CEO管理运营之道经典实用课件之六十四高伟

可持续发展的企业领导力主讲人：高伟1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发4.讨论：关键岗位、组织设计的四维度、组织韧性五个C1.管理咨询

战略规划国际化战略与实施企业风险审计与管理集团公司管控模式组织、岗位和薪酬组织变革和重组绩效管理兼并与收购后整合市场营销品牌价值提升业务模式创新运营流程改善投融资策略企业财务价值优化能源电信银行保险汽车贸易地产零售2.定制化培训

企业大学、学院规划培训管理系统设计员工能力模型经理人能力测评领导力梯队培养后备人才导师制培训课程体系设计内训课程教学手册定制内训课程学员手册定制企业案例研究和编制行业案例研究和编制

MBA核心课程证书专业系列课程证书项目学员满意度调查1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发泛太平洋管理研究中心高层中层基层位置决定形状+_+_+_+_+_+_+_组织:从磁性分子到量子霍尔效应文化战略结构流程绩效规划流程决策和沟通流程关键业务流程控制和激励流程

价值命题独特优势技术采纳全球化视野

组织形态组织的技能组合组织的反应速度组织的协调力决策权分配

流程设计活动监控

标杆比较

ABC成本核算平衡记分卡CEO的角色:从战略制定到执行组织的ＤＮＡ战略制定战略执行战略管理实施框架战略计划制定一项计划促使公司资产在长期内增值着重点立于“在哪个市场竞争？”和“怎样去竞争？”确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标经营运作计划资本计划制定一项财务性的“业绩合同书”；甲、乙方为公司高层领导和经营单位领导，时间为下一个财务年度以经营指标为基础，逐项考核为保证经营单位战略的执行来合理分配集体公司内部的有限资金保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务上回报人力资源管理建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备查明、考核及追踪主要100-300管理人才的业绩开支：净现值内部报酬KPIP&L大型集团公司核心管理职能产品战略-举例价格PriceVolume产量人事事管管理理须须反反映映出出企企业业的的经经营营策策略略-美美国国西西尔尔斯斯和和诺诺斯斯托托百百货货连连锁锁店店案案例例招聘聘培训训工资资结结构构绩效效管管理理工作作环环境境员工工跳跳槽槽率率严格松懈懈繁多多极少少佣金制制固定定薪薪水水严格松懈懈竟争争激激烈烈友好好低高西尔尔斯斯诺斯斯托托战略定定位香皂露露得清清高价、、中性性、不不含有有害物物质的的、无无残留留物的的香皂皂含有十十一种种成分分使得得香皂皂对皮皮肤的的刺激激达到到最小小化两层包包装来来保护护香皂皂并防防潮缓慢的的、受受控控的成成型过过程只在药药店或或综合合商店店的药药品区区域出出售没有/很少开开展价价格方方面的的促销销向与医医药相相关的的社区区（医医院、、保险险公司司、检检验公公司等等）做做详细细介绍绍和说说明参加皮皮肤医医学会会议基于事事实的的消费费者广广告在医学学杂志志上刊刊登广广告领先的的皮肤肤保护护研究究（Neutrogena皮肤保保护研研究院院）价值诉诉求战略的的取舍舍Neutrogena香皂放弃清清洁、、软化化皮肤肤及除除臭的的特性性承担由由以下下方面面造成成的高高成本本:制造细化医学广广告皮肤研研究放弃以以下手手段：：促销电视一些分分销渠渠道生源选选择–硬件高标准准、高高获得得、高高给予予“需盲录录取”（择优优）生源选选择–软件自立、、自制制、自自主、、自强强教育方方式宽跨度度课程程选择择自自编编教材材一一手手资料料收集集高高四四全自自选课课程海海量课课外课课题或或活动动用升学学率定定位、、还是是终生生成功功定位位：美美国私私立寄寄宿高高中精英人人才、、社会