中层经理全面管理技能实战训练教材课件

中层经理全面管理技能实战训练

分享人：中层经理全面管理技能实战训练分享人：专家介绍：李革增

实战型培训专家；清华大学、北京大学、交通大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会专家；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速及美资、中资、民营等大型集团公司历任培训经理、行政总监、培训总监、副总经理等职位。专家介绍：李革增实战型培训专家；清华大第一部分:卓越领导力的提升(个人)一、什么是管理二、管理的特点是什么三、什么是好的管理四、管理、组织与领导的关系五、管理角色的认知六、领导力的提升七、时间管理的技巧第二部分:沟通艺术与关系协调(协调)第三部分:高绩效团队提升与激励(集体)一、高绩效团队建设二、如何解决问题三、目标与计划管理四、激励管理第一部分:卓越领导力的提升(个人)请思考：如何提高下属的工作绩效？？？工作态度请思考：如何提高下属的工作绩效？？？工作态度态度决定一切人与人之间最大的差异是心态

心态导致人生惊人的不同事物的本身并不影响人，但人却受对事物看法的影响-------叔本华态度决定一切人与人之间最大的差异是心态为公司全力应付60为自己全力以赴90-100尽力而为70-80为自己工作还是为公司工作为自己工作还是为公司工作20世纪最伟大的发现之一：只要改变你的心态，就能改变你的命运。每个人都守着一扇自内开启的“改变之门”除了自己，没有人能为你开门20世纪最伟大的发现之

如果态度改变、行为就会改变如果行为改变、习惯就会改变如果习惯改变、性格就会改变如果性格改变、命运就会改变

第一部分:卓越领导力的提升(个人)一、什么是管理二、管理的特点是什么三、什么是好的管理四、管理、组织与领导的关系五、管理角色的认知六、领导力的提升七、时间管理的技巧第二部分:沟通艺术与关系协调(协调)第三部分:高绩效团队提升与激励(集体)一、高绩效团队建设二、如何解决问题三、目标与计划管理四、激励管理第一部分:卓越领导力的提升(个人)第一章、什么是管理管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.--泰勒管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.--法约尔管理是通过他人的努力来达到目标.

--美国管理协会管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人、财、物)进行合理配置的综合性活动.第一章、什么是管理管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经第二章.管理的基本特性目的性有效性他人性多样性第二章.管理的基本特性目的性第三章.什么是好的管理1、管理无定式适合的就是最好的2、管理简单化3、管理是系统工程

“木桶原理”，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。4、保持延续性（稳定性和变动性）第三章.什么是好的管理1、管理无定式适合的就是最好的1、管理无定式适合的就是最好的

美国式管理日本式管理中国式管理

1、管理无定式适合的就是最好的2、管理简单化奥卡姆剃刀定律：

在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。在选择一个事情的两种解决方法时，如果一时不能明显判断优劣时，就选择那个比较简单的处理方法。

GE管理的理念简单化.复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略.重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子.要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法2、管理简单化3、管理是系统工程

“木桶原理”

最薄弱的地方是决定事情成败的关键。用中医的方法管理企业不要一枝独秀要万紫千红----均衡发展

3、管理是系统工程中层经理全面管理技能实战训练教材4、保持延续性（稳定性和变动性）

稳定性变动性稳定性

要修正不要变革

4、保持延续性（稳定性和变动性）第四章.管理、组织、领导的关系第四章.管理、组织、领导的关系产生秩序和一致管理=规范化关注现在实施政策与程序对下属严肃、客观公正计划、预算组织、人事控制、解决问题协调活动、完成工作使用职位权力（Power）单向权力关系采取措施减少选择正确地做事让别人做事管理是推力和支持力农夫管理???领导

领导和管理的区别产生秩序和一致管理=规范化管理领导产生秩序和一致管理=规范化关注现在实施政策与程序对下属严肃、客观公正计划、预算组织、人事控制、解决问题协调活动、完成工作使用职位权力（Power）单向权力关系采取措施减少选择正确地做事让别人做事管理是推力和支持力农夫管理产生变化和运动领导=创新关注未来创造一种共同价值观的文化建立与下属的情感纽带建立愿景、制定战略人员匹配、交流激励、鼓舞实现共同目的运用个人权力（Authority）多项影响关系诱发并提供更多可选择的方案做正确的事让别人想做事领导是拉力猎手领导

领导和管理的区别产生秩序和一致管理=规范化管理产生变化和运动企业管理领导组织是达成管理与领导目标所需要的资源和平台企业管理领导组织是达成管理与领导目标所需要的资源和平台第五章.管理者的角色认知

第五章.管理者的角色认知

实质：各尽其职各尽所能

下级能作的事情上级不能作下级作不了的事情上级一定要作一、管理者的角色认知

实质：各尽其职各尽所能一、管理者的角色认知

高层中层基层二、企业管理角色分析高层中层基层二、企业管理角色分析三、工作重点分配类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层领导206020基层领导702010三、工作重点分配类别例行工作问题工作创新工作高层领导1020三大能力分配能力层次管理能力%人际交往能力%业务能力%高层领导473518中层领导314227基层领导183547三大能力分配能力管理能力人际交往能力业务能力高层领导4735管人与做事分配层次管理他人%自己做事%高层领导8020中层领导5050基层领导3070管人与做事分配管理他人自己做事高层领导8020中层领导5理想的企业管理模式贤者居其上能者居其中工者居其下智者居其侧理想的企业管理模式贤者居其上能者居其中工者居其下智者居其侧第六章、领导力的提升第六章、领导力的提升讨论:你认为优秀领导是什么样的？

