4R战略运营管控培训教材课件

4R战略运营管控东海鹏2018年2月4R战略运营管控东海鹏什么是机制，如何做机制14R业务运营管控体系24R管控工具之一：YCYA34R管控工具之二：周报周计划44R管控工具之三：周质询系统5如何召开周（月）质询会6课程内容什么是机制，如何做机制14R业务运营管控体系24R管控工具之战略管理者五项修炼团队机制文化战略营销工业化战略管理者五项修炼团队机制文化战略营销工业化战略运营OS系统战略运营OS系统一、什么是机制机制就是企业内部的各个方面的游戏规则；机制是公司制度、规则、流程、标准的总和，包括管理工具。是公司运营的基本模式和法则。“机制环境”的不同，人的状态完全不同。总裁就是要做环境（文化与机制），不给员工犯错误的机会。做好环境，员工行为就会改变。一、什么是机制机制就是企业内部的各个方面的游戏规则；（一）机制是企业文化和价值观的重要保障机制是有灵魂的，有精神恩的，体现彰显着我们的核心价值观；让告诉我们一家公司赞同什么，反对什么，从而让全员员工具有统一的意识去执行；文化不是口号！不是写在墙上的，而是要出员工的行为中体现出来的，而企业文化和价值观靠机制来保障和强化。（一）机制是企业文化和价值观的重要保障机制是有灵魂的，有精神机制与文化相辅相成1、机制是价值观的表现价值观的表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，这就是机制。鼓励A，考核B，奖励C是企业机制最大悲哀！2、机制是文化的落地保障有什么样的机制，才能保障与彰显什么样的企业价值观！文化可以统一人的思想，思想可以指导人的行为。而机制可以固化人的行为，让人在行动时产生自主原动力。文化的落地靠机制保障。机制与文化相辅相成1、机制是价值观的表现（二）机制有是公司战略落地保障我们的总裁都在忙着什么？1、您可能是个大业务员，公司的大订单和重要客户都是由您出面搞定；没有带出成型的实现战略的团队，而团队的打造和复制就得靠机制。2、您可能是个大管家，每天关注公司所有发生的事，事无巨细，您都要干预，您不干预，肯定不放心；缺乏有效监管机制；3、您可能是个大法官，每天都在解决部门之间的矛盾，每天都在断经理和主管的官司；员工依赖，文化偏颇，职责不清，流程混乱。4、您可能是个大劳模，公司上下谁的能力，干净儿和责任心都不如您；您可能是----一段总裁做榜样。（二）机制有是公司战略落地保障我们的总裁都在忙着什么？机制与文化关系机制文化不给员工犯错误的机会有犯错误的机会也不犯文化落地的保障机制落地的推动制造差异（绩效层面）让相同大于不同解决对错问题解决该、不该问题（方向）做公平（硬）做差异（软）落地标准是在于习惯落地标准是变成自己的信仰可以在短时间建立需要长期孕育机制与文化关系机制文化不给员工犯错误的机会有犯错误的机会也二、如何做机制1、建立机制的原则：不是所有的机制都是好的机制，建立机制必须有方向，有原则，这是建立机制的前提。（1）团队复制（标准）：什么东西容易复制？只有简单的才容易复制，只有低标准，才可以适应多数人的高效率的执行。团队复制要“低标准、严要求”（如：销售话术）（2）客户价值（方向）：所有的机制必须指向更好地为客户提供价值，这样的机制才有实用性。（如：客户满意度调查、九段秘书）（3）提现公司文化（作用）：您的企业提倡什么，就建立机制来提现和保障一下。二、如何做机制1、建立机制的原则：二、如何做机制2、机制的选题方法：做什么？（1）经常性出现集体错误的地方比如：介绍产品，各自都不一样，就应当做统一话术。工人加工一个产品经常出错：建立流程标准并进行训练。（2）经常出现重复性错误的地方比如：拜访的时候经常忘记带礼物，建立拜访流程并在流程中加入小礼品的规定。每次出门请检查好你的物料清单。（3）新员工经常咨询的问题比如：工作时间，加班情况，报销程序，新员工上班第一天就要学习《员工手册》并在一周内考试。90分及格。考试的题目和通过标准就要工业化。（4）客户经常反映的问题比如:结款程序太复杂，就需要简化自己的结算体系。二、如何做机制2、机制的选题方法：做什么？二、如何做机制3、具体建立的方法（1）案例归纳法比如：重大个案，提炼归纳，定出机制（法律参与案例）（2）分工协作法比如：将机制切块、分割，然后汇总成整体流程（3）标杆示范法比如：优秀的人做示范，整理出来（销售精英经验沉淀）。SOPCBA（4）措施改进法比如：改进措施提炼和总结（客户、经销商、领导的意见）（5）-----二、如何做机制3、具体建立的方法二、如何做机制4、谁来建立呢？机制这么重要，谁来建立呢？是不是专门设立部门或设专人呢？1、总裁，第一推动，重大价值，公司层面的由总裁亲自组织和参与做，如销售经理激励方案；2、部门经理，做机制的主力军，部门内部的机制，由部门经理组织做3、发动群众，岗位上简单的“小机制”，发动群众做，试点成功上升公司层面进行推广。从群众中来到群众中去。如员工PK4、专门部门，涉及公司层面和各部门相关的机制独立成立专家或公司来做，如组织机构、流程梳理二、如何做机制4、谁来建立呢？二、如何做机制5、机制推广方法（1）训练法，小机制做辅导训练，然后正式实施，如拜访流程（2）试点法，大机制有风险，需要在某个部门或体系中试点，试点成功再在公司层面推广，如深圳特区，薪资改革，尤其涉及员工客户利益都要谨慎。（3）直接应用法，一般简单易行机制直接应用，如考勤制度（4）-------二、如何做机制5、机制推广方法4R战略运营管控培训教材4R运营管控体系--如何建立不依赖任何能人的运营机制？4R运营管控体系一、高效的制度执行体系

--卓越公司的共同特征一、高效的制度执行体系中国企业存在的主要问题四个缺乏，四个依靠第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；第二，缺乏明确的岗位职责与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。中国企业存在的主要问题中国企业的四个不缺第一，中国企业不缺伟大的企业家，但是中国却缺伟大的企业；第二，中国企业不缺机会主义的成功，但却战略的成功；第三，中国企业家不缺洞察能力，但却缺规范化的管理能力；第四，中国企业家个人不缺执行力，但企业作为一个整体却缺执行力。中国企业的四个不缺二、4R制度执行体系二、4R制度执行体系建立一个不依赖于能人的制度化执行系统过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标所有的运营系统围绕公司的战略目标，清晰职能责任，加强检查质询系统，及时纠偏，以确保战略实施落地。公司的战略目标，是由小的结果组成的，分配一对一责任，依靠结果的检查纠偏，用即时激励作驱动，确定员工可以做出可以与客户交换的结果。建立一个不依赖于能人的制度化执行系统过程检查一对一责任即时激4R是什么？4R是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使”！把目标变成结果的一套工具！4R是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。4R是一套做事方式。是部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。4R是什么？锡恩4R业务管理系统之R1业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标门朝那开，人就潮那走锡恩4R业务管理系统之R1业绩跟踪关键责任业绩评估经营目标门Ready经营/预算计划，目标的制定与分解R1—计划/预算系统的主要内容是制定目标，并将计划任务层层分解。通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。Ready经营/预算计划，目标的制定与分解Ready确定经营预算计划的关键点以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值

