中层角色与管理思维修炼课件

中层角色意识与管理思维训练中层角色意识与管理思维训练课程模块定位好自己的角色五大执行理念修炼好管理思维高效沟通技能有效激励员工课程模块定位好自己的角色

第一部分：定位好你的角色中层角色与管理思维修炼情境案例：经理是谁？刘继红是该公司的营销经理，最近公司的销售出了很大问题，原因当然是多方面的，新产品开发上市缓慢，产品质量不稳定造成业务队伍人心不稳，很多骨干业务悄悄打起跳槽的主义，刘经理看在眼里急在心里，作为和老板一起创业的老臣，他当然不愿意公司垮掉，为了稳定人心，刘经理亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒，席间免不了大家一段抱怨，老板的任人唯亲啦，公司的制度缺乏弹性啦，公司内部管理不佳造成的业务困难啦，对这些，刘经理也深有感触，酒桌上大家一家亲，不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚，但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同把企业做好，他刘继红以人格担保公司会很快走出低谷，不料，第二天两个业务骨干没有通过刘直接向人资经理提出辞职，口角之下，人力李经理很气愤的签发了辞呈，当刘知道时为时已晚，刘大为恼火，一怒之下告到了王总处。纠纷于是形成。思考1、案例中的刘经理和李经理分别犯了哪些错误？为什么会犯？

2、这件事情你有更好的处理方式吗？情境案例：经理是谁？刘继红是该公司的营销经理，最近公司的销售我们的管理困惑部门间沟通不畅，怎么和其他部门沟通？如何协调自己的任务和他人的任务的矛盾下属执行力不佳，跟进下属不力怎么办？领导交办的事情分不清主次，办不出效果交代的工作得不到及时回复，怎么办？总想和员工处好关系，员工犯错舍不得惩处以前做业务工作很顺手，提升到管理岗位有些迷茫，如何完成这种岗位转换我不清楚以什么身份面对上司、同级和下属，造成处理与他们关系时总是不很顺畅虚心接受屡教不改的员工怎么处理？如何有效辅导下属工作？如何有效激励下属？我们的管理困惑部门间沟通不畅，怎么和其他部门沟通？定位定位公司战略人力资源生产售后服务行政销售财务市场与客户中层:你是做大气层,还是做放大镜?公司战略人力资源生产售后服务行政销售财务中层:你是做大气层,大多数中层职位变了,思维还是员工层次经常与下属肆意谈论上司经常因为自己部门的问题而责难别人经常觉得部门的问题是别人的问题如果你有其中一种,你就不是经理,而是员工大多数中层职位变了,思维还是员工层次经常与下属肆意谈论上司如当司机还是当乘客？司机心态：一、要看方向二、要顾乘客乘客心态：自己非常优秀，团队没成长自己非常优秀，团队业绩一般员工都说你是老好人，领导说你“心太软”松下中尾案例当司机还是当乘客？从前有人买了一只鸡、一只小狗、一头驴。公鸡被养在鸡窝，每天早上负责打鸣，因为公鸡尽职尽责，总是按时完成工作，主人从未赶过晚集。驴子被关在圈中，虽每天吃喝不愁，但每天拉磨，很是辛苦。而小狗最会讨主任欢心，每天主人回来，他总是飞快上千又是叫唤又是用舌头舔主人的脸。驴子看了很是不平，小狗什么都不干还挺美，自己和公鸡每天起早贪黑，尤其是自己还总是挨打，于是就找公鸡商量如何与主人联络感情大计。公鸡一听劝导：“主人养我们是因为我们担负不同责任，我负责打鸣，你负责拉磨，小狗负责逗主人开心，你还是不要异想天开，老实干好活吧。但驴子没有听公鸡的话，有一天主人回家，它大叫一声迎上去，蹄子搭在主人肩上还伸出舌头舔。主人又惊又怒，使劲推开它，狠狠的用鞭子抽了一顿从前有人买了一只鸡、一只小狗、一头驴。公鸡被养在鸡窝，每天早中层要懂事

——中层是谁？你是干啥的？

——中层存在的目的是什么？

——中层做的事就是老板要的事中层要懂事1.职业经理演好三大角色对上是下属对下是上司平级是同事1.职业经理演好三大角色对上是下属1.1：作为下属的中层经理作为下属常见误区

误区一：内部人控制，做领主误区二：充当同情者角色，民意代表误区三：越俎代庖，越权处理误区四：烂好人，糟蹋下级、出卖上级1.1：作为下属的中层经理作为下属常见误区中层经理是经营者的替身（存在目的是？）扮演好替身要遵循四项准则

1、代表着公司

2、体现经营者的意志

3、站在经营者的角度考虑问题

4、在完成公司目标时实现个人利益的最大化，管好部门，高层给我们利益中层经理是经营者的替身（存在目的是？）1.2：作为同事的职业经理常见误区：误区一：其他部门为我服务是应该的误区二：不提前预约，推门就要求急办误区三：认为是各司其职，不需说太多1.2：作为同事的职业经理常见误区：同事是我们的内部客户：服务生职业经理：管理职能——对上司负责，上司是客户；服务职能——同事相关部门是客户

同事是我们的内部客户：服务生1.3：作为上司的职业经理常见误区：误区一：业务员，冲锋队员误区二：领主误区三：烂好人误区四：官僚主义1.3：作为上司的职业经理常见误区：管理者发信号、做带动

管理者：从做业务到做管理领导者：从当野牛到领头雁教练：从下命令到当教练规则的制定和维护者：系统约束制度管人绩效伙伴：和下属共同完成绩效管理者发信号、做带动

第二部分：五大执行理念中层角色与管理思维修炼情境案例2：老板是个强势而且善变的人，中层经理在老板面前总是有一种无力感，总觉得猜不透老板的真实想法。有时候感觉很多决策都在变，变得很快，没办法执行。说向东跑，你如果刚向东跑了五公里，马上领导就说：谁让你往东？不会灵活？往西！接着只好又向西。疲于奔命，不知如何是好。所以只能等等看，如果领导一催再催，就要发火了，说明这个事定准了，然后再开始去做。但这样就表现的没有执行力，形成了一个怪圈。遇到这样的情况，怎样处理这种困扰？如何读懂老板心？这种情况，中层怎样提升执行力呢？讨论：1、谁的错？跟不上老板变是谁的责任？

2、下属应如何理解上司指令？情境案例2：老板是个强势而且善变的人，中层经理在老板面前总是2.1:行动力——坚决执行、马上行动执行原则本的故事

1、主动工作、推动老板

2、决策一定，坚决执行

3、在行动中修正决策错误（巴顿）怎么做到呢？沟通、更高系统层次的思考（本岗位真正专家）2.1:行动力——坚决执行、马上行动执行原则本的故事情境案例3：制度如何才能更好的执行？随着公司的规模越来越大，这家公司的管理也越来越正规了，不说别的，但就制度的制定一项就能显示出该公司向正规化迈进的决心，以前公司基本没有什么正经的制度和条文，一般也就是那么简单的几项约定，或者是老板的一些规则。现在可好了，光是人事制度就定了厚厚的一大本，据说为制定这些制度，人力资源和行政部门的人忙活了大半年，还请了专业的咨询公司帮忙。可没想到的是制度定的倒是科学、规范，可执行起来却出现了很多问题，一般人倒还罢了，可怕的是总是在执行制度的过程中遇到特殊人物、特殊事件、特殊时刻让制度执行不下去，时间一长，违反制度的越来越多，制度也就变得形同虚设思考：1、制度执行的要素有哪些？

