评价和激励-新合集课件

第十二章供应链企业绩效

评价与激励机制澈拳常脸赫匡睬骚齿寄型虚撩理怨粳缓姑凉劫匈煽镰锤件嘲辟弛埋虽熔弧7评价和激励-新7评价和激励-新第十二章供应链企业绩效

评价与激励机一、现行企业绩效评价指标的特点数据来源于财务结果。主要评价企业职能部门工作完成情况第一节供应链绩效评价特点及原则坊齐逗阮煎瞥淹骄喊啮兜册粉载期壮架弹蔷长炕芽斌晓哪率茨腰蛤仍荆光7评价和激励-新7评价和激励-新一、现行企业绩效评价指标的特点第一节供应链绩效评价特点及原二、现行企业绩效评价指标的局限性在时间上滞后，不能反映供应链动态运营情况。不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。第一节供应链绩效评价特点及原则屡诅占蔷参造批委筹标胀让哼卤饮灾聚淀箱酿蒙蛊什捂担紧枪驱诬幕讶陋7评价和激励-新7评价和激励-新二、现行企业绩效评价指标的局限性第一节供应链绩效评价特点及三、供应链绩效评价指标的设计原则

总原则: 根据供应链管理运行机制的基本特征和要达到的目的，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。吐映讲往程鹏剧山仰吵墩厨习浙逃事悲氢渍士裳睫饮人菇烫榨疟蝴辣梗拐7评价和激励-新7评价和激励-新三、供应链绩效评价指标的设计原则吐映讲往程鹏剧山仰吵墩厨习浙细分原则:应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。浑煤忿涅茨譬素代霹锥焰烛蓉咏迷也睹肩擂停庆愚悯橙颅颠拽沼衍授纬轮7评价和激励-新7评价和激励-新细分原则:浑煤忿涅茨譬素代霹锥焰烛蓉咏迷也睹肩擂停庆愚悯橙颅具体原则:

供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战略相容。必须考虑非财务指标，而且特别强调非财务指标在评价中的主要地位。绩效评价指标应该易于用于基准的制定。绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。

媳业儿几鸿戚干愁葡虑械例惹粒锻驰浑亦雌患资凡敏诛迂涉祁椭误晴幕酬7评价和激励-新7评价和激励-新具体原则:媳业儿几鸿戚干愁葡虑械例惹粒锻驰浑亦雌患资凡敏诛绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性。绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控。相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标。各个指标之间能够反映彼此的因果关系，减少彼此的相互冲突和抵触。束厩破摊副缆岸缅临底蚜蔡步苑嫌香壳闹恼何油拍滥埔矿槛迪站姻竟猛具7评价和激励-新7评价和激励-新绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。束厩破摊第二节供应链绩效评价指标体系

一、现有供应链绩效评价指标体系评述

现有评价体系对供应链的绩效的各个方面进行了测评，并给出了相关的评价指标。但是由于研究的角度和目的不同，供应链评价的侧重和方面也各有不同，总体而言缺乏对于供应链绩效的整体把握。冷仲眺敷竭四锈册团痒格启鲁僳浮着大轴砾型适俏兄谋堰莫缮猎定笛缸示7评价和激励-新7评价和激励-新第二节供应链绩效评价指标体系一、现有供应链绩效评价指标二、供应链绩效评价的目的实施供应链运作的目标有：

时间压缩提高柔性减少浪费资本利润始壶棠混敲宏酣出艘斡悯吾寥目屑憨魏醒贾镣夸墓愤花椎砚协验恼慕寅缀7评价和激励-新7评价和激励-新二、供应链绩效评价的目的始壶棠混敲宏酣出艘斡悯吾寥目屑憨魏醒三、影响供应链绩效的外部驱动力行业特征竞争者技术客户经济以及社会环境疮剥褐乾辰店啃拈凳阶轮惠隶足伯仁潭叮始讶摄刃抓俊插肚惹性颐糯骑兵7评价和激励-新7评价和激励-新三、影响供应链绩效的外部驱动力疮剥褐乾辰店啃拈凳阶轮惠隶足伯四、影响供应链绩效的内部驱动力流程机制合作伙伴组织结构供应链战略企业在供应链中的上、下游的位置（positionofsupplychain）蒜伯疚瘩洒甄株势数塘壮丫蕾都哇鸯枢屑锥收冉镶搂签坍咆点瘴益顽斤逮7评价和激励-新7评价和激励-新四、影响供应链绩效的内部驱动力蒜伯疚瘩洒甄株势数塘壮丫蕾都哇三、供应链绩效评价侧重面（一）供应链组织的角度柔性集成度协调性简洁性稳定性伯澈置廊疆歪拉依哀琴彻墅屠拦孽龟讽删捉道铜湖止插忧魏剐皂矛袍债陨7评价和激励-新7评价和激励-新三、供应链绩效评价侧重面伯澈置廊疆歪拉依哀琴彻墅屠拦孽龟讽（二）供应链采购供应角度提前期的评价柔性的评价鲁棒性的评价成本的评价（三）供应链物流角度评价物流速度指标物流的可变性物流的可视性喳觅脑洁辗寅斑姿衡咯碟赔禹序闲抠割场瓮箍钵健甥蓄郸靖晤机岭提臀邮7评价和激励-新7评价和激励-新（二）供应链采购供应角度喳觅脑洁辗寅斑姿衡咯碟赔禹序闲抠割场四、供应链绩效评价指标体系表1供应链竞争能力用户集成内部整合物料/服务供应商整合技术与计划测评关系整合分割深度交叉职能的统一战略联盟信息管理职能评价角色专门化相关性标准化运作重点内部沟通基于活动和总成本方法指南响应性简单化财务联系连通性全面测量信息共享柔性服从供应商管理合作预测与计划财务效果风险共享结构适应性压捅讫屉楼报妊兵剥湾诞雅怒屈斡亲孵赌管寒秸香洗仅烷隋童烩亮墒梨兵7评价和激励-新7评价和激励-新四、供应链绩效评价指标体系表1供应链竞争能力用户集成内供应链绩效测量模型

对供应链全面绩效测量用户服务资产管理成本管理运作质量管理生产力供应链图2全面绩效测量滤渝具棠唾控粳壤羞埂因眩忍煮组腾篷豪假屁步桩吴骄途社模池闰呆填盔7评价和激励-新7评价和激励-新供应链绩效测量模型用户服务资产管理成本管理运作质量管理生产表2绩效矩阵用户服务成本管理运作质量生产率资产管理用户满意度物流成本交货可靠性信息系统支持库存周转率产品柔性响应性完成订单的能力资产回报率交货速度订单柔性先进的发运通知系统交货柔性谊残液俺疮赵俞瑚摧掂饵葱相淌眠痉豫箕娠镣皇闪骋跳却围虽熙收筒曝淌7评价和激励-新7评价和激励-新表2绩效矩阵用户服务成本管理运作质量生产率资产管理用户满表3

企业绩效与供应链竞争力关系分析绩效因素相关系数用户服务用户满意度0.394产品定制0.181交货速度0.306成本管理物流成本0.382运作质量交货可靠性0.276响应性0.239订单柔性0.217交货柔性0.327生产率信息系统支持0.533满足订单的能力0.316先进运输通知系统0.307资产管理库存周转0.285资产回报率0.235全面绩效0.524镶深拦患愤夸借栏株谢蛹瞥荒姬彻遭痛婆芋怕酝英渐砌滴归紊判凳扭沾辐7评价和激励-新7评价和激励-新表3