后勤供应生产营销与销售其他支持部门总经理业务部经理小组领导个人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自上而下的确定业绩目标自下而上的制定行动方案客户锡恩的方法论Ready确定经营预算计划的关键点以销售与营销部门为龙头锡恩4R业务管理系统之R2业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标职责清晰，有据可依锡恩4R业务管理系统之R2业绩跟踪关键责任业绩评估经营目标职Respeonsibility—关键职责的关键点。R2—关键职责系统主要内容是进行角色定位，明确每个部门的责权利；通过数量化的财务指标、市场运营指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”简单讲：就是明确每个部门，每个人我应该做什么？我做出的结果是什么？考核的标准是什么？R1解决人人有事干，R2解决事事有人干！Respeonsibility—关键职责的关键点。锡恩4R业务管理系统之R3业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标事实与数据锡恩4R业务管理系统之R3业绩跟踪关键责任业绩评估经营目标事Review—什么是业绩跟踪（纠偏）对事不对人：从不相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和依据。通过对行为结果的跟踪，将改进的方案落实到行动上，实现持续的改进，最终实现公司的预定目标。事实和数据计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进事实和数据行动改进公司业绩Review—什么是业绩跟踪（纠偏）事实和数据计划与措施行动Review—业绩跟踪三大组成部分1、业绩跟踪报表体系2、月/季/年度质询会议组成部分详细说明找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因

发现问题、解决问题、事前处理

过程管理和控制目的3、质询后行动改进定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划

确保目标实现、优化管理业绩报表KPI根本原因~~~~~~~~~~~~质询会议改进行动计划Review—业绩跟踪三大组成部分1、业绩跟踪报表体系2、月过程检查的四大原则（1）公正性，检查质询要求以事实数据为基础；（2）公开性，将问题在公开的质询平台上提出来。对事不对人；（3）实效性，对行动的改进反馈一定要及时，每天进步一小步，就是把对手拉下一大步；（4）周期性，建立周、月、季、年的报表体系。过程检查的四大原则支持检查三大系统平台公开系统，公开的平台与工作方式，以事实与数据为基础的报表系统；公正系统，对事不对人的质询体系；实效系统，质询体系的行动改进系统和日常结果的实时反馈系统。支持检查三大系统平台锡恩4R业务管理系统之R4业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标人性化管理做简单：奖罚分明！优胜劣汰，奖优罚劣锡恩4R业务管理系统之R4业绩跟踪关键责任业绩评估经营目标人Result—绩效评估的主要内容。只有不断总结、分享，提出改进措施，才能不断改进与纠偏，达成预期结果。通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，提报明星员工，淘汰不及格员工。从而依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。Result—绩效评估的主要内容。考核结果的运用能力潜力工作业绩低低低中高中高不称职员工，淘汰出局基本称职员工给予建议，提供有针对性的工作指导杰出员工，规划多重发展称职员工考虑发展基本称职员工保留原位优秀员工提出特殊发展指导，进一步提升业绩优秀员工更多学习机会，进入下一阶段学习考核结果的运用能力潜力工作业绩低低低中高中高不称职员工，淘汰三类人的考核与激励高层看增长强调激励与约束中层看业绩强调机会与激励基层看执行强调行为指标高层经理考核激励----------------中层经理考核激励----------------基层员工考核激励----------------三类人的考核与激励高层看增长强调激励与约束中层看业绩强调机会战略执行探索的精髓（小4R）过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果凡事必有结果;R1有结果就必须落实到“我”;R2对“我”不相信就必须检查;R3有检查就必有奖罚.R4战略执行探索的精髓（小4R）过程检查一对一责任即时激励结果凡R1：结果定义—心中有结果，执行有效果是什么：事前定义做事的结果有什么用：结果一致，下属主动方法：执行人重复一遍结果定义结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核R1：结果定义—心中有结果，执行有效果是什么：事前定义做事的R2：一对一责任--千金重担众人挑，人人头上有指标！R2是什么：一对一责任

有什么用：防止推卸责任方法：回答只准用“我”，不准用“我们”；每个人对自己的结果负责，团队才能配合R2：一对一责任R2是什么：一对一责任R3：过程检查—人们不会做你希望的、人们只会做你检查的R3是什么：跟踪检查阶段结果有什么用：保证最后结果怎么做：第三方公正，公开检查结果，COO制度R3：过程检查R3是什么：跟踪检查阶段结果R4：即时激励—好报才有好人明确告诉所有人：什么是我们提倡的，什么是我们反对的。不是薪酬体系而是一套文化体系，及时R4是什么：即时奖惩有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态方法：奖惩不过夜，黑白要分明R4：即时激励—好报才有好人明确告诉所有人：什么是我们提倡的Rusult绩效评估的两大组织部分组成部分详细说明目的1、业绩评估和评级2、将业绩与薪酬激励挂钩采集、汇总业绩达成数据进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分明确业绩与薪酬挂钩，模式明确需要使用的激励组合评估业绩确保业绩和薪酬直接挂钩Rusult绩效评估的两大组织部分组成部分详细说明目的1、4R业务管理流程事前：计划预算/结果定义，关键职能划分明确一对一责任，（奖惩承诺）事中：跟踪检查、检查与纠偏事后：评估并作及时奖惩（奖惩兑现）目的：获得结果实现目标方向：客户价值过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果从管人到管事从被动管理到自我管理能人依赖到机制管理从权利驱动到检查驱动4R业务管理流程事前：计划预算/结果定义，关键职能划分明确一4R管控的“六个凡是”凡是工作，必有计划；凡是计划，必有结果；凡是结果，必有责任；凡是责任，必有检查；凡是检查，必有奖罚；凡是奖罚，必有分享。4R管控的“六个凡是”凡是工作，必有计划；COO检查机制专题COO检查机制专题一、为什么要检查拥有了独立的，有效的第三方监督机构，才创造了清洁的政治环境！构建不和任何部门有利益关系的独立第三方平台！所有我们需要第三方检查官，一个COO的角色一、为什么要检查拥有了独立的，有效的第三方监督机构，才创造了一、为什么要检查1、人性有弱点，检查是对员工负责2、通过检查纠正提高，保障预定目标实现3、防患于未然，防止被动处理最后结果4、管理的核心是检查，没有检查就没有管理5、人们不会做你希望的，只会做你检查考核的一、为什么要检查1、人性有弱点，检查是对员工负责二、设立企业的检察官：COO岗位二、设立企业的检察官：COO岗位三、管理中的五级检查体系！5、总裁检查3、业务检查4、COO检查2、上级检查1、自检第三方检查，比如监理、会计事务所客户的检查：比如沃尔玛的五元钱公开的检查并公告，上OA，质询会三、管理中的五级检查体系！5、总裁检查3、业务检查4、COO四、怎么检查？1、检查的原则关键时间（这个时间不检查，以后再检查就没有意义了）关键时间（流程中的重点环节）关键人（直接责任人，老手干新事，新人常出错的人）级别越低越细，级别越高越聚焦。四、怎么检查？1、检查的原则四、怎么检查？2、检查方式勤询问，看数据，到现场日检查，周检查，月检查，季度检查，抽查，专项检查。3、检查工具

