塑造经理 第二章课件

塑造经理

（内部培训教材）

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人力资源部

1塑造经理

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人力资源名人谚语今天的领导干部就是明天的职业经理但要经过培训————刘光超2名人谚语今天的领导干部2写在前面职业经理的能力不是由经验和知识自然演变而来，也不能全靠摸索。他们需要实践的磨练，但更需要专业训练。而集中的职业训练可以比较迅速地使其具备岗位能力。现在国际上已有规范，职业经理应具备的十二项企业行政工作能力为：新思维能力电脑操作能力组织能力预算控制能力驾驭市场能力指挥能力程序控制能力激励能力培训能力人员招聘与任用能力法律、法规应用能力检查反馈运用能力3写在前面职业经理的能力不是由经验和知识自然演变而来，也不能全第三章预算控制能力

本章详细讲述了三大能力，即：1、指导制定投资预算能力2、指导指定年度预算能力3、用预算控制经营运作能力4第三章预算控制能力

本章详细讲述了三大能力，即：4第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力目的：1、对项目能否赚钱，能赚多少进行匡算。2、向专家清楚地说明自己的想法和目标。3、审查专家所作预算的正确性。4、将投资预算细化分解到预算年度，并对预算作出适当调整。重点：1、分析影响项目的关键因素。2、向专家提出功能要求。3、选择审核预算的方法。4、比较与分析预算分解方案。难点：1、分析调查结果。2、对专家所作预算正确与否作出自己的判断。3、进行预算分解。5第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力5第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（一）项目投入匡算能力1、项目投入匡算（1）固定资产投资匡算1）工程费用（P231-232页）2）其他基本建设费用（P232-233页）3）预备费（不可预见费）（P233-234页）4）建设期借款利息的计算（P234页）5）固定资产投资方向调节税的计算（P234-235页）（2）所需流动资金匡算

