工激励4人际沟通3中层管理者的人员管理角色认知1用人管理2培育下属5员工激励4一、角色认知一、角色认知中层管理者的角色决策层管理层执行层战略层面战术层面“腰”双重身份战斗层面中层管理者的角色决策层管理层执行层战略层面战术层面“腰”毛毛虫如何过河？——角色转换“管理者的工作必须卓有成效。”“管理者最可怕的是把错的事情做得很好。”——德鲁克管理者做正确的事永远要比把事做正确重要的多。毛毛虫如何过河？——角色转换“管理者的工作必须卓有成效。”管发现者激励者引导者中层管理者的三种角色镜子战鼓指南针发现者激励者引导者中层管理者的三种角色镜子战鼓指南针二、用人管理二、用人管理古人的灼见（1）“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，以吾所以得天下者。”

——汉高祖刘邦古人的灼见（1）“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张古人的灼见（2）为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。

——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑古人的灼见（2）为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本企业家的真知(1)“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。”

——美国钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。

——杰克•韦尔奇企业家的真知(1)“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去企业家的真知(2)造物之前先造人。

——松下幸之助所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。

——德鲁克优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。

——彼得斯企业家的真知(2)造物之前先造人。人柴人财人裁人材有德有才管理者的人才观德才提拔限制开除培养有才无德无德无才有德无才人柴人财人裁人材有德有才管理者的人才观德才提拔限制开除培养管理者的用人观管理要因人而异管理者的用人观管理要因人而异小故事日本某企业中有一名员工最大的毛病就是上班时爱打盹儿，主管们很为这名员工的出路发愁，最后想来想去终于为他找到了一个好的工作，安排他到街上卖睡衣。这名员工在街上一边卖，一边就睡着了。顾客也因此而认为睡衣的质量绝对过硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常畅销。

启示？把员工安排到最合适的岗位上小故事日本某企业中有一名员工最大的毛病就是上班时爱打盹儿，主工作：摘桃子管理就是让别人有效工作的能力

选谁？工作：摘桃子管理就是让别人有效工作的能力选谁？“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。”

——李世民善于发现员工的人格特质，并把他们安排到与任务特点相匹配的岗位上，而不是去设法改变它、泯灭他们的个性。“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。”善于发量才使用，扬长避短容短容长用人原则猫和老虎的故事人才和人手的区别量才使用，容短容长用人原则猫和老虎的故事人才和人手的区别不同性格类型员工的管理不同性格类型员工的管理控制驱策型表现

说分析型温和型问老虎海豚猫头鹰猴子对不同员工的管理表达型控制驱策型表现说分驱策型：自信心强，尊重他，给他选择，适

当激他一下。但要划一条红线，

晓之以理表达型：多表扬，掌握说话主动权，用计划

约束他，诱之以利温和型：感情激励，动之以情分析型：主动与他沟通，谈话要小心，数据

支撑，提醒目标，晓之以理不同性格类型员工的管理原则驱策型：自信心强，尊重他，给他选择，适不同性格类型员工的管理不同性质岗位员工的管理不同性质岗位员工的管理成功失败失败以高报酬换取员工的服从车间工人技术人员销售人员成功失败失败以高报酬换取员工的服从车间工人技术人员销售人员员工的分类管理任务的确定性标准化程度信息要求正规化程度高低高低高低低高灵活性任务常规性任务灵活性员工常规性员工员工的分类管理任务的确定性标准化程度信息要求正规化程度高低高钱江摩托事件亨利·福特我要的只是一双手，为什么偏偏却来了整个人呢？制度监督服从对常规性员工的管理钱江摩托事件亨利·福特我要的只是一双手，为什么偏偏却来了整个越是难以管理的灵活性领域的员工，其创造的附加值（利润率）往往也越大。“微笑曲线”“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。”——德鲁克越是难以管理的灵活性领域的员工，其创造的附加值（利润率）往往微笑曲线微笑曲线行为隐藏灵活性员工的管理

当下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。

在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？关键是信任行为隐藏灵活性员工的管理当下属在丛林中遭遇敌人却不知当一个人自己决定该如何行动的时候，他的自主意识与工作责任心就会真正地激发出来。心理学实验：内容：解几道谜题和做文字校对工作。对象：随意抽取两组人员。环境：嘈杂要求：一组可以按开关把噪音关掉，一组不允许。结果：两组差距：谜题正确率5倍，校对错误率是几分之一。而且可控制噪音开关组并没有用到这个开关。当一个人自己决定该如何行动的时候，他的自主意识与工作责任心就管理灵活性员工的关键信任的好处当一个人感觉到来自领导的信任时候，他的自主意识与工作责任心就会真正地激发出来。

风险的控制信任者对被信任者抱有正面的预期和坚定的信念，坚持认为被信任者不会伤害自己。文侯烧信说明领导者的定力。曾参母亲的故事说明定力是有限的。信任的风险信任者愿意将自己处于一种脆弱、被动的地位，这种地位有可能导致被信任者伤害自己。管理灵活性员工的关键信任的好处当一个人感觉到来自领导建立信任的路径选择

人类社会的信任有三种：

1、基于血缘、基于身份的信任，即“自己人”的信任。

2、基于历史、基于了解的信任，即“熟人社会”的信任。

3、基于制度的信任。

——洛杉矶加州大学扎克建立信任的路径选择人类社会的信任有三种：

一次性博弈很容易导致不合作；如果是重复博弈，人们就有了合作的可能性。甲：5年乙：5年甲：10年乙：0年甲：0年乙：10年甲：1年乙：1年不认罪认罪不认罪甲：乐队指挥囚徒困境博弈中的合作困境认罪乙：柴可夫斯基一次性博弈很容易导致不合作；如果是重复博弈，

博弈论的研究结论：要想建立起信任的关系，博弈中实力更强的一方必须主动地通过可信的承诺，向另一方表示合作的善意，并传播出去。信任的基本前提：领导者=善者+强者博弈论的研究结论：要想建立起信任的关系，博弈人与人之间的信任感是一个国家行政效率与企业规模的重要因素，有时甚至关系到一个国家的前途和命运。“处理管理者与被管理者之间的关系，最重要的是信任。如果管理者失去了被管理者的信任，这个组织就失去了凝聚力。”