讨论:一、领导权威的来源1、职权（15%）2、知识（35%）3、个性（50%）

调查：为什么支持你的领导？

诚实、行为正直87%能力78%方向感71%精力和热情68%一、领导权威的来源1、职权（15%）好领导的八个素质特征1、诚信（诚实、公正、公平、言行一致）2、专业能力(方向、决策)3、关心、帮助下属（沟通、协调、选拔任用）4、赏罚分明、宽严相济(一张一弛、文武之道；监督)5、分享成功与失败（承担责任）6、学习提高7、精力和热情8、坚持好领导的八个素质特征1、诚信（诚实、公正、公平、言行一致）孟子说:君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇.孟子说:将之五德---孙子兵法智—知识与判断(专任智者贼)

信---信用与信服(固守信者愚)

仁---关心与沟通(惟施仁者懦)

勇---冒险与责任(纯恃勇者暴)

严---赏罚与制度(一予严者残)将之五德---孙子兵法智—知识与判断(专任智者二、领导方式专制型领导方式

民主型领导方式

放任型领导方式

二、领导方式专制型领导方式布莱克与穆顿的领导力方格理论1.1、贫乏式管理.1.9、乡村俱乐部式管理9.l、任务式管理5.5、中间之道式管理9.9、协作式管理（理想型）布莱克与穆顿的领导力方格理论1.1、贫乏式管理.三、如何培养下属

（1）培养下属的好处对管理者而言

可易于执行授权

与部属建立互信互赖关系有助于目标与任务的达成有助于自己的成长获得成就感.对部属而言

具备晋升条件可了解上司期待产生自信有安全感能力的提升顺利完成工作三、如何培养下属

（1）培养下属的好处对管理者而言.对部属这件事我最拿手、下属不会明白我的意图教下属的时间里，我早把事情做好了交给下属，我无事可做交给下属,有失败的风险下属过于风光，我很难控制和指挥（2）培养下属的顾虑：这件事我最拿手、下属不会明白我的意图（2）培养下属的顾虑：（3）培养下属的方法岗前系统培训

（心态、技能、认知、能力）岗位示范和指导

（与工作相关的技能培训）随时随地因材施教

（启发引导，心态、能力的提升）（3）培养下属的方法岗前系统培训岗位指导口诀与步骤说给他听做给他看让他做做看让他说说看给他回馈或意见再回头看一看岗说给他听做给他看让他做做看让他说说看给他回馈或意见再回头看（4）培训时间的选择新员工加盟缓慢的工作进度，工作效率低下工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本经常不能达到预期的工作目标频繁的工作意外事故顾客经常投诉产品或服务质量差员工士气低落，经常抱怨或投诉高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通员工需经常加班超时工作工作任务或工作职责发生变动有新产品、新设备、新技术、新方法、新程序、系统出台应用（4）培训时间的选择新员工加盟成功培养下属的要点管理的目的不是改变人，而是任用他的才能(用优点不是找缺点，了解、发掘、培养)1、确信下属有足够的能力，正面激励为主。(每天进步)2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。3、扬善于公庭，规过于私室。4、培养核心团队。5、让下属参与决策过程。6、防微杜渐、诛大赏小。成功培养下属的要点管理的目的不是改变人，而是任用他的才能如何识人：听其言，观其行1、诸葛亮有“七观法”：问之以是非而观其志；穷之以辞辩而观其变；资之以计谋而观其识；告之以福祸而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。2.魏征的“六观法”：贵则观其所举；富则观其所养；居则观其所好；习则观其所言；穷则观其所不受；贱则观其所不为。3、路遥知马力，日久见人心如何识人：听其言，观其行1、诸葛亮有“七观法”：四、授权管理（一）授权管理的误区是什么

1、专权不授权

2、不分对象随意授权

3、重复、交叉授权

4、越级授权

5、把授权当成是推卸责任

6、把授权当成分权四、授权管理（一）授权管理的误区是什么（二）授权管理的目的1、提高部属的主动性、积极性2、工作气氛和谐3、部属得到发展机会4、优势互补5、对部属的激励和信任6、提高部属的责任心7、团队的绩效更高（二）授权管理的目的1、提高部属的主动性、积极性（三）授权管理的原则1、统一原则2、职权明确3、权力和责任对称4、例外原则（三）授权管理的原则1、统一原则（四）授权管理的步骤1、评价授权风险2、下级理解接受准备3、目标与计划4、跟踪工作进展5、总结评估（四）授权管理的步骤1、评价授权风险（五）授权管理的重点1、信任是基础（用人不疑，疑人不用）2、反馈与控制3、有的可以授权有的不能授权（五）授权管理的重点1、信任是基础（用人不疑，疑人不用）人才人裁态度能力六、选拔人才人才人裁态度能力六、选拔人才低技能专家有贡献者标杆需改进习惯价值观（GROWS）能力不适合不适合不适合优秀人才录用录用后备需培训后备需培养后备需培养朗讯的人才招聘标准选拔人才低技能专家有贡献者标杆需改进习惯价值观（GROWS）能力不适1、绩效+素质（能力+价值观）2、人/职匹配3、人员甄选与公司战略与运营结合人才甄选的基本原则1、绩效+素质（能力+价值观）人才甄选的基本原则第七章、时间管理的技巧第七章、时间管理的技巧一、为什么要管理时间1、从企业来说—市场竞争的必然2、从个人来说–个体生命的有限性一、为什么要管理时间1、从企业来说—市场竞争的必然二、时间管理的目标：加强工作效果（抓住重要的）提高工作效率二、时间管理的目标：加强工作效果（抓住重要的）三、时间管理的三原则第一原则：

目标管理原则

第二原则：

抓住重点原则

“80、20”法则运用第三原则：

工作优先级综合分析三、时间管理的三原则第一原则：第一原则：目标管理原则

■目标不明确——企业的目标是什么？——你自己的人生目标是什么？■目标确定根据目标确定工作计划三、时间管理的原则第一原则：目标管理原则三、时间管理的原则1953年耶鲁大学曾对毕业生做过的一次调研。耶鲁大学就目标对人生的影响进行过一项长达25年的跟踪研究，研究对象在智力、学历等其他条件上都差不多。研究结果如下：所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士1953年耶鲁大学曾对毕业生做过的一次调研。耶鲁大学就目标对