什么是流动资金？（P235页）1）应收帐款（P235-236页）2）存货（P236-237页）3）现金4）应付帐款（P237页）6第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力6第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（一）项目投入匡算能力2、项目产出匡算（1）项目寿命周期内现金流量的匡算（P237-238页）（2）项目投资收益率匡算（P238页）（3）投资回收期匡算（P238-239页）（4）内部收益率（IRP）匡算（P239-240页）（5）借贷偿还期匡算（P240页）7第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力7第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（一）训练准备1、训练方法：案例法2、器材准备：投影仪3、资料准备：案例资料案例1（匡算）（P241-242页）案例2（分解投资预算）（P243-245页）8第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力8第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（二）训练步骤1、匡算训练步骤角色设定为教练、专家、老板和客户（1）由教练提出并解释项目。（2）由老板进行口头匡算，向教练报告。（3）老板向专家请教，由教练作记录。（4）专家与老板讨论并确定为以下匡算步骤。1）根据设想项目列出所需考虑因素。（P247页）2）选择影响项目的关键因素，设计调查表。3）确定调查对象、范围、方式、时间等，实施调查。4）分析调查结果，进行匡算，收入-支出=预计毛利5）将预计毛利与行业水平、自己期望收益比较，评价设想项目。9第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力9第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（二）训练步骤6）专家要求老板列出项目所需考虑因素。7）专家为老板设计调查表。8）老板找客户调查。9）老板对项目进行匡算。10）老板将匡算结果向专家请教。11）由教练、专家对比口头匡算与调查后匡算数据差距。12）由专家向其余三人讲解匡算要点。10第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力10第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力2、向专家说明意向训练步骤角色设定为教练、老板、行业专家和财务专家。（1）教练提出项目。（2）老板向专家请教项目所在行业基本情况。（3）老板向专家交待意向，提出功能需求，如市场方面、法律方面、环境方面及其他方面的情况，对项目有利的及不利影响，项目要获批准及融资所需具体条件等。（4）老板告诉专家自己对利润的底线和最高期望值，以及自身投入实力。（5）老板与专家进行谈判磋商，签订合同，明确专家责任。11第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力11第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力3、审核专家预算训练步骤角色设定为教练、老板、专家A与专家B（1）老板接受专家A做完的预算，老板与专家A讨论预算中的要点和细节。（2）老板自己审查专家A所做的预算，运用类比法、对比法或反推法等方法进行验证，要相信专家，但不要盲信专家。（3）老板将预算中一些重点、难点与专家B讨论，请专家B审查复核，坚持“行业专家+技术专家+财务专家”原则，综合各种专家优势。（4）老板综合专家A，专家B的意见，做出自己的判断，审查投资预算科学性和可行性。12第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力12第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力4、对投资预算进行分解训练步骤角色设定为教练、老板、专家和财务人员（1）由教练出题。（2）老板对题中的投资预算进行阅读研究，整理投资预算中涉及预算年度的各种数据资料，如投资进度安排、还本付息、收入与成本费用等。（3）老板自己对投资预算作分解。（4）老板要求财务人员对投资预算作分解。（5）老板将两个分解结果作出比较，分析异同。（6）老板与专家讨论分解方案。（7）老板决定投资预算分解方案。13第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力13第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（三）效果评估1、考核考核标准（1）匡算考核标准（详见P250-251页）（四）注意事项匡算基于预测，因此有关专家不仅要听老板的预测交底，在尽可能的情况下也应收集信息对预测进行验证和核实。选学知识（P252-262页）14第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力14第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力目的：1、能指导财务人员制定年度预算2、能对年度预算进行分解3、能对年度决算作出科学的评价难点1、分解年度预算2、对决算进行科学评价15第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力15第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力内容（一）指导制定年度预算能力销售预测是财务预测和年度预算的起点和基础（1）明确预测的目的和预测的时期；（2）将企业产品分成不同的类别，因为不同类别的产品有不同的需求模式；（3）明确影响各类产品销售额的因素和各项因素的影响程度；（4）选择对每类产品最适合的预测方法，并收集和分析有关数据，对每类产品作出初步预测；（5）考虑对销售有影响，但不能数量化的因素，对初步预测作出必要调整，然后汇总起来得出销售预测的结果。2、编制销售预算根据销售预测，编制年度分期销售预算，包括预期销售每种产品·的数量、单价、销售金额和由销售产生的现金收入。16第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力16第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力3、编制生产预算根据销售的要求，并考虑储备存量的需要，可以确定生产数量，编制生产预算。计划生产数量=预算销售数量+需要保持的期末产品存量-期初产品存量。4、编制成本费用预算根据生产预算，估计生产需要的原料数量和需要采购数量。（1）直接原料预算：根据生产预算，估计生产需要的原料数量和需要采购的数量。采购数量=预算生产用料量+期末需要保持的储备量-期初储备量（2）直接人工工资预算：根据生产需要的直接人工工时数，乘以估计的工时工资率，即为直接人工成本总额。（3）制造费用预算：包括直接原料和直接人工工资以外的全部间接费用。此类成本不能直接计入产品成本，需要采用一定的标准，按照一定比率，分配摊入成本。（4）期间费用预算：包括在销售产品管理企业中发生的各项费用。17第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力17第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力5、根据执行以上各项预算所产生和必需的现金流量，编制现金预算。现金预算是一种综合性的预算，汇总了各分项预算的现金收入和现金支付，是现金计划和控制的工具。（1）收入部分：包括期初余额和本期收入，两者之和为可用现金合计数额；（2）支付部分：包括各期的分项现金支付；（3）现金余缺部分：是可用现金合计数与现金支付合计数的差额；（4）筹资部分：包括现金、短缺数额的筹集及其偿付和余额超过最低现金余额时的短期投放运用。18第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力18第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力6、编制预算财务报表根据前面所作的各项预算编制下列各表。（1）预算损益表总结预算期内收入、成本以及费用各个项目的预计数额，并结算预计的净收益或净亏损。可以按变动成本法编制，即从销售收入中减去按变动成本计算的期间费用中的变动部分，再减去全部固定成本和费用（包括固定固定接制造费用和销售费用以及管理费用的固定部分），得出税前净收益。（2）预算资产负债表以预算期前期末的资产负债表作为开始，根据各有关分项预算进行计算调整，编制预算期期末的预算资产负债表。（3）预算现金流量表预算现金流量表是以现金为基础编制的财务状况变动表，反映企业一定期间内预计现金流入和流出，表明企业获得现金和现金等价物的能力。19第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力19第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力（二）制定部门预算与责任预算能力]部门预算是按生产经营管理部门（如行政管理、生产、财务、技术、销售等职能部门）分别编制的预算，企业总预算确定后，要将它分解到各部门编制部门预算。责任预算则是将企业预算确定的目标，按照各个责任中心进行划分，落实到作为责任中心的各有关部门和每层次组织或每个环节。财务预算制度是实行财务控制的有效方法，而要从组织上实现财务控制的有效机制，则要在企业中建立责任会计制度，划分责任中心，组织财务控制。20第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力20第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力1、成本中心负责本部门发生的可控成本。（详见P268页）2、收入中心负责本部门产生的各项收入。（详见P268页）3、利润中心既负责收入，也负责成本。（详见P268页）4、投资中心负责本部门的投资和投资收入与成本。衡量投资中心业绩的指标有投资报酬率和剩余收入两项。净收益投资收益率=可用总资产剩余收益=部门净收益-平均总资产×最低收益率21第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力21第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力训练（一）训练准备1、训练方法案例法2、器材准备投影仪3、资料准备案例（决算分析、评价）某工业企业1998年利润表如下：（详见P270-271页）22第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力22第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力（二）训练步骤1、指导销售预测的训练步骤角色设定为教练、老板、专家和推销员。（1）由教练出题。（2）老板与专家讨论预测的工作步骤。1）明确预测的目的和预测的时期。2）将企业产品分成不同的类别，因为不同类别的产品有不同的需求模式。3）明确影响各类产品销售额的因素和各项因素的影响程度。4）选择对每类产品最适合的预测方法，并收集和分析有关数据，对每类产品作出初步预测。5）考虑对销售有影响，但不能数量化的因素，对初步预测作出必要调整，然后汇总起来得出销售预测的结果。（3）老板要求推销员对预测年度市场情况进行预测。（4）推销员将预测结果向老板汇报。（5）老板与专家讨论预测结果。（6）老板、专家与推销员确定预测结果。23第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力23第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力2、分解年度预算的训练步骤角色设定为教练、老板、专家和财务人员。（1）由教练出题。（2）老板与专家讨论分解部门预算的工作步骤。1）明确各部门职能、部门编制。2）确定各部门预算年度主要任务，所承担项目的性质、涉及范围等。3）按照各部门的职能、编制、任务等分解部门预算。4）对部门预算进行初步平衡，确定部门预算。（3）老板要求财务人员提供上年度部门预算及执行情况。（4）老板对部门预算作初步分解。（5）老板、专家与财务人员确定分解结果。24第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力24第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力3、对年度决算进行分析、评价的训练步骤角色设定为教练、老板、专家和财务人员等。（1）由教练出题。（2）老板要求财务人员比较决算与预算的差异，包括绝对差异和相对差异，并计算有关评价指标。（3）老板要求财务人员分析差异产生的原因。（4）老板与专家一起讨论预算执行情况。（5）老板、专家与财务人员讨论，提出解决差异的措施。（三）效果评估（详见P274-275页）选学知识（详见P275-277页）25第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力25第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力目的：1、确保收入完成预算目标2、控制费用不超支3、处理好不可控费用4、对预算作出适当的调整重点：控制费用支出难点：1、处理不可控费用2、调整预算26第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力预算控制1、实施全面的预算管理全面预算管理旨在确立目标，将公司的全部经营活动置于预先控制之中。实施预算的管理，是通过预算的编制、执行实施和预算的监督进行的。预算的编制，是建立在一系列预算假设的基础上，考虑的因素包括：通货膨胀，汇率变动等国家宏观经济因素及本公司的产品价格调整、工资增长计划、新产品的上市、应收款天数和存货天数等公司微观经济指标。编制的预算包括：销售预算、产量预算、部门费用预算、成本预算、固定资产预算、人员预算、预算的收益表、资产负债表和现金流量表。预算的编制，并不是仅仅由公司高层领导或财务部门来完成，而是全公司管理人员和员工人的共同职责。经过部门编制，公司领导审核，提出修改意见，返回部门重新修改，公司领导批准。这种共同参加的预算编制方式，能够促进员工实施预算的动力并且接受预算的目标，能提供使员把业绩与奖惩联系起来的信息。这种预算的编制汇总，可以获得其他方法无法获得的信息。公司总预算的最终确立，则需通过董事会的批准。27第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力预算控制预算的执行与实施，是通过全公司各个部门的经营活动来达到的预算是公司的目标，是一种行为准则。公司每一部门的每一项活动，对于公司目标的实现，都起着积极的影响或消极的影响。但由于预算是每个部门、每个管理者业绩的重要依据，因此，在日常的经营活动，管理人员都会将经营活动同公司的目标、部门的目标相联系。预算是对预算期的经营状况提供的一个全面的估价，但这样的一种预算毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中会发生各种各样的的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况，不断地同原材料进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，组建财务分析部门，负责定期地提供各类分析报告，内容包括公司的所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等。及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供了必要的信息。28第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力预算控制2、预算控制的方法预算控制就是以预算目标制定的费用预算为依据，对企业经营活动的各项费用支出和成本费用，进行有效的检查和监督，并通过对预算计划目标与预算执行结果进行分析比较，及时发现和纠正偏差，确保预算目标的实现。预算控制方法可以分为事前控制、事中控制和事后控制三种方式。（1）事前控制方式（P281页）1）以假设外部环境和控制系统的未来行为具有完成的确定性为前提；2）要有大量的预算数据和环境资料等前馈信息为依据；3）使其以经济效益为标准对不同方案进行择优决策；4）依照择优的方案来作计划和预算，通过建立一定的数学模式，并在行动之前有预见性。

