MBA课件战略管理

第四章企业的资源与能力分析企业的资源企业的能力企业的资源、能力与核心竞争市场份额和市场地位分析SWOT分析第四章企业的资源与能力分析企业的资源1内部分析的重要性企业是多种资源、能力以及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位。一个企业至少要有一些其他企业所没有的资源和能力，至少资源和能力的组合方式要有所不同。内部分析的重要性企业是多种资源、能力以及竞争力的混合体，这些2内部分析的重要性发现核心竞争力有价值的稀有的难于模仿的不可替代的核心竞争力能力外包资源有形无形资源战略竞争能力竞争优势四种持久性竞争优势的标准价值链分析内部分析的重要性发现核心有价值的核心能力外包资源战略竞争竞争31.企业的资源分析了解企业的资源，了解自己的能力。资源审计价值链分析资源利用资源控制比较研究历史分析行业标准最佳业绩评价结果产品组合分析能力/个性分析柔性分析确认关键事件优势、劣势分析核心能力了解战略能力战略能力分析示意图1.企业的资源分析了解企业的资源，了解自己的能力。资源审计价4组织的资源、能力和竞争优势之间的关系战略组织能力竞争优势行业关键成功因子资源无形资产有形资产人力资源实物资源财力技术信誉文化专门知识与技能动机交流和沟通能力组织的资源、能力和竞争优势之间的关系战略组织能力竞争优势行业51.企业的资源分析（1）实物资源（有形资产）当考虑某项有形资产的战略价值时，不仅要看到会计科目上的数目，而且要注意评价其产生竞争优势的潜力。因此必须注意以下两个关键问题：第一，是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产，即能否用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大产出。第二，怎样才能使现有资源更有效地发挥作用。企业可以通过多种方法增加资源的利用率；通过与其他企业的联合，尤其是与供应商和客户的联合，以充分地利用资源。由于不同的公司掌握的技术不同，人员构成和素质也有很大差异，因此它们对一定有形资产的利用能力也是不同的。即，同样的有形资产在不同能力的公司中表现出不同的战略价值。1.企业的资源分析（1）实物资源（有形资产）61.企业的资源分析（1）有形资源财务资源企业的借款能力企业产生内部资金的能力组织资源企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统实物资源企业的厂房和设备的位置以及先进程度技术资源(可物化)获取原材料的能力技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密1.企业的资源分析（1）有形资源财务资源企业的借款能力企业产71.企业的资源分析（2）人力资源一个组织最重要的资源是人力资源。大量研究发现，那些能够有效地利用其人力资源的组织总是比那些忽视人力资源的组织发展得更快。所谓人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，通常把这些能力称为人力资本。

1.企业的资源分析（2）人力资源81.企业的资源分析（3）财务资源这里主要包括货币来源和使用，如资金的获得，现金管理，对债权人和债务人的控制，处理货币供应者（如股东、银行、政府等）的关系。1.企业的资源分析（3）财务资源91.企业的资源分析（4）无形资产无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的经营能力、技术诀窍和企业形象等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，因此同样具有价值。由于无形资产的不可见性及其隐蔽性，所以人们往往忽略其战略价值。（航空公司的安全性……）在产品质量和服务对潜在顾客利益的影响并不明显的行业，企业信誉和知名度往往是最重要的资源。一般来说，信誉和知名度往往与公司联系在一起，有时也与特定的品牌有关。1.企业的资源分析（4）无形资产101.企业的资源分析（4）无形资产第二类重要的无形资产是技术，包括其先进性、独创性和独占性。一旦公司拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势。美国的英特尔、微软、IBM等等。企业所具有的技术能否成为重要的无形资产，除与其先进性和独创性有关外，还与其是否易于转移有密切的关系。如果一项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低。

1.企业的资源分析（4）无形资产112.企业的能力（1）波特的价值链分析服务市场与销售外部后勤运营内部后勤（采购）过程技术开发人力资源管理公司基础设施边际利润边际利润支持性活动基本活动2.企业的能力（1）波特的价值链分析服务市场与销售外部后勤运12组织的价值链供应商的价值链顾客的价值链销售渠道的价值链价值系统2.企业的能力（2）组织的供应商的价值链顾客的价值链销售渠道的价值链价值系统2.132.企业的能力（3）价值链分析资源的使用成本效率分析有效性分析资源控制财务分析技术资源确认：价值活动分配成本与附加值确认主要活动确认：成本或价值驱动决定每项活动的成本或价值的因素确认：联系降低成本或附加值不鼓励模仿2.企业的能力（3）价值链分析确认：价值活动确认：成本或价值142.企业的能力（4）价值链分析资源的使用成本效率分析有效性分析资源控制财务分析技术资源规模经济经验供应成本产品/工艺设计成本效率成本效率的来源2.企业的能力（4）价值链分析规模经济经验供应成本产品/工艺152.企业的能力（5）价值链分析资源的使用成本效率分析有效性分析资源控制财务分析技术资源组织能力产品功能服务质量与客户的交流客户要求产品特点服务期望价格敏感性匹配程度2.企业的能力（5）价值链分析组织能力客户要求匹配程度162.企业的能力（6）价值链分析资源的使用成本效率分析有效性分析资源控制财务分析技术资源资源领域典型的控制物质资源建筑物安全、维修工厂、机械生产控制维修系统财务成本体系预算投资材料供应商控制（数量、质量价值）库存控制产品库存控制库耗与损失人力资源关键人员的控制、领导工作会议