周报周计划，月报月计划，检查跟踪表四、怎么检查？2、检查方式五、检查结果的应用错误观念：我检查了，反映了，就完成任务了！正确观念：我检查了，反映了，我还要跟踪，直到有最后的结果。核实上报，然后跟踪最后结果；现场纠正改进，必须现场见到结果；制止与刹车，防止出现更坏的结果。五、检查结果的应用错误观念：我检查了，反映了，就完成任务了！六、COO选择标准1、内心强大，原则性强；2、COO自己是表率；3、对公司业务相对比较熟悉；4、对公司文化价值观必须高度认同。六、COO选择标准1、内心强大，原则性强；在没有检查的情况下不要相信任何承诺或许我见过的在执行力方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈，大多的执行官并不知道，任命只会做你检查的事情，不会做你希望的事情。IBM前CEO郭士纳在没有检查的情况下不要相信任何承诺或许我见过的在执行力方面建立4R第三方COO之后--员工老板承诺有专人记录，跟踪和检查；个人信誉形象有人专门监控；承诺不兑现，工作不结果，就会被惩罚；承诺兑现越来越多，结果行为越来越多---下属结果由专人跟踪；老板可以从繁重的行政管理中解脱出来把更多的时间和精力集中在一些重要问题上老板轻松员工个人执行力显著提升企业执行力整体提升建立4R第三方COO之后--员工老板承诺有专人记录，跟踪和检4R战略管控三大工具之：月度质询会4R战略管控三大工具之：什么是质询会质询：就是质疑和询问（R3）质询会：是一种总裁对其直接下属进行结果跟踪和计划审核的会议，会议上每位被质询人汇报自己上一阶段结果，并公布自己下一阶段工作计划，然后以总裁为主对被质询人进行质询。质询会是4R的一个主要管理工具，是利用会议质询的方式，以结果为导向，以改进为核心，以开放为环境，以内部客户为基础，聚焦战略，执行计划，接近目标实现目标的4R管理工具。什么是质询会质询：就是质疑和询问（R3）质询会有什么用过程跟踪检查，及时发现问题解决问题，保障战略落地的纠偏工具质询不但是一个约束检查机制，而是一个自我承诺机制，被质询人的所有计划结果、奖惩措施都是自我承诺的，所有质询会真正体现了把被动管理变成自我管理、事后管理变成事中检查管理的4R管理精髓质询会是世界500强公司普遍使用的一种有效的检查和控制工作结果和工作计划的方式，他的特点是效率高，主题鲜明，即会议直奔工作结果。质询会有什么用过程跟踪检查，及时发现问题解决问题，保障战略落质询会的前提和基础：月报月计划巴顿每场战役都有一个周密的计划爱迪生右边口袋永远是一个本时间管理的精髓：做好计划，抓住重点一位中层经理的时间常备谁给打乱？人一生不能把所有的事情做好，但可以把重要的工作做好，重要的工作完成不了，战略就完成不了领导思维计划思维、重点思维、分解思维、量化思维、系统思维只有高质量的周报周计划，才有高质量的质询会。质询会的前提和基础：月报月计划巴顿每场战役都有一个周密的计划质询会如何落实4R?质询目标直指结果定义，即R1；被质询人各项承诺是否责任到人，即R2；质询的过程就是检查结果的过程，即R3；质询的同时，对于没有完成的结果，质询人和检查人有权立即进行奖惩，即R4.以周边、周计划为核心的周质询是常规武器—日常管理YCYA是特殊武器---重要工作的结果管理以月报和月计划为核心的月质询会是核武器—战略运营管理质询会如何落实4R?质询目标直指结果定义，即R1；总裁战略要点训练

