chaer全面预算与战略规划

全面预算管理李锦学沈阳工程学院E-mail：leezy888@163.com

本章主要内容第一节战略目标与全面预算；第二节发展规划与全面预算第三节基于战略规划的全面预算管理案例一、竞争战略战略的起源“知天知地”“知己知彼”“不战而屈人之兵，善之善者也”孙子兵法约公元前360年企业家的三大问题目标是否明确战略是否正确资源创业者的角色组织结构战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答“否”…如果回答“是”什么是战略？

战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。目标战略环境资源和能力战略要素我们为顾客提供的价值是什么?我们如何提供顾客价值?我们对于竞争对手是否有优势?“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”强有力的价值诉求E-commerce IBMDirectModel DellJustdoit

NikeEverydaylowprice

Walmart分析5大因素剖析行业吸引力确定重要的成功因素

有利因素=机会不利因素

=威胁战略的形成与实施过程竞争市场的动力公司特有资源和能力任务战略绩效评估行动目标战略绩效目标与评估行动SWOT从SWOT到现代战略略分析资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势竞争优势的来源基于资源基于资产基于能力使用独特的的原材料或或地理位置置拥有管理机机构的许可可特许获取信信息特许(或或优先选择择)使用高素质质劳动力特许使用低低成本劳动动力特许获得供供应商特许获得廉廉价资本由于累积数数量形成的的独特的低低成本态势势由于专有加加工技术形形成的低成成本/高质质量态势由于已建立立的基础形形成的低成成本态势销售网络的的管理良好的品牌牌/声誉专利专有的科技技知识集中专门知知识的杰出出能力管理重要要工艺的的杰出能能力时间管理理方面的的优越性性更快的产产品开发发更好的信信息管理理竞争优势势的来源源什么是竞竞争优势势?竞争优势势是指公公司由于于拥有竞争对手手难以复复制或效仿的的业务系系统，在在特定的的市场开开发的能能够实现现低成本本和/或或高收益益的能力力。只有在以以下情况况下，公公司才能能获得竞争优势势:拥有对关关键资源的特许使用用权建立了专有资产产开发出无法模仿仿的能力从资源到到竞争优优势资源的独独特性偷不去（不可模模仿性:产品品与工艺艺不同））买不来（不可交交易性））拆不开（资源的的互补性性）(firm-specificassets)带不走（资源属属于企业业而不是是个人））－－张维维迎竞争的起起点:行行业吸吸引力一个简单单而有力力的逻辑辑：社会工作作者:“你为什什么要抢抢银行?盗贼贼:“因为那那里有钱钱。”行业长期期利润的的来源:产品和服务的替代品的威胁新来者的威胁现有竞争者之间的竞争供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应

我们们怎怎样样才才能能获获得得高高盈盈利利?我们们应应该该进进入入哪哪些些经经营营领领域域?我们们在在一一个个经经营营领领域域内内怎怎样样参参与与竞竞争争?公司司战战略略竞争争策策略略战略略分分析析的的不不同同层层面面战略略更更新新我们们怎怎样样才才能能不不断断改改进进和和创创新新?二、、战战略略地地图图战略略地地图图：：描描述述组组织织如如何何创创造造价价值值通用用的的战战略略地地图图是是从从平平衡衡计计分分卡卡简简单单的的四四层层面面模模型型发发展展而而来来的的，，如如图所所示示。。战战略略地地图图增增加加了了一一个个细细节节层层（（detail）），，用用以以说说明明战战略略的的时时间间动态态性性；；它它还还增增加加了了颗颗粒粒层层（（granularity）），，用用以以改改善善清清晰晰性性和和重重点点。。战战略略地图图提提供供了了一一个个描描述述战战略略的的统统一一方方法法，，以以至至目目标标和和指指标标可可以以被被建建立立和和管管理理。。战略略地地图图也也为为战战略略制制定定和和战战略略执执行行之之间间的的鸿鸿沟沟搭搭起起了了一一座座桥桥梁梁。。图描描述述的的战战略略地地图图模模板板也也为为战战略略的的构构成成要要素素及及其其相相互互关关系系提提供供了了一个个标标准准化化的的检检查查清清单单。。如如果果一一项项战战略略遗遗漏漏了了战战略略地地图图模模板板中中的的某某项项要要素，，那那么么这这项项战战略略可可能能是是有有缺缺陷陷的的。。描述述战战略略：：平平衡衡计计分分卡卡的的战战略略地地图图描述述战战略略：：平平衡衡计计分分卡卡的的战战略略地地图图战略略地地图图模模板板提高高股股东东价价值值营收收成成长长战战略略生产产力力提提升升战战略略开创创经经销销优优势势提高高顾顾客客价价值值改善善成成本本结结构构提高高资资产产利利用用率率股东东所所享享价价值值资本运用用报酬率率(ROCE)产品优势势顾客关系系顾客价值值主张作业优势势产品/服务特性性关系系形象象时间品质价格服务关系品牌“开创经经销优势势”（创新流流程）“建立顾顾客价值值”（顾客管管理流程程）“建立作作业优势势”（作业流流程）“成为良良好的企企业公民”（（法令令规范与环境境流程））提升无形形资产的的价值及及对战略略的贡献献人力资产产信息资产产组织资产产财务层面面顾客层面面内部流程程层面学习与成长层面面新的营收收来源顾顾客客利润贡贡献单单位成本本资资产产利用率率顾客争取取顾顾客客延伸顾客满意意战略地图图建立在在以下几几项原则则之上：：战略平衡衡各种力力量的矛矛盾战略以差差异化的的客户价价值主张张为基础础价值通过过内部业业务流程程来创造造战略包括括并存的的、互相相补充的的主题战略的协协调一致致决定无无形资产产的价值值平衡计分分卡战略略地图（（见图2-1））提供了了一个框框架，用用以说明明战略如如何将资产与与价值创创造流程程联系起起来。