——德鲁克知莫大于弃疑

——荀子案例一：战国乐羊的故事案例二：明崇祯皇帝的悲剧人与人之间的信任感是一个国家行政效率与企业规模的重要因素，有战国初年，魏文侯派将军乐羊出兵讨伐中山国，正巧乐羊之子乐舒在中山国做官。两国交战，中山国利用乐羊之子，想迫使魏国退兵。为争取民心，乐羊对中山国采取围而不攻的策略。消息传到魏国，一些官员纷纷向魏文侯告状，称乐羊之所以围而不攻，是为了保护儿子。魏文侯听了之后，并没有相信，当即决定做两件事：一、派人到前线慰问部队；二、为乐羊将军修建新的住宅。被围困已久的中山国国君眼看已无破敌之计，便杀死了乐舒，煮成肉羹，送给乐羊。乐羊说：“乐舒帮昏君做事，死如粪土。”随即下令攻城，中山国灭，国君自杀。乐羊得胜回朝后，沾沾自喜。文侯命人拿来了两只箱子，让乐羊看。乐羊打开之后，发现全是揭发他围城不攻的奏章。乐羊什么都明白了，激动地对文侯说：“没有大王的明察和气度，不但破不了中山国，我乐羊早成为刀下之鬼了。攻下中山国并非我的功劳，大王排除各种杂音，彻底相信我，所以这份功劳，应该算在大王您的头上啊。”魏文侯高兴地对乐羊说：“既然我派你去攻打中山国，我就必须支持你、相信你，不管怎么说，这次攻下中山国你的功劳无人能比。”随后，魏文侯重赏了乐羊。战国初年，魏文侯派将军乐羊出兵讨伐中山国，正巧乐羊之子乐舒在灵活性员工难以控制，只能预期和依赖充分信任型授权信任柔性的企业文化影响人的思想进而影响行为服从于决定常规性员工管理对象可以通过流程控制行为结果下达指令型授权授权方式监督管理关键刚性的管理制度组织方式直接控制人的行为管理原理服从于流程服从形式不同性质岗位员工的管理方法灵活性员工难以控制，只能预期和依赖充分信任型授权信任柔性的企三、人际沟通三、人际沟通一个人在事业上的成功，15%依靠业务技术，85%要依靠人际关系和处世技巧。而在这85%中，它很大程度上又取决于一个人的语言沟通能力。沟通的重要性美国学者的实验：限制语言沟通一个人在事业上的成功，15%依靠业务技术，85%要依靠人际关认同障碍理解障碍传递障碍沟通的障碍认同障碍理解障碍传递障碍沟通的障碍理解障碍：小和尚的故事他

没有

说

你

偷了客户的钱！传递障碍：理解障碍：小和尚的故事他没有说你偷了客户的钱！沟通的方式：P—C—A理论

成人状态：理智家长状态：命令式儿童状态：喜怒无常P状态A状态C状态沟通的方式：P—C—A理论

成人状态：家长状态：命令式儿童

交流状态互补式PPACCAＡ状态：“小王，那份文件放哪儿了？”Ａ状态：“老师，那文件放在保险柜里了。”Ｃ状态：“头儿还加班呀，快热死了。”Ｐ状态：“走吧，就知道你懒驴上磨屎尿多。”

交流状态互补式PPACCAＡ状态：“小王，那份文件放哪儿了交流状态交叉式PPACCAＰ状态：“你有什么了不起！”Ｐ状态：“难道你有什么了不起！”Ｃ状态：“班长，您刚来，我们累得不行了，你也不关心关心我们！”Ｃ状态：“你们累呀，你们怎么不知道我累呀，我累跟谁说呀！”交流状态交叉式PPACCAＰ状态：“你有什么了不起！”【自检】请判断下列交流片段属于那种交流方式？如果是你，你会怎么办？交流片段交流方式你会怎么办“小李，你的方案准备得怎样了？”“经理，准备得差不多了，明天就可交给你了。”□互补式□交叉式“经理，您刚来，我们都快累得不行了。”“你们累呀，你们怎么不知道我呀，我累了跟谁说？”□互补式□交叉式“头儿还加班呀，快饿死我了。”“就知道你馋猫转世，看上我的爆米花了吧！拿去吧！”□互补式□交叉式【自检】交流片段交流方式你会怎么办“小李，你的方案准备得怎样沟通的技巧

听Text看问说沟通的技巧听Text看问说询问的种类想象式高获得性问题鼓励对方决定，发现需求一般开放式收集广泛信息确认需求范围，获得信息

封闭式抓住需求点，确认澄清询问的种类想象式高获得性问题鼓励对方决定，一般开放式收集广故事：

传说朱元璋做了皇帝后，他的旧友常来看他。一天，来了一个旧友，他见面说：“我主万岁！当年微臣随驾扫荡芦州府，打破罐州城，汤元帅在逃，拿住豆将军，红孩子当关，多亏菜将军。”朱元璋听了很高兴，立刻封他做了御林军总管。

另一个旧友听说后也去见朱元璋：“我主万岁！还记得吗？从前我们都替人家看牛，有一天，在芦花荡里，我们把偷来的豆子放在瓦罐里煮，还没煮熟，大家就抢着吃，把罐子都打破了，撒了一地豆子，汤都泼在泥地里，你只顾从地下满把地抓豆子吃，却不小心连红草叶子也送进嘴里，叶子梗在喉咙口，苦得你哭笑不得，还是我出个主意，叫你用青菜叶子放在手上一拍吞下去，才把红草叶子咽下去。”朱元璋听他这么一说，气得大叫：“推出去斩了！”故事：人为什么有两只耳朵、两只眼睛，一张嘴，就是让你多看、多听，少说。管理故事：金人人为什么有两只耳朵、两只眼睛，一张嘴，就是让你多看、多听，少如何倾听要不要表现出兴趣争辩全神贯注打断该沉默时必须沉默从事与谈话无关的活动选择安静的地方过快地或提前做出判断留适当的时间用于辩论草率地给出结论注意非语言暗示让别人的情绪直接影响你当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍凭想象去猜测当你发觉遗漏时，直截了当地问