---战略分解落地工具总裁每月首先明确三个问题：1、做什么—公司本月要做的是什么？2、为什么—公司为什么要做这些?3、怎么做—大家如何来支持和配合？总裁战略要点训练X月份总裁战略要点一、公司年度战略重点年度战略目标1、销售目标2、团队打造3、营销模式创新4、产品结构变化5、低于扩展6、客户群体变化二、公司12月份战略要点及各部门要点1、公司（1）（2）（3）（4）2、各部门（1）（2）（3）（4）3、（）部战略要点（1）（2）（3）（4）质询的根本出发点在战略更多的无效质询，原因就在于对战略的不清晰，不知道焦点在哪里不知道部门要与其配合？怎么样来配合？配合到什么程度各部门月计划制定的根据从公司12月份要点及各部门要点相关中抽出及自己认为重要事项X月份总裁战略要点质询的根本出发点在战略各部门月计划制定的根监督检查，至关重要拥有高效的第三方监督优秀人才发挥最大作用。包括社会环境才会更好缺乏有效的第三方监督大批优秀人才堕落，无法为企业和社会做出贡献。监督检查，至关重要拥有高效的第三方监督优秀人才发挥最如何召开周质询会如何召开周质询会一、质询会的程序一、事前：提交合格周报每周开始定一个时间开质询会（周一）适用于主管以上级别或工作复杂的员工执行人将本周周报和下周计划，于本周五中午12点前提交总裁与COO及相关范围；主要领导提前查看。周报要有重要结果的事实与数据，以备质询时审查，非se用户：COO按照汇报顺序在电脑上事前排列好，并坚持格式，24小时内提交总裁，总裁要提前抽一小时浏览一遍，心中有数，没有提交的，罚款。严重的，不允许参加质询会。凡是涉及商业秘密的结果，用xxx隐去客户名称或数字等机密内容，但工作仍要纳入到周报、周计划表格中。一、质询会的程序一、事前：提交合格周报一、质询会的程序二、事中：COO主持公布第几到第几周的质询会，公布汇报顺序（内部客户价值链，总裁、高管、中层；平级按照：市场、生产、后勤）控制时间、控制主题汇报人按照话术汇报《周结果汇报》（周报）以总裁为主，所有质询人质询执行人的结果和检查事实数据提出改进措施，定义为下周结果，COO记录，本人做好记录汇报下周计划。总裁与COO检查：少不少？多不多？对不对？有问题及时告之修改COO公布每位记过：哪些需要修改和重新定义的，几项主观，几项客观，需要提交水果基金多少？通过不通过等三、事后：改进措施COO公布全体总结过完成率，周报、周计划通过率修改者则根据新结果定义修改。24小时内发出修改版8小时内发出会议记录COO做必要的跟踪检查其行动改进措施。一、质询会的程序二、事中：COO主持二、汇报人汇报程序周汇报话术1、我的结果有几项---给大家一个整体概念，一周做了什么；没有完成的有几项？---重点解释没有完成的2、没有完成的原因、措施、新承诺---给大家判断，是真理由？还是借口？做奖罚用3、我的重点工作完成情况---给大家一个重点汇报4、问：各位希望看到什么事实和数据？请总裁与各位质询5、请问总裁我的周报是否通过？（通过标准，结果完成率80%以上，重点工作必须完成，总裁结论只有两个，通过或不通过）二、汇报人汇报程序周汇报话术月报汇报话术1、我的结果有几项。2、没有完成的有几项？3、没有完成的原因、措施、新承诺4、我的重点结果完成情况5、问:各位希望看什么样的事实与数据？请总裁与各位质询。6、请问总裁我的月报是否通过。月计划汇报话术1、我部门下月的战略要点是什么。2、我下月的计划结果有几个；3、我下月的重点工作是什么4、我下月的客户价值措施是什么5、大家看我的结果少不少，多不多，对不对？6、请问总裁我的计划是否通过。月报汇报话术1、我的结果有几项。月计划汇报话术1、我部门下月周报汇报话术1、我的结果有几项。2、没有完成的有几项？3、没有完成的原因、措施、新承诺4、我的重点结果完成情况5、问:各位希望看什么样的事实与数据？请总裁与各位质询。6、请问总裁我的周报是否通过。通过不通过完成率超过80%重点工作必须完成我接受，我承诺----周报汇报话术1、我的结果有几项。通过周计划汇报话术通过修改通过不通过修改率低于20%我接受，我承诺----1、我下周的计划结果有几个。2、我下周的重点工作是什么；3、我下周的客户价值措施是什么5、大家看我的结果少不少，多不多，对不对？6、请问总裁我的计划是否通过。周计划汇报话术通过1、我下周的计划结果有几个。三、总裁质询要点对原因不清楚的---问清原因对不太相信的---要求提供事实数据部门配合---统一安排、各自承诺对不知措施如何的---告诉原则与方法，提供资源对周报、周计划做评价---通过、或不通过。重点结果，给予即时奖罚客观原因导致（重点）工作未完成，可以通过，不计算完成率，并不自罚被质询人话术：我接受，我承诺---三、总裁质询要点对原因不清楚的---问清原因四、质询会的原则战略方向原则：周结果要以全年或阶段战略要点服务，不可偏离总裁为主原则：是以总裁为主，对执行人进行质询相关质询原则：部门领导人对他人质询，重点是与自己部门相关的，不相关的尽量不提。改进原则：目的是改进，不是追究责任效率原则：只质询结果，不做业务研讨和思想宣讲COO控制原则：如果议题很大，或有争论，COO应当打断，作为新议题记录，然后通知下周召开专题工作会议讨论“羊肉串”原则：质询会是训练总汇，除了质询会本身是一个训练专题外，以前训练过的商业人格、结果与任务、客户价值、YCYA的内容都是串在质询会中，所以，要专注、重复的训练学习过的内容。四、质询会的原则战略方向原则：周结果要以全年或阶段战略要点服五、质询会成功标准公司级质询会，每个部门质询标准时间为10-15分钟结果通过率应当在80%以上总裁与COO监察室，周计划返回率少于10%会上确定改进措施，定义为下周结果，在下周得到完成长期坚持，结果思维确定，养成结果习惯，执行力大大提升结果聚焦公司战略与当前重点，不少结果通过质询：体现执行理念，原则与方法，包括商业人格，结果与任务，客户价值和YCYA，用这些原则和方法进行质询五、质询会成功标准公司级质询会，每个部门质询标准时间为10-报与计划通过标准：对周报1、结果完成率80%以上2、重点工作是否完成3、结果是否按时完成，质量是否合格4、改进措施是不是得当对周计划多不多，少不少，对不对，修改率不超过20%报与计划通过标准：对周报六、质询会常见问题1、时间控制不好，周与计划+质询，15分钟以内，COO注意控制2、不按话术，或不标准，对工作逐条解释3、水果基金当场马上交，不要让COO再去要，COO也要当场要4、带笔本上台接受质询5、主客观原因，可以让执行自己先说明，同意则按照他说的办，如否则纠正点评6、因部门原因扯皮等公司内部协调原因造成结果完成的，定义主观；因公司与外部其他部门配合而造成未达成的，可定义为客观。7、月质询PPT格式问题。六、质询会常见问题1、时间控制不好，周与计划+质询，15分钟7月质询会结果改进承诺表执行人质询改进要求结果承诺奖罚兑现被质询人结果不够好或需要改进的工作，质询者提出的的要求新的结果承诺7月质询会结果改进承诺表执行人质询改进要求结果承诺奖罚兑现被4R战略管控三大工具之：周报周计划4R战略管控三大工具之：4R战略运营管控培训教材周报周计划的主要问题1、结果“不可考核，看不见”2、没有动词：比如提交、公布、取回、确认3、下周计划中没有完成的节点，这相当于没有承诺4、不能多个结果，一个承诺，相反也不行5、周计划没有一周重点，没有整行变红，说明没有重点思维6、结果太大，没有分解，导致缺乏过程结果7、结果定义太复杂。要求：结果定义少于10字8、工作安排太多或太少，要求：6-12项为宜周报周计划的主要问题1、结果“不可考核，看不见”周报周计划的主要问题9、自罚承诺数额乱，公司可统一标准，用钱比较简单10、没有管理工作，重业务，轻管理11、没有V几版的问题，建议V3为最终版12、大量的提交报告的结果定义，这个定义是可以的，但是报告也分质量的，过多是不正常的，要界定个标准13、年会、分享会、研讨会会等结果定义，可以是满意度，可以是提交会议纪要，如需要可在培训备注页中进行说明14、同时培训，用于提升业务能力的培训为做团队内容，用于统一员工思想的培训则作为文化内容。周报周计划的主要问题9、自罚承诺数额乱，公司可统一标准，用钱一、结果思维训练的重点：结果定义1、训练重点：R1，结果定义清楚；如果“结果定义”不清楚，说明员工还没有结果意识结果思维、结果语言，不知道什么是结果，执行将没有起点，执行起来将是混乱和无结果的2、结果定义合格的标准：结果交换双方没有疑义3、训练方式：周报周计划训练，辅导点评以周质询会通过为最终过关标准一、结果思维训练的重点：结果定义1、训练重点：R1，结果定义1、如何做到“有时间”1、以周结果为周期，承诺日结果；例、岗位行政主管，工作安排：公司年终战略会场地选择结果定义：保证会议准时召开。2、时间过长，无法承诺时间的结果，要做过程结果的分解。例：招聘销售员10人，第一周、二周、三周、四周3、到时间节点，必须是最终结果。例：岗位：设计总监工作安排：本月完成《A产品设计图纸》结果定义：总工审核通过并提交生产部其最终结果是本月31日前，生产部拿到总工程师签字通过的《A产品设计图纸》1、如何做到“有时间”1、以周结果为周期，承诺日结果；2、如何判断结果有价值1、符合长期战略比如：公司今年战略要点是“从区域品牌成为全国品牌”。那么开发新市场、建立强大的销售网络，加大品牌宣传，就有价值2、符合短期计划比如：部门销售量指标为100万，分解到我的指标为20万，我取得20万的结果，就是重点就是价值3、符合客户要求（外部内部）比如：24小时解决客户投诉，生产部按销售部订单要求完成生产。操作要点：在周计划中用红色标出本周重点结果。2、如何判断结果有价值1、符合长期战略什么样的工作可以进入周报周计划1、与公司战略要点有关的2、领导关心的工作重点3、其他部门有需要知道的是4、自己认为重要而且要只会大家的工作只有以上四类事放在报和计划中的，条数多不代表他什么活都做的好，条数少也不代表他没活干，领导和下属关心各自层面的要点就可以了。什么样的工作可以进入周报周计划1、与公司战略要点有关的2、如何做到“可考核”结果是给客户的，是供执行检查的。所以必须是量化的，是有事实和数据的，是看得到，摸得到的东西。例：为公司网站错策划例：向营销总监提交公司网站策划书1、客户清楚，客户可体验到结果2、有动词，放在桌子上不交就不是结果，因为检查不了3、策划不是结果，策划书才是看得见的结果2、如何做到“可考核”结果是给客户的，是供执行检查的。二、结果按照价值量分三大类坏结果（烂苹果）做任务（走程序），无结果（没有事实），假结果（照抄别人），最坏结果（造成影响）比如：拜访客户好评估（绿苹果）有时间，有价值，可考核。本职工作，履行职责比如：拜访客户，并取得客户订单超值评估（红苹果）超越客户期望（对外部客户，是客户特别满意，是高利润率；对内部客户，是本职工作很好，又帮助别人成长或提供支持）比如：客户订单取得了，非常满意，又转介绍了新的高意向客户，提供了联系方式并打通了电话通知对方，让你去拜访，就是超值结果。二、结果按照价值量分三大类坏结果（烂苹果）如：结果质量（价值量）不够工作安排结果定义收买断保人员医保提交联络电话记录提交五家拜访记录收五家款收集五家20万工作安排结果定义锡恩训练营100%出勤提交V1版作业讲师通过通过并拿第一工作安排结果定义云南工厂辅料检查提交检查报告100%合法如：结果质量（价值量）不够工作安排结果定义收买断保人员医保提再如：工作安排同为“员工培训”A、举办一次（代表我办了一次。好不好都是完成的）B、学员满意（代表我不但办了。同时还要保证一点质量，至少没有投诉的）C、学员满意度90%（代表不但要没有投诉的，还要达到90%以上的满意度，要有满意度调查）D、考核成绩全部要90分以上（我不关心学员自己觉得满意有收获，而且对学员掌握的程度是不是我期望的）