29第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力预算控制（2）事中控制方式1）它是以计划执行过程中获得的信息反馈为前提；2）要有较完整、准确的统计资料和现场活动信息为依据，同时还要考虑外部环境干扰的变异度；3）根据原定的控制标准，深入现场分析和计算有关计划的执行结果，并采取措施纠正偏差，保证各项具体的生产经营活动的变换过程，保持在控制标准范围之内。（3）事后控制方式（P282页）1）是以执行结果中获得信息反馈为前提；2）是有较完整准确的统计资料为依据；3）是通过分析、比较、采取措施以达到控制效果为目的。控制方式与可采用的相应方法（P283页）30第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力预算控制3、预算控制的程序（P283-284页）（1）编制预算（2）执行预算（3）进行预算差异分析（4）对预算控制结果进行分析总结、评价和考核预算控制的绩效。4、如何实现有效预算控制（P284-288页）如果要使预算控制很好地发挥作用，主管人员必须记住，预算仅仅是管理的手段，预算不能代替管理工作。预算具有局限性而且必须切合每项工作。为实施有效的预算控制，应抓好以下几项工作：（1）高层管理领导的全力支持（2）预算目标与企业目标融为一体（3）远景目标的综合运用（4）各种标准的合理制定（5）对信息沟通的充分重视（6）跟进考核的认真执行（7）会计制度的密切配合