会栋梁梁PhillipsAcademyDeerfieldHotchkiss生源选选择–硬件高标准准、高高获得得、高高给予予“特色生生”（州竞竞赛））生源选选择–软件互爱、、互助助、勤勤奋、、坚持持教育方方式文史度度课程程见长长紧紧密密型师师生辅辅导关关系课课业量量大、、无周周六课课有有限限课外外活动动、精精深选选择食食堂文文化生源选择择–硬件高标准、、高获得得“需盲录取取”（择优））生源选择择–软件创造力、、想象力力教育方式式宽强调课课程深度度自自编教材材无无评比和和名次教教堂堂集中高高四演讲讲你的能力力：多大大、多深深？利润公式式收入模式式能赚多少少钱：价价格*数数量。数数量可从从市场规规模、购购买频率率、附属属销售等等角度来来思考。。成本结构构成本如何何分摊：：包括关关键资产产的成本本、直接接成本、、间接成成本、规规模经济济。利润率模模式每一笔交交易应该该净赚多多少，才才能达到到希望获获得的利利润水准准。资源动速速资源要使使用得多多快，才才能达成成目标数数量。包包括前置置时间、、产出、、存货周周转率、、资产利利用率等等。关键资源源能在有获获利的情情况下交交付顾客客价值主主张，会会用到的的资源可可能包括括：人技术、产产品设备和设设施资讯（信信息）通路、渠渠道伙伴关系系、结盟盟品牌关键流程程，以及规规定、评评估标准准和准则则模。可可能包括括：流程：设设计、产产品开发发、原物物料采购购、生产产、行销销、招聘聘和训练练、资讯讯科技规定和评评估标准准：投资资的保证证金要求求、信用用条件、、前置时时间、供供应商的的条件准则：要要有多大大的机会会，才能能展开投投资、接接触顾客客和通路路的方法法交付（offering），用以以解决问问题或满满足需求求。不只只指所卖卖的东西西，也包包括怎么么卖。顾客价值值主张（（CVP）目标顾客客待做工作作，以解决决目标顾顾客的重重要问题题，或满满足目标标顾客的的重要需需求你的商业业模式是是什么？？快速时装装(fastfashion)公司,创始人AmancioOrtegaGaona,1975年开设第第一家ZARA店ZARA于2000年IPO,集团Inditex公司于2001年IPO,Ortega本人排排名第23世界富翁翁，身价价126亿美价位不高高于20欧元，或或27美元Inditex2008毛利润56.8%,净利12.5亿欧元（（约16.9亿美元））主要市场场–西班牙和和西欧79%，西班牙牙占三分分之一多多2009年3月25日Inditex股价28.01欧元ZARA案例研究究一半的成成衣或服服装产品品采购自自亚洲，，但主要要集中在在基础类类、相对对稳定的的品种，，比如T-shirts,内衣、毛毛绒袜子子等剩余的一一半产品品是在靠靠近Zara附近的20多家工厂厂制造模仿而不不是预测测–200多名年轻轻的无名名‘设计师’品类简单单，每款款设计只只有三钟钟颜色、、三种尺尺寸15-25%的销售在在季前,50-60%在季度开开始早期期，其余余在季节节中ZARA店到季节节末有15-20%打折甩卖卖，行业业平均值值是35%-45%全球每年年平均光光顾ZARA每位客户户17次，竞争争对手只只有3次全球时装装行业的的广告支支出占年年度销售售额的3-4%，ZARA维持在0.3%,主要依靠靠在主要要街道的的橱窗展展示定价按国国家不同同而不同同店长工资资部分地地和销售售预测准准确度、、销售额额增长挂挂钩IT技术的应应用ZARA相互强化化的活动动十分灵活活的生产产系统与20家自有工工厂密切切协调广泛使用用商店销销售数据据及时送货货频繁的产产品更新新前沿时尚尚适中的的价格和和质量口碑营销销和重复复购买很少使用用媒体广广告广泛的流流行风格格主要商店店的地点点在交通通繁华地地带顾客要求求别致但但具有成成本意识识先进的生生产设备备观察全球球趋势的的团队特性运营管理理客户管理理创新法规与社会战略性流流程战略性岗岗位能力描述述所需人数数人力资本本成熟度度评估战略性岗岗位成熟度使问题最小化做出最快反应质量经理理呼叫中心心代表客户互动动