2、制度执行的根本理念是什么？情境案例3：制度如何才能更好的执行？随着公司的规模越来越大，2.2：服从力——刚性制度、服从第一

制度的破窗效应服从制度（小沃森的故事）服从上级服从大局（培训请假问题）2.2：服从力——刚性制度、服从第一制度的破窗效应情境案例4：这是同一个袜厂的两个班组，同样的环境、同样的设备、同样的工人，但却产出了截然不同的结果，A班组产品抽检合格率为92%，而B班组历次抽检合格率都是100%。为什么呢？原来A班组班长和B班组班长有着截然不同的工作理念。当我来到A班组时，看到机器上满是油污，我问班长“这样不会弄脏成品袜子吗？”班长的回答是“反正有下道清理工序嘛，肯定会清理干净的啦”；B班考察时看到的却是另外的景象，只见所有机器都干干净净、一尘不染，我很奇怪的问工人“你们的机器怎么这么干净，多长时间擦一次？”“一个班至少要擦一次啦，我们班长是猴子屁股，坐不住，一会儿来检查我们的工作，只要有一点不到位他就喋喋不休，好啦，现在习惯他了，我们班的产品都是一次合格的啦“请问：1、A班的质量问题根源在哪里？

2、消除重复发生的错误，责任在谁？情境案例4：这是同一个袜厂的两个班组，同样的环境、同样的设备2.3：纠防力——一次做好，省力无恼一次就做好的执行规则：

1、责任明晰化

2、检查节点化

3、动作规范化

4、方案标准化

5、系统简单化作业：找出你部门重复低效劳动的地方，找出重复发生的问题、制定系统的解决方案2.3：纠防力——一次做好，省力无恼一次就做好的执行规则：情境案例5：你们是一家公司的中高层经理，正在召开经营研讨会，上个月销售下滑30%多，总经理很不满意，以下是对话：

Z（总经理）：X你们上个月是怎么搞的？销售下滑这么多，你们还想不想干了？

X(销售经理）:Z我们都快冤死了，你问问我们的业务人员上个月我们多么辛苦啊，为在外打市场，我一个月没进家门，老婆都有意见了，可你看看人家竞争个对手的产品那叫一个新，人家新产品一个月出好几个品种，我们好几个月都出不了一个，怎么和人家拼啊，再这样啊，还真没法干，我还是辞职算了

Z：Y你们怎么搞的？当初这么信任你把你挖来，怎么会这样？

Y：冤死了，总经理啊，你也不看看人家一个月投入多少研发经费，一个月给我们多少钱？就这点钱要不是我和弟兄们每日每夜的搞，能出现在这点成绩吗？财务部C经理，原来我们的预算你怎么给我们砍了将近一半啊，你把钱都弄哪去了？

C：唉，你怎么说话呢，弄哪去了，我呸，什么意思啊，钱弄我家去了？拿到要问问采购部王经理C1，怎么这几个月采购费用打着滚的往上翻啊，我光伺候你王经理就没玩了情境案例5：你们是一家公司的中高层经理，正在召开经营研讨会，

C1：哎呀，你们不出门不知道办事有多难啊，就说我们厂吧，主要原料就是镍，你们知道镍矿主要分布在哪吗？俄罗斯，上个月车臣恐怖分子袭击世界最大的镍矿，造成大爆炸，镍矿停产，最近这镍的价格一个劲的上涨，我现在是束手无策，能保障供应就不易了

Z：哦，原来是车臣恐怖分子捣鬼啊，看来真错怪你们了讨论：

1、此次会议之初老板想要的结果是什么？最后得到了什么结果？

2、这种结果就没有，理由一大堆的现象会给公司带来什么样的恶果?

C1：哎呀，你们不出门不知道办事有多难啊，就说我们厂吧，2.4：只要结果、没有理由执行规则：

1、执行就是没有理由

2、执行就是凡事到位

3、执行就是唐僧精神

4、执行就是竭尽全力一万个理由都不如一个结果值钱2.4：只要结果、没有理由执行规则：情境案例6：小罗是某软件公司的技术开发核心骨干，为公司几款畅销新产品开发做出了卓越贡献，也付出了相当多的汗水甚至泪水。该公司制度严明、文化强势，对于违反制度的员工，无论是谁都绝不留情，一次小罗由于加班时间过长，不慎触犯了某项制度，第二天上班时看到公告栏里对自己的处罚决定，小罗大怒，自己是因为工作加班才违反了公司的很不重要的某项制度，竟然要处罚，而且还张榜公告，颜面何在？于是一怒之下，找到人力资源经理所要辞职申请表，这时候老板正在国外，人资经理”诺“了一声就递上辞职申请表，小罗无奈填好表辞职而去。几天后总经理回来公司竟然不见了技术核心小罗，一问之下勃然大怒，把人力经理叫过来狠狠骂了一顿，人力经理觉得很冤枉，我按制度办事难道有错吗？思考：1、此案例中谁错了？

2、如何才能把这件事办的更好？

情境案例6：小罗是某软件公司的技术开发核心骨干，为公司几款畅2.5：沟通力：不止对错、效果要好视频《贞观长歌》D:\讲课用视频\贞观长歌视频剪辑.mpg李主任的故事有时候怎么说比说什么更重要，怎么做比做什么更重要用温柔的手段行残酷之事（斩马谡）用残酷的话语举宽容之行刚柔相济、阴阳和合（宽为先还是严为先？）2.5：沟通力：不止对错、效果要好视频《贞观长歌》D:\讲课

第三部分：有效界定职责中层角色与管理思维修炼

情境案例：订单耽误了，到底谁的错？小李是一家公司的客服专员，一天接到老客户王总的告急电话“小李啊，你们能否给我加急生产一批特殊零件，市场上急需，我只有找你们了，毕竟是老关系了吗”，小李很有客户价值“没问题王总，我马上给您安排”，放下电话后，小李马不停蹄的赶到生产部刘经理办公室“刘经理，我们的一个大客户要一批特殊零件，要求一周交货，得麻烦你们生产上给赶赶工了”，刘经理一听就急了，“小李，我们的生产任务已经排得满满的了，那个订单不急啊，这活我接不了，再说你这是非标准件，要加工也要技术出图纸啊，你还是找技术部商量一下吧”，小李又跑到技术部张经理处，没想到一开口就碰了一鼻子灰“唉，小李啊，你不是不知道我们技术上多大的工作负荷啊，我们一天到晚加班还忙不过来的事啊，哪像你们轻轻松松嘴唇一碰就要这要那，这活啊，我们不是不干，你还是耐心等等吧”，无奈小李只好找到了自己的上司，通过自己的上司又找到总经理协调了一通，总算各方都达成统一计划，一周时间已经过去了一半，结果是公司不但丢失了一个大订单而且丢掉了最重要的一个客户。这种情况到底是谁的错？情境案例：订单耽误了，到底谁的错？小李是一家公司的案例：一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。