财财务层面面以传统统财务术术语描述述了战略的有形形成果。。客户层层面界定定了目标标客户的的价值主主张。价价值主张张为资产创造价价值提供供了环境境。财务和客客户层面面描述了了战略所所期望的的成果。。两个层层面包括括许多滞滞后指标。企业业如何创创造这些些期望的的成果呢呢？内部部流程层层面确定定了少数数几个关关键流程，它它们被认认为对战战略产生生最大的的影响。。学习与成成长层面面确定了了对战略略最重要要的无形形资产。。这个层层面的目目标确定了需要要利用哪哪些工作作（人力力资本））、哪些些系统（（信息资资本）和和哪种氛氛围（组织资资本）来来支持创创造价值值的内部部流程。。这些资资产必须须被捆在在一起并并与关键内部部流程保保持协调调一致。。四个层面面的目标标通过因因果关系系联系在在一起。。从顶部部开始的的假设是是，只有目标客客户满意意了，财财务成果果才能实实现。客客户价值值主张描描述了如如何创造造来自于目标标客户的的销售额额和忠诚诚度。内内部流程程创造并并传送客客户价值值主张。。然后，支持持内部流流程的无无形资产产为战略略提供了了基础。。这四个个层面目目标的协协调一致是价价值创造造的关键键，因此此，也是是一个重重点突出出、内部部一致战战略的关关键“提供一致、及时和低成本的产品和服务”成本最低的供应商“突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务”“为客户提供最优的全面解决方案”一贯的高质量快速的采购适当的选择表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量….首先进入市场新细分市场渗透已提供方案的质量每位客户的产品和服务数量客户保持率客户生命周期盈利性提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准平台稳定性方面的创新提供大量的客户基础提供易用的平台和标准“最终用户的高转换成本”“为辅助厂商增加价值”总成本最低产品领先全面客户解决方案系统锁定

不同价值主张的客户目标三、战略与预预算的关关系战略与目目标预算算计划与资资源配置置员工激励励评价与适适应管理控制制系统战略与全面预预算管理理之间的的内在逻逻辑１、战略略为预算算指明了了方向２、预算算目标可可以解读读并不断断修正战战略３、预算算编制可可以细化化战略实实施方案案４、预算算动态管管理过程程可以落落实战略略1.战略为预预算指明明了方向向战略制定定预算制定定预算实施施与评价价公司战略预算分析与奖惩预算实施年度预算战略规划资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势2.预预算目标标可以解解读并不不断修正正战略预算是与与整合企企业实物物流、资资金流、、信息流流和人力力资源流流要求相相一致的的经营指指标体系系（价值指指标为主主体）以目标利利润效益益为目标标、以资资金流量量为纽带带、以成成本费用用控制为为重点、、以责任任报告信信息为基基础，以以经营、、财务预预算指标标为依据据的企业业管理模模式。3.预算算动态管管理过程程可以落落实战略略企业成成功的的基础础：3分战略7分执行行不只是是做对对的事事情，，更重重要的的是把把事情情做对对。－－《基业业长青青》战略执执行：：缺失失的一一环重战略略而疏疏执行行，使使有价价值的的战略略胎死死腹中中，甚甚至是是企业业的发发展与与其设设计的的战略略南辕辕北辙辙；三分战战略，，七分分执行行《财富富》杂杂志(Fortune)于1999年年的调调查发发现，，70％的的首席席执行行官（（CEO)不是是因为为拙劣劣的战战略而而是因因为糟糟糕的的战略略实施施导致致失败败。执行战战略的的能力力才是是成败败的关关键，，执行行力就就是竞竞争力力－－R.CharanandG.Colvin,““WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.只有10％的企业实施其战略远景障碍只有5％的员工理解战略人员障碍只有25％的管理人员享有与战略相关的激励理管理障碍85％的管理团队每月讨论战略的时间不足1个小时资源障碍60％的组织没有将战略与预算联系战略实施的障碍4.预预算编编制可可以细细化战战略实实施方方案公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些方面做得成功？我们用什么样的指标来评估？愿景战略关键成功因素关键成功驱动力财务维顾客维流程维学习成长维资源配配置与与绩效效评价价战略短期长期平衡计分卡中期行动方案预算制度经营作业实际结果薪酬与奖励公司预预算的的战略略导向向体现现在以以战略略导向向为依依据，，根据据战略略管理理重点点进行行战略略性预预算管管理，，也就就是将将预算算嵌入入公司司战略略、业业务单单元及及其竞竞争策策略（（低成成本或或差异异化））和组组织控控制体体系等等内容容之中中，并并以此此控制制作为为出发发点来来圈定定预算算编制制重点点，形形成预预算管管理的的内在在逻辑辑体系系。