如何倾听要不要表现出兴趣争辩全神贯注打断该沉默时必须沉默从事听而不闻虚假地听选择性听同理性听聆听的层次听而不闻虚假地听选择性听同理性听聆听的层次厘清事实发现可能聚焦可行跳出框框承诺行动沟通的方法管理问题的框架厘清事实发现可能聚焦可行跳出框框承诺行动沟通的方法管理问题的1、厘清事实

4、跳出框框

发生什么事？你是怎么知道的？这件事之前发生什么？还有呢？如果完全没有限制你会怎么做？这样很难，但怎样可以容易些呢？你估计一下……2、发现可能

5、承诺行动

有什么可靠的方法？还有呢？除了XXX外，还有……你的第一步是……下一步呢？接着呢？3、聚焦可行

现在看来，哪个更可行？哪个最快？最好？最省力？最省钱？如何调整计划才能100%成功？你的选择是……这个选择成功的可能有多大？是什么令你这么想？1、厘清事实

4、跳出框框

发生什么事？你是怎么知道的？如果优秀的管理者应该把自己想说的话从你下属嘴里讲出来，方式主要是提问。优秀的管理者应该把自己想说的话从你下属嘴里讲出来，方式主要是第一步第二步第三步第四步寻求共同点加大共鸣感强化认同感承认不同点沟通的方法第一步第二步第三步第四步寻求共同点加大共鸣感强化认同感承认案例：

出身贫寒的松下，年轻时到一家电器工厂去谋职，这家工厂人事主管看着面前的小伙子衣着肮脏，身体又瘦又小，觉得不理想，信口说：“我们现在暂时不缺人，你一个月以后再来看看吧。”这本来是个推辞，没想到一个月后松下真的来了，那位负责人又推托说：“有事，过几天再说吧。”隔了几天松下又来了，如此反复了多次，主管只好直接说出自己的态度：“你这样脏兮兮的是进不了我们工厂的。”于是松下立即回去借钱买了一身整齐的衣服穿上再来面试。负责人看他如此实在，只好说：“关于电器方面的知识，你知道得太少了，我们不能要你。”不料两个月后，松下再次出现在人事主管面前：“我已经学会了不少有关电器方面的知识，您看我哪方面还有差距，我一项项来弥补。”这位人事主管紧盯着态度诚恳的松下看了半天才说：“我干这一行几十年了，还是第一次遇到像你这样来找工作的。我真佩服你的耐心和韧性。案例：出身贫寒的松下，年轻时到一家电器工厂去谋职，这家工厂强化认同感，改变对方的合作意愿——王阳明破山中贼易，破心中贼难。明正德十四年，宁王朱宸濠叛乱，王阳明奉旨剿匪，一篇劝降书《告谕利头巢贼》就使叛军土崩瓦解。强化认同感，改变对方的合作意愿——王阳明破山中贼易，破心中贼王阳明《告谕利头巢贼》

天下人都认为最可耻的事就是成为盗贼；天下人都感到无比愤慨的，就是遭到别人的掠夺。假如现在有人骂你们是盗贼，你们必然会勃然大怒……又假如有人烧了你家的房子，抢了你家的财物，霸占了你的妻女，你一定会怀恨入骨……你们现在这样对待别人，别人难道不会怨恨你们吗？你们也许是因为遭到官府的迫害，也许是因为遭到有势力人家的掠夺，一时错起造反的念头，才误入盗贼的行列。做盗贼的，出门的时候总是害怕遇见官兵，还要躲避仇人，呆在营寨的时候要防止官兵来剿杀，进出都要偷偷摸摸的，一辈子担惊受怕，到头来还是家破人亡，妻离子散，你们想想，这到底有什么好处呢……王阳明《告谕利头巢贼》天下人都认为最可耻的事就是成从价值观和道德行为规范的高度打动对方从情感的角度去体恤对方

天下人都认为最可耻的事就是成为盗贼；天下人都感到无比愤慨的，就是遭到别人的掠夺。假如现在有人骂你们是盗贼，你们必然会勃然大怒……又假如有人烧了你家的房子，抢了你家的财物，霸占了你的妻女，你一定会怀恨入骨……你们现在这样对待别人，别人难道不会怨恨你们吗？你们也许是因为遭到官府的迫害，也许是因为遭到有势力人家的掠夺，一时错起造反的念头，才误入盗贼的行列。做盗贼的，出门的时候总是害怕遇见官兵，还要躲避仇人，呆在营寨的时候要防止官兵来剿杀，进出都要偷偷摸摸的，一辈子担惊受怕，到头来还是家破人亡，妻离子散，你们想想，这到底有什么好处呢……

从利弊得失的角度让对方产生动摇从价值观和道德行为规范的高度打动对方从情感的角度去体恤对方人生以品格第一，情感居次，理性第三。人生以品格第一，管理者沟通能力测试题1．在和别人沟通前，你认为比较重要的是应该了解对方的：

A.经济状况、社会地位B.个人修养、能力水平

C.个人习惯、家庭背景D.价值观念、心理特征2．参加老同学的婚礼回来，你很高兴，而你的朋友对婚礼的情况很感兴趣，这时你会：

A.详细叙说从你进门到离开时所看到和感觉到的以及相关细节

B.说些自己认为重要的

C.朋友问什么就答什么

D.感觉很累了，没什么好说的3．你正在主持一个重要的会议，而你的一个下属却在玩弄他的手机并发出声音干扰会议现场，这时你会：

A.幽默地劝告下属不要玩手机B.严厉地叫下属不要玩手机

C.装着没看见，任其发展D.给那位下属难堪，让其下不了台管理者沟通能力测试题1．在和别人沟通前，你认为比较重要的是应4．你正在向经理汇报工作情况时，你的助理急匆匆跑过来说有你一个重要客户的长途电话，这时你会：