有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。问题：在实际工作中，你是否也遇到过相类似的问题？请举例。

是否考虑过原因所在，如何解决？

案例：一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间案例：种树的故事他高兴，因为他做了他认为对的事情：案例：种树的故事他高兴，因为他做了他认为对的事情：3.有效界定岗位职责案例：颐通管业的纠纷互动：现场修订岗位职责3.有效界定岗位职责2.1有效界定职责的原则：从结果出发，输出定输入着眼于整体绩效服从于流程客户价值第一考核原则职责延伸性和合理交叉

2.1有效界定职责的原则：

第四部分：依心里流程管理中层角色与管理思维修炼

管理者的基本思维模式

复杂化-简单化-量化-流程化（细化）复杂化-简单化-量化-流程化（细化）管理模式——管理的流程化问题管理动作流程化——依员工的心理流程管理流程化前提——掌控员工的心理流程管理模式——管理的流程化问题Q12问题：12级台阶共同成长我的归属我的奉献管理层支持我的获取基本需求Q1：我知道对我工作的要求吗Q2：我有做好我工作的资源吗Q3：工作中我有机会做最擅长的事吗？Q4：过去7天内我因工作出色受表扬Q5：我的同事和主管关心我的情况吗？Q6：工作单位中，有人鼓励我的发展吗？Q7：在工作中我觉得我的意见受重视吗？Q8：公司的目标使我觉得我的工作重要吗？Q9：我的同事致力于高质量工作吗？Q10：我在单位有一个最重要好友吗？Q11：过去六个月中，工作单位有人谈起我的进步吗？Q12：过去一年中，我的工作中有机会学习和成长吗？Q12问题：12级台阶共同我的归属我的奉献我的获取Q1：我知基层管理KPI12个测评问题，也是12个基层管理的重点。一个基层经理能悉心关注这12个方面，就能推动生产效率、利润率、员工保留率和顾客满意度等业绩指标。基层管理KPI12个测评问题，也是12个基层管理的重点。Q1：我知道对我工作的要求吗？

1、布置工作告知背景、目标、任务、结果

2、培养员工的全局观（小张买车票的故事），为整体绩效结果而工作Q1：我知道对我工作的要求吗？十个布置任务的要点：

1、背景：为什么要做这件事？

2、目标：我们的目标是？

3、结果：我要的结果是？

4、时间：何时完成

5、人员：谁做

6、权限：多少钱以下你决定

7、责任：做不好你会承担的责任

8、利益：做好了你会有什么好处

9、检查点：节点控制

10、监督检查人：有检查才会有结果十个布置任务的要点：3、界定工作，岗位工作要求界定四问题：工作职责是什么？——底薪数据化衡量的指标是什么？——奖金、提成这个岗位不能做什么？——处罚还希望能多做些什么？——晋升、表彰

4、把公司目标讲出来，别人会主动帮你达成3、界定工作，岗位工作要求界定四问题：Q2：我有我可以做好工作的资源吗？硬资源：环境、设备、材料软资源：工作技能，管理者就是培训者管理者：下达任务、提供资源提供资源原则：资源永远向优势员工倾斜Q2：我有我可以做好工作的资源吗？Q3：我有机会做最擅长的事情吗？优势管理：拼图思维VS格式管理

方案：建立员工个性化管理档案寻找他的动机：触发点、兴奋点寻找他的学习风格：听觉、读者、感觉Q3：我有机会做最擅长的事情吗？Q4：我有得到表扬反馈吗？被表扬是一种生理需求（有效期7天、爱情180天）表扬关键点：及时入微具体事例正面语言习惯Q4：我有得到表扬反馈吗？Q5：我的同事和主管关心我的情况吗？人需要归属感，关心员工了解细节并随时提起

林彪的管理艺术中国式管理=情感+制度Q5：我的同事和主管关心我的情况吗？Q6：单位中有人鼓励我的发展吗？员工成长=榜样+激励

安利的奇迹之源Q7：工作中我觉得我的意见受重视吗？征求意见：选择性采纳、经常性表扬Q6：单位中有人鼓励我的发展吗？Q8：公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？每个人都对伟大的目标情有独钟，使命感受上级影响，是一种主观感受（时传祥）让员工把工作变得伟大起来（某冰欺凌厂）互动：为什么革命者宁死不屈？Q8：公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？Q9：我的同事致力于高质量的工作吗？管理是一种残酷的爱，绝不容忍低品质Q10：我在单位有一个重要的好友吗？Q11：过去六个月中单位有人谈起我的进步吗？Q12：过去一年中我的工作中有机会学习和成长吗？Q9：我的同事致力于高质量的工作吗？管理者要做的12件事Q1：明确要求Q2：配置资源Q3：知人善用，了解优势并发挥优势Q4：激发状态Q5：关注需求Q6：鼓励发展：界定方向Q7：提取智慧（教练）Q8：传递使命Q9：提升标准Q10：营造氛围Q11\12：协助成长检查结果、回馈奖罚管理者要做的12件事Q1：明确要求

第五部分：高效管理思维中层角色与管理思维修炼两大管理思维一、修炼自我的责任思维二、重视成果的结果思维两大管理思维一、修炼自我的责任思维一、管理的基石——责任思维管理问题96%都可以归结为两个字责任游戏：报数体会：什么是真正的领导力？从报数游戏中体会几种不同人的责任状态一、管理的基石——责任思维管理问题96%都可以归结为两个字马上就快到时间了、晚上8点你们还有课程，你正带领着一群学员坐一辆大客车赶往目的地，倒霉，当你驶上高架桥时，堵车了，老天爷又不识趣的下起了大雨，你心急如焚，经过侦察情况，你得知前方50米处有一个小岔路可以下高架桥，但你前面至少堵了2、30辆车，你怎么办？你选择

A:等待并给交警打电话

B:骂、抱怨，并向车上学员解释请求原谅

C:看看别人是不是有更好办法

D：和司机交涉，并威胁他不能按时到罚款

E：自己下去努力找出路情境案例：一、管理的基石——责任思维马上就快到时间了、晚上8点你们还有课程，你正带领着一群学员坐一、管理的基石——责任思维

在东方公司有一个青年小李，非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。一次，公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传册，小李主动请缨负责宣传册的印制。他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是小李在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订，为此公司损失了一万五千多元。按公司制度个人失误导致公司损失要罚款30%，公司按制度给予小李处罚，公司大多数人都为小李报怨。你是小李，你选择：