批发商控制无形资产形象控制、产业关系趋势关键信息控制2.企业的能力（6）价值链分析资源领域172.企业的能力（7）价值链分析资源的使用成本效率分析有效性分析资源控制财务分析技术资源资源的使用和调度要满足股东对投资回报的要求，反映在财务指标上就是要有比较高的每股收益和市盈率。资源的使用和调度要尽量降低银行和其他贷款者的风险，反映在财务指标上就是要有一个合适的负债比率和利息收益率。资源的使用和调度要满足供应商、债权人和雇员对短期资金使用的要求，因为他们最关心的是企业能否按时支付工资和偿还货款，反映在财务指标上就是要有一个合适的“流动比率”。资源的使用和调度要有助于降低社会成本，如不能引起严重的环境污染，不能对社会公众和儿童造成损害等。

2.企业的能力（7）价值链分析资源的使用和调度要满足股东对182.企业的能力（8）价值链分析资源的使用成本效率分析有效性分析资源控制财务分析技术资源技术的含量专利商标版权商业机密研发能力创新人才R&D投资R&D组织2.企业的能力（8）价值链分析技术的含量192.企业的能力（9）比较分析历史分析将组织的资源状况与以前各年相比从而找到重大的变化。这种方法可以揭示出其它方法所不能揭示的不太明显的变化趋势。行业分析通过对整个行业或相似公共服务提供者相似要素之间的附加比较，会大大地改进历史分析的效果。最佳业务分析竞争者概况：其详细记录分析竞争者的经营状况；衡量标准：即建立执行关键价值活动时所应满足的关键业绩指标，以便确立巩固的竞争地位。基础预算审查：是在历史上忽略或反对外部衡量标准的许多公共事业组织里所使用的一个与上述过程相似的过程。2.企业的能力（9）比较分析历史分析203.企业的资源与竞争优势分析竞争优势大小与资源和能力的关系一项资源或能力要成为竞争优势必须满足两个条件：第一，这种资源和能力必须是稀缺的。第二，这种资源的能力必须与行业的关键成功因子相联系。即它们应该为顾客创造可感知的价值。

3.企业的资源与竞争优势分析竞争优势大小与资源和能力的关系213.企业的资源与竞争优势分析竞争优势的可维持性与资源和能力的关系第一个因素:维持竞争时间的长短。企业的盈利能力不仅取决于所建立的竞争优势的大小，而且取决于其维持竞争优势的时间长度，而这一时间长度既与资源和能力的持久性有关，同时又与竞争对手模仿企业战略的能力有关。第二个因素:资源和能力的流动性。这种流动性可以反映资源和能力在不同公司之间转移的难易程度。如果一个企业的竞争对手很容易获得模仿其战略所需要的资源和能力，那么，该企业的竞争优势就很难持久。