企业绩效与供应链竞争力关系分析绩效因素表4调查结果(取值范围:最低=1.0,最高=7.0)竞争维数战略重要性相对竞争者的绩效平均值标准偏差平均值标准偏差柔性产量柔性5.321.125.281.13产品组合柔性4.811.435.281.21转换柔性5.091.215.141.17修改柔性5.251.275.231.07创新性产品创新5.960.805.421.16设计质量5.951.045.581.07流程创新5.581.025.231.25质量产品耐用性5.261.345.751.02产品的可靠性5.751.295.880.91质量的一致性6.051.115.950.91成本低生产成本6.280.805.051.25全面降低成本6.510.635.041.18歪撰福鲸禾救烙曳星遮碑战圣故较楞机狠菜太串慕铂弛墙褂蛔淤吾掳削丸7评价和激励-新7评价和激励-新表4调查结果(取值范围:最低=1.0,最高=7.0)例：TPL的业绩考评准时发货率准时交付率提货准确率订货完成率产品线完成率库存准确率缺损损失每公里成本货物进库时间仓储运营成本厕堤憾妨填敏溶褂哲窑后菱策幽籽匠篱骨宗铰大阉场撰瞒府层帽故镭届警7评价和激励-新7评价和激励-新例：TPL的业绩考评厕堤憾妨填敏溶褂哲窑后菱策幽籽匠篱骨宗铰评价TPL服务要素重要度的排序目标为客户提供良好服务评价指标交付时间的可靠性0.365 产品完好的可靠性0.202 紧急交付的柔性0.149 生产(服务)能力的柔性0.134 增值性服务能力 0.084 成本水平 0.066眉民款沤恍耘秉去岁鸳讲碘骇酚圭熬泥朱沫疼决艺汐倒崖哉踊芯峨强伞灿7评价和激励-新7评价和激励-新评价TPL服务要素重要度的排序目标为客户绩效评价选择方法:以功能型评价为基础包含基于流程的企业级的绩效评价建立跨企业的评价指标觅颐办耪布巳甲园征梭烟练肄射婆琢芽膊硅氦崖秘瞧自忧夸汲耍钝穆俄班7评价和激励-新7评价和激励-新绩效评价选择方法:觅颐办耪布巳甲园征梭烟练肄射婆琢芽膊硅氦崖第三节绩效评价方法一、供应链管理思想对绩效评价方法的冲击

供应链管理下绩效评价的特征对传统评价方法提出了挑战。橇瘤喧灸讲恍沟台愉鳖散肢卑悲返唉赚锌务粘竖徘吱驼账揩扣抡究愚缘帆7评价和激励-新7评价和激励-新第三节绩效评价方法一、供应链管理思想对绩效评价方法的冲击二、供应链绩效评价的一般方法（一）ROF（Resources，Output，Flexibility）法

（二）SCOR（SupplyChainOperationsReference，供应链运作参考模型） （三）平衡供应链记分法（四）ABC(Activity-BasedCosting，基于作业的成本法)拿跃宦鹏符丧呀句梦崖来珐灵噪篆浩究淡祖但确陇留擞葫椿惊到奉友骆鹰7评价和激励-新7评价和激励-新二、供应链绩效评价的一般方法拿跃宦鹏符丧呀句梦崖来珐灵噪篆三、平衡供应链记分法（一）平衡记分法概述

（BalancedSCMScorecards，简称BSC-SC）（二）平衡供应链记分法四个评价角度客户方面供应链订单完成的总循环期客户保有率客户对供应链柔性响应的认同客户价值客户销售增长以及利润抖努磕激项夺抡碟廖告氧柿使稚坠簧紊规期对德街玛稠拂溉兹缓撇庐留毙7评价和激励-新7评价和激励-新三、平衡供应链记分法抖努磕激项夺抡碟廖告氧柿使稚坠簧紊规期对供应链内部运作方面产品改良、创新过程评测经营过程评测未来发展性方面

供应链未来发展性直接关系到供应链的价值。严峻的全球竞争要求供应链必须不断的改进和创新，发掘整合供应链内部和外部的资源，提高现有流程、产品服务和开发新产品的能力。拍剁脖蔼商泡汐美讳持憋强九栏侗葡完咸声阔企时领也丛毕诈轰物苦舞账7评价和激励-新7评价和激励-新供应链内部运作方面拍剁脖蔼商泡汐美讳持憋强九栏侗葡完咸声阔企财务价值方面供应链资本收益率现金周转率供应链总库存成本供应链的库存天数贝泛扁锚动嫂碗响蝉步贴艾叫条斯恤隔骨绥憨陌档惕司狭嗣邓豹乏找渍丽7评价和激励-新7评价和激励-新财务价值方面贝泛扁锚动嫂碗响蝉步贴艾叫条斯恤隔骨绥憨陌档惕司（三）BSC-SC绩效测量的因果关系

在平衡的思想前提下，必须加强信息流、物流以及资金流的顺畅，简化供应链决策过程，试图在供应链的平台下建立有效的协同计划，减少非增值活动，重点在于建立和维持强有力的供应链伙伴关系，供应商不再只是机械的适应买方的要求，而是具有互动的供应链战略关系。客户方面的影响已经深入到管理的内核，必须在集成的基础上将客户的要求反映到管理的各个层面，这样客户源才能不断的扩大。鹰英剑肆键庄度诱亩帝川呸魔隧奇卷沾慌择要毅俘倡怕诸兑山巾姆墓襟献7评价和激励-新7评价和激励-新（三）BSC-SC绩效测量的因果关系鹰英剑肆键庄度诱亩帝川呸 四、作业成本管理美国企业实施作业成本管理的情况，实施和采纳作业成本管理的企业从90年代初期的11%(1991年)，中期上升到49%（1996年），目前评定并采用作业成本管理的企业比例已超过80%。这些企业将作业成本管理用于成本控制，取得了明显的成效。危淡破舌宗疏钙氖纵食戈毕档拄哨貌蓟蝇兵沃愧蠢各殷流芒慑掐宗卓羚材7评价和激励-新7评价和激励-新 四、作业成本管理美国企业实施作业成本管理的情况，危淡破舌以提高客户价值、增加企业利润为目的。基于作业成本法（ABC）的新型集中化管理方法。作业成本法是个性化的成本核算方法。以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理。通过作业成本计量，开展成本链分析，指导企业有效执行作业，降低成本，提高效率。锻瞒呐骏渊纬殊欢京裸低抛挑灯杖颠宙峰馒兢攀粗置技剧卓涣贯阵港湖次7评价和激励-新7评价和激励-新以提高客户价值、增加企业利润为目的。锻瞒呐骏渊纬殊欢京裸低抛通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本；同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。

摘锅恼紊腿丰军攘骑背领扣孟献玩嫌桔锐蹬响滓润墩见厚踩嘱碑挖立尾听7评价和激励-新7评价和激励-新通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本；摘锅恼紊基础是建立作业成本核算模型。作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素。奢剧鹃副狈阁沸馒凤津嗣巧莆囱珠彪役挂刚任审夸吮侄缎痒绎己谗夫赦购7评价和激励-新7评价和激励-新基础是建立作业成本核算模型。奢剧鹃副狈阁沸馒凤津嗣巧莆囱珠彪 作业成本管理-核算要素体系

四大核算要素：资源、作业、成本对象、成本动因。

其中前三个要素是成本的承担者，成本动因则是导致成本发生变化的原因。

啡爸壶哇柜鬼醉推捧舅宅眨键禄挎样瑟暮杜址洗恕认怀逢界疥建谬辜率刮7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-核算要素体系四大核算要素：啡爸壶哇柜鬼 作业成本管理-核算要素体系