A.说你在开会，稍后再回电话过去B.向老板请示后，去接电话

C.说你不在，叫助理问对方有什么事D.不向老板请示，直接跑去接电话5．当去见一个重要的公司客户时，你会：

A.像平时一样随便穿着B.只要穿得不太糟就可以了

C.换一件自己认为很合适的衣服D.精心打扮一下6．你的一位下属已经连续请了三个上午的假，第四天上午上班的时候，他又说下午要请假，这时你会：

A.详细询问对方因何要请假，视原因而定

B.告诉他今天下午有一个重要的会议，不能请假

C.你很生气，什么都没说就批准了他的请假

D.你很生气，不理会他，不批假4．你正在向经理汇报工作情况时，你的助理急匆匆跑过来说有你一7．你刚就任一家公司的副总编辑，上班不久，你了解到本来公司中有几个同事想就任你的职位，经理不同意才招的你。对这几位同事你会：

A.主动认识他们，了解他们的长处，争取成为朋友

B.不理会这个问题，努力做好自己的工作

C.暗中打听他们，了解他们是否具有与你进行竞争的实力

D.暗中打听他们，并找机会为难他们8．与不同身份的人讲话，你会：

A.对身份低的人说话，你总是漫不经心

B.对身份高的人说话，你总是有点紧张

C.在不同的场合，你会用不同的态度与之讲话

D.不管是什么场合，你都是一样的态度与之讲话D.仔细分析对方不听和自己的原因，找机会换一个方式去说7．你刚就任一家公司的副总编辑，上班不久，你了解到本来公司中9．听别人讲话时，你总是会：

A.对别人的讲话表示兴趣，记住所讲的要点

B.请对方说出问题的重点

C.对方老是讲些没必要的话时，你会立即打断他

D.对方不知所云时，你就很烦躁，就去想或做别的事10．当你在发表自己的看法时，别人却不想听你说，你会：

A.马上气愤地走开B.于是你也就不说完了，但你可能会很生气C.等等看还有没有说的机会D.仔细分析对方不听和自己的原因，找机会换一个方式去说9．听别人讲话时，你总是会：管理者沟通能力测试题［评分方法］题号为1、5、8、10者，选A得1分、B得2分、C得3分、D得4分；其余题号选A得4分、B得3分、C得2分、D得1分。你的总分为____________。管理者沟通能力测试题［评分方法］结果分析:

1．总分为10～20分沟通能力欠佳，因不能很好地表达自己的思想，所以也经常不被别人所了解；许多事情由于采取了不适合的方式，有时把事情弄得越来越糟；需学会控制好自己的情绪、改掉一些不良的习惯。2．总分为21～30分沟通能力一般，懂得一些沟通技巧，尊重他人；能较好地表达自己，并能实现一定的沟通效果；但是，缺乏高超的沟通技巧和积极的主动性，需作进一步努力。3．总分为31～40分沟通能力很好，能不动声色地表达自己，有很高的沟通技巧和人际交往能力。结果分析:

1．总分为10～20分四、员工激励四、员工激励视频：布洛克与教练的故事一个人不成功是因为没目标、没梦想、没自信、没教练，不知道自己的潜能有多大。视频：布洛克与教练的故事一个人不成功是因为没目标、没梦想、没拉绳实验法国农业工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳实验：把被试者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量其拉力，结果，二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95％；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85％；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。拉绳实验法国农业工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳实验威廉·詹姆斯（W·James）教授的研究：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%－30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%－90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！

威廉·詹姆斯（W·James）教授的研究：能力%80-90%20-30%激励作用工作绩效＝能力

×动机激发能不能干好愿不愿干好能力%80-90%20-30%激励作用工作绩效＝能力×动机案例

小岗村的“大包干”翁格玛利效应吴三桂降清韦尔奇的管理经验案例小岗村的“大包干”激励员工的理论激励员工的理论马斯洛需要层次理论自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年提出的理论马斯洛需要层次理论自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需美国心理学家弗鲁姆于1964年提出，基本内容：人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。期望理论美国心理学家弗鲁姆于1964年提出，基本内容：人们对某项工作激发力量=效价×期望值；M=V×E激发力量(motivation)：激励作用的大小；效价(valence)：工作完成之后的价值；期望值(expectancy)：成功的可能性。

E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低激发力量=效价×期望值；M=V×EE高*V高想一想：父亲为了鼓励孩子努力学习，向孩子提出：如果期末考试每门功课都在90分以上，就给他买一台笔记本电脑。此时，孩子是否会因此而努力学习？想一想：父亲为了鼓励孩子努力学习，向孩子提出：如果期末考试每案例为了激励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩排在最靠前的两位同仁奖励一次公司出资到夏威夷旅游。这项措施在Ａ、Ｂ、Ｃ三人身上产生了不同的反应。◆Ａ是一位先生，这位先生从来没有去过夏威夷，听到这项措施以后非常高兴，心想，一定得努力工作。Ａ先生的效价如果用满分为1来计算，凭Ａ先生的能力，在三个人当中成功的可能性是50%，那么Ａ先生的积极性是1乘0．5等于0．5。案例为了激励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了这样一项◆Ｂ也是一位先生，Ｂ先生去过夏威夷，遗憾的是他的夫人没去过。他的夫人不知道从什么渠道得知营销主管有这项政策，开始给Ｂ先生鼓劲，“老公，你好好努力，也把我带去玩玩”，夫人的命令作用很大，因此Ｂ先生去的效价虽然不是1，但也很高，为0．9，凭Ｂ先生的能力，在三个人中成功的可能性是70%，那么Ｂ先生的积极性是0．9乘0．7等于0．63。◆Ｃ是一位小姐，是三位中最出色的一个推销员，她也去过夏威夷。此刻去夏威夷对她已经失去了价值，因此对于Ｃ小姐而言奖励夏威夷旅游的效价是0，凭Ｃ小姐的能力，在三个人当中成功的可能性是100%，那么Ｃ小姐的积极性是0乘1等于0。◆Ｂ也是一位先生，Ｂ先生去过夏威夷，遗憾的是他的夫人没去过。同一项政策在不同的员工身上产生的作用是不同的，为了达到最佳的激励效果，营销主管应在权力允许的范围内因人而异的制订一些奖励措施，以调动全体员工的积极性。A1×0.5＝0.5B0.9×0.7＝0.63C0×1＝0同一项政策在不同的员工身上产生的作用是不同的，为了达到【自检】