同样是一份工作，这四条都是可以考核的，但质询人你要知道你要的是A还是D。再如：工作安排同为“员工培训”A、举办一次（代表我办了一次。三、周报周计划中的主要问题（案例说明）（1）业务模块切割（2）思考上周做了什么工作（3）这些工作属于那些二级模块，归类（4）用什么工作，干到什么程度，周几完成（5）上周干了那些管理工作（6）找一个重点，涂红色三、周报周计划中的主要问题（案例说明）（1）业务模块切割四、总结：结果思维训练什么？1、分解思维：将大结果分解成小结果，对过程结果的确定，是最终结果完成的保证；2、量化思维：结果必须是量化的，看得见，摸得到的，有事实数据证明的；3、重点思维：一个阶段一个重点，才能集中精力做结果。放弃与专注，聚焦战略的执行是最高境界。4、客户价值思维：为结果获得人提供想要的结果，为检查人提供检查方便。四、总结：结果思维训练什么？1、分解思维：将大结果分解成小结四、工作点评九星标准一星级：严重失误（本周工作失误造成较大损失）二星级：存在漏洞（周报或工作计划内容虽完成，但是有部分工作遗忘或不理想）三星级：价值不够（看上去周报和工作没有问题，但是感觉价值不够，与薪水不能等值交换）四星级：达到底线（没有明显的问题，工作基本合格）五星级：完全合格（计划执行到位，工作有价值，效率不错）六星级：表现优秀（速度快，质量高，提前量到位，工作富有成效）七星级：超越期望（价值极高的交付，极为成功的履行职责并超越客户期望）八星级：业绩惊艳（有重大创新和模式突破，完成或兑现极富难度的挑战性目标或工作，工作表现令人赞叹钦佩）九星级：卓越成就（无以伦比的成绩，无可争议的第一，完美的工作结果，并开创神话般的企业之最）四、工作点评九星标准一星级：严重失误（本周工作失误造成较大损4R战略管控三大工具之：

YCYA4R战略管控三大工具之：4R如何管控所有事件计划管控系统YCYA管控系统所有事件4R如何管控所有事件计划管控系统YCYA管控系统所有事件一、YCYA是什么是4R的管理工具（超级武器）从运营方面保证结果的落实从文化的方面训练自我承诺的工具是一种开放的公众监督体系一、YCYA是什么是4R的管理工具（超级武器）管理结果工具：YCYA承诺管理系统--Y，yes，承诺

接到任务指令后，明确作出结果承诺--C，check，检查

检查人对执行人过程和结果进行监督和检查--Y：第二个yes，汇报

任务完成后，要明确向指令人发出人汇报结果，完成情况--A：award，奖惩

根据检查结果，即时激励，“奖惩不过夜”管理结果工具：YCYA承诺管理系统--Y，yes，承诺4R战略运营管控培训教材锡恩公司的YCYA指令发出人指令指令发出时间承诺人检查人Y