31第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力训练（一）训练准备1、训练方法案例法2、器材准备投影仪3、资料准备教练出题（二）训练步骤1、对比销售预算与实际收入的训练步骤角色设定为教练、老板、销售部部长和公关部部长。（1）由教练出题。（2）老板要求销售部部长做销售预测、销售预算。（3）老板比较实际收入与预算收入差异。（4）老板与销售部部长分析差异产生原因。（5）老板与公关部部长、销售部部长研究市场营销策略。（6）公关部部长根据企业总体营销策略，提出营销策划方案及促销手段的具体计划，运用各种手段促销，以确保收入实现预算。32第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力2、控制费用支出的训练步骤角色设定为教练、老板、财务部部长和部门A负责人。（1）教练出题。（2）部门A负责人向老板申请一笔费用支出。（3）老板要求财务部部长审核支出范围和额度。（4）财务部长向老板汇报审核结果。（5）老板审批后批示部门A的支出额。（6）财务部长向老板汇报某支出超预算。（7）老板要求财务部部长调查原因。（8）财务部部长向老板汇报是部门A支出超预算。（9）老板召集部门A负责人和财务部部长对比分析预算超支项目及原因，讨论解决措施。（10）老板财务控制措施，措施如下：1）明确企业预算总额，支出范围和各部门预算额度，支出范围。2）控制费用支出范围，知道每一分钟都花在哪里。这是核实费用的第一步，也是最重要的一步，也是最重要的一步，对每一项支出都提出疑问，杜绝不合理支出。33第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力3）控制费用支出额，严格按预算范围和额度审核每一笔支出。4）如果供应商提高了价格，那么立即去调查其他的可替代的供货渠道，在没有“货比三家”的情况下不要接受提价。5）密切监督工作进度，以防超时，避免因超时而引起的计划外支出。6）指定高质量标准，避免因改正错误而发生的计划支出。7）对员工进行多方面的培训，以使他们能担负起多方面的职责，避免因某员工缺席使工作和进度搁浅而造成的额外费用的增加。8）避免对物资和时间的浪费。9）建立“天天看预算、周周评预算、月月结预算”的制度。经常比较实际支出与预算差异，尽可能地早发现问题，如果费用一直在被谨慎地加以控制，那么超支现象会很快地表露出来；不经常进行总结，就根本不是在做预算，而仅仅是将所做努力负之东流。解释差异应建立在对实际支出的各个组成部分与预算假设基础的各个组成部分进行对照分析上，这样可以简捷迅速地找出产生差额的准确原因。如果暂时不知道差异产生的原因，就需要展开调查，一旦调查结束，就应采取相应措施，并进行效果评估。不要把控制和评估过程看成是摆弄表格中的数据，而应该将它视为总结经验，改善经营的一项难得的契机和重要任务。34第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力3、处理不可控费用支出的训练步角色设定为教练、董事长、总经理和财务部长（1）由教练出题（2）总经理发现费用超支，在预算限额之上经营是很严重的问题，高级管理层必须知道这种情况为什么发生，同时还必须让高级管理层知道这种环境条件的变化是自己无法控制的。（3）总经理要求财务部长查明超支原因。（4）财务部部长判断费用超支性质，是可控还是不可控，查明是费用不可控原因，向总经理汇报。（5）总经理与财务部部长讨论对预算调整方案，延迟或削减其他支出的计划。（6）总经理向董事长汇报费用超支情况。（7）董事长责问费用超支原因。35第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力（8）总经理解释超支原因，并提出调整预算申请，请求对预算进行调整，要准备好足够有力的理由，否则不可能。增加预算的一个好处就是使自己在预算限制范围内运作了。（9）董事长审核超支原因。（10）董事长与总经理讨论调整预算事宜，制订计划延迟或削减其他方面的支出。（11）董事长同意调整预算，准备在董事会会议上讨论。4、调整预算的训练步骤角色定为教练、专家、总经理和董事长（1）由教练出题。（2）总经理分析差异，调查偏差产生原因。（3）若原因是预算标准不合理或太严格，总经理作调整预算准备。（4）总经理与专家讨论差异原因，是否预算标准不合理。（5）总经理与专家讨论调整预算的草案和相应纠偏措施。36第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力（6）总经理向董事长汇报预算执行情况，反映预算标准不合理。（7）董事长对汇报情况进行审核。（8）董事长通知总经理调整预算。（9）总经理根据批准的调整预算通知，与专家讨论具体实施方案。（10）总经理下令采取纠偏措施。（三）效果评估（P294-295页）选学知识控制论、沟通技巧37第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用塑造经理