案例：海儿的OEC管理法（OverallEveryControlandClear）

即全方位地对每人、每天、每事进行清理、控制，其主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的“日事日毕、日清日高”。具体地讲，就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定计划执行，每日将实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事控的目的，确保事物向预定目标发展。按照这一管理模式，上至总裁，下至一般员工，哪怕是一个修剪花草的花匠，都十分清楚自己应该干什么。干多少，按什么标准干，达到什么结果。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”三、时间管理的原则案例：海儿的OEC管理法（OverallEveryC请思考：

你的企业目标清楚吗？你的员工从高层到基层一样都清楚吗？你自己的人生目标清楚吗？用最短的时间给企业、给自己作一个测试

请思考：第二原则：重点原则“80、20”法则帕雷托定律：是一个意大利的经济学家帕雷托提出的，他在１８９７年观察１９世纪英国社会财富和人的关系时，发现国家８０％的财富是聚集在２０％的人的手里。80％的结果来自20％的原因。80%的利润来自20%的客户80%的销售来自20%的销售人员80%的时间用在了20%的日常事情上80%的事情在20%的高效率的时间内被完成80%的效率提升可以来自20%的环节改进第二原则：重点原则“80、20”法则帕雷托定律：是一个意大第三原则：工作优先级综合分析

四象限坐标图

重要度紧迫性A

重要而且紧迫Ｃ

紧迫但不重要D

不重要不紧迫Ｂ重要但不紧迫第三原则：工作优先级综合分析四象限坐标图重要度紧迫性A■请运用四象限方法排列你的工作：紧急不紧急重要A（碎石型的事务）危机急迫的问题有期限压力的计划B（石块型的事务）发掘新机会规划改进产能建立伙伴关系防患于未然不重要C（细沙型的事务）不速之客的接待某些信件、文件、电话的处理某些会议的出席某些必要而不重要的会议、活动D（水型的事务）一些可做可不做的杂事一些不必要的应酬有趣的活动■请运用四象限方法排列你的工作：紧急不紧急重A（碎石型的事第1招：时间预算表第2招：跳出时间的陷阱第3招：每日工作计划表第4招：多用流程管理第5招：今日事、今日毕第6招：找出自己最佳工作时间第7招：培养好的时间管理习惯第8招：同时做两、三件事情四、时间管理的方法（16招）第1招：时间预算表四、时间管理的方法（16招）第9招：决不轻易“迟到”第10招：没定期限就不叫工作第11招：整理工作环境第12招：各种文件只看一次第13招：花钱买时间第14招：集合零碎时间做大事第15招：休息是为了走更远的路第16招：使用管理时间的工具第9招：决不轻易“迟到”第一招：时间预算表1、结合目标管理作好时间表（半年一次）注意：60％有计划的工作20％没有预期的行事20％突发的行事四、时间管理的策略（16招）第一招：时间预算表1、结合目标管理作好时间表（半年一次）四、第二招：跳出时间的陷阱过多的电话不必要的会议不速之客无意义的文件方法:授权第二招：跳出时间的陷阱过多的电话第三招：每日工作计划表一日之计在于昨天明天必须要做的六件重要事情，写下来。相关工作一并完成。不作预定表以外的工作。第三招：每日工作计划表一日之计在于昨天第四招：多用流程管理“打扰是第一时间大盗”

日本专业的统计数据指出：“人们一般每8

分钟会受到1

次打扰，每小时大约7

次，或者说每天50~60

次。平均每次打扰大约是5

分钟，总共每天大约4

小时，也就是约50%。其中80%（约3

小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟，总共每天大约就是2.5小时。”根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的68.7%。

多用流程管理多用打扰性不强的沟通方式（如e-mail），适当的与上司沟通减少来自上司的打扰等；是要与别人的韵律相协调，如：不要唐突拜访对方，了解对方的行为习惯等。

第四招：多用流程管理“打扰是第一时间大盗”第五招：今日事、今日毕工作计划表正在进行的计划，尚未完成的事情。每日行事历规定的事项一定完成。凡事一次完成，“再一次”就会浪费了很多的时间。今日不做，明天就后悔拖延容易变的更困难。第五招：今日事、今日毕工作计划表第六招：找出自己最佳工作时间了解你是夜猫子还是早起的鸟儿安排重要的事情的在最好的时间一周之计在于二、三、四周一征候群——周末狂欢，周日睡大觉。周五征候——假期等待第六招：找出自己最佳工作时间了解你是夜猫子还是早起的鸟儿第七招：养成良好的习惯