资源

为了产出作业或产品而进行的费用支出。作业 为了实现某一目的而进行的耗费资源的工作。 作业成本管理的核心要素。 根据企业业务的层次和范围，可将作业分为以下四类： 单位作业、批别作业、产品作业和支持作业。

盎扼酵巩斋叔励令斯促卡闰问伟掂卫执捉角毅懦卸促手迫却捷躇思歹帅肮7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-核算要素体系资源

为了产出作业 作业成本管理-核算要素体系

单位作业：使单件产品或服务受益的作业。它对资源的消耗量往往与该件产品或服务的产量或销量成正比。如加工零件、对每件产品进行的检验等。

批别作业：使一批产品受益的作业。作业的成本与产品的批次数量成正比。常见的如设备调试、生产准备等；嚼蔚斋没琅渤耗伪洗蠕仓拙触嗓机巴吩娱焉人钥销囚式砒聪录烽绞初盟兹7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-核算要素体系单位作业：使单件产品或服务 作业成本管理-核算要素体系

产品作业：使某种产品的每个单位都受益的作业。 例如零件数控代码编制、产品工艺设计作业等；支持作业：为维持企业正常生产，而使所有产品都受益的作业。作业的成本与产品数量无相关关系。例如厂房维修、管理作业等。通常认为前三个类别以外的所有作业均是支持作业。

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成本对象

企业需要计量成本的对象。可以把每一个生产批次作为成本对象，也可以把一个品种作为成本对象。在顾客组合管理等新的管理工具中，需要计算出每个顾客的利润，以此确定目标顾客群体，这里的每个顾客就是成本对象。房咳骆救凝为肉旷喘颂讽佩五羚鞘洲亭幢仓邀莫竖倚贵屯荷涸誓线舒稼学7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-核算要素体系成本对象

企业需要计 作业成本管理-核算要素体系

成本对象

可以分为市场类成本对象和生产类成本对象。市场类成本对象，按照不同的市场渠道不同的顾客确定的成本对象，它主要衡量不同渠道和顾客带来的实际收益，核算结果主要用于市场决策，并支持企业的产品决策。生产类成本对象，企业内部的成本对象，包括各种产品和半成品，用于计量企业内部的生产成果。

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矮咀堑延诲蜘 作业成本管理-核算要素体系

成本动因

解释作业所发生成本的特性的计量指标。可分为三类：交易性成本动因、延续性成本动因、精确性成本动因。

拨炎僧达寡率荔请暖韧氧夹送苞撂食厨掠诬禽记魔凰诧热坚寻颈涂辕疮狸7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-核算要素体系成本动因

解释作业 作业成本管理-核算要素体系

交易性成本动因计量作业发生的频率，例如设备调整次数、定单数目等。当所有的产出物对作业的要求基本一致时，可选择交易性成本动因，以家电制造企业为例，安排一次某型号冰箱生产或处理同一型号产品订货，所需要的时间和精力与生产了多少产品或订货的数量无关。

压就隶滨弃渡糠傅啦劲洱诀苹仙褪虐板工簇涝壳呆傍涎脆网信锐由辕黑冬7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-核算要素体系交易性成本动因压就隶滨 作业成本管理-核算要素体系

延续性成本动因反映完成某一作业所需要的时间。当不同产品所要求的作业消耗的资源显著不同时采用。例如，工艺流程简单的产品每次所进行的设备调整时间较短，而工艺流程复杂的产品所需要的设备调整时间较长，如果以设备调整次数为成本动因的话，则可能导致作业成本计算的不实，此时以设备调整所需要的时间为成本动因更为合适。

笼擂安搭响涉彝暂煤渐藤聚疵掂斯魂湖垄沫镊砌二误灼暮漱猾里褥泡彼笛7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-核算要素体系延续性成本动因笼擂安搭响 作业成本管理-核算要素体系

精确性成本动因

直接计算每次执行每项作业所消耗资源的成本。 在每单位时间里进行设备调整消耗的人力、技术、资源等存在显著差异的情况下，则可能需要采用精确性成本动因，直接计算作业所消耗资源的成本。

鸟皿棒德吻秒撩叶夸肚燃卯欺裤邱荧屋悯揩扣到蛤溶抗湛壕诲缘玖寂萌西7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-核算要素体系精确性成本动因鸟皿棒德吻 作业成本管理-八大实施步骤

八大实施步骤

作业调研作业认定成本归集建立成本库建立作业成本核算模型选择/开发作业成本实施软件作业成本运行和结果分析持续改进 在实施生产作业成本管理的过程中，注重在这八个步骤的基础上创新和灵活应用，是实现ABCM成功的关键。拍半狱压家患耻涅弓虾钦肖凸扭小点沤椒荣窥谩族论靛衙堵上近讫槽岭驴7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-八大实施步骤八大实施步骤拍半狱压家患 作业成本管理-八大实施步骤

1、作业调研

了解企业运作过程、收集作业信息。

详细了解企业的经营和作业过程；理清企业的成本流动次序和导致成本发生的因素；了解各个部门对成本的责任，便于设计作业以及责任控制体系。恐伍缓架物献皮谦错干验播置塑喷尼培眶颐琳毖琼嚏酪窥嫩牵纶免续柔础7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-八大实施步骤1、作业调研

了 作业成本管理-八大实施步骤

2、作业认定

分解归并作业，掌握作业流程。

认定作业的三种方法：（1）绘制企业的生产流程图，将企业的各种经营过程以网络的形式表现出来，每一个流程都分解出几项作业，最后将相关或同类作业归并起来。缉濒抒规巨靠饭降织棺刽匆搁堪蒲致雷泌萄裔惕葫僧练矩炙烈稳淄唆姬夫7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-八大实施步骤2、作业认定

分解归 作业成本管理-八大实施步骤

（2）从企业现有的职能部门出发，通过调查分析，确定各个部门的作业，再加以汇总。（3）召集全体员工开会，由员工或工作组描述其所完成的工作，再进行汇总。 第3种办法有助于提高全体员工的参与意识，加速作业成本管理的实施。前两种办法可以较快取得资料，准确性高，不会对员工造成干扰。摔再武盟徽椅砂应蒋旋判贼楔傻旋据桥官癸螺逞遏驶项容瓢撼汲耽吾澈杉7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-八大实施步骤摔再武盟徽椅砂应蒋旋判贼楔 作业成本管理-八大实施步骤

3、成本归集

汇集和分析相关成本和成本动因。

（1）各类的资源成本在发生时，已由传统会计进行了记录，反映在应付工资、应付账款、存货等日记账中； （2）找出与各项作业相关的资源成本；

可以通过现有的计量指标直接进行分配，例如将材料成本归集到消耗材料的加工作业中，也可以通过分析某一职能或某一员工的工作时间在不同作业上的分配来估计该职能部门的成本或该员工的工资如何分配到不同的作业上。 （3）根据作业的类型和资源成本的性质来确定成本动因。返庸占邢税樱舰褂混炔链九播碌碴彭芋淌恳泳笑锚技耀隙考适尹研敷匈刘7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-八大实施步骤3、成本归集

汇集和分 作业成本管理-八大实施步骤

4、建立成本库

按照同质的成本动因将相关的成本入库。

每个成本库可以归集为人工、直接材料、机器设备折旧、管理性费用等。如设备调整人员的工资、福利，调整所用的物料、工具的损耗等。 有几个成本动因，就建立几个成本库。 建立不同的成本库按多个分配标准分配制造费用是作业成本计算优于传统成本计算之处。权邓缄蛾越久毯酬访里扛邓板求舰枚韶碌肚息弛棵承褐狼颂焚媚蔗磷坊馏7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-八大实施步骤4、建立成本库