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人力资源名人谚语今天的领导干部就是明天的职业经理但要经过培训————刘光超39名人谚语今天的领导干部2写在前面职业经理的能力不是由经验和知识自然演变而来，也不能全靠摸索。他们需要实践的磨练，但更需要专业训练。而集中的职业训练可以比较迅速地使其具备岗位能力。现在国际上已有规范，职业经理应具备的十二项企业行政工作能力为：新思维能力电脑操作能力组织能力预算控制能力驾驭市场能力指挥能力程序控制能力激励能力培训能力人员招聘与任用能力法律、法规应用能力检查反馈运用能力40写在前面职业经理的能力不是由经验和知识自然演变而来，也不能全第三章预算控制能力

本章详细讲述了三大能力，即：1、指导制定投资预算能力2、指导指定年度预算能力3、用预算控制经营运作能力41第三章预算控制能力

本章详细讲述了三大能力，即：4第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力目的：1、对项目能否赚钱，能赚多少进行匡算。2、向专家清楚地说明自己的想法和目标。3、审查专家所作预算的正确性。4、将投资预算细化分解到预算年度，并对预算作出适当调整。重点：1、分析影响项目的关键因素。2、向专家提出功能要求。3、选择审核预算的方法。4、比较与分析预算分解方案。难点：1、分析调查结果。2、对专家所作预算正确与否作出自己的判断。3、进行预算分解。42第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力5第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（一）项目投入匡算能力1、项目投入匡算（1）固定资产投资匡算1）工程费用（P231-232页）2）其他基本建设费用（P232-233页）3）预备费（不可预见费）（P233-234页）4）建设期借款利息的计算（P234页）5）固定资产投资方向调节税的计算（P234-235页）（2）所需流动资金匡算