从小事开始，养成良好的习惯袜子/长裤（先穿袜子再穿长裤，可节省5秒）配件放在一个固定的地方（Key?）第七招：养成良好的习惯

从小事开始，养成良好的习惯第八招：同时做两、三件事情同时做两件事情刷牙、洗脸、洗澡/听新闻等车或塞车时/看报开车听演讲或者有声音的录音带同时做三件事情走路健身、听 mp3学英语、上班。人脑一次能处理7件事情第八招：同时做两、三件事情同时做两件事情第九招：决不轻易“迟到”时间没有准时只有提前工作时间（二十分钟精神）业务洽谈约会上课第九招：决不轻易“迟到”时间没有准时只有提前第十招：没定期限就不叫工作设定期限交办事项、定下期限，按时追踪指使、要求、命令——书面化按时追踪承办事项、自定期限、限期前提报主动提出进度报告。力有未逮时，马上说出来。第十招：没定期限就不叫工作设定期限第十一招：整理工作环境桌面清除不必要的东西——相片、饰品等。有用物品定位、编号。抽屉立即处理的公文、正在实施的计划，分类、分组。保留的公文，参考资料分别放置。周围环境一天三分之一以上的时间。清爽舒适、工作效率。第十一招：整理工作环境桌面第十二招：各种文件只看一次（一次完成）阅读技巧——30％花在阅读上阅读前——选择阅读材料（1分钟200页）阅读——改进阅读速度（1分钟500字）阅读后——用色笔来标记文件处理只看一次今天决定不了的明天也一样。避免拖延第十二招：各种文件只看一次（一次完成）阅读技巧——30％花在第十三招：花钱买时间雇佣他人做事授权下属秘书看书评、看影评听演讲、报告（演讲、报告可以赚别人多倍的时间）。第十三招：花钱买时间雇佣他人做事第十四招：集合零碎时间做大事化零为整25分钟读书法——25分/20页/天×600页/月＝24本书/年每天固定时间沉思片刻/回顾与总结(思考周)常规性工作放在零散的时间处理第十四招：集合零碎时间做大事化零为整第十五招：休息是为了走更远的路适当的睡眠8，6，4爱迪生4小时拿破仑3小时长颈鹿20分钟午睡30分钟闭目养神-小休片刻会更好适当的休闲第十五招：休息是为了走更远的路适当的睡眠8，6，4第十六招：使用管理时间的工具笔即时贴Pda笔记本软件(outlookproject)第十六招：使用管理时间的工具笔中层经理全面管理技能实战训练教材第二部分:沟通艺术与关系协调第二部分:沟通艺术与关系协调小故事有效沟通的基本原则小故事有效沟通的基本原则启示：站在对方的立场想问题及时主动

有效沟通的三个基本原则

启示：

“管理者必须尽早有效地进行沟通，他们必须对组织的发展方向产生共识。如果他们不能在这些‘计划’上统一步调那么他们就会向不同的方向用力，团队（或组织）就会垮台。”

——西方著名管理学家亨利•明兹泊格

“老练的经理坚信，成功主要取决于有效地沟通。”

——哈佛大学著名管理学家迈克尔教授沟通的重要性“管理者必须尽早有效地进行沟通，他们必须对组织的美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。沟通的重要性美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：什么是沟通？为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同认识的过程。

实质：

相互理解的过程

前提：明智

注意：沟通不一定是直来直去明明白白效果比有道理重要

什么是沟通？为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体在华欧美企业十大金科玉律：1、在中国什么事情都是有可能的2、没有一件事是容易的3、西方的商务逻辑在中国是行不通的4、一个好的计划是一个不带截止日期的计划5、只有锲而不舍，事情才能朝有利于你的方向发展6、耐心是成功的关键7、如果你的中国伙伴说”你不了解中国”意味着他们不同意你8、“新规定”意味着他们在设法回避做某一件事9、“”内部规定“意味着他们要跟你急了10、”基本没问题“意味着有大问题在华欧美企业十大金科玉律：1、沟通是传递信息说明事物2、沟通是为了联络感情3、沟通是为了表达意愿开会（微软的会议管理）演讲（表达观点或思想）谈判（双方利益的互换）销售（客户的接受过程）一、沟通的目的1、沟通是传递信息说明事物一、沟通的目的开会：1、如何开的有效率：

目的明确落实责任人2、如何更有效果：参加人员讲话的顺序

微软的会议制度1、能站着说话，就不要座着；2、能在桌边解决，就不要到会议室；3、能写便条，就不要发文件；

一、沟通的目的开会：一、沟通的目的演讲：1、中心思想明确2、简短3、听众的回应一、沟通的目的谈判：实质是在沟通的过程中探测对方的底线达到谈判的目的=沟通双方取得结果销售与广告：让客户或消费者接受一种观念的过程演讲：一、沟通的目的谈判：二、沟通的种类及形式二、沟通的种类及形式三、几种沟通形式的优劣分析优势劣势面对面快速直接好控制有误差时间性差电话快速方便省时不准确难控制书信准确易保存速度慢容量受限制身体语言生动准确难把握互联网快速、直接、方便、省时、准确不生动依赖性大三、几种沟通形式的优劣分析优势劣势面对面快速直接一次完整信息的传递=55387原则

一次完整信息的传递=55387原则

调查表明一次完整信息的传递=7%

直接来源于我们所说的话38%

得益于我们讲话的方式音调、语音、音量55%

来源于非语言的指引手式、姿势、面部表情、目光调查表明一次完整信息的传递=身体语言行为含义

距离距离的远近代表关系的亲疏姿势双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。眼神盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持

表情微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。

手式柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着敌对、否认

声音演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力。

四、身体语言的含义身体语言行为含义距离距离的远近代表关系的亲疏姿势理解身体语言应注意的问题1、同样的身体语言在不同性格的人身上意义可能不同2、同样的身体语言在不同情境中意义也可能不同3、站在对方的角度来考虑4、培养自己的观察能力5、不要简单地下结论6、要结合整体行为来分析理解身体语言应注意的问题1、同样的身体语言在不同性格的人身上五、沟通的步骤

1、事前准备（目标、计划、预测争执）2、建立关系（以情为先以理为主）3、把握时机(时间、地点）4、阐述观点5、处理异议6、达成目标五、沟通的步骤1、事前准备（目标、计划、预测争执）六、了解对方的沟通风格

支配型亲切型表现型分析型理性、纪律、任务倾向内向被动合作、缓慢、跟从非命令、避免风险

主动竞争、迅速、敢冒险、命令外向感性、散漫、人际倾向友善、开放、不拘礼节六、了解对方的沟通风格支配型亲切型表现型分析型理性、纪律不同风格的优缺点风格优点缺点支配型独立、坦诚果决、实际效率、行动专横跋扈冷酷无情分析型一丝不苟、按部就班循序渐进、有条不紊谨慎小心、推理力强吹毛求疵、不知变通鸡蛋里挑骨头亲切型态度合作、支持别人忠诚信赖、有耐心配合别人、居中协调一味顺从、缺乏主见有求必应、委曲求全表现型热情洋溢、活力四射热诚率直、幽默风趣求新求变、说服力强好高骛远、不切实际耐心不够、经常转移注意力虎头蛇尾不同风格的优缺点风格优点缺点支配型独立、坦诚专横自我调整原则分析型表现型亲切型支配型当机立断大胆出击学习尊重他人避免专断跋扈克制自己有头有尾自我调整原则分析型表现型亲切型支配型当机立断大胆出击学习尊重工作方式...