这一体体系应应当涵涵盖核核心业业务的的收支支预算算、资资本配配置预预算、、现金金流量量预算算等核核心内内容。。四、从从单一一目标标预算算模式式到战战略导导向预预算管管理模模式具体体体现战略决决定预预算起起点全过程程的互互动性性预算算管理理财务指指标与与非财财务指指标相相结合合内部评评价与与市场场化评评价相相结合合4321基本思思路将战略略目标标细化化为财财务指指标和和非财财务指指标预算方方案的的调整整、实实施控控制和和业绩绩评价价根据细细化的的战略略目标标确定定预算算目标标，并并将细细化的的战略略目标标分解解为可可操作作的预预算目目标确定预预算指指标体体系实施预预算方方案编制预预算方方案1234576分析企企业的的现状状和未未来发发展，，制定定科学学合理理的战战略目目标第二节节发发展规规划与与全面面预算算一、战略略管理理层次次公司战战略（CorporateStrategy）首席执执行官官、总总经理理竞争战战略(SBUStrategy)财务、、营销销、R&D、生产产、人人力资资源、、信息息系统统等主主管职能战战略(FunctionalStrategy)工厂经经理、、销售售经理理、生生产和和部门门经理理等应该做做什么么业务务和怎怎样做做这些些业务务（企企业的的使命命、组组织结结构、、投资资决策策、发发展速速度与与规模模等。。）在给定定的产产品/市场上上怎样样实现现可持持续竞竞争优优势按职能能分解解的竞竞争战战略成长型型战略略稳定型型战略略紧缩型型战略略混合战战略成本领领先战战略差异化化战略略集中化化战略略产业结结构与与竞争争战略略市场营营销战战略财务战战略研究与与开发发战略略人力资资源战战略生产作作业战战略企业愿愿景涵义：：企业战战略家家对企企业的的前景景和发发展方方向的的高度度的概概括的的描述述。—我们想想成为为什么么？我我们要要成为为什么么？内容：：愿景并并不是是非常常遥远远的战战略发展的的方向向界定业业务将来计计划的的能力力顾客的的需求求企业使使命涵义：：对愿愿景实实施的的考虑虑第一，，我们们应该该从事事什么么样的的事业业？第二，，我们们应当当成为为什么么样的的企业业？使命表表述的的基本本特点点使命的的构成成要素素第一，，高度概概括第二，，以客客户为为中心心第三，，反映映社会会政策策第四，，考虑虑利益群群体上海宝宝山钢钢铁股股份有有限公公司提提出的的环境境方针针是：：推进进清洁洁生产产，实实行全全过程程污染染控制制，不不断减减轻环环境负负荷，，建设设世界界一流流清洁洁工厂厂，为为改善善地球球生态态做贡贡献。使命命陈陈述述9要要素素稳定型战略发展型战略紧缩型战略无变变化化、、维维持持、、暂暂停停、、谨谨慎慎实实施施集中中、、一一体体化化、、多多元元化化适应应、、失失败败、、调调整整、、战略类型企业业战战略略类类型型二、、公司司战战略略是指指为为实实现现企企业业总总体体目目标标，，对对企企业业未未来来发发展展方方向向作作出出的的长长期期性性和和总总体体性性战战略略。。它它确确定定了了公公司司的的经经营营范范围围和和公公司司资资源源在在不不同同经经营营单单位位的的分分配配事事项项。。１、、稳稳定定型型战战略略稳定定型型战战略略的的利利弊弊分分析析优：：管管理理难难度度较较小小，，效效益益有有保保证证，，风风险险较较小小。。缺：：减减弱弱风风险险意意识识，，甚甚至至形形成成惧惧怕怕风风险险、、回回避避风风险险；；降低低企企业业对对环环境境的的敏敏感感性性和和适适应应性性1、企企业业成成长长过过快快，，需需要要停停下下来来消消化化一一下下2、产产业业和和市市场场发发展展还还不不太太明明朗朗3、企企业业内内部部运运行行出出现现问问题题稳定定型型战战略略的的适适用用情情况况4、企企业业所所处处的的竞竞争争格格局局相相对对稳稳定定２、、紧紧缩缩型型战战略略紧缩缩型型战战略略的的类类型型1、适适应应性性紧紧缩缩战战略略3、调调整整性性紧紧缩缩战战略略2、失失败败性性紧紧缩缩战战略略金融融危危机机造造成成品品牌牌企企业业关关闭闭工工厂厂大大潮潮参考考网网址址：：/shutdown/紧缩缩型型战战略略的的适适用用情情况况1、适适应应性性紧紧缩缩战战略略：经济济衰衰退退，，产产业业进进入入衰衰退退期期，，对对企业的产品或或服务的需求求减小等。3、调整型紧缩缩战略：企业存在一个个回报更高的的资源配置点点。2、失败性紧缩缩战略：企业竞争地位位虚弱、经营营状况恶化。。紧缩型战略的的利弊分析优：帮助企业业度过难关，，降低损失，，资产最优组组合。缺：实行紧缩缩型战略的尺尺度较难以把把握；引起企业内外外部人员的不不满。３、发展型战战略产品、市场的的扩张企业横向、纵纵向、多样化化边界的扩张张产品－市场战战略2Ⅹ2矩阵安索夫：４、一体化战略原材料生产零部件生产产品、工艺的研究与开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应融资运输制造商竞争产品互补产品副产品分销渠道运输营销信息售后服务供应活动制造活动销售活动后向一体化横向一体化前向一体化沿着与企业当当前业务的输输出端（价值值系统中的后后端）有关活活动向下延伸伸。其实质是是获得分销商商或零售商的的所有权或对对其加强控制制。前向一体化前向一体化的的理由：突破破销售或技术术瓶颈特许经营IBM公司以其自己己网上销售系系统取代以往往的商店分销销系统？？