什么是流动资金？（P235页）1）应收帐款（P235-236页）2）存货（P236-237页）3）现金4）应付帐款（P237页）43第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力6第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（一）项目投入匡算能力2、项目产出匡算（1）项目寿命周期内现金流量的匡算（P237-238页）（2）项目投资收益率匡算（P238页）（3）投资回收期匡算（P238-239页）（4）内部收益率（IRP）匡算（P239-240页）（5）借贷偿还期匡算（P240页）44第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力7第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（一）训练准备1、训练方法：案例法2、器材准备：投影仪3、资料准备：案例资料案例1（匡算）（P241-242页）案例2（分解投资预算）（P243-245页）45第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力8第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（二）训练步骤1、匡算训练步骤角色设定为教练、专家、老板和客户（1）由教练提出并解释项目。（2）由老板进行口头匡算，向教练报告。（3）老板向专家请教，由教练作记录。（4）专家与老板讨论并确定为以下匡算步骤。1）根据设想项目列出所需考虑因素。（P247页）2）选择影响项目的关键因素，设计调查表。3）确定调查对象、范围、方式、时间等，实施调查。4）分析调查结果，进行匡算，收入-支出=预计毛利5）将预计毛利与行业水平、自己期望收益比较，评价设想项目。46第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力9第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（二）训练步骤6）专家要求老板列出项目所需考虑因素。7）专家为老板设计调查表。8）老板找客户调查。9）老板对项目进行匡算。10）老板将匡算结果向专家请教。11）由教练、专家对比口头匡算与调查后匡算数据差距。12）由专家向其余三人讲解匡算要点。47第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力10第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力2、向专家说明意向训练步骤角色设定为教练、老板、行业专家和财务专家。（1）教练提出项目。（2）老板向专家请教项目所在行业基本情况。（3）老板向专家交待意向，提出功能需求，如市场方面、法律方面、环境方面及其他方面的情况，对项目有利的及不利影响，项目要获批准及融资所需具体条件等。（4）老板告诉专家自己对利润的底线和最高期望值，以及自身投入实力。（5）老板与专家进行谈判磋商，签订合同，明确专家责任。48第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力11第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力3、审核专家预算训练步骤角色设定为教练、老板、专家A与专家B（1）老板接受专家A做完的预算，老板与专家A讨论预算中的要点和细节。（2）老板自己审查专家A所做的预算，运用类比法、对比法或反推法等方法进行验证，要相信专家，但不要盲信专家。（3）老板将预算中一些重点、难点与专家B讨论，请专家B审查复核，坚持“行业专家+技术专家+财务专家”原则，综合各种专家优势。（4）老板综合专家A，专家B的意见，做出自己的判断，审查投资预算科学性和可行性。49第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力12第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力4、对投资预算进行分解训练步骤角色设定为教练、老板、专家和财务人员（1）由教练出题。（2）老板对题中的投资预算进行阅读研究，整理投资预算中涉及预算年度的各种数据资料，如投资进度安排、还本付息、收入与成本费用等。（3）老板自己对投资预算作分解。（4）老板要求财务人员对投资预算作分解。（5）老板将两个分解结果作出比较，分析异同。（6）老板与专家讨论分解方案。（7）老板决定投资预算分解方案。50第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力13第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力（三）效果评估1、考核考核标准（1）匡算考核标准（详见P250-251页）（四）注意事项匡算基于预测，因此有关专家不仅要听老板的预测交底，在尽可能的情况下也应收集信息对预测进行验证和核实。选学知识（P252-262页）51第三章预算控制能力第一节指导制定投资预算能力14第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力目的：1、能指导财务人员制定年度预算2、能对年度预算进行分解3、能对年度决算作出科学的评价难点1、分解年度预算2、对决算进行科学评价52第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力15第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力内容（一）指导制定年度预算能力销售预测是财务预测和年度预算的起点和基础（1）明确预测的目的和预测的时期；（2）将企业产品分成不同的类别，因为不同类别的产品有不同的需求模式；（3）明确影响各类产品销售额的因素和各项因素的影响程度；（4）选择对每类产品最适合的预测方法，并收集和分析有关数据，对每类产品作出初步预测；（5）考虑对销售有影响，但不能数量化的因素，对初步预测作出必要调整，然后汇总起来得出销售预测的结果。2、编制销售预算根据销售预测，编制年度分期销售预算，包括预期销售每种产品·的数量、单价、销售金额和由销售产生的现金收入。53第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力16第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力3、编制生产预算根据销售的要求，并考虑储备存量的需要，可以确定生产数量，编制生产预算。计划生产数量=预算销售数量+需要保持的期末产品存量-期初产品存量。4、编制成本费用预算根据生产预算，估计生产需要的原料数量和需要采购数量。（1）直接原料预算：根据生产预算，估计生产需要的原料数量和需要采购的数量。采购数量=预算生产用料量+期末需要保持的储备量-期初储备量（2）直接人工工资预算：根据生产需要的直接人工工时数，乘以估计的工时工资率，即为直接人工成本总额。（3）制造费用预算：包括直接原料和直接人工工资以外的全部间接费用。此类成本不能直接计入产品成本，需要采用一定的标准，按照一定比率，分配摊入成本。（4）期间费用预算：包括在销售产品管理企业中发生的各项费用。54第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力17第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力5、根据执行以上各项预算所产生和必需的现金流量，编制现金预算。现金预算是一种综合性的预算，汇总了各分项预算的现金收入和现金支付，是现金计划和控制的工具。（1）收入部分：包括期初余额和本期收入，两者之和为可用现金合计数额；（2）支付部分：包括各期的分项现金支付；（3）现金余缺部分：是可用现金合计数与现金支付合计数的差额；（4）筹资部分：包括现金、短缺数额的筹集及其偿付和余额超过最低现金余额时的短期投放运用。55第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力18第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力6、编制预算财务报表根据前面所作的各项预算编制下列各表。（1）预算损益表总结预算期内收入、成本以及费用各个项目的预计数额，并结算预计的净收益或净亏损。可以按变动成本法编制，即从销售收入中减去按变动成本计算的期间费用中的变动部分，再减去全部固定成本和费用（包括固定固定接制造费用和销售费用以及管理费用的固定部分），得出税前净收益。（2）预算资产负债表以预算期前期末的资产负债表作为开始，根据各有关分项预算进行计算调整，编制预算期期末的预算资产负债表。（3）预算现金流量表预算现金流量表是以现金为基础编制的财务状况变动表，反映企业一定期间内预计现金流入和流出，表明企业获得现金和现金等价物的能力。56第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力19第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力（二）制定部门预算与责任预算能力]部门预算是按生产经营管理部门（如行政管理、生产、财务、技术、销售等职能部门）分别编制的预算，企业总预算确定后，要将它分解到各部门编制部门预算。责任预算则是将企业预算确定的目标，按照各个责任中心进行划分，落实到作为责任中心的各有关部门和每层次组织或每个环节。财务预算制度是实行财务控制的有效方法，而要从组织上实现财务控制的有效机制，则要在企业中建立责任会计制度，划分责任中心，组织财务控制。57第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力20第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力1、成本中心负责本部门发生的可控成本。（详见P268页）2、收入中心负责本部门产生的各项收入。（详见P268页）3、利润中心既负责收入，也负责成本。（详见P268页）4、投资中心负责本部门的投资和投资收入与成本。衡量投资中心业绩的指标有投资报酬率和剩余收入两项。净收益投资收益率=可用总资产剩余收益=部门净收益-平均总资产×最低收益率58第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力21第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力训练（一）训练准备1、训练方法案例法2、器材准备投影仪3、资料准备案例（决算分析、评价）某工业企业1998年利润表如下：（详见P270-271页）59第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力22第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力（二）训练步骤1、指导销售预测的训练步骤角色设定为教练、老板、专家和推销员。（1）由教练出题。（2）老板与专家讨论预测的工作步骤。1）明确预测的目的和预测的时期。2）将企业产品分成不同的类别，因为不同类别的产品有不同的需求模式。3）明确影响各类产品销售额的因素和各项因素的影响程度。4）选择对每类产品最适合的预测方法，并收集和分析有关数据，对每类产品作出初步预测。5）考虑对销售有影响，但不能数量化的因素，对初步预测作出必要调整，然后汇总起来得出销售预测的结果。（3）老板要求推销员对预测年度市场情况进行预测。（4）推销员将预测结果向老板汇报。（5）老板与专家讨论预测结果。（6）老板、专家与推销员确定预测结果。60第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力23第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力2、分解年度预算的训练步骤角色设定为教练、老板、专家和财务人员。（1）由教练出题。（2）老板与专家讨论分解部门预算的工作步骤。1）明确各部门职能、部门编制。2）确定各部门预算年度主要任务，所承担项目的性质、涉及范围等。3）按照各部门的职能、编制、任务等分解部门预算。4）对部门预算进行初步平衡，确定部门预算。（3）老板要求财务人员提供上年度部门预算及执行情况。（4）老板对部门预算作初步分解。（5）老板、专家与财务人员确定分解结果。61第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力24第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力3、对年度决算进行分析、评价的训练步骤角色设定为教练、老板、专家和财务人员等。（1）由教练出题。（2）老板要求财务人员比较决算与预算的差异，包括绝对差异和相对差异，并计算有关评价指标。（3）老板要求财务人员分析差异产生的原因。（4）老板与专家一起讨论预算执行情况。（5）老板、专家与财务人员讨论，提出解决差异的措施。（三）效果评估（详见P274-275页）选学知识（详见P275-277页）62第三章预算控制能力第二节指导制定年度预算能力25第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力目的：1、确保收入完成预算目标2、控制费用不超支3、处理好不可控费用4、对预算作出适当的调整重点：控制费用支出难点：1、处理不可控费用2、调整预算63第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力预算控制1、实施全面的预算管理全面预算管理旨在确立目标，将公司的全部经营活动置于预先控制之中。实施预算的管理，是通过预算的编制、执行实施和预算的监督进行的。预算的编制，是建立在一系列预算假设的基础上，考虑的因素包括：通货膨胀，汇率变动等国家宏观经济因素及本公司的产品价格调整、工资增长计划、新产品的上市、应收款天数和存货天数等公司微观经济指标。编制的预算包括：销售预算、产量预算、部门费用预算、成本预算、固定资产预算、人员预算、预算的收益表、资产负债表和现金流量表。预算的编制，并不是仅仅由公司高层领导或财务部门来完成，而是全公司管理人员和员工人的共同职责。经过部门编制，公司领导审核，提出修改意见，返回部门重新修改，公司领导批准。这种共同参加的预算编制方式，能够促进员工实施预算的动力并且接受预算的目标，能提供使员把业绩与奖惩联系起来的信息。这种预算的编制汇总，可以获得其他方法无法获得的信息。公司总预算的最终确立，则需通过董事会的批准。64第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力预算控制预算的执行与实施，是通过全公司各个部门的经营活动来达到的预算是公司的目标，是一种行为准则。公司每一部门的每一项活动，对于公司目标的实现，都起着积极的影响或消极的影响。但由于预算是每个部门、每个管理者业绩的重要依据，因此，在日常的经营活动，管理人员都会将经营活动同公司的目标、部门的目标相联系。预算是对预算期的经营状况提供的一个全面的估价，但这样的一种预算毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中会发生各种各样的的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况，不断地同原材料进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，组建财务分析部门，负责定期地提供各类分析报告，内容包括公司的所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等。及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供了必要的信息。65第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力预算控制2、预算控制的方法预算控制就是以预算目标制定的费用预算为依据，对企业经营活动的各项费用支出和成本费用，进行有效的检查和监督，并通过对预算计划目标与预算执行结果进行分析比较，及时发现和纠正偏差，确保预算目标的实现。预算控制方法可以分为事前控制、事中控制和事后控制三种方式。（1）事前控制方式（P281页）1）以假设外部环境和控制系统的未来行为具有完成的确定性为前提；2）要有大量的预算数据和环境资料等前馈信息为依据；3）使其以经济效益为标准对不同方案进行择优决策；4）依照择优的方案来作计划和预算，通过建立一定的数学模式，并在行动之前有预见性。