严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑完美主义倾向寡言的缄默的责任心强有同情心喜欢个人单干语言准确,注意细节谦虚谨慎遵守时间理性不冲动分析型内向被动主动外向分析型工作方式...严肃认真责任心强有同情心分析型内向被动主沟通方式：必须以专业水准与其交流;文字表达准确且内容突出,资料齐全，逻辑性强，最好以数字或数据说明问题；切忌流于轻浮与浅薄;在犹豫不决时帮他决策不可过急完成决策流程，他们需要时间思考内向被动主动外向分析型沟通方式：内向被动主动外向分析型果断,独立,有能力,热情,精力旺盛,表情少，不外露.以事为中心有时过于直率，而显得咄咄逼人有目光接触,有目的,说话快且有说服力,语言直接,计划性强，强调效率.

支配型内向被动主动外向支配型果断,独立,有能力,热情,精力旺盛,支配型内向被动沟通方式：深入了解真实想法；多用语言沟通，少用书面沟通；提供备选方案，若决定不合适，可以提供其它方案；不要直接反驳或使用结论性的语言，罗罗嗦嗦，这样的沟通注定是低效甚至是无效的；保持良好的业务关系，不主动去建立私人关系，除非能确定这是他的意愿；内向被动主动外向支配型沟通方式：内向被动主动外向支配型亲切型合作友好慢半拍耐心轻松面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔,抑扬顿挫办公室里有家人照片内向被动主动外向亲切型亲切型合作内向被动主动外向亲切型沟通方式：让他们明白你很重视他个人得风格和看法;多提封闭式问题并以自己的观点适度影响他;提出个人的支持及保证，以确保他所付出的行动是最低风险的；当双方意见相左时，避免对事实及逻辑争论，应从私人看法个人感受去讨论内向被动主动外向亲切型沟通方式：内向被动主动外向亲切型外向,直率友好热情的过于草率合群的活泼的情绪波动大有说服力的语言面部表情丰富，动作多，不爱负责任节奏快幅度大喜好与人打交道并愿意与人合作

热情浪漫

富有情趣

表现型内向被动主动外向表现型外向,直率友好情绪波动大表现型内向被动主动外向表现型沟通方式：首先成为一个好观众或好听众，少说多听；热情反馈，表扬与欣赏，加之适度的引导；先要在思想兴趣上达到共识，再切入主题；对胜负看得很重，应避免争论而要在双方探讨时从各种可能方案中找出一个解决方法；当达成共识后，定出具体细节；内向被动主动外向表现型沟通方式：内向被动主动外向表现型怯懦吝啬下流麻木不仁伪谦无耻冥顽小气争攘无味奸诈勇敢慷慨高尚和蔼诚谦仰节制宏度友爱雅谑义愤血气之勇奢侈虚浮情感激烈夸羞缩荒淫俗气谄媚滥谑嫉妒不足项优势项过度项怯懦勇敢血气之勇不足项优势项过度项1、向上沟通分析与上级沟通的原则

七、沟通的方向1、向上沟通七、沟通的方向七、

沟通的方向1、向上沟通

a、迎合上级是原则

b、尊重、服从上级是方法

c、理解、领会上级意图是出发点

d、及时汇报(回报)七、沟通的方向1、向上沟通a、迎合上级是原则向上沟通的方法：1、事前听明白、看清楚上级意图2、事中要时时汇报3、事后及时总结向上沟通的态度：

1、尊重但不能吹棒2、汇报但不能依赖3、主动但不能越权（时间允许、时间紧急、时间不允许）七、沟通的方向向上沟通的方法：1、事前听明白、看清楚上级意图讨论：你在工作中存在的与上级的沟通障碍？

1、上级（或老板）交待事情含含糊糊怎么办？2、上级有错误你应该怎么做？3、上级对你的报告有反对意见你怎么办？

七、沟通的方向讨论：你在工作中存在的与上级的沟通障碍？七、沟通的方向2、向下沟通站在对方的立场尽量让下属先说、多问（至少五个为什么）维护下属的领导权威及时汇报(回报)让部属参与决策、征求解决的方案2、向下沟通站在对方的立场案例分析：1、如何「处理下级越级向你汇报」？2、如何「处理部属的过失行为」？3、如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？4、如何「面对有能力但不听话的部属」？案例分析：1、如何「处理下级越级向你汇报」？唐玄宗时名臣陆贽指出的上下两情不通的原因：上司六弊：1、好胜人；总认为自己样样都要胜过部属。2、耻闻过；听到批评就不高兴，却高兴发现别人的错。3、逞辩解；爱辩解，经常强词夺理。4、显聪明；经常在部属面前炫耀。5、厉威严；摆出威严的姿态，使部属畏惧而不敢言。6、态刚愎；自以为是，一味执着于自己的成见。部属三弊：1、谄谀；存心讨好，报喜不报忧。2、顾望；见风使舵，投上所好。3、畏惧；胆怯怕事，多一事不如少一事。七、沟通的方向上下沟通的障碍唐玄宗时名臣陆贽指出的上下两情不通的原因：七、沟通的方向3、平行沟通

a、站在对方的立场

b、平时要注意建立信任关系

c、

推已至人、可以先从下属开始

d、平等互惠、分工合作

e、把握时机和方式

f、先作第一步表达诚意讨论：你在工作中与平级人员的沟通障碍？3、平行沟通讨论：你在工作中与平级人员的沟通障碍？1、直接沟通2、迂回沟通方法：1、交浅不言深2、关系够深厚3、紧急或机密的事情4、敏感事宜八、沟通的途径1、直接沟通八、沟通的途径沟通的要诀1、良好沟通的前提是信任和真诚2、你怎样对待别人，别人就怎样对待你