1、抱怨公司不公平，从此自暴自弃

2、感觉公司的制度有不合理之处，提出修正意见

3、检讨自身不足，再接再厉

4、和领导谈谈，征求领导意见，请求指导

5、其他一、管理的基石——责任思维在东方公司有一个青年关注圈影响圈我们能够控制和影响的事情我们有所抱怨担心但不能控制的事情一、管理的基石——责任思维我们有所抱怨担心但丝毫不能控制的事关注圈影响圈我们能够控制和影响的事情我们有所抱怨担心一、管一、管理的基石——责任思维责任是一种选择能力：100%对自己负责任？——就是时刻做出对自己有最佳结果的选择一、管理的基石——责任思维责任是一种选择能力：一、管理的基石——责任思维情境案例：你是某车间的管理人员，工作很忙，可偏偏你们集团生产部的人还很不识相，动不动就打乱你们的工作节奏要那些你认为无关紧要的资料，不马上给还不行，这帮人动不动就利用手中的考核权利考核你，简直烦死了。这不，这群没有执行力的家伙又要上个月的生产数据，明明上个月都已经给他了，自己就是不保存，随用随调，拿我们当保姆了啊。光是因为这些部门的事情就耽误了我们很多宝贵的生产时间，想想真是烦啊，别人不执行耽误了我们的执行了这责任算谁的啊选择：遇到这种情况你怎么办？

A:继续抱怨

B:告状，找领导要求把他们这种情况考虑在考核中

C:忍了，不和小人一般见识

D:看看有没有积极的办法解决这个问题

E:和对方沟通，共同想办法解决一、管理的基石——责任思维情境案例：假设，某天，你准备过马路，绿灯亮了，刚走到马路中间，一辆汽车急驰过来非常非常地不幸，你被当场撞死……谁承担责任？一、管理的基石——责任思维假设，某天，你准备过马路，绿灯亮了，刚走到马路中间，一辆汽车谁承担最大的后果，谁承担最大的责任!消极的逻辑、法官的逻辑：

谁的责任？闯红灯的那个司机，判刑、枪毙。积极的逻辑、自己的逻辑：

谁的责任？我承担最大的后果，我就要对自己负最大的责任，哪怕是绿灯过马路也看一下两边有没有车。一、管理的基石——责任思维谁承担最大的后果，消极的逻辑、积极的逻辑、一、管理的基石——一、管理的基石——责任思维你承担了什么后果？你有办法改善吗？判断一件事情要不要负责任的两个问题：一、管理的基石——责任思维判断一件事情要不要负责任的两个问题一、管理的基石——责任思维消极的想法——一切均可变更好手指向他人——我是一切的根源提出烂问题——问正确的问题不

行

动——行动第一腐蚀责任的病毒：一、管理的基石——责任思维消极的想法——一切均可变更好腐蚀责练习：重新面对自己的责任

1、重新划分你的责任领域，试想一下哪些事情过去认为不相关的，实际承担起责任会更好？

2、为更好承担责任，要改变自己的哪些行为？

3、请找出某类具体的事情，试着改变做法练习：重新面对自己的责任如果我们的员工都这样……我们的企业又会如何?任务：

挖井结果：

挖井并且有水出来如果我们的员工都这样……我们的企业又会如何?任务：二、培育结果思维管理者首先就是要培育结果思维韩信案例VS小张相亲二、培育结果思维结果思维测试案例：防止坠毁英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？结果思维测试案例：防止坠毁英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有结果改变命运周星驰核弹D:\讲课用视频\周星弛01.mpg结果改变命运周星驰核弹D:\讲课用视频\周星弛01

什么是结果？三、培育结果思维三、培育结果思维情境案例－买火车票的故事

今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”

老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老板为什么会批评小刘？老板想要的结果是什么？2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，遇到这种情况，请问你会怎么做？情境案例－买火车票的故事今年五一节，XX医疗设备公司要派小张怎么做的？老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是...如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是...，票价XX元小张怎么做的？老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间案例：种树的故事他高兴，因为他做了他认为对的事情：案例：种树的故事他高兴，因为他做了他认为对的事情：结果是客户需要的有价值的产出二、培育结果思维结果是什么？结果是客户需要的有价值的产出二、培育结果思维结果是什么？如何做结果？二、培育结果思维如何做结果？二、培育结果思维二、培育结果思维结果定义训练

结果三要素：有时间有客户可考核（量化）二、培育结果思维结果定义训练结果来自行动想要中奖，起码先买张彩票；想要结果，先行动起来！行动不一定有结果，但不行动一定不会有结果。无论你如何思考，无论你思考了什么、也不论你思考的水平有多高，都不可能通过思考获得结果--执行能力，永远只能从行动中获得，不可能通过思考获得！执行最基本、最本质的东西，就是这么简单：想要结果，首先要行动。如果没有行动，上帝也帮不了你。祈祷中奖的故事……结果来自行动祈祷中奖的故事……

一个差的结果也比没有结果强。

摘回一个苹果回来的小和尚可以充饥哟！你来接班吧！0.1>0立即行动

阶段结果法。

一个差的结果也比没有结果强。

摘回一个苹果回来的小和尚可二、培育结果思维结果定义不同，你收获的价值就不同结果来自于行动0.1>0,一个差的结果也比没有结果强总结：怎样做结果？二、培育结果思维结果定义不同，你收获的价值就不同总结：怎样做第六部分：高效沟通技巧第六部分：高效沟通技巧

案例：市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长李刚继任。财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。如此等等，令李刚深感苦恼。案例：市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公

、沟通的过程信息源编码通道解码接受者个人表达表达方式正式渠道非正式渠道媒体理解方式个人理解反馈干扰干扰干扰干扰干扰干扰干扰、沟通的过程信息源编码通道解码接受者个人表达表达方式正式创造良性沟通氛围赞美/环境视觉、听觉感觉同步/拉近距离善用道具/选话题融洽的题外话创造良性沟通氛围赞美/环境视觉、听觉感觉同步/拉近距离善用道1、留心捕捉脸部表情

2、洞察眼睛的变化

3、肢体动作可以增添色彩与气氛

4、距离代表亲疏

5、暗示地位的非语言信号沟通技巧之----观察1、留心捕捉脸部表情沟通技巧之----观察沟通技巧——倾听◆互动：你喜欢和什么人打交道？什么样的人是沟通高手？肖金恒倾听：取得智慧的第一步；有智慧的人都是先听再说。医学研究表明：婴儿的耳朵在出生前就发挥功用了。会倾听的三大标准:让别人说“high”；让对方喜欢；让对方认同，认为你是专家一根舌头，一对耳朵.沟通技巧——倾听◆互动：你喜欢和什么人打交道？什么样的人是沟聆听的层次◆不做任何努力去聆听

◆做出假象聆听

◆只听你感兴趣的内容◆认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较◆用心和脑来倾听并做出反应，以理解讲话的内容、目的和情感。听而不闻假装聆听选择性地聆听专注地聆听设身处地地聆听聆听的层次◆不做任何努力去聆听