66第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力预算控制（2）事中控制方式1）它是以计划执行过程中获得的信息反馈为前提；2）要有较完整、准确的统计资料和现场活动信息为依据，同时还要考虑外部环境干扰的变异度；3）根据原定的控制标准，深入现场分析和计算有关计划的执行结果，并采取措施纠正偏差，保证各项具体的生产经营活动的变换过程，保持在控制标准范围之内。（3）事后控制方式（P282页）1）是以执行结果中获得信息反馈为前提；2）是有较完整准确的统计资料为依据；3）是通过分析、比较、采取措施以达到控制效果为目的。控制方式与可采用的相应方法（P283页）67第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力预算控制3、预算控制的程序（P283-284页）（1）编制预算（2）执行预算（3）进行预算差异分析（4）对预算控制结果进行分析总结、评价和考核预算控制的绩效。4、如何实现有效预算控制（P284-288页）如果要使预算控制很好地发挥作用，主管人员必须记住，预算仅仅是管理的手段，预算不能代替管理工作。预算具有局限性而且必须切合每项工作。为实施有效的预算控制，应抓好以下几项工作：（1）高层管理领导的全力支持（2）预算目标与企业目标融为一体（3）远景目标的综合运用（4）各种标准的合理制定（5）对信息沟通的充分重视（6）跟进考核的认真执行（7）会计制度的密切配合