3.企业的资源与竞争优势分析竞争优势的可维持性与资源和能力的223.企业的资源与竞争优势分析竞争优势与资源和能力的适用性之间的关系组织的资源为所有者获取相应的回报；机械设备、品牌或专利等都归收购或开发这些资源的企业所有，但许多资产权，尤其是技术产权很难明确其归属。这是因为：第一，企业的技术与个人的人力资本之间是界限并不清楚；第二，雇用合同仅仅部分地说明了企业从雇员那里买到了什么。但不能说明雇员所拥有的知识与技能。第三，涉及技术与专有知识时，人们很难确定哪些东西归于个人，哪些东西归于企业。当某个技术水平较高的人因某种原因，尤其是因种种矛盾而离开原来的企业时，他不仅带走了所拥有的知识和专长，而且还可能带走该企业的商业秘密。这些人离开后既可能受聘于竞争对手，也可能自己办企业，无论出现哪种情况，都会削弱原来所在企业的竞争地位。3.企业的资源与竞争优势分析竞争优势与资源和能力的适用性之间233.企业的资源与竞争优势分析竞争优势与资源和能力的适用性之间的关系组织能力当这种能力的形成依赖于雇员的技巧和知识，而后者又以组织为其存在基础时，评价组织能力的适用性就具有不确定性。企业对某种能力的控制程度以及企业与雇员个人之间权力的均衡状况，在很大程度上取决于个人技能与组织之间的关系。个人技术和知识越依赖于企业整体和信誉，企业对雇员控制的能力就越强，同时从组织能力上获得的回报也就越高。3.企业的资源与竞争优势分析竞争优势与资源和能力的适用性之间244.市场份额和市场地位分析市场份额分析市场竞争表现为市场份额之争，而且具有最大市场份额的企业往往也获利最多。计算一个企业的市场份额就是用该企业的市场销售额除以全部市场销售额。下述几种情况下企业比较容易显著地增加其市场份额。1．整体市场迅速增长2．技术、社会价值观和法律环境的变化3．有利的竞争条件

4.市场份额和市场地位分析市场份额分析254.市场份额和市场地位分析名星问号现金牛瘦狗高低市场增长率高低市场占有率波士顿咨询公司（BCG）矩阵相对市场地位分析4.市场份额和市场地位分析名星问号现金牛瘦狗高265.SWOT分析S：strengths优势W：weakness劣势O：opportunities机会T：threats威胁5.SWOT分析S：strengths优势275.SWOT分析优劣势分析（SW）1．竞争优势的概念

一般概念：竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标(盈利)。明确企业在哪一方面具有优势很有意义。所以竞争优势是指在消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性以及风格和形象。5.SWOT分析优劣势分析（SW）285.SWOT分析优劣势分析（SW）2．维持竞争优势

企业维持竞争优势的持续时间至关重要，因为在反应延迟期，企业获得了超过其正常利润的收入。这段反应延迟期的跨度主要是由行业的竞争态势决定的，而影响竞争态势的三个关键因素是：

（1）

建立某种优势要多长时间；（2）

能够获得的优势有多大；（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间。

5.SWOT分析优劣势分析（SW）295.SWOT分析机会和威胁分析（OT）环境发展趋势基本上分为两类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁：环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位被削弱。

机会概念：对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域里，该公司将拥有竞争优势。

5.SWOT分析机会和威胁分析（OT）30O：1：2…………T：1：2：……S：1：……2：…………SO：1：2：……ST1：2：……W：1：2：……WO：1：2：……WT：1：2：……SWOT分析矩阵O：T：S：SO：STW：WO：WT：SWOT分析矩阵315.SWOT分析1234成功的概率高低大小吸引力机会1-吸引力大，且成功概率很高2-吸引力虽大，但成功概率很小3-吸引力不大，但成功概率较高4-吸引力小，且成功概率低机会矩阵5.SWOT分析1234成功的概率大32企业真正的优势在哪里？你能为顾客提供什么？在你的心目中顾客是什么？你是怎样为顾客服务的？企业真正的优势在哪里？你能为顾客提供什么？33顾客服务流程顾客服务流程：企业顾客价值创造活动的全过程随着整个社会生产力水平的进一步提高，再加上市场竞争的全球化，人们对于有形产品的质量、性能、价格等将越来越放心，从而对这类产品的购买也将越来越随意，最终可能只有个性化的服务才能对顾客选购产生重要影响。顾客服务流程顾客服务流程：企业顾客价值创造活动的全过程34第四章企业的资源与能力分析企业的资源企业的能力企业的资源、能力与核心竞争市场份额和市场地位分析SWOT分析第四章企业的资源与能力分析企业的资源35内部分析的重要性企业是多种资源、能力以及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位。一个企业至少要有一些其他企业所没有的资源和能力，至少资源和能力的组合方式要有所不同。内部分析的重要性企业是多种资源、能力以及竞争力的混合体，这些36内部分析的重要性发现核心竞争力有价值的稀有的难于模仿的不可替代的核心竞争力能力外包资源有形无形资源战略竞争能力竞争优势四种持久性竞争优势的标准价值链分析内部分析的重要性发现核心有价值的核心能力外包资源战略竞争竞争371.企业的资源分析了解企业的资源，了解自己的能力。资源审计价值链分析资源利用资源控制比较研究历史分析行业标准最佳业绩评价结果产品组合分析能力/个性分析柔性分析确认关键事件优势、劣势分析核心能力了解战略能力战略能力分析示意图1.企业的资源分析了解企业的资源，了解自己的能力。资源审计价38组织的资源、能力和竞争优势之间的关系战略组织能力竞争优势行业关键成功因子资源无形资产有形资产人力资源实物资源财力技术信誉文化专门知识与技能动机交流和沟通能力组织的资源、能力和竞争优势之间的关系战略组织能力竞争优势行业391.企业的资源分析（1）实物资源（有形资产）当考虑某项有形资产的战略价值时，不仅要看到会计科目上的数目，而且要注意评价其产生竞争优势的潜力。因此必须注意以下两个关键问题：第一，是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产，即能否用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大产出。第二，怎样才能使现有资源更有效地发挥作用。企业可以通过多种方法增加资源的利用率；通过与其他企业的联合，尤其是与供应商和客户的联合，以充分地利用资源。由于不同的公司掌握的技术不同，人员构成和素质也有很大差异，因此它们对一定有形资产的利用能力也是不同的。即，同样的有形资产在不同能力的公司中表现出不同的战略价值。1.企业的资源分析（1）实物资源（有形资产）401.企业的资源分析（1）有形资源财务资源企业的借款能力企业产生内部资金的能力组织资源企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统实物资源企业的厂房和设备的位置以及先进程度技术资源(可物化)获取原材料的能力技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密1.企业的资源分析（1）有形资源财务资源企业的借款能力企业产411.企业的资源分析（2）人力资源一个组织最重要的资源是人力资源。大量研究发现，那些能够有效地利用其人力资源的组织总是比那些忽视人力资源的组织发展得更快。所谓人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，通常把这些能力称为人力资本。