汽车产业前向向一体化还可可以有其他哪哪些业务拓展展后向一体化沿着与企业当当前业务的输输入端（价值值系统中的前前端）有关活活动向上延伸伸。其实质是是获得供方公公司的所有权权或对其加强强控制。后向一体化的的理由：保证证原材料和零零部件供应制药企业拥有有自己的药材材种植基地乳业拥有自己己的奶源基地地美国某报业大大王拥有一片片森林，专为为生产新闻纸纸提供木材。。福特拥拥有一一个牧牧羊场场，出出产的的羊毛毛用于于生产产该公公司的的汽车车坐垫垫。也叫水水平一一体化化战略略，是是指与与处于于相同同行业业、生生产同同类产产品或或工艺艺相近近的企企业实实现联联合。。其实实质是是资本本在同同业产产业或或部门门内的的集中中。横向一一体化化横向一一体化化的理理由：：扩大生生产规规模、、降低低成本本、巩巩固企企业的的市场地地位、、提高高企业业竞争争优势势、增增强企企业实实力。。青岛啤啤酒大大范围围收购购二线线啤酒酒厂。。也叫水水平一一体化化战略略，是是指与与处于于相同同行业业、生生产同同类产产品或或工艺艺相近近的企企业实实现联联合。。其实实质是是资本本在同同业产产业或或部门门内的的集中中。横向一一体化化横向一一体化化的理理由：：扩大生生产规规模、、降低低成本本、巩巩固企企业的的市场地地位、、提高高企业业竞争争优势势、增增强企企业实实力。。青岛啤啤酒大大范围围收购购二线线啤酒酒厂。。多元化化战略略的动动机与与成本本战略利利益（（动机机）企业想想获得得更高高的增增长主营业业务增增长缓缓慢现有业业务衰衰退，，企业业实行行战略略转移移不良业业绩导导致公公司多多元化化以取取得更更好的的业绩绩进入不不同的的领域域以降降低风风险平衡企企业未未来现现金流流的不不确定定性资源的的利用用经理层层动机机-增加加补偿偿、降降低就就业风风险反垄断断规定定和税税法……５、多多元化化战略略战略成成本（（不利利影响响）1、分散散企业业资源源2、加大大管理理难度度3、提高高运作作费用用4、加剧剧人才才缺口口??多元化化的原原则1、实力力原则则2、适度度原则则3、相关关性及及互补补性原原则4、避免免趋同同原则则5、主业业为主主原则则6、时机机原则则德隆实实业（（1991）德隆国国际实实业（（1995）德隆国国际投投资控控股（（2000）成本控制驱动因素1、规模模经济济2、学习习曲线线3、关键键资源源的投投入（劳动动力成成本、、地域域差异异、供供应链链管理理技术术）4、协同同作用用8、生产产能力力的利利用率率5、时间间报酬酬（先动动/后动优优势））7、战略略选择择和经经营运运作决决策（做与与不做做）（一））实现现成本本优势势的主主要途途径6、垂直直一体体化与与外包包６、成本本领先先战略略分析顺顺序价值链链成本驱驱动因因素零部件件和原材料料供应应采购库存保保持研发/设计/工程零部件件生产产组装测试/质量控控制最终产产品库库存销售和和市场场营销销分销经销商商和客客户支支持购进零零部件件的价价格依依赖于于：订货规规模；；供应应商的的位置置；相对议议价能能力1、识别别活动动通过识识别公公司主主要活活动建建立其其基本本价值值链框框架。。2、分配配总成成本对活动动总成成本分分类进进行粗粗略的的估计计足以以指出出提供供最大大成本本削减减范围围的活活动。。3、识别别成本本驱动动因素素研究和和开发发的规规模；；研究和和开发发的劳劳动生生产率率；新车型型的数数量和和频率率；车间规规模；；车间间位置置所用加加工技技术的的寿命命；生产能能力的的利用用水平平经销商商数量量；每每个经经销商商的销售量量；所所需的的经销销商支支持水平；；需要要保修修或召召回的的缺陷频率和和严重性性。4、识别联联接关系系例子包括括：为增增加折扣扣而合并并采购订订单，同同时引起起库存的的增加；；高质量量零部件件和材料料在后面面的阶段段中能降降低缺陷陷成本；；降低生生产缺陷陷可以减减少保修修成本。。5、提出削削减成本本的建议议采购：将将采购集集中到少少数供应应商以使使采购最最经济；；制定准准时制零零部件供供应以削削减库存存。研发/设计/工程：降降低车型型变化频频率；降降低不同同车型的的数量；；设计零零部件和和平台的的通用性性。零部件生生产：通通过将每每一种零零部件的的生产集集中到少少数工厂厂中挖掘掘规模经经济；将将生产规规模或运运转周期期不是最最佳的生生产外包包；对于于座椅、、仪表盘盘将生产产安置在在低工资资国家在成本分分析中使使用价值值链：一一家汽车车制造商商价值链重组（一）实实现成本本优势的的主要途途径1、利用信信息技术术2、采用直直接面对对最终用用户的销销售和营营销手段段3、简化产产品设计计4、抛弃“针对每一一个人”式的经营营方式通过创新新性的消消除或绕绕过产生生成本的的价值链链活动而而获得显显著的成成本优势势。VRIO框架应应用：戴戴尔电脑脑电脑商分销/零售商消费者供应商个人电脑脑生产商商的价值值链：戴尔电脑脑的价值值链重组组：1.市场中有有很多对对价格敏敏感的客客户。2.实现产品品差别化化的途径径很少，，使购买买者对价价格的差差异特别别敏感。3.购买者不不太在意意品牌间间的差别别。4.卖方竞争争厂商之之间的价价格竞争争非常激激烈。5.存在大量量讨价还还价的购购买者。。（二）成成本领先先战略的的适用情情况成本领先先：机会会还是误误区？？？低成本战战略导致致质量出出问题（三）成成本领先先战略的的风险：：2、一味追追求低成成本，公公司可能能由于缺缺乏特色色而不能能吸引顾顾客。1、成本膨膨胀，上上游的原原材料都都在上升升，如果果还是一一味强调调低成本本的话，，不改变战战略的话话，风险险就比较较大。