听而不闻假装聆听选择性地聆听有效的倾听全身心倾听眼神：使目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？嘴巴：复述对方的意思。耳朵：认真听请对方的话面部：展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。肢体：身体前倾，避免分心的举动或手势。心：用心理解，听懂对方隐含的背后意思，还要适当的提高。避免中間打断说话者。自己不要多说，让对方说high。带上纸笔，记录以示尊重为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。有效的倾听全身心倾听眼神：使目光接触。当您在说话时，对方却不鼓励：促进对方表达意愿。目光、肢体等询问：以探索的方式获得更多的信息。反应：告诉对方你在听，同时确定对方完全了解你的意思。重述：用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。鼓励询问反应重述沟通技巧之——回应鼓励：促进对方表达意愿。目光、肢体等鼓励询问反应重述沟通技巧◆内容：沟通前清晰、富有逻辑的思考要学会说话：贱嘴巴赴宴◆充分利用非语言因素◆据调查分析，从交谈中获取信息中，视觉占55%，声音占38%，语言占7%；◆让对方开口；表达：推波助澜-一张嘴.WMV

沟通技巧之——表达◆内容：沟通前清晰、富有逻辑的思考沟通技巧之——表达◆引起对方的注意和兴趣◆让对方了解话中的意思◆使对方边听边接受发讯者的主张，同时，产生行动的意识。PS：除了三要素之外，还要根据当时的气氛，考虑说话的目的、内容，以及话的长短。

口头表达必须包括三要素◆引起对方的注意和兴趣口头表达必须包括三要素◆先过滤：把要表达的资料过滤，浓缩成几个要点。◆一次一个：一次表达一个想法、讯息◆观念相同：使用双方都能了解的特定字眼、用语。◆长话短说：要简明、中庸、不多也不少。◆要确认：要确定对方了解你真正的意思。

提升表达力的方法——说什么◆先过滤：把要表达的资料过滤，浓缩成几个要点。提升表达力的方◆封闭式：确定对方答案，回答为是否两种。◆开放式：让对方滔滔不绝的讲述，如怎么样、为什么等。◆引导式：假设前提下的选择，引导对方思考的出结论。客户关系高手是问话高手：老太太买李子

三种发问方式：沟通技巧之——发问◆封闭式：确定对方答案，三种发问方式：沟通技巧之——发问同级间沟通要点：放下自我：开放心智模式换位思考：找到共同频道转换思维：从“我”到“他”坚守原则：为了整体绩效同级间沟通要点：布置任务的十大要点：讲清结果、讲明后果八小时之内沟通与八小时之外沟通相结合真诚第一把下属发展放到首位上级对下级的沟通要点：布置任务的十大要点：讲清结果、讲明后果上级对下级的沟通要点：下级和上级沟通要点：四心沟通：放心、省心、开心、顺心及时回报从上司的目的和结果出发凡事事先清晰界定主动承担、主动向前迈一步下级和上级沟通要点：第七部分：有效激励下属第七部分：有效激励下属团队激励激励的循环圈动力：内在动力+外在动力需要追求目标满足感动力团队激励需要追求目标满足感动力激励——基于人性马斯洛五层次需求理论双因素理论期望理论

激励——基于人性马斯洛五层次需求理论2022/12/21自我实现被尊敬与被重视群体与情感需要安全及环境稳定需要生理及物质需要创造性/个人发展成就,被承认团体,爱情,爱护保护,命令,稳定饥饿,渴金字塔人-马斯洛需求层次理论“”生存需要关系需要成长需要2022/12/18自我实现被尊敬与被重视群体与情感需要安全激励理论的应用需要层次论企业行动自我实现给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就自尊和地位公布个人成就赞扬良好表现经常给予回馈给予更大工作责任归属和社交举办社交活动组织团队安全和保障营造工作安全感提供福利提供安全的工作环境基本生活提供公平薪金提供足够休息时间提供舒适的工作环境激励理论的应用需要层次论企业行动自我实现给予事业成长机会双因素理论激励因素工作兴趣成就得到认同获赞赏责任升职保健因素工作环境薪金公司制度安全感人际关系满意区域不满区域

双因素理论激励因素保健因素满意区域不满区域双因素理论的应用激励行动帮助员工制订事业计划尽量放权给员工提供员工多些训练保健行动委派员工各种不同工作公正地评价表现及安排进升就企业政策与员工沟通改善督导技巧维持工作安全改善员工关系在不泄漏商业秘密的情况下，让员工知道公司的事情双因素理论的应用激励行动帮助员工制订事业计划保健行动委派员工激励是心理学游戏如何激励柱子.rmvb故事：智慧老人的反向激励故事分槽养马与合槽喂猪，鸡博士母鸡激励术案例分析：如何分饼吃效果更好？激励是心理学游戏如何激励柱子.rmvb有效激励工具PK机制MP、PMP、MPMP、PMPMP员工个性化需求档案经理人激励菜谱有效激励工具PK机制激励下属五问第一问：今天你激励了吗？第二问：本周你赞美了吗？第三问：本月你反馈了吗？第四问：最近半年你鼓励发展了吗？第五问：最近一年你变化提升了吗？激励下属五问第一问：今天你激励了吗？第一问：今天你激励了吗？——激励下属，管理者最重要的领导力第一问：今天你激励了吗？日常激励三项工作创造最佳工作氛围消除负面激励因素阶段性结果，分解的目标和计划，让每天的具体工作体现出意义和价值。日常激励三项工作创造最佳工作氛围关键词：乐趣——让乐趣融入工作人的行动力来源于：一是追求快乐，二是逃避痛苦。员工的幸福是从哪里来？就是辛苦加快乐。——马云关键词：乐趣——让乐趣融入工作关键词：变化

——在工作中融入变化人以变化为乐员工通过变化，开发出新的技巧和宝贵经验，从而对组织作出更大的贡献。关键词：变化——在工作中融入变化关键词：选择——多给员工选择的机会休闲活动激励性高的原因——充满选项！人们总是倾向于更加关心自己选择的事情！

关键词：选择——多给员工选择的机会第二问：本周你赞美了吗？——精神激励，赞美与认可对赞赏的渴求是“人性之中最深刻的法则”。

——现代心理学之父威廉·詹姆斯第二问：本周你赞美了吗？一周的激励工作编一份“认可与赞美菜谱”！营造赞赏氛围！一周之内每位员工都能得到认可和赞美！提供一次交流学习的机会！一周的激励工作编一份“认可与赞美菜谱”！第三问：本月你积极反馈了吗？——日常工作反馈与考核评估反馈第三问：本月你积极反馈了吗？从关注惩罚到关注发展绩效评估的真正目的是发展和改进，而不是赔偿、晋升或惩罚。主管应当经常性地“校准”自己对别人的看法。增加积极反馈从关注惩罚到关注发展绩效评估的真正目的是发展和改进，而不是赔每月激励的三项工作提供日常行为改进反馈提供积极的结果反馈鼓励参与选择考核标准和自我考核每月激励的三项工作提供日常行为改进反馈第四问：最近半年你鼓励发展了吗？