作为一名管理干部，你是否注意到同一项激励措施在不同的员工身上所起的激励作用是不同的？【自检】美国心理学家亚当斯于1965年提出。基本内容：认为人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。公平理论美国心理学家亚当斯于1965年提出。公平理论个人所得的报酬

另一个人所得的报酬个人的投入另一个人的投入＝横向比：纵向比：现在个人所得的报酬

以前个人所得的报酬现在个人的投入以前个人的投入＝个人所得的报酬另一个人所得的报酬＝横向比：纵向比：现案例：底薪的问题现在很多企业，尤其是外资或私营企业，对各人的薪资都实行保密制度，这给人力资源管理带来了一定的方便，但有时也会造成问题。小王去年进入了一家小有名气的外企。小王对这份工作非常满意，一方面公司上上下下都很和谐，气氛非常轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪有3000元，还会有一些奖金。小王一门心思扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且也确实成效斐然。比如说，上次湖北的一个设备项目，在小王的努力下只用了1/3的时间就完成了，为公司节约了大量的成本。项目负责人为此还专门写了一份报告表扬小王。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。案例：底薪的问题现在很多企业，尤其是外资或私营企业，对各人的年终考核，人力资源主管对小王的成绩予以了高度的表扬，并告诉他公司将给他加薪15%。听到这个消息，小王高兴坏了。这不仅是钱的问题，也是公司对他的业绩的肯定。同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气地说：“小王你今年真不错，不像我这么倒霉，薪水都不加了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊”。猛然间小王才知道，原来小李的底薪比他高900元！他对小李并没有意见，可他想不通，即使不管业绩，同样的职务，小李的学历、能力都不比他高，公司怎么会这样做的呢？他想也没想就往人力资源部跑去。。。年终考核，人力资源主管对小王的成绩予以了高度的表扬，并告诉他小王与小李谈话前后有什么不同的感受？你认为小王下一步会怎样做？小王与小李谈话前后有什么不同的感受？人们如何面对不公平？

往往会采取下列种种办法：

采取一定行动，改变自己的收支情况；采取一定的行动，改变别人的收支情况；通过某种方式进行自我安慰；无法改变不公平现象时，可能采取发牢骚，制造人际矛盾、放弃工作等行为。薪酬最重要的往往不是它的绝对值，而是它的相对值。人们如何面对不公平？往往会采取下列种种办法：薪酬最案例讨论：助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

罗厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是罗厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。

案例讨论：两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，罗厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“罗厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……

两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次罗厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，罗厂长办公台面上放着一张小纸条，写着：罗厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

黄大佑于深夜最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要讨论：1、在本案例中，根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？为什么？如果你是罗厂长，你将根据什么激励理论，采取什么激励措施来留住黄工？

讨论：激励员工的方法激励员工的方法信任激励知莫大于弃疑

——荀子信任激励知莫大于弃疑榜样激励——领导魅力不失时机地称赞别人。领导要富有亲和力。“上等人有本事没脾气，中等人有本事有脾气，下等人没本事有脾气。”——南怀谨《论语别裁》

时时关心下属。榜样激励——领导魅力不失时机地称赞别人。荣誉激励员工的行为符合企业道德行为评价体系——表扬表扬原则：公开、真诚、恰如其分、赏识员工的行为违背企业道德行为评价体系——批评批评原则：热炉原则祖孙抬驴的故事管理者权威来源荣誉激励员工的行为符合企业道德行为评价体系——表扬祖孙抬驴的热炉原则一致性原则只要你碰到热炉，肯定会被火灼伤警告性原则热炉火红，会灼伤人的即时性原则一旦你碰到热炉，立即就被灼伤公平性原则不管是谁碰到热炉，都会被灼伤热炉原则一致性原则警告性原则即时性原则公平性原则权威来源典范权专家权强制权报酬权合法权权威来源典范权专家权强制权报酬权合法权目标激励小游戏：扑克牌游戏目标激励必须运用“大目标，小步子”的办法，把员工一步步引向更高的目标，从而不断地保持职工的积极性。目标太高，没有积极性；目标太低，没有挑战性。目标激励小游戏：扑克牌游戏案例1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。两年后，在意大利国际马拉松邀请赛上，山田本一又获得了冠军。如果说山田本一第一次获得冠军属于偶然的话，那么第二次获得冠军就有一定的必然性，值得探究其中的奥秘。人家问他夺冠原因，他的回答是“靠智慧”。十年后，山田本一在他的自传中记述了他获得冠军的奥秘。他说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子，这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米冲剌的速度奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。四十几公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在四十几公里处的终点线上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路给吓倒了。”案例成长关怀情感关怀关怀关怀激励成长关怀情感关怀关怀关怀激励案例：斯通对员工的情感关怀1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非斯通的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种有效的感情激励管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。案例：斯通对员工的情感关怀善于经营情感银行帐户关心、爱护、帮助都是存钱；撒谎、批评，挫伤，是取钱。情感银行账户的存款是正数还是负数，360评价“前景理论”：人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失时的痛苦感要大大超过获得时的快乐感。一个人失去一件东西面临的痛苦比他获得一件东西带来的幸福要大得多。用在情感帐户上，一句表扬话比一句批评话要弱得多，很多时候你在经营情感帐户时候，一不小心把钱全部都取光。善于经营情感银行帐户关心、爱护、帮助都是存钱；撒谎、批评，挫激励员工的原则激励员工的原则激励的原则精神激励和物质激励并重正式奖励和非正式奖励结合激励要因人而异激励要讲诚信激励的原则精神激励和物质激励并重正式奖励和非正式奖励结合激励作用的科学依据人脑物质乙酰胆碱抑制多巴氨兴奋激励作用的科学依据人脑物质抑制多巴氨激励的境界让下属感觉到自己是最重要的使员工接受远景目标使组织目标转化为个人目标从“伯乐相马”到“公开赛马”选用比自己强的人来为自己工作激励的境界让下属感觉到自己是最重要的使员工接受远景目标使组织五、培育下属五、培育下属为什么要培育下属？“部下素质低，不是你的责任，但不能提高他们的素质，是你的责任。”——张瑞敏为什么要培育下属？“部下素质低，不是你的责任，但不能提高他们培育下属的几种认知误区培育下属的几种认知误区误区一：没有时间恶性循环培养下属为重要紧急的事后果对策时间管理能力差原因误区一：没有时间恶性循环培养下属为重要紧急的事后果对策时间紧急不重要的事不重要不紧急的事重要不紧急的事重要紧急