4、不能保保证不被被竞争对对手的模模仿。3、技术进进步导致致过去投投资和经经营无用用。７、差异化化战略差异化的的变量产品服服务人人事事形形象特征性能耐用性可靠性易修理性性式样设计送货安装顾客培训训咨询服务务修理其他服务务能力言行举止止可信度敏感性可交流性性标志传播媒体体环境1)企业有有很强的的研究开开发能力力、设计计制造能能力和市市场营销销能力2)顾客需求求有差异异，价格格需求弹弹性小3)没有对手手从事类类似的差差异化方方法4)企业有比比较高的的知名度度和美誉誉度差异化战战略适用用情况差异化战战略的风风险1)竞争者可能模仿仿，使得差差异消失失;2)产品或服服务差异异对消费费者来说说失去了了重要意意义;3)与竞争对对手的成成本差距距过大;4)采用差异异化集中中战略者者能够在在细分市市场实现现更大的的差异化化。“花边饼干干”能作作为竞争争优势吗吗？二、战略略联盟8、战略略联盟是指由两两个或两两个以上上有共同同战略利利益和对对等经营营实力的的企业（（或特定定事业和和职能部部门），，为达到到拥有市市场、共共同使用用资源等等战略目目标，通通过各种种协议、、契约而而结成的的优势互互补或优优势相长长、风险险共担、、生产要要素水平平式双向向或多向向流动的的一种松松散的合合作模式式。战略联盟盟的特征征：边界模糊糊关系松散散机动灵活活运作高效效/it/2010-04-19/16184078041.shtml3G服务、3G应用、渠渠道协同同、联合合营销应用软件件预装不够完备备的合作作协议合作方竞竞争力的的误解企业未能能分享到到合作方的互补补资源将合作方方的投资资扣留详细完备备的合作作协议以及有效效的管理理建立联盟盟的信任任机制保持弹性性做好跨文文化管理理创造价值值合作风险险风险和资资产管理理方法期望的结结果应对合作作战略中中的风险险情景规划划:复复杂环境境中战略略规划方方法情景规划划最早出出现在第第二次世世界大战战之后不不久，当当时是一一种军事规划划方法。美国空空军试图图想象出出它的竞竞争对手手可能会会采取哪哪些措施施，然后后准备相相应的战战略20世纪纪60年年代，曾曾经供职职于美国国空军的的赫尔曼曼.卡恩恩（HermanKahn），把把这种军军事规划划方法提提炼成为为一种商业预测测工具。卡恩后来来成为美国国顶尖的未未来学家情景规划（（scenarioplanning）情景景规划要求求公司设计几种未未来的情形形，再去想像像会有哪些些出人意料料的事发生生，开展充充分客观的的讨论，使使战略更具具弹性高明的棋手清晰地想象象下一步和和下几步棋棋的多种可可能“情景景”“情景规划划”在问问题没有发发生之前，，想象性地地进入到可可能的情景景中预演，当想象过过的情景真真正出现时时，将能从从容和周密密地应对预备案例1972年年，传奇式式的情景规规划大师，，法国人皮皮埃尔.瓦瓦克领导着着壳牌情景规划小小组。当时时该小组开开发了一个个名为“能源危机机”的情景景他们想象，，一旦西方方的石油公公司失去对对世界石油油供给的控控制，将会会发生什么么，以及怎怎样应对在1973年至1974年冬冬季OPEC宣布布石油禁运运政策时，，壳牌有良良好的准备备，成为惟惟一能够抵抵挡这次危危机的大石石油公司1982年年皮埃尔.瓦克退休休，接任他他的是彼得得.舒瓦茨茨1986年年石油价格格崩落前夕夕，壳牌情情景规划小小组又一次预先先指出了这这种可能性性，因此壳牌牌并没有效效仿其他的的各大石油油公司在价价格崩溃之之前收购购其他的石石油公司和和油田扩大大生产，而而是在价格格崩落之后后，花35亿美金购购买了大量量油田彼得.舒瓦瓦茨说这一一举措为壳壳牌锁定了了20余年年的价格优优势。情景的定义义【情景】是是用于使执执行官对未未来可能的的环境的感感觉结构化的框框架情景项目的的整体目标是开发出一一系列情景景，用决策策者可以采采用的语言言和形式详详细描述组组织面临的的各种可能能的未来。。步骤(18步)A.开始始行动设制情景模模式（第1步）赢得高级管管理层的理理解、支持持和参与（（第2步））定义决策焦焦点（第3步）设计情景规规划流程（（第4步））选择主持人人（第5步步）搭建情景规规划团队（（第6步））B.奠定定情景分析析的基础搜集可以得得到的资料料、观点以以及构想（（第7步））识别并评估估关键的决决策因素（（第8步））识别关键的的力量和推推动因素（（第9步））开展专题研研究（第10步）C.创造造情景评估关键力力量和推动动因素的重重要性、可可预测性以以及不确定定性（第11步）识别关键的的“不确定定性的主轴轴”以此作作为情景规规划的逻辑辑和结构（（第12步步）选择情景推推理方式以以应对“不不确定区域域”（第13步）设计情景的的故事情节节（第14步）D.从情情景分析到到决策用情景预演演未来（第第15步））征集决策建建议（第16步）识别监控标标志（第17步）向组织汇报报结果（第第18步））核心内容A.识别别并评估关关键的决策因素(第8步)[静态]方法：头脑脑风暴法:识别尽可可能多的决决策因素精简出最重重要的因素素B.识别别关键的力量和推动动因素(第9步)[动态，交互互]C.评估关关键力量和和推动因素素的重要性、可预测性性以及不确定性(第11步步)[筛选]筛选出小于全部的的25%的力量D.识别别关键的““不确定性的的主轴”以此作为为情景规划划的逻辑和和结构(第第12步)2-3个主主轴E.