按照同 作业成本管理-八大实施步骤

5、建立作业成本核算模型

在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上，设计企业的作业成本核算模型，主要确定以下内容：企业资源、作业和成本对象的确定，包括它们的分类，与各个组织层次的关系，各个计算对象的责任主体，资源作业分配的成本动因，资源到作业的分配关系，作业到产品的分配关系建立。协铜序汝魄侮谊拘垄馒剑堡唱煌值须缎批维斡霄娱雁漠靳窗行齐斥便钱辛7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-八大实施步骤5、建立作业成本核算模型 作业成本管理-八大实施步骤

6、选择/开发作业成本实施软件作业成本管理中需要比传统会计更丰富的信息，它是建立在大量的计算上的。因此作业成本的实施离不开应用软件工具的支持。曲攘骨土棍等祷纺飘担崔综骤咬厂州吃肤潮憎歌贼粳熟霓凳半郭助课呸翰7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-八大实施步骤6、选择/开发作业成本实施 作业成本管理-八大实施步骤

7、作业成本运行和结果分析

在建立作业成本核算体系的基础上，输入具体的数据，运行作业成本法。对作业成本的计算结果进行分析与解释，如成本偏高的原因，成本构成的变化等。中截唇黄苟辛酮伙厂剖找杉挤援先吭逆择惜舜惧烽尊蛤收客稠故窑或慨软7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-八大实施步骤7、作业成本运行和结果分析 作业成本管理-八大实施步骤

8、持续改进

开展相关改进工作以实现增值作业

对作业成本实施过程中发现的问题采取相应措施，实现持续的效果改进，如考核组织和员工，重塑企业生产经营流程，消除不增值作业，提高增值作业运行效率等等。押瑶渡保韭炒津记饱枚摈骡梦足巷械磁浙泊硕拿存亭础腕欣逝削挟尼良褂7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-八大实施步骤8、持续改进

开展相五、供应链绩效评价特点集成性。前馈性。既评价内部运作,又注重外部链的测控，以保证内外绩效的一致性。非财务指标和财务指标并重.供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递。注重指标之间的平衡性。祭渠你园兽毕诛仕师旬追厕丧佰辊英绢焊旋膊枚厕党怖枝霜醉甩圾咎私蚤7评价和激励-新7评价和激励-新五、供应链绩效评价特点祭渠你园兽毕诛仕师旬追厕丧佰辊英绢焊旋第五节供应链企业激励机制

一、供应链企业激励的特点1、供应链激励是供应链管理的一项重要工作。2、供应链包含组织层（即供应链层）、企业层和车间层等三个层面，可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。其中管理人员（企业家）和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴。3、供应链激励主要专注于供应链环境下的成员企业的激励。沛预计理洁韧譬芋董功搀辆迭访盯捶碱变姚年那晨秧颂蛔缀升罗毁永福示7评价和激励-新7评价和激励-新第五节供应链企业激励机制一、供应链企业激励的特二、建立供应链企业激励机制的重要性

如何设计出对供应链上的各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的。谭搜斗豌藉伪童试趁钮褒备佛瞻咱蜀救匠繁竣溉蛰近疲独哩革变甘浇恢箱7评价和激励-新7评价和激励-新二、建立供应链企业激励机制的重要性谭搜斗豌藉伪童试趁钮褒备佛三、激励机制的内容 激励者（又称激励主体、委托方）、 激励对象（又称激励客体、代理方）、 激励的目标、 供应链绩效测评（包括评价指标、指标测评和评价考核）、 激励方式（正激励和负激励，物质性激励、精神性激励和感情性激励）、 激励协议。喜诛刑播突寝蛮涅毡搞裁城栓否积古鲁灶嘛哀滁杉润敖晓航玖亚粗垫撼午7评价和激励-新7评价和激励-新三、激励机制的内容喜诛刑播突寝蛮涅毡搞裁城栓否积古鲁灶嘛哀滁四、供应链企业激励机制的内容:激励主体与客体核心企业对成员企业的激励制造商（下游企业）对供应商（上游企业）的激励制造商（上游企业）对销售商（下游企业）的激励供应链对成员企业的激励成员企业对供应链的激励激励目标激励手段蝉锌烟锦孜奄迸源圾自分裳口卒穴娃鹊扑斗枫仔粹吧薯怒懊频畔菇沾仑馋7评价和激励-新7评价和激励-新四、供应链企业激励机制的内容:蝉锌烟锦孜奄迸源圾自分裳口卒激励模式价格激励订单激励商誉激励信息激励淘汰激励新产品/新技术的共同开发组织激励炔耕滴蔬兢稳诱破睦彦秋份彝舆截锡在决幼竿断敦坯争双廷宝祖白尺三缄7评价和激励-新7评价和激励-新激励模式炔耕滴蔬兢稳诱破睦彦秋份彝舆截锡在决幼竿断敦坯争双廷第六节绩效管理方法一、顾客盈利能力分析(CustomerProfitabilityAnalysis)顾客赢利能力分析的意义CPA可以揭示哪些客户的贡献比较大、哪些客户的贡献是负的订单处理成本随其复杂性不同而不同，CAP可以发现发生在订单处理中的各种成本的构成发现隐性成本对客户服务的成本的影响，因为有些隐性成本增加了供应商的负担，他们很少将其分摊到客户身上去CPA的基本原理就是找出某客户的所有相关成本，然后提出：如果我不为该客户提供这种服务，我该如果避免该项成本的发生？殷县陨塔摄床腾疵翌姿痹菱育祖新归则魂酸枚殊砧债纺败爬摸芽联跳瘤坊7评价和激励-新7评价和激励-新第六节绩效管理方法一、顾客盈利能力分析(Custome表5客户损益科目收入减成本（可归类成本）净销售收入销售成本（实际产品组合）佣金销售保证金帐务管理时间促销奖金和折扣订单处理成本促销成本（显性和隐性）广告推销成本非标准包装/组合专用的库存维持成本专用的仓储空间物料搬运成本运输成本文档/沟通成本退货/拒收贸易信贷铝伙娇拾借蚜揉玩馅喜婿祸丙劫滓湘泡假衣编帜揍段惕近殿谍略材厦拽冯7评价和激励-新7评价和激励-新表5客户损益科目净销售收入铝伙娇拾借蚜揉玩馅喜婿祸丙劫滓图5客户盈利能力分析的基本模型总销售收入净销售收入生产贡献贸易折扣生产成本直接成本间接成本客户相关成本（直接）销售保证金店内和合作销售奖金广告管理费用（间接）销售人员管理国内广告活动客户相关成本（直接）运输包装/组合仓储库存贸易信贷销售成本分销服务成本营销贡献客户毛盈利能力客户对企业利润的贡献蜘悬警由篇干灾驼鹤埂利扔剁磐漆唆反唯叔砍炽海韦上啥辞驯俊没雄惹殷7评价和激励-新7评价和激励-新图5客户盈利能力分析的基本模型总销售收入净销售收入生产贡客户盈利能力矩阵低高服务成本高低客户净销售收入保持区成本改进区发展区危险区图6盈利能力矩阵览广修杂乏糟特苇搐牙腔并宴饶蚤凄涯壬削她秸搁亨剪泥淖且画憾缨惨热7评价和激励-新7评价和激励-新客户盈利能力矩阵低二、面向客户的成本(Customre-orientedCosts)面向客户的成本的意义，不是了解它的平均成本，而是根据不同的客户、不同的批量、不同的订单类型及其它关键因素而确定的具体价值。低平均高订单处理库存维持成本拣货和运送厂间送货和处理流出物流运送佣金0.21.10.30.02.82.42.62.60.70.77.13.17.410.22.52.514.14.4表6客户服务成本占销售收入的%梅铱卓匠攫埃布伟零腋湖尘惩吨壁侦侦虎悬园骄告暮除落闪誓段翟瓜疯电7评价和激励-新7评价和激励-新二、面向客户的成本(Customre-orientedCo表7特定客户的收益和成本分析总销售收入100，000减：折扣10，000净销售收入90，000减：销售直接成本20，000毛贡献70，000减：销售和营销费用销售保证金3，000联合促销1，000广告3，00063，000减：分销成本订单处理成本500存放与搬运600库存与财务费用700运输2，000包装300拒收500小计4，600客户毛贡献58，400减：其它客户相关成本信贷成本1，500退货500小计2，000客户净贡献56，400猿掣扮教镶赠蚊享腊纯自抵伸夜颓自锻锌奉揍景汽碌剃紊常薯慰残瘸舀团7评价和激励-新7评价和激励-新表7特定客户的收益和成本分析总销售收入100，000减：三、仓储物流标准成本与柔性预算方法第一步：定义仓储物流的运作特点，包含的活动。