承诺C

承诺检查时间Y

完成汇报A

奖惩兑现姜总提交部门出差统计表7-818:0010元水果基金完成提交部门出差统计表7月7日邢老师杨老师锡恩公司的YCYA指令发出人指令指令发出时间承诺人检查人Y

总结：YCYA操作流程发布指令承诺结果（Y）指令发出人检查人（4RCOO）下一轮YCYA惩罚（A）满意结果？（c）跟踪、检查、发布否是即时奖励（A）结束执行人汇报执行结果（Y）总结：YCYA操作流程发布指令承诺结果（Y）指令发出人检查人二、YCYA使用范围YCYA不适用的地方（1）阶段性过长的事务性、日常工作（YCYA是即时激励系统，是短期的事，而不是长期的事，所以YCYA是绩效考核的补充）（2）制度性规章，因为制度已经集体承诺了，不用再点对点承诺（考勤、手册）（3）时间、结果难以短期量化的事件YCYA适用的地方1、久拖未决的工作2、重点工作二、YCYA使用范围YCYA不适用的地方三、YCYA操作要点1、将想要强调的事，进入管控体系2、将阶段性较短的事纳入承诺体系3、屡次没有执行到位的事进入监督体系4、YCYA审核的对象是底线结果，承诺的要点是时间和奖罚5、YCYA对象为一件事，不是一类事三、YCYA操作要点1、将想要强调的事，进入管控体系四、YCYA承诺人的操作要点1、承诺第一时间做出（底线24小时，特殊除外）2、对不清楚的指令必须问，不问就视同清楚3、如果是资源不足，向指令发出人提出申请，若没有资源，就要创造资源完成结果4、承诺完成后，主要要荣誉或主动接受承诺，自我处罚5、承诺人在承诺时要复述或明确指令人的指令，以避免结果定义偏离6、承诺时邮件发送范围至少给指令发出人和OOO，抄送范围越大越好7、承诺人主动承担承诺结果，承诺后指令发出人没有提出异议，则认为认可结果四、YCYA承诺人的操作要点1、承诺第一时间做出（底线24小五、指令发出人操作要点1、发出指令邮件后要短信或通知承诺人2、在指令发出人没有对承诺人发出的承诺再反馈意见时即认为认可3、执行人如果能力不行，立即换人执行，对态度不端正的承诺人，要立即淘汰4、指令COO，要采取分级COO制度，公司级指令，即董事长和总经理发出指令由公司COO检查，其他级别的检查人由本部门内与承诺人无关利害关系的第三方承担5、指令需要自上而下或平级发出，不能自下而上6、每次承诺人提交结果后，要及时反馈结果是否满意，要表态并及时做出奖罚7、对承诺人提交的底线结果给予建议，合格结果给予鼓励，超值结果给予奖励8、发布命令时要找对人，说对事，给提前量9、确认指令无法完成时要及时终止本轮YCYA五、指令发出人操作要点1、发出指令邮件后要短信或通知承诺人五、检查人的操作要点1、定期（每周）发出一天后将要到期的承诺的汇总表，列入警告栏2、对没有完成的承诺人主动处罚，不是扣工资，而是现场收钱，开收据并公布处罚结果3、作为第三方过程中要向指令发出人了解对承诺人提交结果满意与否，是否需要开展下一轮YCYA4、作为第三方检查认领工作事最好不要提前，而是培养承诺人成长信守承诺，当然也不能拖后，给到提前量5、没有明确指令检查人，则默认为COO6、提醒的时间原则，2天，3小时；2天-一周，24小时；一周以上，3天原则五、检查人的操作要点1、定期（每周）发出一天后将要到期的承诺结果一个都不能少1、将结果强调的事进入管控体系2、将屡次没有执行到位的事放入监督体系3、把上级交代变成下级承诺，养成下属承诺习惯，只有自我承诺才有激情和动力（人们不拒绝改变，人们拒绝被改变）4、把无人负责的事指定一对一责任人（人们只会执行自己的计划）事事有人管过程有人盯结果不遗漏结果一个都不能少1、将结果强调的事进入管控体系事事有人1段2段3段4段5段6段7段8段9段发通知――用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。抓落实――发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。

重检查－－发通知，落实到人后，第二天在会前３０分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。勤准备――发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。

细准备――发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的呀，否则就不会对经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。做记录――发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。发纪录――会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。

定责任――将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。

做流程――把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系！

看看九段秘书如何做结果？结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。完成任务获得结果1段2段3段4段5段6段7段8段9段发通知――用电子邮件或在4R战略运营管控东海鹏2018年2月4R战略运营管控东海鹏什么是机制，如何做机制14R业务运营管控体系24R管控工具之一：YCYA34R管控工具之二：周报周计划44R管控工具之三：周质询系统5如何召开周（月）质询会6课程内容什么是机制，如何做机制14R业务运营管控体系24R管控工具之战略管理者五项修炼团队机制文化战略营销工业化战略管理者五项修炼团队机制文化战略营销工业化战略运营OS系统战略运营OS系统一、什么是机制机制就是企业内部的各个方面的游戏规则；机制是公司制度、规则、流程、标准的总和，包括管理工具。是公司运营的基本模式和法则。“机制环境”的不同，人的状态完全不同。总裁就是要做环境（文化与机制），不给员工犯错误的机会。做好环境，员工行为就会改变。一、什么是机制机制就是企业内部的各个方面的游戏规则；（一）机制是企业文化和价值观的重要保障机制是有灵魂的，有精神恩的，体现彰显着我们的核心价值观；让告诉我们一家公司赞同什么，反对什么，从而让全员员工具有统一的意识去执行；文化不是口号！不是写在墙上的，而是要出员工的行为中体现出来的，而企业文化和价值观靠机制来保障和强化。（一）机制是企业文化和价值观的重要保障机制是有灵魂的，有精神机制与文化相辅相成1、机制是价值观的表现价值观的表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，这就是机制。鼓励A，考核B，奖励C是企业机制最大悲哀！2、机制是文化的落地保障有什么样的机制，才能保障与彰显什么样的企业价值观！文化可以统一人的思想，思想可以指导人的行为。而机制可以固化人的行为，让人在行动时产生自主原动力。文化的落地靠机制保障。机制与文化相辅相成1、机制是价值观的表现（二）机制有是公司战略落地保障我们的总裁都在忙着什么？1、您可能是个大业务员，公司的大订单和重要客户都是由您出面搞定；没有带出成型的实现战略的团队，而团队的打造和复制就得靠机制。2、您可能是个大管家，每天关注公司所有发生的事，事无巨细，您都要干预，您不干预，肯定不放心；缺乏有效监管机制；3、您可能是个大法官，每天都在解决部门之间的矛盾，每天都在断经理和主管的官司；员工依赖，文化偏颇，职责不清，流程混乱。4、您可能是个大劳模，公司上下谁的能力，干净儿和责任心都不如您；您可能是----一段总裁做榜样。（二）机制有是公司战略落地保障我们的总裁都在忙着什么？机制与文化关系机制文化不给员工犯错误的机会有犯错误的机会也不犯文化落地的保障机制落地的推动制造差异（绩效层面）让相同大于不同解决对错问题解决该、不该问题（方向）做公平（硬）做差异（软）落地标准是在于习惯落地标准是变成自己的信仰可以在短时间建立需要长期孕育机制与文化关系机制文化不给员工犯错误的机会有犯错误的机会也二、如何做机制1、建立机制的原则：不是所有的机制都是好的机制，建立机制必须有方向，有原则，这是建立机制的前提。（1）团队复制（标准）：什么东西容易复制？只有简单的才容易复制，只有低标准，才可以适应多数人的高效率的执行。团队复制要“低标准、严要求”（如：销售话术）（2）客户价值（方向）：所有的机制必须指向更好地为客户提供价值，这样的机制才有实用性。（如：客户满意度调查、九段秘书）（3）提现公司文化（作用）：您的企业提倡什么，就建立机制来提现和保障一下。二、如何做机制1、建立机制的原则：二、如何做机制2、机制的选题方法：做什么？（1）经常性出现集体错误的地方比如：介绍产品，各自都不一样，就应当做统一话术。工人加工一个产品经常出错：建立流程标准并进行训练。（2）经常出现重复性错误的地方比如：拜访的时候经常忘记带礼物，建立拜访流程并在流程中加入小礼品的规定。每次出门请检查好你的物料清单。（3）新员工经常咨询的问题比如：工作时间，加班情况，报销程序，新员工上班第一天就要学习《员工手册》并在一周内考试。90分及格。考试的题目和通过标准就要工业化。（4）客户经常反映的问题比如:结款程序太复杂，就需要简化自己的结算体系。二、如何做机制2、机制的选题方法：做什么？二、如何做机制3、具体建立的方法（1）案例归纳法比如：重大个案，提炼归纳，定出机制（法律参与案例）（2）分工协作法比如：将机制切块、分割，然后汇总成整体流程（3）标杆示范法比如：优秀的人做示范，整理出来（销售精英经验沉淀）。SOPCBA（4）措施改进法比如：改进措施提炼和总结（客户、经销商、领导的意见）（5）-----二、如何做机制3、具体建立的方法二、如何做机制4、谁来建立呢？机制这么重要，谁来建立呢？是不是专门设立部门或设专人呢？1、总裁，第一推动，重大价值，公司层面的由总裁亲自组织和参与做，如销售经理激励方案；2、部门经理，做机制的主力军，部门内部的机制，由部门经理组织做3、发动群众，岗位上简单的“小机制”，发动群众做，试点成功上升公司层面进行推广。从群众中来到群众中去。如员工PK4、专门部门，涉及公司层面和各部门相关的机制独立成立专家或公司来做，如组织机构、流程梳理二、如何做机制4、谁来建立呢？二、如何做机制5、机制推广方法（1）训练法，小机制做辅导训练，然后正式实施，如拜访流程（2）试点法，大机制有风险，需要在某个部门或体系中试点，试点成功再在公司层面推广，如深圳特区，薪资改革，尤其涉及员工客户利益都要谨慎。（3）直接应用法，一般简单易行机制直接应用，如考勤制度（4）-------二、如何做机制5、机制推广方法4R战略运营管控培训教材4R运营管控体系--如何建立不依赖任何能人的运营机制？4R运营管控体系一、高效的制度执行体系