3、用别人喜欢的方式去对待他们

沟通的要诀1、良好沟通的前提是信任和真诚第三部分:高绩效团队提升与激励第一章、建设高绩效的团队第二章、如何解决问题第三章、目标与计划管理第四章、激励管理第三部分:高绩效团队提升与激励第一章、建设高绩效的团队第一章、建设高绩效的团队什么是团队？什么是团队？一、群体与团队之间的区别是什么？工作群体团队●集权领导●分权领导●强调个人责任●同时强调个人和集体责任●群体目标与组织使命一致●有自己明确的团队目标●强调个人绩效●强调整体绩效●召开高效会议●鼓励无限制的自由讨论，召开活跃的解决问题的会议●以群体对其他方面的影响间接的衡量群体的工作效力●通过评价集体工作成果直接衡量团队绩效●讨论、决策、授权●讨论、决策、集体工作一、群体与团队之间的区别是什么？工作群体团队●集权领导●分权团队行为曲线工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现团队行为曲线工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队或许有重大业绩增量要求或机会成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力的总和成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法没有建立起共同的责任感有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持团队的能力远远大于个人能力的总和工作组伪团队潜在的团队真正的团队绩优团队没有重大的业绩增量要求成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品不同群体的特点或许有重大业绩增量要求或机会有重大业绩增量需要，也确实想改善(1)当大雁扇动双翼的时候，所有尾随的同伴都可以借力飞行，雁群以Ｖ字型的方式飞行，这样的方式飞行比孤雁单飞增加了71%的飞行距离。启示：与拥有相同目标的人一起，能更快速更容易的到达目的地，因为彼此能相互推动。(2)无论任何时候，当一只大雁要脱离队伍，它马上就会感受到一种阻力，借助前一只伙伴的支撑，它很快就能回到自己的队伍。启示：如果我们和大雁一样聪明的话，就会留在与自己目标一致的队伍中，而且乐意接受团队成员的协助和帮助，也愿意协助其他团队成员。(3)雁群飞行过程中，头雁最辛苦，没有任何力量可以借助，一旦头雁疲倦，就会主动的退回到队伍中而由另外一只雁取代。启示：忙忙碌碌的主管有时也需要调整自己，我们不可能在所有方面都担当主角，在所有方面都决策。让更合适的人担任主角或轮流交换领航权是有必要的。团队的领导者应该与团队成员分担领导权，因为团队成员间本来就是彼此依赖的。(4)在雁群的队伍中，后面的大雁会以叫声来鼓励前面的伙伴继续前进。启示：必须确定从我们背后传来的是鼓励，而不是其它什么噪音。(5)当有大雁生病或受伤时，其它的两只大雁会从队伍中飞回来协助并保护它，始终伴随左右，直到生病的大雁康复或死亡为止，然后它们继续组成自己的队伍飞行，直到赶上大队。启示：如果我们和大雁一样聪明的话，我们也会相互支持，无论身处顺境，还是逆境。我们为什么不能像雁群一样彼此支持，共同前进？大雁的启示.(1)当大雁扇动双翼的时候，所有尾随的同伴都可以借力飞行，雁二、如何建设高绩效团队1、明确的、共同的目标

①团队成员能够描述、认同、献身于这个目标。②目标十分明确，具有挑战性，符合ＳＭＡＲＴ原则。③实现目标的策略非常明确。④面对目标，个人角色十分明确或团队目标已分解成个人目标。

二、如何建设高绩效团队1、明确的、共同的目标麦当劳的快速晋升制度实习助理（4-6）二级助理一级助理(8-12)经理(18)监督管理员(2年)地区顾问(3年)麦当劳的快速晋升制度实习助理（4-6）二级助理一级助理(8-2、相互信任彼此信任相信各自的正直、个性特点、工作能力。五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。

正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人的道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任的其它维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。

2、相互信任如何培养信任感表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队开诚布公公平说出你的感受表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的保密表现出你的才能如何培养信任感表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的3、关心、帮助

①生活上相互关心、爱护

②工作上培养与提升4、沟通良好①成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。②成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。③成员会积极主动地聆听别人的意见。④不同的意见和观点会受到重视。（沟通能力增强一倍，转场时间减少21%，工作效率提高42%顾客投诉下降64%）

3、关心、帮助5、授权与分工协作①团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。②团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。6、认可和赞美（激励）①当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲；②团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。5、授权与分工协作7、合理、完善的制度制度是基础和保障8、优秀的领导诚信、专业、赏罚分明、推功揽过、分享7、合理、完善的制度明确的团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？每个成员的积极性发挥我们怎样发挥每个成员的积极性？清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？决策程序我们怎样做决策？什么标准？均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？明确团队演变的过程我们关注什么阶段变动？使用科学的方法我们怎样做正式的决定？团队成功的因素明确的团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在需要时我三、团队的成员

1、为什么人们会加入团队中1.降低压力2.责任共同承担3.自我价值提升5.成员相互协作4.共同分享成绩6.共同体验成就三、团队的成员

1、为什么人们会加入团队中1.降低压力2.2、团队成员的角色角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳2、团队成员的角色角色行动特征协调者阐明目标和目的，3、完善成员技能高效团队需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人具有决策和发现、解决问题技能的人具有较强人际关系的人3、完善成员技能高效团队需要三种不同技能类型的成员：前阶段阶段2