1.企业的资源分析（2）人力资源421.企业的资源分析（3）财务资源这里主要包括货币来源和使用，如资金的获得，现金管理，对债权人和债务人的控制，处理货币供应者（如股东、银行、政府等）的关系。1.企业的资源分析（3）财务资源431.企业的资源分析（4）无形资产无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的经营能力、技术诀窍和企业形象等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，因此同样具有价值。由于无形资产的不可见性及其隐蔽性，所以人们往往忽略其战略价值。（航空公司的安全性……）在产品质量和服务对潜在顾客利益的影响并不明显的行业，企业信誉和知名度往往是最重要的资源。一般来说，信誉和知名度往往与公司联系在一起，有时也与特定的品牌有关。1.企业的资源分析（4）无形资产441.企业的资源分析（4）无形资产第二类重要的无形资产是技术，包括其先进性、独创性和独占性。一旦公司拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势。美国的英特尔、微软、IBM等等。企业所具有的技术能否成为重要的无形资产，除与其先进性和独创性有关外，还与其是否易于转移有密切的关系。如果一项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低。

1.企业的资源分析（4）无形资产452.企业的能力（1）波特的价值链分析服务市场与销售外部后勤运营内部后勤（采购）过程技术开发人力资源管理公司基础设施边际利润边际利润支持性活动基本活动2.企业的能力（1）波特的价值链分析服务市场与销售外部后勤运46组织的价值链供应商的价值链顾客的价值链销售渠道的价值链价值系统2.企业的能力（2）组织的供应商的价值链顾客的价值链销售渠道的价值链价值系统2.472.企业的能力（3）价值链分析资源的使用成本效率分析有效性分析资源控制财务分析技术资源确认：价值活动分配成本与附加值确认主要活动确认：成本或价值驱动决定每项活动的成本或价值的因素确认：联系降低成本或附加值不鼓励模仿2.企业的能力（3）价值链分析确认：价值活动确认：成本或价值482.企业的能力（4）价值链分析资源的使用成本效率分析有效性分析资源控制财务分析技术资源规模经济经验供应成本产品/工艺设计成本效率成本效率的来源2.企业的能力（4）价值链分析规模经济经验供应成本产品/工艺492.企业的能力（5）价值链分析资源的使用成本效率分析有效性分析资源控制财务分析技术资源组织能力产品功能服务质量与客户的交流客户要求产品特点服务期望价格敏感性匹配程度2.企业的能力（5）价值链分析组织能力客户要求匹配程度502.企业的能力（6）价值链分析资源的使用成本效率分析有效性分析资源控制财务分析技术资源资源领域典型的控制物质资源建筑物安全、维修工厂、机械生产控制维修系统财务成本体系预算投资材料供应商控制（数量、质量价值）库存控制产品库存控制库耗与损失人力资源关键人员的控制、领导工作会议