68第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力训练（一）训练准备1、训练方法案例法2、器材准备投影仪3、资料准备教练出题（二）训练步骤1、对比销售预算与实际收入的训练步骤角色设定为教练、老板、销售部部长和公关部部长。（1）由教练出题。（2）老板要求销售部部长做销售预测、销售预算。（3）老板比较实际收入与预算收入差异。（4）老板与销售部部长分析差异产生原因。（5）老板与公关部部长、销售部部长研究市场营销策略。（6）公关部部长根据企业总体营销策略，提出营销策划方案及促销手段的具体计划，运用各种手段促销，以确保收入实现预算。69第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力2、控制费用支出的训练步骤角色设定为教练、老板、财务部部长和部门A负责人。（1）教练出题。（2）部门A负责人向老板申请一笔费用支出。（3）老板要求财务部部长审核支出范围和额度。（4）财务部长向老板汇报审核结果。（5）老板审批后批示部门A的支出额。（6）财务部长向老板汇报某支出超预算。（7）老板要求财务部部长调查原因。（8）财务部部长向老板汇报是部门A支出超预算。（9）老板召集部门A负责人和财务部部长对比分析预算超支项目及原因，讨论解决措施。（10）老板财务控制措施，措施如下：1）明确企业预算总额，支出范围和各部门预算额度，支出范围。2）控制费用支出范围，知道每一分钟都花在哪里。这是核实费用的第一步，也是最重要的一步，也是最重要的一步，对每一项支出都提出疑问，杜绝不合理支出。70第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力3）控制费用支出额，严格按预算范围和额度审核每一笔支出。4）如果供应商提高了价格，那么立即去调查其他的可替代的供货渠道，在没有“货比三家”的情况下不要接受提价。5）密切监督工作进度，以防超时，避免因超时而引起的计划外支出。6）指定高质量标准，避免因改正错误而发生的计划支出。7）对员工进行多方面的培训，以使他们能担负起多方面的职责，避免因某员工缺席使工作和进度搁浅而造成的额外费用的增加。8）避免对物资和时间的浪费。9）建立“天天看预算、周周评预算、月月结预算”的制度。经常比较实际支出与预算差异，尽可能地早发现问题，如果费用一直在被谨慎地加以控制，那么超支现象会很快地表露出来；不经常进行总结，就根本不是在做预算，而仅仅是将所做努力负之东流。解释差异应建立在对实际支出的各个组成部分与预算假设基础的各个组成部分进行对照分析上，这样可以简捷迅速地找出产生差额的准确原因。如果暂时不知道差异产生的原因，就需要展开调查，一旦调查结束，就应采取相应措施，并进行效果评估。不要把控制和评估过程看成是摆弄表格中的数据，而应该将它视为总结经验，改善经营的一项难得的契机和重要任务。71第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用第三章预算控制能力第三节用预算控制经营运用能力3、处理不可控费用支出的训练步角色设定为教练、董事长、总经理和财务部长（1）由教练出题（2）总经理发现费用超支，在预算限额之上经营是很严重的问题，高级管理层必须知道这种情况为什么发生，同时还必须让高级管理层知道这种环境条件的变化是自己无法控制的。（3）总经理要求财务部长查明超支原因。（4）财务部部长判断费用超支性质，是可控还是不可控，查明是费用不可控原因，向总经理汇报。（5）总经理与财务部部长讨论对预算调整方案，延迟或削减其他支出的计划。（6）总经理向董事长汇报费用超支情况。（7）董事长责问费用超支原因。