磨合阶段3

规范化阶段4

执行阶段5

解体转变阶段1

形成四、高绩效团队的形成的过程前阶段阶段2

磨合阶段3

规范化阶段4

执行阶段5

解体在生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I绩效时间/努力在生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行转变顺让我们讨论一个团队可能经过的阶段……阶段I

------团队开发他们的模式和方法

阶段II

------成功的团队进入一个快速发展的时期

------它的过程和方法被发展和优化

阶段II的后期和阶段III的早期

------典型的条件发生改变

------确立的方法作用越来越小

------间断的发生效果的时期

阶段III

------团队必须被拯救

------跳到一个新的有实质的增长曲线为什么我们在此？让我们讨论一个团队可能经过的阶段……阶段I

------团队1、形成期

这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：团队缺乏共同的愿景和目标谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性积极性、热情最高磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成1、形成期

这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：团队缺2、磨合期

这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时

并有如下特点：关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通频繁，经常意见冲突聚焦在个人和团队的差距磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成2、磨合期

这个步骤发生在向成长曲线的第二阶

3、规范期

这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：共同的愿景、目的和目标开始稳固沟通开放，团队成员敢于面对问题信任到了一定阶段团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成3、规范期

这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的4、执行期

这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：明确了一个共同的愿景和目的观念沟通开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成4、执行期

这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如5、转换期

这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成5、转换期

这一步骤是一个新的发展曲线的开端6、服从期

这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需

要激活和创新，具有如下特点：缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标

准范围内磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成6、服从期

这是一个衰落的步骤，在这里团队没如何成功走过团队发展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服障碍2、培养和维持共同远景和对目标的认同感3、寻找革新的做事方法4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、开放、大量的沟通如何成功走过团队发展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，并共失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者！领导要对团队成员的所有表现负责每个成员的表现都会影响到团队的结果失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者！领导要对团队1、解决问题的步骤:发现问题分析问题解决问题2、解决问题的方法:列出问题（完全穷尽、相互独立）找出关键因素3、步骤

第二章、如何解决问题1、解决问题的步骤:第二章、如何解决问题如何发现问题.对部属--目标共存、状况共有--容错的雅量--设计鼓励措施--让部属有思考机会--制定规则--加强培育,提升部属能力.对自己--提高敏感度--从失败中学习--常问WHY?HOW?IF?--关心周遭事物--多用不同角度思考如何发现问题.对部属.对自己海尔干部的四大问题意识1、发现不了问题就是最大的问题。2、终端的问题就是领导的问题。3、重复发生的问题就是作风的问题。4、部下素质低不是你的责任，不能提高部下的素质就是你的责任。海尔干部的四大问题意识1、发现不了问题就是最大的问题。2、终解决问题的七个步骤

陈述问题分解问题

(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划

关键分析

综合调查并建构论证整理结果再循环？步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7………解决问题的七个步骤陈述问题关键丰田解決問題七步驟原因原因原因為什麼？為什麼？為什麼？為什麼？為什麼？3.找出問題所在區域/找出原因點2.釐清問題1.一開始對問題的認知（大、模糊、複雜的問題）真正的問題直接原因找出原因點（POC）根本原因了解情況調查原因5.對策6.評估對策成效7.把新流程方法標準化基本因果調查4.五個為什麼？調查根本原因2.分解问题1.确定问题丰田解決問題七步驟原因原因原因為什麼？為什麼？為什麼？為什麼155原则1：尽可能选择简便的解决方式…

155原则1：尽可能选择简便的解决方式156原则2：避免复杂，间接或推论的方法156原则2：避免复杂，间接或推论的方157原则3：对准「够精确」的目标即可，不需完美157原则3：对准「够精确」的目标即可158原则4：寻找明显事物

158原则4：寻找明显事物159原则5：一定要充分利用其他人的经验…

159原则5：一定要充分利用其他人的经第三章、激励管理第三章、激励管理你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。

--------弗朗西斯（C.Francis）你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到指定的工作岗一、激励管理

领导的奥妙在于如何“激励”

领导的最高境界在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！

激励的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。

一、激励管理领导的奥妙在于如何“激励”麦当劳的快速晋升制度实习助理（4-6）二级助理一级助理(8-12)经理(18)监督管理员(2年)地区顾问(3年)麦当劳的快速晋升制度实习助理（4-6）二级助理一级助理(8-哈佛大学的教授威廉詹姆斯经过大量调查研究：员工受到激励后可能发挥80-90%得能力。

1930年法国著名的管理大师法约尔就提出

“激励是管理的核心”；美国企业家艾可卡也说：

“管理无非就是调动员工积极性”。迈克尔普尔认为激励是

“人力资源的核心领域”。

哈佛大学的教授威廉詹姆斯经过大量调查研究：二、什么是激励？所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。即，通过满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的工作热情其目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性二、什么是激励？所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适需求动机行为需求满足新的需求激励激励原理激励的本质:是增强有利于组织目标的动机，降低或消除不利于组织目标的动机需求动机行为需求新的需求激励激励原理激励的本质:是增强有利于生理需要安全需要归属与爱的需要尊重需要自我实现需要1、马斯洛需要层次理论生理需要安全需要归属与爱的需要尊重需要自我实现需要1、马斯洛五种需要:生理需要：特点是生存，如食物、饮料、住所、性、睡眠、氧气。缺了不行。安全需要：直接含义是避免危险和生活有保障，引申的含义包括职业的稳定、一定的积蓄、社会的安定等。睡觉更香归属与爱的需要：友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。被组织（家庭、企业及其他）所接纳尊重需要：自尊和来自其他人的尊重。在组织和内心中地位自我实现需要：通过努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。人生的价值五种需要:2、奥尔德弗的ERG理论奥尔德弗《人类需要新理论的测试》1969生存需要（Existence）：包括生理与安全的需要相互关系和谐的需要（Relatedness）：有意义的社会人际关系成长需要（Growth）：潜能的发展、自尊、自我实现另外证实了：多种需要可以同时存在高层次需要不能满足，满足低层次需要的愿望会更强烈ERG认为需要次序并不一定如此严格，而且可以越级的，有时还可以有一个以上需要。2、奥尔德弗的ERG理论奥尔德弗《人类需要新理论的测试》19两种需要理论对比生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要ERG两种需要理论对比生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要3、麦格雷戈的XY理论X理论（消极的）Y理论（积极的）天生讨厌工作，尽可能地逃避必须强制，迫使他们实现目标逃避责任，寻求正式指导安全感最重要，无进取心将工作视为休息和游戏员工做出承诺后能自我控制人能学会接受甚至寻求责任人们普遍具有创造性决策能力，非核心人物具有该能力人性本恶人性本善人是善与恶的统一体，在不同环境下表现出不同的人性制度（大棒）是为了惩恶激励（胡萝卜）是为了扬善3、麦格雷戈的XY理论X理论（消极的）Y理论（积极的）天生讨4、赫茨伯格双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就4、赫茨伯格双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情5、强化理论美国心理学家斯金纳主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程1、正强化所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。2、负强化所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