--卓越公司的共同特征一、高效的制度执行体系中国企业存在的主要问题四个缺乏，四个依靠第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；第二，缺乏明确的岗位职责与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。中国企业存在的主要问题中国企业的四个不缺第一，中国企业不缺伟大的企业家，但是中国却缺伟大的企业；第二，中国企业不缺机会主义的成功，但却战略的成功；第三，中国企业家不缺洞察能力，但却缺规范化的管理能力；第四，中国企业家个人不缺执行力，但企业作为一个整体却缺执行力。中国企业的四个不缺二、4R制度执行体系二、4R制度执行体系建立一个不依赖于能人的制度化执行系统过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标所有的运营系统围绕公司的战略目标，清晰职能责任，加强检查质询系统，及时纠偏，以确保战略实施落地。公司的战略目标，是由小的结果组成的，分配一对一责任，依靠结果的检查纠偏，用即时激励作驱动，确定员工可以做出可以与客户交换的结果。建立一个不依赖于能人的制度化执行系统过程检查一对一责任即时激4R是什么？4R是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使”！把目标变成结果的一套工具！4R是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。4R是一套做事方式。是部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。4R是什么？锡恩4R业务管理系统之R1业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标门朝那开，人就潮那走锡恩4R业务管理系统之R1业绩跟踪关键责任业绩评估经营目标门Ready经营/预算计划，目标的制定与分解R1—计划/预算系统的主要内容是制定目标，并将计划任务层层分解。通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。Ready经营/预算计划，目标的制定与分解Ready确定经营预算计划的关键点以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值

后勤供应生产营销与销售其他支持部门总经理业务部经理小组领导个人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自上而下的确定业绩目标自下而上的制定行动方案客户锡恩的方法论Ready确定经营预算计划的关键点以销售与营销部门为龙头锡恩4R业务管理系统之R2业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标职责清晰，有据可依锡恩4R业务管理系统之R2业绩跟踪关键责任业绩评估经营目标职Respeonsibility—关键职责的关键点。R2—关键职责系统主要内容是进行角色定位，明确每个部门的责权利；通过数量化的财务指标、市场运营指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”简单讲：就是明确每个部门，每个人我应该做什么？我做出的结果是什么？考核的标准是什么？R1解决人人有事干，R2解决事事有人干！Respeonsibility—关键职责的关键点。锡恩4R业务管理系统之R3业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标事实与数据锡恩4R业务管理系统之R3业绩跟踪关键责任业绩评估经营目标事Review—什么是业绩跟踪（纠偏）对事不对人：从不相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和依据。通过对行为结果的跟踪，将改进的方案落实到行动上，实现持续的改进，最终实现公司的预定目标。事实和数据计划与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进事实和数据行动改进公司业绩Review—什么是业绩跟踪（纠偏）事实和数据计划与措施行动Review—业绩跟踪三大组成部分1、业绩跟踪报表体系2、月/季/年度质询会议组成部分详细说明找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因

发现问题、解决问题、事前处理

过程管理和控制目的3、质询后行动改进定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划

确保目标实现、优化管理业绩报表KPI根本原因~~~~~~~~~~~~质询会议改进行动计划Review—业绩跟踪三大组成部分1、业绩跟踪报表体系2、月过程检查的四大原则（1）公正性，检查质询要求以事实数据为基础；（2）公开性，将问题在公开的质询平台上提出来。对事不对人；（3）实效性，对行动的改进反馈一定要及时，每天进步一小步，就是把对手拉下一大步；（4）周期性，建立周、月、季、年的报表体系。过程检查的四大原则支持检查三大系统平台公开系统，公开的平台与工作方式，以事实与数据为基础的报表系统；公正系统，对事不对人的质询体系；实效系统，质询体系的行动改进系统和日常结果的实时反馈系统。支持检查三大系统平台锡恩4R业务管理系统之R4业绩跟踪Review关键责任Responsibility经营计划Ready业绩评估Result经营目标人性化管理做简单：奖罚分明！优胜劣汰，奖优罚劣锡恩4R业务管理系统之R4业绩跟踪关键责任业绩评估经营目标人Result—绩效评估的主要内容。只有不断总结、分享，提出改进措施，才能不断改进与纠偏，达成预期结果。通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，提报明星员工，淘汰不及格员工。从而依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。Result—绩效评估的主要内容。考核结果的运用能力潜力工作业绩低低低中高中高不称职员工，淘汰出局基本称职员工给予建议，提供有针对性的工作指导杰出员工，规划多重发展称职员工考虑发展基本称职员工保留原位优秀员工提出特殊发展指导，进一步提升业绩优秀员工更多学习机会，进入下一阶段学习考核结果的运用能力潜力工作业绩低低低中高中高不称职员工，淘汰三类人的考核与激励高层看增长强调激励与约束中层看业绩强调机会与激励基层看执行强调行为指标高层经理考核激励----------------中层经理考核激励----------------基层员工考核激励----------------三类人的考核与激励高层看增长强调激励与约束中层看业绩强调机会战略执行探索的精髓（小4R）过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果凡事必有结果;R1有结果就必须落实到“我”;R2对“我”不相信就必须检查;R3有检查就必有奖罚.R4战略执行探索的精髓（小4R）过程检查一对一责任即时激励结果凡R1：结果定义—心中有结果，执行有效果是什么：事前定义做事的结果有什么用：结果一致，下属主动方法：执行人重复一遍结果定义结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核R1：结果定义—心中有结果，执行有效果是什么：事前定义做事的R2：一对一责任--千金重担众人挑，人人头上有指标！R2是什么：一对一责任