选择择情景推理理方式以应应对“不确确定区域””(第13步)[生成情景]2个主轴：：2*2=4种情景景3个主轴：：2*2*2=8种情景删除不可能的[相互矛盾盾的]主轴条件组组合，筛选选出其中的的4种情景景F.设计情情景的故事事情节(第第14步)长度：2-3页案例：2001年年诺基亚公司司情景规划划案例情景1：品品牌战不确定情形形的主轴：：·权力与金金钱：大猩猩猩·社区的性性质：个体体的·系统范围围：零散的的2008年年11月1日纽约时时报的评论论：在接近布什什总统的第第二届任期期的最后一一天的时候候，我们发发现自己正正在对过去去的8年进进行回顾，，对本届政政府经济政政策的影响响进行评价价。当今的的经济是政政府管制政政策变更的的产物。正正如司法部部的一个高高级官员所所发表的……G.用情情景预演未未来（第15步）使情景团队队沉浸在不同的情情景中(就就当它们都都将实际发发生一样)，并迫使使每个参与与者都对以下几个个方面进行行思考：组织将要要面临的重重要机会和和威胁；组组织将要采采用的新战战略；以及及组织将要要实施的竞竞争措施等等。通过这这个流程，，我们识别别出一些不不同的决策策情形，在在这些情形形里，组织织将会找到到似曾相识识的感觉，，并促使我我们自己对对组织应该该如何采取取行动进行行预演。I.识别监监控标志（（第17步步）预警，以逸待劳劳情景1：品品牌战不确定情形形的主轴：：·权力与金金钱：大猩猩猩·社区的性性质：社会会化的·系统范围围：透明的的“电信运营营商的复兴兴”2008年年11月1日，华尔尔街日报社社论：尽管华尔街街早先曾经经有过担心心，但是，，21世纪纪的第一个个十年是电电信运营商商的梦想。。在经历三三年的经济济问题困扰扰和在情景景时间框架架的开始阶阶段的并购购之后，通通过…一、组织管管理模式第三基于战战略规划的的全面预算算管理案例例中海油服公公司组织管管理体系的的变革必须须满足成本本领先、一一体化、国国际化战略略和公司管管理发展阶阶段的要求求一体化战略略组织模式管理结构的的调整发展战略的的要求成本领先战战略国际化战略略企业管理发发展阶段成本领先战战略要求中中海油服的的组织决策策和控制规规范化和制制度化，对对成本发生生过程密切切关注和有有效监督组织决策标准高效的的决策程序序，以便形形成过程清清晰、简洁洁、低耗的的命令流及及指令流组织控制作业每个环环节中树立立成本意识识、强化成成本优势，，有制度监监督约束组织协调加强部门联联系机制（（如制度建建设、项目目协调等）），并培养养部门间协协同合作组织授权对事业部及及分公司有有限的授权权，有效监监督，对流流程不断改改造成本领先战略对组织结构的要求成本领先战战略对中海海油服提出出了很高的的管理要求求，如何在在较为复杂杂业务结构构下进行成成本控制，，必然牵扯扯到对各战战略业务单单元的战略略定位以及及流程各个个节点的详详细分析和和处理，包包括指令流流、信息流流、物流、、资金流，，以程序化化方式明确确规定涉及及各流程的的作业应遵遵从的顺序序、约定、、权限，程程序化就是是告诉每个个人何事该该向谁负责责，接受谁谁的领导。。一体化战略略要求中海海油服对资资源分配集集中调控，，市场反应应迅速高效效，业绩评评价和考核核科学合理理组织决策高效整合、、快速反应应；面对客客户牵涉到到技术、周周期、产品品等不同因因素的复杂杂需求，客客户需求必必然要求中中海油服能能够快速、、高效整合合资源组织控制对业务进度度的进行更更好地控制制，同时需需要更稳定定的内部调调节供应制制度，并加加强组织控控制功能；；随时调整整控制体系系，避免失失控组织协调内部联合运运作，价格格一般会低低于单业务务对外，如如果公司评评价、考核核体系不能能配合，可可能会引发发部门利益益冲突组织授权有限的授权权可以保证证各事业部部按照中海海油服整体体规划发展展，避免在在业务链中中出现产能能过剩环节节。一体化战略对组织结构的要求一体化战略略强调中海海油服注意意业务资源源调配，结结合业务链链各个环节节形成合力力，一方面面以主要业业务带动整整体，在油油田服务的的各个环节节全面发展展，另一方方面吸引多多业务组合合客户，有有利于稳定定长期客户户关系；对对管理提出出快速反应应、高效的的整合要求求。国际化战略略发展阶段段的初期要要求中海油油服的组织织结构能够够平衡国内内外资源分分配的平衡衡，总部的的海外市场场决策慎重重并关注利利润和海外外机构能够够适应当地地作业管理理的需求组织决策市场环境变变化大，要要求总部谨谨慎决策，，保持国内内外资源分分布的均衡衡，同时确确保海外的的决策利于于国际化品品牌的建立立，决策集集中在总部部，确保决决策符合整整体发展的的利益需求求组织控制国际化发展的的成功与否取取决于公司海海外市场运作作过程中一体体化和成本领领先战略的执执行结果，平平衡分配总部部和海外机构构的控制职能能，决定了运运营成本的发发生过程和结结果，控制的的难度和程度度需要组织机机构建立合理理的管理体系系和制度确保保组织各个层层面的有效控控制组织协调国际化战略要要求事业部、、分公司从整整体看问题，，确保局部利利益服从全局局利益，需要要总部的国际际业务职能机机构协调海外外资源需求和和国内机构的的冲突，要求求总部建立完完善的沟通和和考核机制确确保公司国际际化战略发展展组织授权国际目标市场场的经营风险险明确要求油油服对资源在在国际市场的的分配保持高高度控制，在在国际化初级级阶段更是如如此，根据国国际化管理和和市场开拓能能力的发展对对海外机构逐逐步授权，充充分发挥驻地地机构的经营营优势，降低低海外运作的的风险和学习习成本国际化战略发展阶段对组织结构要求根据中海油服服管理组织的的特点和战略略发展