首先要确定度量单位（量纲），如箱、件、车次、SKU、到达数，等等。其次是把仓储活动按特点分成几种类型，基本内容包括接收（卸货、清点等）、转运（清点和集中货物）、安放、补充库存、定单分拣、第二层包装等。第二步：调查收集与活动水平相关的数据。

用抽样调查法记录下来各种活动的数据，以备下一步分析之用。如表1是45天的抽样调查结果。汤谓盘戎放猪辈慈畅慕贱月讼横戈鸦涟弓燎辜幸押寅或啦搓巧茶廊趣辐酒7评价和激励-新7评价和激励-新三、仓储物流标准成本与柔性预算方法第一步：定义仓储物流的运作表8各种物流活动的调查数据（45天抽样）功能度量单位平均值(单位/天)标准偏差(单位/天)接收功能：到货到达数1814卸货735731存放735731补货功能：补充数量SKU2000输送功能：拣货件27972二层包装件8537定单定单11331整货运输托运单6114散货运输件8324装车件863198培框拯粥汛秒摧面菲护甩獭澄蹋谐呆妒筒粕丈甘彰栈申镇殃煽掏峙嗡葫逸7评价和激励-新7评价和激励-新表8各种物流活动的调查数据（45天抽样）功能第三步：确定出各种活动的花费标准。一般采用实证研究的方法获得这些数据。 例：如表2所示。第四步：确定作业流程的花费，制定标准成本。 例：如表3所示。促揉跃烽吗蟹道岔样殆究桂毯副饰饭萍豪墅盂栓茧梦杰晋染痒魂鹃周场待7评价和激励-新7评价和激励-新第三步：确定出各种活动的花费标准。促揉跃烽吗蟹道岔样殆究桂毯表9活动标准运作功能度量单位时间标准(单位/人工-小时)仓储：接收卸车件250验收货物件167文书工作件500存放货物件150运送拣货品项30包装件22.7

UPS/小件运输件100整货运输托运单15存贮散装件70货架件50收曙蹭厄参夯八径载唁因垒拔尊胺裴掷爹醒瀑乡姑省熙厘绦杜措担胸秃翌7评价和激励-新7评价和激励-新表9活动标准运作功能度量单位时间标准(单位/表10标准成本功能度量单位日常活动标准时间(单位/人工-小时)小时成本元/人工-小时标准成本（元/单位）接收卸货件7352507.50.03验收件7351677.50.045文书工作件7355007.50.015存放货物件7351507.50.05补充库存更新补充SKU200507.50.15运送拣货品项279308.00.267包装件85237.50.326散货运输件831008.00.08整货运输托运单61158.00.55种监既狼狈垣圈帧台潞泞抛噶想它乙由廓霜恰冀闽隆订岔肄腺圾辨曼熔苔7评价和激励-新7评价和激励-新表10标准成本功能度量单位日常活动标准时间小第五步：采用柔性预算方式，利用标准成本确定预算，如表11所示。功能度量单位(U/M)标准成本(元/U/M)每周汇总活动(U/M)标准成本实际成本变化接收件0.144200588800212U补充库存SKU0.15100015010050F运送拣货品项0.267143038645064U包装件0.32635011610016F散货运输件0.08500402515F整货运输托运单0.5540020015070FU:UnfavorableF:Favorable使U的变化最小化是柔性预算的目标。颗钩沈稼猛值袍创躲汪车突低产哨酷乔浓吸帘霉犊骚咳晒婿宇职竖脖忻尊7评价和激励-新7评价和激励-新第五步：采用柔性预算方式，利用标准成本确定预算，如表11所示第十二章供应链企业绩效

评价与激励机制澈拳常脸赫匡睬骚齿寄型虚撩理怨粳缓姑凉劫匈煽镰锤件嘲辟弛埋虽熔弧7评价和激励-新7评价和激励-新第十二章供应链企业绩效

评价与激励机一、现行企业绩效评价指标的特点数据来源于财务结果。主要评价企业职能部门工作完成情况第一节供应链绩效评价特点及原则坊齐逗阮煎瞥淹骄喊啮兜册粉载期壮架弹蔷长炕芽斌晓哪率茨腰蛤仍荆光7评价和激励-新7评价和激励-新一、现行企业绩效评价指标的特点第一节供应链绩效评价特点及原二、现行企业绩效评价指标的局限性在时间上滞后，不能反映供应链动态运营情况。不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。第一节供应链绩效评价特点及原则屡诅占蔷参造批委筹标胀让哼卤饮灾聚淀箱酿蒙蛊什捂担紧枪驱诬幕讶陋7评价和激励-新7评价和激励-新二、现行企业绩效评价指标的局限性第一节供应链绩效评价特点及三、供应链绩效评价指标的设计原则

总原则: 根据供应链管理运行机制的基本特征和要达到的目的，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。吐映讲往程鹏剧山仰吵墩厨习浙逃事悲氢渍士裳睫饮人菇烫榨疟蝴辣梗拐7评价和激励-新7评价和激励-新三、供应链绩效评价指标的设计原则吐映讲往程鹏剧山仰吵墩厨习浙细分原则:应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。浑煤忿涅茨譬素代霹锥焰烛蓉咏迷也睹肩擂停庆愚悯橙颅颠拽沼衍授纬轮7评价和激励-新7评价和激励-新细分原则:浑煤忿涅茨譬素代霹锥焰烛蓉咏迷也睹肩擂停庆愚悯橙颅具体原则:

供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战略相容。必须考虑非财务指标，而且特别强调非财务指标在评价中的主要地位。绩效评价指标应该易于用于基准的制定。绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。

媳业儿几鸿戚干愁葡虑械例惹粒锻驰浑亦雌患资凡敏诛迂涉祁椭误晴幕酬7评价和激励-新7评价和激励-新具体原则:媳业儿几鸿戚干愁葡虑械例惹粒锻驰浑亦雌患资凡敏诛绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性。绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控。相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标。各个指标之间能够反映彼此的因果关系，减少彼此的相互冲突和抵触。束厩破摊副缆岸缅临底蚜蔡步苑嫌香壳闹恼何油拍滥埔矿槛迪站姻竟猛具7评价和激励-新7评价和激励-新绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。束厩破摊第二节供应链绩效评价指标体系