——发展激励与自我管理第四问：最近半年你鼓励发展了吗？半年之内的激励工作发展员工的优势和长处鼓励发展兴趣为每位员工提供领导机会促进基层管理水平提升半年之内的激励工作发展员工的优势和长处第五问：最近一年你变化提升了吗？——克服惰性，激发行动力第五问：最近一年你变化提升了吗？总结管理者每天都要实施激励的工作！每周给与每位员工至少一次认可和赞美！营造赞赏氛围！每月必须给与员工一次积极的评估反馈！半年之内做一项鼓励员工发展的工作！一年之内必须获得一个突破性管理改变！总结管理者每天都要实施激励的工作！中层角色意识与管理思维训练中层角色意识与管理思维训练课程模块定位好自己的角色五大执行理念修炼好管理思维高效沟通技能有效激励员工课程模块定位好自己的角色

第一部分：定位好你的角色中层角色与管理思维修炼情境案例：经理是谁？刘继红是该公司的营销经理，最近公司的销售出了很大问题，原因当然是多方面的，新产品开发上市缓慢，产品质量不稳定造成业务队伍人心不稳，很多骨干业务悄悄打起跳槽的主义，刘经理看在眼里急在心里，作为和老板一起创业的老臣，他当然不愿意公司垮掉，为了稳定人心，刘经理亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒，席间免不了大家一段抱怨，老板的任人唯亲啦，公司的制度缺乏弹性啦，公司内部管理不佳造成的业务困难啦，对这些，刘经理也深有感触，酒桌上大家一家亲，不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚，但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同把企业做好，他刘继红以人格担保公司会很快走出低谷，不料，第二天两个业务骨干没有通过刘直接向人资经理提出辞职，口角之下，人力李经理很气愤的签发了辞呈，当刘知道时为时已晚，刘大为恼火，一怒之下告到了王总处。纠纷于是形成。思考1、案例中的刘经理和李经理分别犯了哪些错误？为什么会犯？

2、这件事情你有更好的处理方式吗？情境案例：经理是谁？刘继红是该公司的营销经理，最近公司的销售我们的管理困惑部门间沟通不畅，怎么和其他部门沟通？如何协调自己的任务和他人的任务的矛盾下属执行力不佳，跟进下属不力怎么办？领导交办的事情分不清主次，办不出效果交代的工作得不到及时回复，怎么办？总想和员工处好关系，员工犯错舍不得惩处以前做业务工作很顺手，提升到管理岗位有些迷茫，如何完成这种岗位转换我不清楚以什么身份面对上司、同级和下属，造成处理与他们关系时总是不很顺畅虚心接受屡教不改的员工怎么处理？如何有效辅导下属工作？如何有效激励下属？我们的管理困惑部门间沟通不畅，怎么和其他部门沟通？定位定位公司战略人力资源生产售后服务行政销售财务市场与客户中层:你是做大气层,还是做放大镜?公司战略人力资源生产售后服务行政销售财务中层:你是做大气层,大多数中层职位变了,思维还是员工层次经常与下属肆意谈论上司经常因为自己部门的问题而责难别人经常觉得部门的问题是别人的问题如果你有其中一种,你就不是经理,而是员工大多数中层职位变了,思维还是员工层次经常与下属肆意谈论上司如当司机还是当乘客？司机心态：一、要看方向二、要顾乘客乘客心态：自己非常优秀，团队没成长自己非常优秀，团队业绩一般员工都说你是老好人，领导说你“心太软”松下中尾案例当司机还是当乘客？从前有人买了一只鸡、一只小狗、一头驴。公鸡被养在鸡窝，每天早上负责打鸣，因为公鸡尽职尽责，总是按时完成工作，主人从未赶过晚集。驴子被关在圈中，虽每天吃喝不愁，但每天拉磨，很是辛苦。而小狗最会讨主任欢心，每天主人回来，他总是飞快上千又是叫唤又是用舌头舔主人的脸。驴子看了很是不平，小狗什么都不干还挺美，自己和公鸡每天起早贪黑，尤其是自己还总是挨打，于是就找公鸡商量如何与主人联络感情大计。公鸡一听劝导：“主人养我们是因为我们担负不同责任，我负责打鸣，你负责拉磨，小狗负责逗主人开心，你还是不要异想天开，老实干好活吧。但驴子没有听公鸡的话，有一天主人回家，它大叫一声迎上去，蹄子搭在主人肩上还伸出舌头舔。主人又惊又怒，使劲推开它，狠狠的用鞭子抽了一顿从前有人买了一只鸡、一只小狗、一头驴。公鸡被养在鸡窝，每天早中层要懂事

——中层是谁？你是干啥的？

——中层存在的目的是什么？

——中层做的事就是老板要的事中层要懂事1.职业经理演好三大角色对上是下属对下是上司平级是同事1.职业经理演好三大角色对上是下属1.1：作为下属的中层经理作为下属常见误区

误区一：内部人控制，做领主误区二：充当同情者角色，民意代表误区三：越俎代庖，越权处理误区四：烂好人，糟蹋下级、出卖上级1.1：作为下属的中层经理作为下属常见误区中层经理是经营者的替身（存在目的是？）扮演好替身要遵循四项准则

1、代表着公司

2、体现经营者的意志

3、站在经营者的角度考虑问题

4、在完成公司目标时实现个人利益的最大化，管好部门，高层给我们利益中层经理是经营者的替身（存在目的是？）1.2：作为同事的职业经理常见误区：误区一：其他部门为我服务是应该的误区二：不提前预约，推门就要求急办误区三：认为是各司其职，不需说太多1.2：作为同事的职业经理常见误区：同事是我们的内部客户：服务生职业经理：管理职能——对上司负责，上司是客户；服务职能——同事相关部门是客户

同事是我们的内部客户：服务生1.3：作为上司的职业经理常见误区：误区一：业务员，冲锋队员误区二：领主误区三：烂好人误区四：官僚主义1.3：作为上司的职业经理常见误区：管理者发信号、做带动

管理者：从做业务到做管理领导者：从当野牛到领头雁教练：从下命令到当教练规则的制定和维护者：系统约束制度管人绩效伙伴：和下属共同完成绩效管理者发信号、做带动

第二部分：五大执行理念中层角色与管理思维修炼情境案例2：老板是个强势而且善变的人，中层经理在老板面前总是有一种无力感，总觉得猜不透老板的真实想法。有时候感觉很多决策都在变，变得很快，没办法执行。说向东跑，你如果刚向东跑了五公里，马上领导就说：谁让你往东？不会灵活？往西！接着只好又向西。疲于奔命，不知如何是好。所以只能等等看，如果领导一催再催，就要发火了，说明这个事定准了，然后再开始去做。但这样就表现的没有执行力，形成了一个怪圈。遇到这样的情况，怎样处理这种困扰？如何读懂老板心？这种情况，中层怎样提升执行力呢？讨论：1、谁的错？跟不上老板变是谁的责任？