方向，，职能管理模模式不能适应应公司未来发发展的要求特点优势劣势适应与小型到到中型规模企企业一种或是多种种产品服务是是最佳促进组织实现现职能目标部门内更经济济，节约资源源部门技术深层层次发展对外界环境变变化反应比较较慢可能引起高层层决策堆积、、层级超负荷荷运作部门间缺少横横向协调导致缺乏创新新对组织目标的的认识有限适合比较稳定定的外部环境境、主要通过过纵向层级来来实施控制和和协调管理相对例行行、技术专门门化较为简单的管管理组织环境境中中海油服组织织特点中海油服无论论是管理的复复杂性还是技技术的多样性性都同职能式式管理的特点点相悖，中海海油服进行了了七合一整合合，从业务的的幅度和各事事业部不同的的沿革背景都都决定了油服服的管理绝不不是简单的直直线管理职能管理适应应于中小型的的企业规模，，产品和服务务也较为单一一，在此环境境下职能管理理显得高效，，但是从整体体运营的角度度看职能管理理很可能导致致矛盾上交，，层级复杂，，而且当企业业进入快速发发展阶段，直直线的职能管管理反而成为为企业扩张的的严重阻力职能管理模式式往往导致管理层次次重叠，冗员员过多，造成成管理和沟通通成本剧增，，不利于于中海海油服服成本本领先先战略略的实实施特点优势劣势适应与与小型型到中中型规规模企企业一种或或是多多种产产品服服务是是最佳佳促进组组织实实现职职能目目标部门内内更经经济，，节约约资源源部门技技术深深层次次发展展对外界界环境境变化化反应应比较较慢可能引引起高高层决决策堆堆积、、层级级超负负荷运运作部门间间缺少少横向向协调调导致缺缺乏创创新对组织织目标标的认认识有有限适合比比较稳稳定的的外部部环境境、主主要通通过纵纵向层层级来来实施施控制制和协协调管理相相对例例行、、技术术专门门化较为简简单的的管理理组织织环境境中中海油油服成成本领领先战战略由于职职能式式管理理对外外部环环境反反应较较慢，，必然然增加加企业业经营营成本本，甚甚至可可能丧丧失更更多的的市场场机会会矛盾盾上上交交，，高高层层决决策策堆堆积积，，层层级级超超负负荷荷运运作作仅仅仅仅是是影影响响到到管管理理费费用用和和成成本本，，更更重重要要的的是是严严重重的的内内耗耗将将导导致致整整体体的的效效率率低低下下油服服的的成成本本领领先先是是在在各各个个环环节节上上的的全全面面战战略略，，如如何何利利用用有有限限资资源源在在复复杂杂的的市市场场环环境境中中竞竞争争，，严严格格的的成成本本控控制制会会迫迫使使各各事事业业部部必必须须加加强强内内部部管管理理和和外外部部协协调调，，发发现现问问题题、、解解决决问问题题的的过过程程必必须须有有效效缩缩短短成本本领领先先是是连连续续长长期期的的过过程程，，职职能能管管理理下下部部门门可可能能安安于于现现状状，，缺缺乏乏创创新新的的动动力力和和活活力力，，很很难难不不断断进进行行流流程程的的优优化化和和改改造造职能能管管理理模模式式下下，，“组组织织””以以““老老板板””为为导导向向，，导致致问问题题堆堆积积和和矛矛盾盾上上交交，，不利利于于快快速速反反应应客客户户需需求求，丧失失市市场场机机会会，，同同时时，，职能能部部门门相相互互协协调调不不足足、、信信息息沟沟通通不不畅畅导导致致重重复复投投入入、、成成本本增增加加C级问题C级问题B级问题C级问题B级问题A级问题问题积累、矛盾上交成本增加成本增加成本增加相互独立缺乏创新职能部门职能部门职能能管管理理模模式式易滋滋生生利利益益本本位位主主义义和和利利益益分分散散主主义义，，组组织织横横向向流流程程没没有有统统一一控控制制，，不适应中中海油服服一体化化战略的的要求特点优势劣势适应与小小型到中中型规模模企业一种或是是多种产产品服务务是最佳佳促进组织织实现职职能目标标部门内更更经济，，节约资资源部门技术术深层次次发展对外界环环境变化化反应比比较慢可能引起起高层决决策堆积积、层级级超负荷荷运作部门间缺缺少横向向协调导致缺乏乏创新对组织目目标的认认识有限限适合比较较稳定的的外部环环境、主主要通过过纵向层层级来实实施控制制和协调调管理相对对例行、、技术专专门化较为简单单的管理理组织环环境中中海油服服一体化化战略油服的一一体化战战略要求求对运营营资源统统一调配配，相应应如果条条块分割割并仅仅仅通过纵纵向层级级来实施施管理和和协调，，必然导导致一体体化运行行困难，，调配不不力产生生整体和和部分的的利益冲冲突一体化运运营要求求油服对对外部市市场有快快速的反反应能力力，以便便于根据据市场情情况组合合产品业业务，参参与竞争争，职能能式管理理的层层层汇报必必然导致致较慢的的反应职能式管管理立足足于部门门管理，，常常会会导致过过于重视视部门利利益，不不去关心心公司整整理发展展战略，，对整体体组织目目标的认认识有限限，从观观念和工工作方式式上与一一体化战战略冲突突在职能管管理模式式下，公公司难以以做到以以整体利利益为核核心，集集中统一一调配资资源、强强化横向向协调，，严重影影响企业整体体竞争力力的提高高资源调配能力横向协调能力整体利益能力一体化要求职能式管理弱强职能管理理所适应应的管理理平台也也很难达达到国际际化要求求的水平平管理环境复杂性管理难度组织规模（大小）市场反应速度（快慢）弱强程度职能式管理界面国际化管理界面事业部管管理模式部分分适应了了中海油油服战略略要求，，但单纯纯的事业部部模式依依然无法法满足中中海油服服整体战战略的需需求特点优势劣势中海油服组织特点产品业务各事业部之间的整合与标准变得困难事业部之