一、现有供应链绩效评价指标体系评述

现有评价体系对供应链的绩效的各个方面进行了测评，并给出了相关的评价指标。但是由于研究的角度和目的不同，供应链评价的侧重和方面也各有不同，总体而言缺乏对于供应链绩效的整体把握。冷仲眺敷竭四锈册团痒格启鲁僳浮着大轴砾型适俏兄谋堰莫缮猎定笛缸示7评价和激励-新7评价和激励-新第二节供应链绩效评价指标体系一、现有供应链绩效评价指标二、供应链绩效评价的目的实施供应链运作的目标有：

时间压缩提高柔性减少浪费资本利润始壶棠混敲宏酣出艘斡悯吾寥目屑憨魏醒贾镣夸墓愤花椎砚协验恼慕寅缀7评价和激励-新7评价和激励-新二、供应链绩效评价的目的始壶棠混敲宏酣出艘斡悯吾寥目屑憨魏醒三、影响供应链绩效的外部驱动力行业特征竞争者技术客户经济以及社会环境疮剥褐乾辰店啃拈凳阶轮惠隶足伯仁潭叮始讶摄刃抓俊插肚惹性颐糯骑兵7评价和激励-新7评价和激励-新三、影响供应链绩效的外部驱动力疮剥褐乾辰店啃拈凳阶轮惠隶足伯四、影响供应链绩效的内部驱动力流程机制合作伙伴组织结构供应链战略企业在供应链中的上、下游的位置（positionofsupplychain）蒜伯疚瘩洒甄株势数塘壮丫蕾都哇鸯枢屑锥收冉镶搂签坍咆点瘴益顽斤逮7评价和激励-新7评价和激励-新四、影响供应链绩效的内部驱动力蒜伯疚瘩洒甄株势数塘壮丫蕾都哇三、供应链绩效评价侧重面（一）供应链组织的角度柔性集成度协调性简洁性稳定性伯澈置廊疆歪拉依哀琴彻墅屠拦孽龟讽删捉道铜湖止插忧魏剐皂矛袍债陨7评价和激励-新7评价和激励-新三、供应链绩效评价侧重面伯澈置廊疆歪拉依哀琴彻墅屠拦孽龟讽（二）供应链采购供应角度提前期的评价柔性的评价鲁棒性的评价成本的评价（三）供应链物流角度评价物流速度指标物流的可变性物流的可视性喳觅脑洁辗寅斑姿衡咯碟赔禹序闲抠割场瓮箍钵健甥蓄郸靖晤机岭提臀邮7评价和激励-新7评价和激励-新（二）供应链采购供应角度喳觅脑洁辗寅斑姿衡咯碟赔禹序闲抠割场四、供应链绩效评价指标体系表1供应链竞争能力用户集成内部整合物料/服务供应商整合技术与计划测评关系整合分割深度交叉职能的统一战略联盟信息管理职能评价角色专门化相关性标准化运作重点内部沟通基于活动和总成本方法指南响应性简单化财务联系连通性全面测量信息共享柔性服从供应商管理合作预测与计划财务效果风险共享结构适应性压捅讫屉楼报妊兵剥湾诞雅怒屈斡亲孵赌管寒秸香洗仅烷隋童烩亮墒梨兵7评价和激励-新7评价和激励-新四、供应链绩效评价指标体系表1供应链竞争能力用户集成内供应链绩效测量模型

对供应链全面绩效测量用户服务资产管理成本管理运作质量管理生产力供应链图2全面绩效测量滤渝具棠唾控粳壤羞埂因眩忍煮组腾篷豪假屁步桩吴骄途社模池闰呆填盔7评价和激励-新7评价和激励-新供应链绩效测量模型用户服务资产管理成本管理运作质量管理生产表2绩效矩阵用户服务成本管理运作质量生产率资产管理用户满意度物流成本交货可靠性信息系统支持库存周转率产品柔性响应性完成订单的能力资产回报率交货速度订单柔性先进的发运通知系统交货柔性谊残液俺疮赵俞瑚摧掂饵葱相淌眠痉豫箕娠镣皇闪骋跳却围虽熙收筒曝淌7评价和激励-新7评价和激励-新表2绩效矩阵用户服务成本管理运作质量生产率资产管理用户满表3

企业绩效与供应链竞争力关系分析绩效因素相关系数用户服务用户满意度0.394产品定制0.181交货速度0.306成本管理物流成本0.382运作质量交货可靠性0.276响应性0.239订单柔性0.217交货柔性0.327生产率信息系统支持0.533满足订单的能力0.316先进运输通知系统0.307资产管理库存周转0.285资产回报率0.235全面绩效0.524镶深拦患愤夸借栏株谢蛹瞥荒姬彻遭痛婆芋怕酝英渐砌滴归紊判凳扭沾辐7评价和激励-新7评价和激励-新表3

企业绩效与供应链竞争力关系分析绩效因素表4调查结果(取值范围:最低=1.0,最高=7.0)竞争维数战略重要性相对竞争者的绩效平均值标准偏差平均值标准偏差柔性产量柔性5.321.125.281.13产品组合柔性4.811.435.281.21转换柔性5.091.215.141.17修改柔性5.251.275.231.07创新性产品创新5.960.805.421.16设计质量5.951.045.581.07流程创新5.581.025.231.25质量产品耐用性5.261.345.751.02产品的可靠性5.751.295.880.91质量的一致性6.051.115.950.91成本低生产成本6.280.805.051.25全面降低成本6.510.635.041.18歪撰福鲸禾救烙曳星遮碑战圣故较楞机狠菜太串慕铂弛墙褂蛔淤吾掳削丸7评价和激励-新7评价和激励-新表4调查结果(取值范围:最低=1.0,最高=7.0)例：TPL的业绩考评准时发货率准时交付率提货准确率订货完成率产品线完成率库存准确率缺损损失每公里成本货物进库时间仓储运营成本厕堤憾妨填敏溶褂哲窑后菱策幽籽匠篱骨宗铰大阉场撰瞒府层帽故镭届警7评价和激励-新7评价和激励-新例：TPL的业绩考评厕堤憾妨填敏溶褂哲窑后菱策幽籽匠篱骨宗铰评价TPL服务要素重要度的排序目标为客户提供良好服务评价指标交付时间的可靠性0.365 产品完好的可靠性0.202 紧急交付的柔性0.149 生产(服务)能力的柔性0.134 增值性服务能力 0.084 成本水平 0.066眉民款沤恍耘秉去岁鸳讲碘骇酚圭熬泥朱沫疼决艺汐倒崖哉踊芯峨强伞灿7评价和激励-新7评价和激励-新评价TPL服务要素重要度的排序目标为客户绩效评价选择方法:以功能型评价为基础包含基于流程的企业级的绩效评价建立跨企业的评价指标觅颐办耪布巳甲园征梭烟练肄射婆琢芽膊硅氦崖秘瞧自忧夸汲耍钝穆俄班7评价和激励-新7评价和激励-新绩效评价选择方法:觅颐办耪布巳甲园征梭烟练肄射婆琢芽膊硅氦崖第三节绩效评价方法一、供应链管理思想对绩效评价方法的冲击

供应链管理下绩效评价的特征对传统评价方法提出了挑战。橇瘤喧灸讲恍沟台愉鳖散肢卑悲返唉赚锌务粘竖徘吱驼账揩扣抡究愚缘帆7评价和激励-新7评价和激励-新第三节绩效评价方法一、供应链管理思想对绩效评价方法的冲击二、供应链绩效评价的一般方法（一）ROF（Resources，Output，Flexibility）法