的事时间管理少做多做不做授权紧急不重不重要不重要不紧急的事重要紧急时间管理少做多做不做授

两位年青人的故事。都想成功，机会来了，水井枯了，村里人着急，村长说：谁能把70里外的泉水挑回来，计酬给他们。杰克想：自己长得人高马大，怎么赚更多的钱？用更在的桶，路走得更快些。彼得人较瘦小，想如何做？想出妙法：做一个通道，引水。杰克说，你疯了，多大的工程？成功的希望有多大？多长时间？村民都反对，彼得用两年时间终于修成了通道，享受山泉给他带来的财富。故事：寓意挑水——目前的工作修通道——赚更多的钱两位年青人的故事。都想成功，机会来了，水井枯了，村里误区二：事必躬亲自己累死，员工抱怨管理错位授权，分清管理者工作重心后果对策没耐心，不放心，怕烦心原因误区二：事必躬亲自己累死，员工抱怨管理错位授权，分清管理者工误区三：朽木难雕员工能力差，团队缺乏竞争力转变观念，加强自我修炼后果对策自我修炼不够，培养技能差原因误区三：朽木难雕员工能力差，团队缺乏竞争力转变观念，加强自我误区四：自生自灭员工满意度低转变观念，承担培养责任后果对策不愿意承担培养员工责任原因误区四：自生自灭员工满意度低转变观念，承担培养责任后果了解下属的三个层次1磨炼下属的能力3充当下属的教练、顾问、支持者2如何培育下属？了解下属的1磨炼下属的3充当下属的2如何培育下属？基本情况性格特点内心世界

了解下属的三个层次基本情况性格特点内心世界了解下属的三个层次故事有个渔夫，因为他有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为“渔王”。然而“渔王”年老的时候非常苦恼，因为他三个儿子的捕鱼技术都很平庸。“渔王”经常向人诉说自己心中的苦恼：“我真不明白，我捕鱼的技术这么好，我的儿子们为什么这么差？我从他们懂事起就向他们传授捕鱼技术，告诉他们怎样织网最容易捕到鱼，怎样划船最不会惊动鱼，怎样下网最容易‘请鱼入瓮’。他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，等等。凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给他们，可他们的捕鱼技术竟然还赶不上技术比我差的渔民的儿子！”一位路人听了他的诉说后，问道：“你真的把毕生全部所学都教给他们了吗？”“渔王”说：“是的，为了让他们学到一流的捕鱼技术，我把这几十年总结的经验全部都教给了他们，并且教得很仔细、很耐心。”路人又问：“他们一直跟随着你吗？”“渔王”说：“是的，为了让他们少走弯路，我会不停地督促他们学习。”路人说：“这样说来，你的错误就很明显了。你把你的经验技术传授给他们没有错，但是你却没有向他们传授学习方法，不懂得学习的方法，只有经验，最终也难成大器。”故事有个渔夫，因为他有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为“渔王”授之以鱼，不如授之以渔孙悟空与唐僧的师徒关系合格的管理者=教练、顾问、支持者授之以鱼，不如授之以渔合格的管理者=教练、顾问、支持者让学员亲自体验，从不会到会的过程。（学开车）例：高尔夫教练的辅导方法：第一，把复杂问题简单化。第二，先观察，然后矫正。第三，善于问问题，然后让学员寻找答案，而非直接给建议。教练式辅导是帮助员工提供“平台”，而不是提供“拐杖”。教练式辅导让学员亲自体验，从不会到会的过程。（学开车）教练式辅导是帮助监督者/管理者教练/领导者检查促进指挥、管理教练、协调告诉建议、指导提供资源参与团队一起确认和保护所需资源解决问题顾问、建议关注于群体工作结果在团队以外工作以获得团队目标支持发布正式和非正式的赞誉/承认加入并与团队成员共获成功管理者领导者监督者/管理者教练/领导者检查促进指挥、管理教练、协调告诉建磨练下属的能力“企业中人才成长50%以上是靠工作磨炼。”