有什么用：防止推卸责任方法：回答只准用“我”，不准用“我们”；每个人对自己的结果负责，团队才能配合R2：一对一责任R2是什么：一对一责任R3：过程检查—人们不会做你希望的、人们只会做你检查的R3是什么：跟踪检查阶段结果有什么用：保证最后结果怎么做：第三方公正，公开检查结果，COO制度R3：过程检查R3是什么：跟踪检查阶段结果R4：即时激励—好报才有好人明确告诉所有人：什么是我们提倡的，什么是我们反对的。不是薪酬体系而是一套文化体系，及时R4是什么：即时奖惩有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态方法：奖惩不过夜，黑白要分明R4：即时激励—好报才有好人明确告诉所有人：什么是我们提倡的Rusult绩效评估的两大组织部分组成部分详细说明目的1、业绩评估和评级2、将业绩与薪酬激励挂钩采集、汇总业绩达成数据进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分明确业绩与薪酬挂钩，模式明确需要使用的激励组合评估业绩确保业绩和薪酬直接挂钩Rusult绩效评估的两大组织部分组成部分详细说明目的1、4R业务管理流程事前：计划预算/结果定义，关键职能划分明确一对一责任，（奖惩承诺）事中：跟踪检查、检查与纠偏事后：评估并作及时奖惩（奖惩兑现）目的：获得结果实现目标方向：客户价值过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果从管人到管事从被动管理到自我管理能人依赖到机制管理从权利驱动到检查驱动4R业务管理流程事前：计划预算/结果定义，关键职能划分明确一4R管控的“六个凡是”凡是工作，必有计划；凡是计划，必有结果；凡是结果，必有责任；凡是责任，必有检查；凡是检查，必有奖罚；凡是奖罚，必有分享。4R管控的“六个凡是”凡是工作，必有计划；COO检查机制专题COO检查机制专题一、为什么要检查拥有了独立的，有效的第三方监督机构，才创造了清洁的政治环境！构建不和任何部门有利益关系的独立第三方平台！所有我们需要第三方检查官，一个COO的角色一、为什么要检查拥有了独立的，有效的第三方监督机构，才创造了一、为什么要检查1、人性有弱点，检查是对员工负责2、通过检查纠正提高，保障预定目标实现3、防患于未然，防止被动处理最后结果4、管理的核心是检查，没有检查就没有管理5、人们不会做你希望的，只会做你检查考核的一、为什么要检查1、人性有弱点，检查是对员工负责二、设立企业的检察官：COO岗位二、设立企业的检察官：COO岗位三、管理中的五级检查体系！5、总裁检查3、业务检查4、COO检查2、上级检查1、自检第三方检查，比如监理、会计事务所客户的检查：比如沃尔玛的五元钱公开的检查并公告，上OA，质询会三、管理中的五级检查体系！5、总裁检查3、业务检查4、COO四、怎么检查？1、检查的原则关键时间（这个时间不检查，以后再检查就没有意义了）关键时间（流程中的重点环节）关键人（直接责任人，老手干新事，新人常出错的人）级别越低越细，级别越高越聚焦。四、怎么检查？1、检查的原则四、怎么检查？2、检查方式勤询问，看数据，到现场日检查，周检查，月检查，季度检查，抽查，专项检查。3、检查工具

周报周计划，月报月计划，检查跟踪表四、怎么检查？2、检查方式五、检查结果的应用错误观念：我检查了，反映了，就完成任务了！正确观念：我检查了，反映了，我还要跟踪，直到有最后的结果。核实上报，然后跟踪最后结果；现场纠正改进，必须现场见到结果；制止与刹车，防止出现更坏的结果。五、检查结果的应用错误观念：我检查了，反映了，就完成任务了！六、COO选择标准1、内心强大，原则性强；2、COO自己是表率；3、对公司业务相对比较熟悉；4、对公司文化价值观必须高度认同。六、COO选择标准1、内心强大，原则性强；在没有检查的情况下不要相信任何承诺或许我见过的在执行力方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈，大多的执行官并不知道，任命只会做你检查的事情，不会做你希望的事情。IBM前CEO郭士纳在没有检查的情况下不要相信任何承诺或许我见过的在执行力方面建立4R第三方COO之后--员工老板承诺有专人记录，跟踪和检查；个人信誉形象有人专门监控；承诺不兑现，工作不结果，就会被惩罚；承诺兑现越来越多，结果行为越来越多---下属结果由专人跟踪；老板可以从繁重的行政管理中解脱出来把更多的时间和精力集中在一些重要问题上老板轻松员工个人执行力显著提升企业执行力整体提升建立4R第三方COO之后--员工老板承诺有专人记录，跟踪和检4R战略管控三大工具之：月度质询会4R战略管控三大工具之：什么是质询会质询：就是质疑和询问（R3）质询会：是一种总裁对其直接下属进行结果跟踪和计划审核的会议，会议上每位被质询人汇报自己上一阶段结果，并公布自己下一阶段工作计划，然后以总裁为主对被质询人进行质询。质询会是4R的一个主要管理工具，是利用会议质询的方式，以结果为导向，以改进为核心，以开放为环境，以内部客户为基础，聚焦战略，执行计划，接近目标实现目标的4R管理工具。什么是质询会质询：就是质疑和询问（R3）质询会有什么用过程跟踪检查，及时发现问题解决问题，保障战略落地的纠偏工具质询不但是一个约束检查机制，而是一个自我承诺机制，被质询人的所有计划结果、奖惩措施都是自我承诺的，所有质询会真正体现了把被动管理变成自我管理、事后管理变成事中检查管理的4R管理精髓质询会是世界500强公司普遍使用的一种有效的检查和控制工作结果