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化失去了部门内规模经济决策分权可能失控强调不同产品、服务的环境适应不稳定、高度变化的环境技术的非例行，强调客户满意不强调组织控制、一体发展清晰的产品业务责任和联系环节实现跨职能的高度协调在产品、服务众多的中、大企业比较合适良好的独立反应中海油服仍然处于整合后的磨合阶段，如果采用完全的事业部管理模式将使得公司刚刚成型的整体管理弱化，各事业部间所需要的是统一管理标准，形成合力在整体文化融合阶段，真正需要的是各经营单位形成共识，协同发展，油服更是要处理好集权和分权的关系，避免授权失控甚至“权力”增生，造成不必要的环节复杂事业部式式管理容容易造成成条块分分割,各各业务间间发展不不平衡，，不利于于中海油油服一体体化战略略的实施施特点优势劣势产品业务各事业部之间的整合与标准变得困难事业部之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化失去了部门内规模经济决策分权可能失控强调不同产品、服务的环境适应不稳定、高度的变化的环境技术的非例行，强调客户满意不强调组织控制、一体发展清晰的产品业务责任和联系环节实现跨职能的高度协调在产品、服务众多的中、大企业比较合适良好的独立反应中海油服一体化战略事业部式的管理模式不强调组织控制、一体发展这与中海油服的一体化发展方向严重冲突，以事业部为经营重心不利于从整体上调控资源，更为不利的是压缩油服的市场空间油田服务市场越来越要求油服公司具有全面的能力，各事业部的分散经营很难达到客户的期望，各事业部都可以确立自己的发展目标，却容易忽略整体的利益（与职能部门相似）形成条块分割事业部管理模式要求权力下沉，问题在底端解决，可能会导致解决问题缺乏系统性思考，只顾眼前利益忽视公司整体的长远发展单纯事业部式式管理模式注注重各业务的的独立发展，，分权决策，，与一体化战战略资源集中中统一调配和和管理、注重重整体利益的的要求不相适适应决策分权可能能失控产品业务各事事业部之间的的整合与标准准变得困难不强调组织控控制、一体化化发展中海油服仍然然处于整合后后的磨合阶段段，如果采用用完全的事业业部管理模式式将使得公司司刚刚成型的的整体管理弱弱化各事业部间所所需要的是统统一管理标准准，形成合力力油服更是要处处理好集权和和分权的关系系，避免授权权失控甚至““权力”增生生事业部式管理理中海油服管理理需求单纯的事业部部模式不适应应中海油服的的现状资源调配横向协调整体利益一体化要求求事业部式管管理弱强事业部式管管理模式不不易形成公公司整体规规模经济，，不利于中中海油服成成本领先战战略的发展展特点优势劣势产品业务各事业部之间的整合与标准变得困难事业部之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化失去了公司整体规模经济决策分权可能失控强调不同产品、服务的环境适应不稳定、高度的变化的环境技术的非例行，强调客户满意不强调组织控制、一体发展清晰的产品业务责任和联系环节实现跨职能的高度协调在产品、服务众多的中、大企业比较合适良好的独立反应中海油服的成本领先战略在成本领先战略下，如果各事业部各自为政，失去规模经济（共享资源），成本支出将不断攀升，其中重复性成本增加，最终失去最基本的竞争优势由于油田服务行业的特点各事业部面对的客户市场具有很高的共享性，分散的管理将大大浪费已有资源，不但得不到额外利润，甚至可能大大降低客户满意程度，失去长远竞争优势但也要看到事业部式的管理模式的某些特点也有适合油服战略要求的方面，多产品、服务的管理等等，关键是取长补短不能走向单纯的事业部制管理事业部式管管理下职能能机构重复复设置，缺缺乏信息沟沟通，不能能做到资源源和客户共共享，造成成经营成本本增加事业部A事业部B事业部C职能A职能A职能B职能B职能C职能C重复设置不能实现资源共享部门间缺乏信息共享公司领导层客户甲客户乙不能形成客户共享单纯的事业业部结构使使各事业部部之间缺乏乏横向联系系，会使海海外机构在在资源调配配和工作联联系上产生生很大的困困惑，不能满足足中海油服服国际化战战略发展的的需要特点优势劣势产品业务各各事业部之之间的整合合与标准变变得困难事业部之间间缺乏协调调失去了深度度竞争和技技术专门化化失去了部门门内规模经经济决策分权可可能失控强调不同产产品、服务务的环境适应不稳定定、高度的的变化的环环境技术的非例例行，强调调客户满意意不强调组织织控制、一一体发展清晰的产品品业务责任任和联系环环节实现跨职能能的高度协协调在产品、服服务众多的的中、大企企业比较合合适良好的独立立反应中海油服国国际化战略略国际化战略略下，要求求油服坚决决走出去，，海外发展展面临很多多问题，管管理控制和和授权力度度是突出的的矛盾，由由于单纯的的事业部结结构之间缺缺乏横向联联系，会使使海外机构构在资源调调配和工作作联系上产产生很大的的困惑，面面对市场化化程度非常常高的海外外环境，市市场机会容容易丧失国际化下管管理环境更更加复杂，，地域、文文化的巨大大差异，可可能使海外外机构和事事业部（本本土）对问问题的看法法产生分歧歧，导致合合作协同吃吃力另外事业部部下一般海海外发展初初级阶段会会采取海外外事业部的的方式，但但仍然面临临管理距离离及反应速速度的问题题从国际化的的管理界面面看事业部部式管理虽虽然优于职职能式，但但单纯的事事业部式管管理仍然不不能达到国国际化管理理要求管理环境复杂性管理难度组织规模（大小）市场反应速度（快慢）弱强程度职能