（二）SCOR（SupplyChainOperationsReference，供应链运作参考模型） （三）平衡供应链记分法（四）ABC(Activity-BasedCosting，基于作业的成本法)拿跃宦鹏符丧呀句梦崖来珐灵噪篆浩究淡祖但确陇留擞葫椿惊到奉友骆鹰7评价和激励-新7评价和激励-新二、供应链绩效评价的一般方法拿跃宦鹏符丧呀句梦崖来珐灵噪篆三、平衡供应链记分法（一）平衡记分法概述

（BalancedSCMScorecards，简称BSC-SC）（二）平衡供应链记分法四个评价角度客户方面供应链订单完成的总循环期客户保有率客户对供应链柔性响应的认同客户价值客户销售增长以及利润抖努磕激项夺抡碟廖告氧柿使稚坠簧紊规期对德街玛稠拂溉兹缓撇庐留毙7评价和激励-新7评价和激励-新三、平衡供应链记分法抖努磕激项夺抡碟廖告氧柿使稚坠簧紊规期对供应链内部运作方面产品改良、创新过程评测经营过程评测未来发展性方面

供应链未来发展性直接关系到供应链的价值。严峻的全球竞争要求供应链必须不断的改进和创新，发掘整合供应链内部和外部的资源，提高现有流程、产品服务和开发新产品的能力。拍剁脖蔼商泡汐美讳持憋强九栏侗葡完咸声阔企时领也丛毕诈轰物苦舞账7评价和激励-新7评价和激励-新供应链内部运作方面拍剁脖蔼商泡汐美讳持憋强九栏侗葡完咸声阔企财务价值方面供应链资本收益率现金周转率供应链总库存成本供应链的库存天数贝泛扁锚动嫂碗响蝉步贴艾叫条斯恤隔骨绥憨陌档惕司狭嗣邓豹乏找渍丽7评价和激励-新7评价和激励-新财务价值方面贝泛扁锚动嫂碗响蝉步贴艾叫条斯恤隔骨绥憨陌档惕司（三）BSC-SC绩效测量的因果关系

在平衡的思想前提下，必须加强信息流、物流以及资金流的顺畅，简化供应链决策过程，试图在供应链的平台下建立有效的协同计划，减少非增值活动，重点在于建立和维持强有力的供应链伙伴关系，供应商不再只是机械的适应买方的要求，而是具有互动的供应链战略关系。客户方面的影响已经深入到管理的内核，必须在集成的基础上将客户的要求反映到管理的各个层面，这样客户源才能不断的扩大。鹰英剑肆键庄度诱亩帝川呸魔隧奇卷沾慌择要毅俘倡怕诸兑山巾姆墓襟献7评价和激励-新7评价和激励-新（三）BSC-SC绩效测量的因果关系鹰英剑肆键庄度诱亩帝川呸 四、作业成本管理美国企业实施作业成本管理的情况，实施和采纳作业成本管理的企业从90年代初期的11%(1991年)，中期上升到49%（1996年），目前评定并采用作业成本管理的企业比例已超过80%。这些企业将作业成本管理用于成本控制，取得了明显的成效。危淡破舌宗疏钙氖纵食戈毕档拄哨貌蓟蝇兵沃愧蠢各殷流芒慑掐宗卓羚材7评价和激励-新7评价和激励-新 四、作业成本管理美国企业实施作业成本管理的情况，危淡破舌以提高客户价值、增加企业利润为目的。基于作业成本法（ABC）的新型集中化管理方法。作业成本法是个性化的成本核算方法。以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理。通过作业成本计量，开展成本链分析，指导企业有效执行作业，降低成本，提高效率。锻瞒呐骏渊纬殊欢京裸低抛挑灯杖颠宙峰馒兢攀粗置技剧卓涣贯阵港湖次7评价和激励-新7评价和激励-新以提高客户价值、增加企业利润为目的。锻瞒呐骏渊纬殊欢京裸低抛通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本；同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。

摘锅恼紊腿丰军攘骑背领扣孟献玩嫌桔锐蹬响滓润墩见厚踩嘱碑挖立尾听7评价和激励-新7评价和激励-新通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本；摘锅恼紊基础是建立作业成本核算模型。作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素。奢剧鹃副狈阁沸馒凤津嗣巧莆囱珠彪役挂刚任审夸吮侄缎痒绎己谗夫赦购7评价和激励-新7评价和激励-新基础是建立作业成本核算模型。奢剧鹃副狈阁沸馒凤津嗣巧莆囱珠彪 作业成本管理-核算要素体系

四大核算要素：资源、作业、成本对象、成本动因。

其中前三个要素是成本的承担者，成本动因则是导致成本发生变化的原因。

啡爸壶哇柜鬼醉推捧舅宅眨键禄挎样瑟暮杜址洗恕认怀逢界疥建谬辜率刮7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-核算要素体系四大核算要素：啡爸壶哇柜鬼 作业成本管理-核算要素体系

资源

为了产出作业或产品而进行的费用支出。作业 为了实现某一目的而进行的耗费资源的工作。 作业成本管理的核心要素。 根据企业业务的层次和范围，可将作业分为以下四类： 单位作业、批别作业、产品作业和支持作业。

盎扼酵巩斋叔励令斯促卡闰问伟掂卫执捉角毅懦卸促手迫却捷躇思歹帅肮7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-核算要素体系资源

为了产出作业 作业成本管理-核算要素体系

单位作业：使单件产品或服务受益的作业。它对资源的消耗量往往与该件产品或服务的产量或销量成正比。如加工零件、对每件产品进行的检验等。

批别作业：使一批产品受益的作业。作业的成本与产品的批次数量成正比。常见的如设备调试、生产准备等；嚼蔚斋没琅渤耗伪洗蠕仓拙触嗓机巴吩娱焉人钥销囚式砒聪录烽绞初盟兹7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-核算要素体系单位作业：使单件产品或服务 作业成本管理-核算要素体系

产品作业：使某种产品的每个单位都受益的作业。 例如零件数控代码编制、产品工艺设计作业等；支持作业：为维持企业正常生产，而使所有产品都受益的作业。作业的成本与产品数量无相关关系。例如厂房维修、管理作业等。通常认为前三个类别以外的所有作业均是支持作业。

孔颁摸铰钳湘韦投究拿岩磅将疗戒滞搅恰寅杏晴越盟谆蓑暖折邱乾灸迄膀7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-核算要素体系孔颁摸铰钳湘韦投究拿岩磅将 作业成本管理-核算要素体系

成本对象

企业需要计量成本的对象。可以把每一个生产批次作为成本对象，也可以把一个品种作为成本对象。在顾客组合管理等新的管理工具中，需要计算出每个顾客的利润，以此确定目标顾客群体，这里的每个顾客就是成本对象。房咳骆救凝为肉旷喘颂讽佩五羚鞘洲亭幢仓邀莫竖倚贵屯荷涸誓线舒稼学7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-核算要素体系成本对象

企业需要计 作业成本管理-核算要素体系

成本对象

可以分为市场类成本对象和生产类成本对象。市场类成本对象，按照不同的市场渠道不同的顾客确定的成本对象，它主要衡量不同渠道和顾客带来的实际收益，核算结果主要用于市场决策，并支持企业的产品决策。生产类成本对象，企业内部的成本对象，包括各种产品和半成品，用于计量企业内部的生产成果。