——松下幸之助

磨练下属的能力“企业中人才成长50%以上是靠工作磨炼。”故事：老贼教子有一家贼人，老贼已经渐渐地老了，儿子做贼的本领还不够高强。儿子想，父亲一旦不能再做贼了，拿什么养家糊口呢？于是请老贼传授贼经，老贼答应了。一天夜里，老贼带儿子溜进一户富裕人家的内室，老贼把衣柜打开，让儿子进去拿衣服。当儿子一进衣柜，老贼把衣柜门关上并上了锁，而后溜之大吉。这还不算，老贼还故意弄出声响，以惊醒主人家。主人家起床喊捉贼，小贼在衣柜中急得像热锅上的蚂蚁，于是，急中生智，学装老鼠叫，主人听见后连忙打开衣柜，小贼刹那间倏地撺出。主人家大惊失色，惊叫的当儿，小贼冲出了家门。主人家紧追其后，追到一个水塘边，眼看就要追上了，这小贼又生一计，抱起一大石头往水塘扔去，主人家以为贼已跳入水塘，全部围过来逮贼。小贼趁机溜回家中。儿子回家后，质问父亲为什么要如此捉弄他，说要不是自己的两次巧施金蝉脱壳之计，非让那家人打个半死。老贼听完小贼的经过后哈哈大笑说，这下好了，你已经学会了。故事：老贼教子有一家贼人，老贼已经渐渐地老了，儿子做贼的本老贼教子的方法第二招：不交代、不识破第一招：设计“圈套”—问题情境两大绝招老贼教子的方法第二招：第一招：两大绝招结束语苏东坡与佛印和尚是好朋友，有一次两人相对坐下看着对方，苏东坡问佛印：“你看到了什么？”佛印回答说“看到佛”，接着问苏东坡看到了什么？苏东坡回答说“看到了牛粪”。当苏东坡得意扬扬地回到家中，并把这事告诉苏小妹，满心以为这是他与佛印和尚暗中较量的一次辉煌胜利。没想到苏小妹听了却摇头叹息道：“你输得好惨。”苏东坡不解，苏小妹解释道：“因为你心中有什么，你就会看到什么。佛印心中有佛，所以眼中看到的是佛，而你心中……”小故事结束语苏东坡与佛印和尚是好朋友，有一次两人相对坐下我们心中有什么，看到的是什么我们心中有什么，看到的是什么只要心中有佛，相信你看到的都是佛。同样，只要我们每位管理者心中对员工充满信任和爱，我们的员工一定会满怀信心和激情追随着你去朝着共同的目标努力奋进！只要心中有佛，相信你看到的都是佛。同样，只要我们每位管理者心谢谢！谢谢！前景理论1、确定效应：在确定的收益和“赌一把”之间，多数人会选择确定的好处。所谓“见好就收，落袋为安”。实验：

A.你一定能赚30000元。

B.你有80%可能赚40000元，20%可能性什么也得不到。你会选择哪一个呢？

实验结果是，大部分人都选择A。前景理论1、确定效应：在确定的收益和“赌一把”之间，多数人会2、反射效应：在确定的损失和“赌一把”之间，做一个抉择，多数人会选择“赌一把”。实验：

A.你一定会赔30000元。

B.你有80%可能赔40000元，20%可能不赔钱。你会选择哪一个呢？投票结果是，只有少数人情愿“花钱消灾”选择A，大部分人愿意和命运抗一抗，选择B。

2、反射效应：在确定的损失和“赌一把”之间，做一个抉择，多数3、损失规避：白捡的100元所带来的快乐，难以抵消丢失100元所带来的痛苦。假设有这样一个赌博游戏，投一枚均匀的硬币，正面为赢，反面为输。如果赢了可以获得50000元，输了失去50000元。请问你是否愿意赌一把？请做出你的选择。A.愿意B.不愿意实验结果，多数人不愿意玩这个游戏。说明人们对“失”比对“得”敏感。3、损失规避：白捡的100元所带来的快乐，难以抵消丢失1004、迷恋小概率事件：很多人都买过彩票，虽然赢钱可能微乎其微，你的钱99.99%的可能支持福利事业和体育事业了，可还是有人心存侥幸搏小概率事件。5、参照依赖：多数人对得失的判断往往根据参照点决定，举例来说，在“其他人一年挣6万元你年收入7万元”和“其他人年收入为9万元你一年收入8万”的选择题中，大部分人会选择前者。4、迷恋小概率事件：很多人都买过彩票，虽然赢钱可能微乎其微，中层管理者的人员管理中层管理者的人员管理企业执行力的最终体现例子：某商场营业员的高效执行力问题一：公司的执行力体现在哪里？问题二：既然企业执行力体现在一线员工的行为上，那么，还要我们这些管理者有什么用呢？企业执行力的最终体现例子：某商场营业员的高效执行力问题一：公执行力背后的原因问题的解决往往不在它所出现的那个层面上，而是在与问题相邻的更高一级的层面上。

——魏斯曼（管理学家）执行力背后的原因问题的解决往往不在它所出现的那个层面美国盖洛普（Gallup）调查指出，65%的离职员工其实是想离开自己的上司，并且员工离职五大原因排行是：No1：不受尊重，No2：没有决策的参与感，No3：意见被轻视，No4：付出与回报不相符，No5：薪资问题。前三项都是主管应承担主要责任。美国盖洛普（Gallup）调查指出，65%的离职员工其实是想影响员工执行力的三个层次一个有责任心又有能力的员工，往往能将他的本职工作做到极致。

员工组织管理一个高度组织化的企业，往往能让所有的员工都将他们的工作做到极致。

企业领导缔造

一个强有力的企业领导，往往能带领管理团队建立起一个高度组织化的企业。影响员工执行力的三个层次一个有责任心又有能力的员工，虽然员工是行为的主体，但管理者对下属员工的行为和结果负有三分之二的责任。虽然员工是行为的主体，但管理者对下属员工的行为和你有没有让下属愉快地接受任务？有没有把企业的理念贯彻到每一位员工身上？有没有很好地指导下属开展工作？有没有建立起一套让工作更有效并能防止错误发生的制度和流程？有没有按照工作流程及时地检查并纠正错误？有没有营造出让人积极奋发的工作氛围？你有没有让下属愉快地接受任务？CEO管理团队基层一线员工组织理念的变化传统的企业管理——组织金字塔顾客传统的管理理念管理就是指挥CEO管理团队基层一线员工组织理念的变化顾客传统的管理理现代的管理理念管理就是服务基层一线员工价值的直接创造者管理团队价值的间接创造者CEO顾客组织理念的变化现代的企业管理——组织倒金字塔民为贵，社稷次之，君为轻。

——《孟子·尽心下》现代的管理理念基层一线员工管理团队CEO顾中层管理者的人员管理角色认知1用人管理2培育下属5员工激励4人际沟通3中层管理者的人员管理角色认知1用人管理2培育下属5员工激励4一、角色认知一、角色认知中层管理者的角色决策层管理层执行层战略层面战术层面“腰”双重身份战斗层面中层管理者的角色决策层管理层执行层战略层面战术层面“腰”毛毛虫如何过河？——角色转换“管理者的工作必须卓有成效。”“管理者最可怕的是把错的事情做得很好。”——德鲁克管理者做正确的事永远要比把事做正确重要的多。毛毛虫如何过河？——角色转换“管理者的工作必须卓有成效。”管发现者激励者引导者中层管理者的三种角色镜子战鼓指南针发现者激励者引导者中层管理者的三种角色镜子战鼓指南针二、用人管理二、用人管理古人的灼见（1）“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，以吾所以得天下者。”