2、下属应如何理解上司指令？情境案例2：老板是个强势而且善变的人，中层经理在老板面前总是2.1:行动力——坚决执行、马上行动执行原则本的故事

1、主动工作、推动老板

2、决策一定，坚决执行

3、在行动中修正决策错误（巴顿）怎么做到呢？沟通、更高系统层次的思考（本岗位真正专家）2.1:行动力——坚决执行、马上行动执行原则本的故事情境案例3：制度如何才能更好的执行？随着公司的规模越来越大，这家公司的管理也越来越正规了，不说别的，但就制度的制定一项就能显示出该公司向正规化迈进的决心，以前公司基本没有什么正经的制度和条文，一般也就是那么简单的几项约定，或者是老板的一些规则。现在可好了，光是人事制度就定了厚厚的一大本，据说为制定这些制度，人力资源和行政部门的人忙活了大半年，还请了专业的咨询公司帮忙。可没想到的是制度定的倒是科学、规范，可执行起来却出现了很多问题，一般人倒还罢了，可怕的是总是在执行制度的过程中遇到特殊人物、特殊事件、特殊时刻让制度执行不下去，时间一长，违反制度的越来越多，制度也就变得形同虚设思考：1、制度执行的要素有哪些？

2、制度执行的根本理念是什么？情境案例3：制度如何才能更好的执行？随着公司的规模越来越大，2.2：服从力——刚性制度、服从第一

制度的破窗效应服从制度（小沃森的故事）服从上级服从大局（培训请假问题）2.2：服从力——刚性制度、服从第一制度的破窗效应情境案例4：这是同一个袜厂的两个班组，同样的环境、同样的设备、同样的工人，但却产出了截然不同的结果，A班组产品抽检合格率为92%，而B班组历次抽检合格率都是100%。为什么呢？原来A班组班长和B班组班长有着截然不同的工作理念。当我来到A班组时，看到机器上满是油污，我问班长“这样不会弄脏成品袜子吗？”班长的回答是“反正有下道清理工序嘛，肯定会清理干净的啦”；B班考察时看到的却是另外的景象，只见所有机器都干干净净、一尘不染，我很奇怪的问工人“你们的机器怎么这么干净，多长时间擦一次？”“一个班至少要擦一次啦，我们班长是猴子屁股，坐不住，一会儿来检查我们的工作，只要有一点不到位他就喋喋不休，好啦，现在习惯他了，我们班的产品都是一次合格的啦“请问：1、A班的质量问题根源在哪里？

2、消除重复发生的错误，责任在谁？情境案例4：这是同一个袜厂的两个班组，同样的环境、同样的设备2.3：纠防力——一次做好，省力无恼一次就做好的执行规则：

1、责任明晰化

2、检查节点化

3、动作规范化

4、方案标准化

5、系统简单化作业：找出你部门重复低效劳动的地方，找出重复发生的问题、制定系统的解决方案2.3：纠防力——一次做好，省力无恼一次就做好的执行规则：情境案例5：你们是一家公司的中高层经理，正在召开经营研讨会，上个月销售下滑30%多，总经理很不满意，以下是对话：

Z（总经理）：X你们上个月是怎么搞的？销售下滑这么多，你们还想不想干了？

X(销售经理）:Z我们都快冤死了，你问问我们的业务人员上个月我们多么辛苦啊，为在外打市场，我一个月没进家门，老婆都有意见了，可你看看人家竞争个对手的产品那叫一个新，人家新产品一个月出好几个品种，我们好几个月都出不了一个，怎么和人家拼啊，再这样啊，还真没法干，我还是辞职算了

Z：Y你们怎么搞的？当初这么信任你把你挖来，怎么会这样？

Y：冤死了，总经理啊，你也不看看人家一个月投入多少研发经费，一个月给我们多少钱？就这点钱要不是我和弟兄们每日每夜的搞，能出现在这点成绩吗？财务部C经理，原来我们的预算你怎么给我们砍了将近一半啊，你把钱都弄哪去了？

C：唉，你怎么说话呢，弄哪去了，我呸，什么意思啊，钱弄我家去了？拿到要问问采购部王经理C1，怎么这几个月采购费用打着滚的往上翻啊，我光伺候你王经理就没玩了情境案例5：你们是一家公司的中高层经理，正在召开经营研讨会，

C1：哎呀，你们不出门不知道办事有多难啊，就说我们厂吧，主要原料就是镍，你们知道镍矿主要分布在哪吗？俄罗斯，上个月车臣恐怖分子袭击世界最大的镍矿，造成大爆炸，镍矿停产，最近这镍的价格一个劲的上涨，我现在是束手无策，能保障供应就不易了

Z：哦，原来是车臣恐怖分子捣鬼啊，看来真错怪你们了讨论：

1、此次会议之初老板想要的结果是什么？最后得到了什么结果？

2、这种结果就没有，理由一大堆的现象会给公司带来什么样的恶果?

C1：哎呀，你们不出门不知道办事有多难啊，就说我们厂吧，2.4：只要结果、没有理由执行规则：

1、执行就是没有理由

2、执行就是凡事到位

3、执行就是唐僧精神

4、执行就是竭尽全力一万个理由都不如一个结果值钱2.4：只要结果、没有理由执行规则：情境案例6：小罗是某软件公司的技术开发核心骨干，为公司几款畅销新产品开发做出了卓越贡献，也付出了相当多的汗水甚至泪水。该公司制度严明、文化强势，对于违反制度的员工，无论是谁都绝不留情，一次小罗由于加班时间过长，不慎触犯了某项制度，第二天上班时看到公告栏里对自己的处罚决定，小罗大怒，自己是因为工作加班才违反了公司的很不重要的某项制度，竟然要处罚，而且还张榜公告，颜面何在？于是一怒之下，找到人力资源经理所要辞职申请表，这时候老板正在国外，人资经理”诺“了一声就递上辞职申请表，小罗无奈填好表辞职而去。几天后总经理回来公司竟然不见了技术核心小罗，一问之下勃然大怒，把人力经理叫过来狠狠骂了一顿，人力经理觉得很冤枉，我按制度办事难道有错吗？思考：1、此案例中谁错了？

2、如何才能把这件事办的更好？

情境案例6：小罗是某软件公司的技术开发核心骨干，为公司几款畅2.5：沟通力：不止对错、效果要好视频《贞观长歌》D:\讲课用视频\贞观长歌视频剪辑.mpg李主任的故事有时候怎么说比说什么更重要，怎么做比做什么更重要用温柔的手段行残酷之事（斩马谡）用残酷的话语举宽容之行刚柔相济、阴阳和合（宽为先还是严为先？）2.5：沟通力：不止对错、效果要好视频《贞观长歌》D:\讲课