批发商控制无形资产形象控制、产业关系趋势关键信息控制2.企业的能力（6）价值链分析资源领域512.企业的能力（7）价值链分析资源的使用成本效率分析有效性分析资源控制财务分析技术资源资源的使用和调度要满足股东对投资回报的要求，反映在财务指标上就是要有比较高的每股收益和市盈率。资源的使用和调度要尽量降低银行和其他贷款者的风险，反映在财务指标上就是要有一个合适的负债比率和利息收益率。资源的使用和调度要满足供应商、债权人和雇员对短期资金使用的要求，因为他们最关心的是企业能否按时支付工资和偿还货款，反映在财务指标上就是要有一个合适的“流动比率”。资源的使用和调度要有助于降低社会成本，如不能引起严重的环境污染，不能对社会公众和儿童造成损害等。

2.企业的能力（7）价值链分析资源的使用和调度要满足股东对522.企业的能力（8）价值链分析资源的使用成本效率分析有效性分析资源控制财务分析技术资源技术的含量专利商标版权商业机密研发能力创新人才R&D投资R&D组织2.企业的能力（8）价值链分析技术的含量532.企业的能力（9）比较分析历史分析将组织的资源状况与以前各年相比从而找到重大的变化。这种方法可以揭示出其它方法所不能揭示的不太明显的变化趋势。行业分析通过对整个行业或相似公共服务提供者相似要素之间的附加比较，会大大地改进历史分析的效果。最佳业务分析竞争者概况：其详细记录分析竞争者的经营状况；衡量标准：即建立执行关键价值活动时所应满足的关键业绩指标，以便确立巩固的竞争地位。基础预算审查：是在历史上忽略或反对外部衡量标准的许多公共事业组织里所使用的一个与上述过程相似的过程。2.企业的能力（9）比较分析历史分析543.企业的资源与竞争优势分析竞争优势大小与资源和能力的关系一项资源或能力要成为竞争优势必须满足两个条件：第一，这种资源和能力必须是稀缺的。第二，这种资源的能力必须与行业的关键成功因子相联系。即它们应该为顾客创造可感知的价值。

3.企业的资源与竞争优势分析竞争优势大小与资源和能力的关系553.企业的资源与竞争优势分析竞争优势的可维持性与资源和能力的关系第一个因素:维持竞争时间的长短。企业的盈利能力不仅取决于所建立的竞争优势的大小，而且取决于其维持竞争优势的时间长度，而这一时间长度既与资源和能力的持久性有关，同时又与竞争对手模仿企业战略的能力有关。第二个因素:资源和能力的流动性。这种流动性可以反映资源和能力在不同公司之间转移的难易程度。如果一个企业的竞争对手很容易获得模仿其战略所需要的资源和能力，那么，该企业的竞争优势就很难持久。

3.企业的资源与竞争优势分析竞争优势的可维持性与资源和能力的563.企业的资源与竞争优势分析竞争优势与资源和能力的适用性之间的关系组织的资源为所有者获取相应的回报；机械设备、品牌或专利等都归收购或开发这些资源的企业所有，但许多资产权，尤其是技术产权很难明确其归属。这是因为：第一，企业的技术与个人的人力资本之间是界限并不清楚；第二，雇用合同仅仅部分地说明了企业从雇员那里买到了什么。但不能说明雇员所拥有的知识与技能。第三，涉及技术与专有知识时，人们很难确定哪些东西归于个人，哪些东西归于企业。当某个技术水平较高的人因某种原因，尤其是因种种矛盾而离开原来的企业时，他不仅带走了所拥有的知识和专长，而且还可能带走该企业的商业秘密。这些人离开后既可能受聘于竞争对手，也可能自己办企业，无论出现哪种情况，都会削弱原来所在企业的竞争地位。3.企业的资源与竞争优势分析竞争优势与资源和能力的适用性之间573.企业的资源与竞争优势分析竞争优势与资源和能力的适用性之间的关系组织能力当这种能力的形成依赖于雇员的技巧和知识，而后者又以组织为其存在基础时，评价组织能力的适用性就具有不确定性。企业对某种能力的控制程度以及企业与雇员个人之间权力的均衡状况，在很大程度上取决于个人技能与组织之间的关系。个人技术和知识越依赖于企业整体和信誉，企业对雇员控制的能力就越强，同时从组织能力上获得的回报也就越高。3.企业的资源与竞争优势分析竞争优势与资源和能力的适用性之间584.市场份额和市场地位分析市场份额分析市场竞争表现为市场份额之争，而且具有最大市场份额的企业往往也获利最多。计算一个企业的市场份额就是用该企业的市场销售额除以全部市场销售额。下述几种情况下企业比较容易显著地增加其市场份额。1．整体市场迅速增长2．技术、社会价值观和法律环境的变化3．有利的竞争条件

4.市场份额和市场地位分析市场份额分析594.市场份额和市场地位分析名星问号现金牛瘦狗高低市场增长率高低