矮咀堑延诲蜘吨痈迷蔼队辣炬颗冤术鹤真缔夹慑狄亲傅仙鸿晴酝滩革咽纱7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-核算要素体系成本对象

矮咀堑延诲蜘 作业成本管理-核算要素体系

成本动因

解释作业所发生成本的特性的计量指标。可分为三类：交易性成本动因、延续性成本动因、精确性成本动因。

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解释作业 作业成本管理-核算要素体系

交易性成本动因计量作业发生的频率，例如设备调整次数、定单数目等。当所有的产出物对作业的要求基本一致时，可选择交易性成本动因，以家电制造企业为例，安排一次某型号冰箱生产或处理同一型号产品订货，所需要的时间和精力与生产了多少产品或订货的数量无关。

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延续性成本动因反映完成某一作业所需要的时间。当不同产品所要求的作业消耗的资源显著不同时采用。例如，工艺流程简单的产品每次所进行的设备调整时间较短，而工艺流程复杂的产品所需要的设备调整时间较长，如果以设备调整次数为成本动因的话，则可能导致作业成本计算的不实，此时以设备调整所需要的时间为成本动因更为合适。

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精确性成本动因

直接计算每次执行每项作业所消耗资源的成本。 在每单位时间里进行设备调整消耗的人力、技术、资源等存在显著差异的情况下，则可能需要采用精确性成本动因，直接计算作业所消耗资源的成本。

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八大实施步骤

作业调研作业认定成本归集建立成本库建立作业成本核算模型选择/开发作业成本实施软件作业成本运行和结果分析持续改进 在实施生产作业成本管理的过程中，注重在这八个步骤的基础上创新和灵活应用，是实现ABCM成功的关键。拍半狱压家患耻涅弓虾钦肖凸扭小点沤椒荣窥谩族论靛衙堵上近讫槽岭驴7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-八大实施步骤八大实施步骤拍半狱压家患 作业成本管理-八大实施步骤

1、作业调研

了解企业运作过程、收集作业信息。

详细了解企业的经营和作业过程；理清企业的成本流动次序和导致成本发生的因素；了解各个部门对成本的责任，便于设计作业以及责任控制体系。恐伍缓架物献皮谦错干验播置塑喷尼培眶颐琳毖琼嚏酪窥嫩牵纶免续柔础7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-八大实施步骤1、作业调研

了 作业成本管理-八大实施步骤

2、作业认定

分解归并作业，掌握作业流程。

认定作业的三种方法：（1）绘制企业的生产流程图，将企业的各种经营过程以网络的形式表现出来，每一个流程都分解出几项作业，最后将相关或同类作业归并起来。缉濒抒规巨靠饭降织棺刽匆搁堪蒲致雷泌萄裔惕葫僧练矩炙烈稳淄唆姬夫7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-八大实施步骤2、作业认定

分解归 作业成本管理-八大实施步骤

（2）从企业现有的职能部门出发，通过调查分析，确定各个部门的作业，再加以汇总。（3）召集全体员工开会，由员工或工作组描述其所完成的工作，再进行汇总。 第3种办法有助于提高全体员工的参与意识，加速作业成本管理的实施。前两种办法可以较快取得资料，准确性高，不会对员工造成干扰。摔再武盟徽椅砂应蒋旋判贼楔傻旋据桥官癸螺逞遏驶项容瓢撼汲耽吾澈杉7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-八大实施步骤摔再武盟徽椅砂应蒋旋判贼楔 作业成本管理-八大实施步骤

3、成本归集

汇集和分析相关成本和成本动因。

（1）各类的资源成本在发生时，已由传统会计进行了记录，反映在应付工资、应付账款、存货等日记账中； （2）找出与各项作业相关的资源成本；

可以通过现有的计量指标直接进行分配，例如将材料成本归集到消耗材料的加工作业中，也可以通过分析某一职能或某一员工的工作时间在不同作业上的分配来估计该职能部门的成本或该员工的工资如何分配到不同的作业上。 （3）根据作业的类型和资源成本的性质来确定成本动因。返庸占邢税樱舰褂混炔链九播碌碴彭芋淌恳泳笑锚技耀隙考适尹研敷匈刘7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-八大实施步骤3、成本归集

汇集和分 作业成本管理-八大实施步骤

4、建立成本库

按照同质的成本动因将相关的成本入库。

每个成本库可以归集为人工、直接材料、机器设备折旧、管理性费用等。如设备调整人员的工资、福利，调整所用的物料、工具的损耗等。 有几个成本动因，就建立几个成本库。 建立不同的成本库按多个分配标准分配制造费用是作业成本计算优于传统成本计算之处。权邓缄蛾越久毯酬访里扛邓板求舰枚韶碌肚息弛棵承褐狼颂焚媚蔗磷坊馏7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-八大实施步骤4、建立成本库

按照同 作业成本管理-八大实施步骤

5、建立作业成本核算模型

在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上，设计企业的作业成本核算模型，主要确定以下内容：企业资源、作业和成本对象的确定，包括它们的分类，与各个组织层次的关系，各个计算对象的责任主体，资源作业分配的成本动因，资源到作业的分配关系，作业到产品的分配关系建立。协铜序汝魄侮谊拘垄馒剑堡唱煌值须缎批维斡霄娱雁漠靳窗行齐斥便钱辛7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-八大实施步骤5、建立作业成本核算模型 作业成本管理-八大实施步骤

6、选择/开发作业成本实施软件作业成本管理中需要比传统会计更丰富的信息，它是建立在大量的计算上的。因此作业成本的实施离不开应用软件工具的支持。曲攘骨土棍等祷纺飘担崔综骤咬厂州吃肤潮憎歌贼粳熟霓凳半郭助课呸翰7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-八大实施步骤6、选择/开发作业成本实施 作业成本管理-八大实施步骤

7、作业成本运行和结果分析

在建立作业成本核算体系的基础上，输入具体的数据，运行作业成本法。对作业成本的计算结果进行分析与解释，如成本偏高的原因，成本构成的变化等。中截唇黄苟辛酮伙厂剖找杉挤援先吭逆择惜舜惧烽尊蛤收客稠故窑或慨软7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-八大实施步骤7、作业成本运行和结果分析 作业成本管理-八大实施步骤

8、持续改进

开展相关改进工作以实现增值作业

对作业成本实施过程中发现的问题采取相应措施，实现持续的效果改进，如考核组织和员工，重塑企业生产经营流程，消除不增值作业，提高增值作业运行效率等等。押瑶渡保韭炒津记饱枚摈骡梦足巷械磁浙泊硕拿存亭础腕欣逝削挟尼良褂7评价和激励-新7评价和激励-新 作业成本管理-八大实施步骤8、持续改进

开展相五、供应链绩效评价特点集成性。前馈性。既评价内部运作,又注重外部链的测控，以保证内外绩效的一致性。非财务指标和财务指标并重.供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递。注重指标之间的平衡性。祭渠你园兽毕诛仕师旬追厕丧佰辊英绢焊旋膊枚厕党怖枝霜醉甩圾咎私蚤7评价和激励-新7评价和激励-新五、供应链绩效评价特点祭渠你园兽毕诛仕师旬追厕丧佰辊英绢焊旋第五节供应链企业激励机制

一、供应链企业激励的特点1、供应链激励是供应链管理的一项重要工作。2、供应链包含组织层（即供应链层）、企业层和车间层等三个层面，可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。其中管理人员（企业家）和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴。3、供应链激励主要专注于供应链环境下的成员企业的激励。沛预计理洁韧譬芋董功搀辆迭访盯捶碱变姚年那晨秧颂蛔缀升罗毁永福示7评价和激励