第三部分：有效界定职责中层角色与管理思维修炼

情境案例：订单耽误了，到底谁的错？小李是一家公司的客服专员，一天接到老客户王总的告急电话“小李啊，你们能否给我加急生产一批特殊零件，市场上急需，我只有找你们了，毕竟是老关系了吗”，小李很有客户价值“没问题王总，我马上给您安排”，放下电话后，小李马不停蹄的赶到生产部刘经理办公室“刘经理，我们的一个大客户要一批特殊零件，要求一周交货，得麻烦你们生产上给赶赶工了”，刘经理一听就急了，“小李，我们的生产任务已经排得满满的了，那个订单不急啊，这活我接不了，再说你这是非标准件，要加工也要技术出图纸啊，你还是找技术部商量一下吧”，小李又跑到技术部张经理处，没想到一开口就碰了一鼻子灰“唉，小李啊，你不是不知道我们技术上多大的工作负荷啊，我们一天到晚加班还忙不过来的事啊，哪像你们轻轻松松嘴唇一碰就要这要那，这活啊，我们不是不干，你还是耐心等等吧”，无奈小李只好找到了自己的上司，通过自己的上司又找到总经理协调了一通，总算各方都达成统一计划，一周时间已经过去了一半，结果是公司不但丢失了一个大订单而且丢掉了最重要的一个客户。这种情况到底是谁的错？情境案例：订单耽误了，到底谁的错？小李是一家公司的案例：一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。

有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。问题：在实际工作中，你是否也遇到过相类似的问题？请举例。

是否考虑过原因所在，如何解决？

案例：一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间案例：种树的故事他高兴，因为他做了他认为对的事情：案例：种树的故事他高兴，因为他做了他认为对的事情：3.有效界定岗位职责案例：颐通管业的纠纷互动：现场修订岗位职责3.有效界定岗位职责2.1有效界定职责的原则：从结果出发，输出定输入着眼于整体绩效服从于流程客户价值第一考核原则职责延伸性和合理交叉

2.1有效界定职责的原则：

第四部分：依心里流程管理中层角色与管理思维修炼

管理者的基本思维模式

复杂化-简单化-量化-流程化（细化）复杂化-简单化-量化-流程化（细化）管理模式——管理的流程化问题管理动作流程化——依员工的心理流程管理流程化前提——掌控员工的心理流程管理模式——管理的流程化问题Q12问题：12级台阶共同成长我的归属我的奉献管理层支持我的获取基本需求Q1：我知道对我工作的要求吗Q2：我有做好我工作的资源吗Q3：工作中我有机会做最擅长的事吗？Q4：过去7天内我因工作出色受表扬Q5：我的同事和主管关心我的情况吗？Q6：工作单位中，有人鼓励我的发展吗？Q7：在工作中我觉得我的意见受重视吗？Q8：公司的目标使我觉得我的工作重要吗？Q9：我的同事致力于高质量工作吗？Q10：我在单位有一个最重要好友吗？Q11：过去六个月中，工作单位有人谈起我的进步吗？Q12：过去一年中，我的工作中有机会学习和成长吗？Q12问题：12级台阶共同我的归属我的奉献我的获取Q1：我知基层管理KPI12个测评问题，也是12个基层管理的重点。一个基层经理能悉心关注这12个方面，就能推动生产效率、利润率、员工保留率和顾客满意度等业绩指标。基层管理KPI12个测评问题，也是12个基层管理的重点。Q1：我知道对我工作的要求吗？

1、布置工作告知背景、目标、任务、结果

2、培养员工的全局观（小张买车票的故事），为整体绩效结果而工作Q1：我知道对我工作的要求吗？十个布置任务的要点：

1、背景：为什么要做这件事？

2、目标：我们的目标是？

3、结果：我要的结果是？

4、时间：何时完成

5、人员：谁做

6、权限：多少钱以下你决定

7、责任：做不好你会承担的责任

8、利益：做好了你会有什么好处

9、检查点：节点控制

10、监督检查人：有检查才会有结果十个布置任务的要点：3、界定工作，岗位工作要求界定四问题：工作职责是什么？——底薪数据化衡量的指标是什么？——奖金、提成这个岗位不能做什么？——处罚还希望能多做些什么？——晋升、表彰

4、把公司目标讲出来，别人会主动帮你达成3、界定工作，岗位工作要求界定四问题：Q2：我有我可以做好工作的资源吗？硬资源：环境、设备、材料软资源：工作技能，管理者就是培训者管理者：下达任务、提供资源提供资源原则：资源永远向优势员工倾斜Q2：我有我可以做好工作的资源吗？Q3：我有机会做最擅长的事情吗？优势管理：拼图思维VS格式管理

方案：建立员工个性化管理档案寻找他的动机：触发点、兴奋点寻找他的学习风格：听觉、读者、感觉Q3：我有机会做最擅长的事情吗？Q4：我有得到表扬反馈吗？被表扬是一种生理需求（有效期7天、爱情180天）表扬关键点：及时入微具体事例正面语言习惯Q4：我有得到表扬反馈吗？Q5：我的同事和主管关心我的情况吗？人需要归属感，关心员工了解细节并随时提起

林彪的管理艺术中国式管理=情感+制度Q5：我的同事和主管关心我的情况吗？Q6：单位中有人鼓励我的发展吗？员工成长=榜样+激励

安利的奇迹之源Q7：工作中我觉得我的意见受重视吗？征求意见：选择性采纳、经常性表扬Q6：单位中有人鼓励我的发展吗？Q8：公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？每个人都对伟大的目标情有独钟，使命感受上级影响，是一种主观感受（时传祥）让员工把工作变得伟大起来（某冰欺凌厂）互动：为什么革命者宁死不屈？Q8：公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？Q9：我的同事致力于高质量的工作吗？管理是一种残酷的爱，绝不容忍低品质Q10：我在单位有一个重要的好友吗？Q11：过去六个月中单位有人谈起我的进步吗？Q12：过去一年中我的工作中有机会学习和成长吗？Q9：我的同事致力于高质量的工作吗？管理者要做的12件事Q1：明确要求Q2：配置资源Q3：知人善用，了解优势并发挥优势Q4：激发状态Q5：关注需求Q6：鼓励发展：界定方向Q7：提取智慧（教练）Q8：传递使命Q9：提升标准Q10：营造氛围Q11\12：协助成长检查结果、回馈奖罚管理者要做的12件事Q1：明确要求

第五部分：高效管理思维中层角色与管理思维修炼两大管理思维一、修炼自我的责任思维二、重视成果的结果思维两大管理思维一、修炼自我的责任思维一、管理的基石——责任思维管理问题96%都可以归结为两个字责任游戏：报数体会：什么是真正的领导力？从报数游戏中体会几种不同人的责任状态一、管理的基石——责任思维管理问题96%都可以归结为两个字马上就快到时间了、晚上8点你们还有课程，你正带领着一群学员坐一辆大客车赶往目的地，倒霉，当你驶上高架桥时，堵车了，老天爷又不识趣的下起了大雨，你心急如焚，经过侦察情况，你得知前方50米处有一个小岔路可以下高架桥，但你前面至少堵了2、30辆车，你怎么办？你选择

A:等待并给交警打电话

B:骂、抱怨，并向车上学员解释请求原谅

C:看看别人是不是有更好办法

D：和司机交涉，并威胁他不能按时到罚款

E：自己下去努力找出路情境案例：一、管理的基石——责任思维马上就快到时间了、晚上8点你们还有课程，你正带领着一群学员坐一、管理的基石——责任思维

在东方公司有一个青年小李，非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。一次，公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传册，小李主动请缨负责宣传册的印制。他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接下来的几