——汉高祖刘邦古人的灼见（1）“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张古人的灼见（2）为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。

——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑古人的灼见（2）为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本企业家的真知(1)“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。”

——美国钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。

——杰克•韦尔奇企业家的真知(1)“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去企业家的真知(2)造物之前先造人。

——松下幸之助所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。

——德鲁克优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。

——彼得斯企业家的真知(2)造物之前先造人。人柴人财人裁人材有德有才管理者的人才观德才提拔限制开除培养有才无德无德无才有德无才人柴人财人裁人材有德有才管理者的人才观德才提拔限制开除培养管理者的用人观管理要因人而异管理者的用人观管理要因人而异小故事日本某企业中有一名员工最大的毛病就是上班时爱打盹儿，主管们很为这名员工的出路发愁，最后想来想去终于为他找到了一个好的工作，安排他到街上卖睡衣。这名员工在街上一边卖，一边就睡着了。顾客也因此而认为睡衣的质量绝对过硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常畅销。

启示？把员工安排到最合适的岗位上小故事日本某企业中有一名员工最大的毛病就是上班时爱打盹儿，主工作：摘桃子管理就是让别人有效工作的能力

选谁？工作：摘桃子管理就是让别人有效工作的能力选谁？“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。”

——李世民善于发现员工的人格特质，并把他们安排到与任务特点相匹配的岗位上，而不是去设法改变它、泯灭他们的个性。“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。”善于发量才使用，扬长避短容短容长用人原则猫和老虎的故事人才和人手的区别量才使用，容短容长用人原则猫和老虎的故事人才和人手的区别不同性格类型员工的管理不同性格类型员工的管理控制驱策型表现

说分析型温和型问老虎海豚猫头鹰猴子对不同员工的管理表达型控制驱策型表现说分驱策型：自信心强，尊重他，给他选择，适

当激他一下。但要划一条红线，

晓之以理表达型：多表扬，掌握说话主动权，用计划

约束他，诱之以利温和型：感情激励，动之以情分析型：主动与他沟通，谈话要小心，数据

支撑，提醒目标，晓之以理不同性格类型员工的管理原则驱策型：自信心强，尊重他，给他选择，适不同性格类型员工的管理不同性质岗位员工的管理不同性质岗位员工的管理成功失败失败以高报酬换取员工的服从车间工人技术人员销售人员成功失败失败以高报酬换取员工的服从车间工人技术人员销售人员员工的分类管理任务的确定性标准化程度信息要求正规化程度高低高低高低低高灵活性任务常规性任务灵活性员工常规性员工员工的分类管理任务的确定性标准化程度信息要求正规化程度高低高钱江摩托事件亨利·福特我要的只是一双手，为什么偏偏却来了整个人呢？制度监督服从对常规性员工的管理钱江摩托事件亨利·福特我要的只是一双手，为什么偏偏却来了整个越是难以管理的灵活性领域的员工，其创造的附加值（利润率）往往也越大。“微笑曲线”“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。”——德鲁克越是难以管理的灵活性领域的员工，其创造的附加值（利润率）往往微笑曲线微笑曲线行为隐藏灵活性员工的管理

当下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。

在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？关键是信任行为隐藏灵活性员工的管理当下属在丛林中遭遇敌人却不知当一个人自己决定该如何行动的时候，他的自主意识与工作责任心就会真正地激发出来。心理学实验：内容：解几道谜题和做文字校对工作。对象：随意抽取两组人员。环境：嘈杂要求：一组可以按开关把噪音关掉，一组不允许。结果：两组差距：谜题正确率5倍，校对错误率是几分之一。而且可控制噪音开关组并没有用到这个开关。当一个人自己决定该如何行动的时候，他的自主意识与工作责任心就管理灵活性员工的关键信任的好处当一个人感觉到来自领导的信任时候，他的自主意识与工作责任心就会真正地激发出来。

风险的控制信任者对被信任者抱有正面的预期和坚定的信念，坚持认为被信任者不会伤害自己。文侯烧信说明领导者的定力。曾参母亲的故事说明定力是有限的。信任的风险信任者愿意将自己处于一种脆弱、被动的地位，这种地位有可能导致被信任者伤害自己。管理灵活性员工的关键信任的好处当一个人感觉到来自领导建立信任的路径选择

人类社会的信任有三种：

1、基于血缘、基于身份的信任，即“自己人”的信任。

2、基于历史、基于了解的信任，即“熟人社会”的信任。

3、基于制度的信任。

——洛杉矶加州大学扎克建立信任的路径选择人类社会的信任有三种：

一次性博弈很容易导致不合作；如果是重复博弈，人们就有了合作的可能性。甲：5年乙：5年甲：10年乙：0年甲：0年乙：10年甲：1年乙：1年不认罪认罪不认罪甲：乐队指挥囚徒困境博弈中的合作困境认罪乙：柴可夫斯基一次性博弈很容易导致不合作；如果是重复博弈，

博弈论的研究结论：要想建立起信任的关系，博弈中实力更强的一方必须主动地通过可信的承诺，向另一方表示合作的善意，并传播出去。信任的基本前提：领导者=善者+强者博弈论的研究结论：要想建立起信任的关系，博弈人与人之间的信任感是一个国家行政效率与企业规模的重要因素，有时甚至关系到一个国家的前途和命运。“处理管理者与被管理者之间的关系，最重要的是信任。如果管理者失去了被管理者的信任，这个组织就失去了凝聚力。”

——德鲁克知莫大于弃疑

——荀子案例一：战国乐羊的故事案例二：明崇祯皇帝的悲剧人与人之间的信任感