5、强化理论美国心理学家斯金纳主张对激励进行针对性6、戴维·麦克利兰(DavidMcclelland)

成就需要理论他认为在基本生存需要满足的前提下，人的行为取决于3种需要的满足与否。1、成就需要

：

争取成功、希望做得最好的需求喜欢具有个人责任，能够获得工作反馈和适度冒险性的环境2、权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需求3、友谊需要

：建立友好亲密的人际关系的需求6、戴维·麦克利兰(DavidMcclelland)成就7、目标设定理论明确的目标能提高绩效接受了的困难目标，会比容易的目标带来更高的绩效反馈比无反馈带来更高绩效（注意应该是建设性的反馈，不应该是破坏性的）7、目标设定理论明确的目标能提高绩效需要的分类人的需要物质需要精神需要内因驱动外因驱动基本保障享受内因驱动外因驱动认可(积极的)安全(防御的)工作环境生活环境社会环境工作环境生活环境社会环境自我认可需要的分类人的需要物质需要精神需要内因驱动外因驱动基本保障享员工到底最需要什么员工的需求排

列次序主管的看法员工自己的看法希望有好的薪资希望有职位保障希望能与公司共同成长希望能有良好的工作环境希望能做有兴趣的工作希望管理阶层对员工有诚意希望能有好的纪律希望他们的工作能得到赏识肴望能了解他们的个人问题希望能对工作有成就感1234567891054796810132员工到底最需要什么员工的需求排列次序主管的看法员工自激励员工的方法：1、信任-认可-表扬-赏识（成就）2、承担责任3、关心、帮助（工作与生活、提升）4、薪水与升迁5、工作兴趣6、合理的制度（公平、竞争）7、工作气氛（关系）8、公司目标与使命激励员工的方法：1、信任-认可-表扬-赏识（成就）三、激励的误区激励是公司的事情短期、中期、长期不能并重基层工人、中高层管理区别对待不就是钱的事吗随意不要凡事都予以奖赏，要更多实行绩效挂钩付酬制度三、激励的误区激励是公司的事情四、激励的四原则原则一：公平原则原则二：刚性原则原则三：及时原则原则四：清晰原则四、激励的四原则原则一：公平原则1、激励的公平原则事先确定游戏规则规则公布于前及时解释和说明为下属确立比较的参照物---引导员工与设定的绩效标准比按事先设定的游戏规则兑现承诺1、激励的公平原则事先确定游戏规则2、激励的刚性原则根据需要的层次进行激励每一次激励不能耗尽所有的资源激励的力度只能是先弱后强、先小后大激励需要小间隔、不间断地进行2、激励的刚性原则根据需要的层次进行激励3、激励的及时原则表扬一段时间后再表扬下属渴望某种需要时适时满足在气氛最佳时表扬游戏规则所定的奖赏应及时兑现及时并不等于当场兑现，应根据工作的性质、难度决定“及时”的程度。3、激励的及时原则表扬一段时间后再表扬4、激励的清晰原则对象是谁标准内容透明度及共识性实施细则4、激励的清晰原则五、常用的三种激励法恐惧激励法诱因激励法人性激励法冷落加薪晋级成就感责骂、恐吓奖金、红利被肯定降级、扣薪培训兴趣革职特别津贴责任与权力削权福利、年金挑战性的环境冰冻不重用股票、期权荣誉五、常用的三种激励法恐惧激励法诱因激励法人性激励法冷落加薪六、恐惧激励法遵循的5个原则：1、事先告知原则2、即时惩戒原则3、公正公平原则4、顾及颜面原则5、适可而止原则六、恐惧激励法遵循的5个原则：1、事先告知原则七、人性激励法的5个法宝：信任他们尊重他们关怀他们赞赏他们肯定他们七、人性激励法的5个法宝：信任他们低效率靠管理，高效率靠激励如果你希望某人为你做某事，你就必须用感情，而不是智慧。谈智慧可以刺激一个思想，而谈感情却能刺激他的行为。

------罗勃·康克林《如何驱动人们为你效命》

低效率靠管理，高效率靠激励如果你希望某人为你做谢谢大家谢谢大家BravoZulu（祖鲁奖）：奖励超出标准的卓越表现。

Finder‘sKeepers（开拓奖）：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。BestPracticePays（最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。

GoldenFalconAwards（金鹰奖）：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。

TheStar/Superstarawards（明星／超级明星奖）：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2-3%的支票。

连邦快递的激励制度：BravoZulu（祖鲁奖）：奖励超出标准的卓越表现。

头脑风暴法规则头脑风暴法利用群体的智慧－不批评別人的意见；－欢迎奇特的构思；－人人参与；－注重数量而不是质量。头脑风暴法头脑风暴法利用群体的智慧－不批评別人的意见；游戏：2