中心心问题管理理

系统统团队建设设六西格玛玛问题管理理

系统统交叉销售售产品转向合适适的渠道注册财务务规划师电话销售售

人员员电话销售售产品知识识订单管理理

系统统解决方案案销售关系系

管理理产品知识识专业资格格

认证证关系管理理谈判电子商务务市场调研研市场沟通通跨业务流流程程社区根基基公共关系系法律知识识客户营销销

人员员合资企业业

经理理社区招聘聘

人员员了解客户户细分市场场开发新产产品员工队伍伍的多元元化302010020103010100％90％40％50％20％70％80％总体评估：：65%特性战略目标战略评估目标实际情况文化领导力协调一致团队协作使员工了解解、接受公公司实施施战略所需需的使命、、远景目目标和核心心价值观培养能够动动员整个组组织

朝着着既定战略略方向努力力的各个层级级的领导者者在组织的各各个层面使使目标和和激励机制制与展览协协调一致致确保共同分分享具有战战略

潜力力的知识和和员工资产产客户为导向向（客户调调查、了解解组织使命的的员工的比比例）其它核心价价值观（调调查员工对对变革的准备备度）领导能力差差距（能力力模型中关关键素质高于于基本要求求的比例））战略意识（（能够了解解组织战略略重点的员工工比例）战略一致性性（将目标标和激励机机制与BSC联系起来的的员工比例例）分享最佳实实践（每个个员工点击击知识管理系系统的次数数）80%80%80%90%100%5.068%52%75%92%60%6.1组织资本成成熟度评估估泛太平洋人人力资本价价值评估方方法（定制制版）基本素质领导力专业技能３６０度岗位匹配风格匹配组织匹配测评分析判断气氛团队组织岗位要求气氛ＣＩＤＳ面面谈自我认知信任认知1.组织和人力力资源的战战略视角2.“选、育、、用、留””的深层次次探索3.企业领导力力开发泛太平洋管管理研究中中心异曲同工案例：KenanSystem与GE：截然不同同的人才招招聘策略KenanSystemGE*美国一家生生产以电话话为基础的的用户软件件的设计公公司，后后来被朗讯讯收购。*美国通用电电器公司，，业务涵盖盖直升机引引擎、发电电、金融服服务、医疗疗影像、绿绿色科技等等多个领域域。顶级高校普通高校和和工程学院院多元化一致性高素质通用用型人才专业技术型型人才招聘原则招聘对象招聘定位由于处于技技术快速更更新的行业业，与现有有技能和经经验相比，，公司更重重视员工的的可成长性性。采用AAWE作为选人标标准，即Aptitude-潜力、Attitude-态度、Willingnesstolearn-学习的愿望望、Experience-经验。基于公司的的成熟的结结果导向型型企业文化化，通用更更重视员工工的学科背背景和技术术能力，期期望新员工工能够迅速速满足岗位位的技能需需求。仅面对一流流大学的高高材生招聘聘--获得综合素素质最优秀秀的人才普通大学和和工程学院院的最优秀秀的学生--回避与华尔尔街企业和和顶尖咨询询公司对一一流大学毕毕业生的争争夺；以较较低成本获获得同样优优秀、且更更适应组织织需求和企企业文化的的人才不同地域不同学科背背景不同个人风风格特定类型：：“中西部部工程师””PSD?Metacompetence后置能力案例:高管人才选选拔和培养养是一个动动态演进过过程(1/2)10个月10个月10个月选拔标准(180人人)60位高级级人才基于跨国公公司标准，，其总部选选拔高级人人才一般按按照“1亿亿美元1个个”的比例例进行。此此外，由于于该企业还还承担为集集团公司输输送人才之之重任，因因此我们将将此比例调调整为“1亿美元2个”。成长途径1成长途径2成长途径1成长途径3成长途径1成长途径4领导力沟通能力（（含外语语）国际视野……….阶段性评估1阶段性评估2按照国际相相应标准，，兼顾企业业实际状况况，经过30个月的的动态发展展，将遴选选出60位位高级人才才。10个月10个月10个月60位高级级人才业绩表现(绩效考核核、创新成成就等）群众基础和和组织考查查至少拥有EMBA或相似学历历(专业技技能突出者者可凭资质质证明)工作年限和和管理岗位位最低年限限规定外语能力能力测评(TOEIE+LAP)绩效考核能力评估培养下属的的能力选拔标准180人AMPAMPGMP阶段性评估估阶段性评估估导师制行动学习(actionlearning)虚拟团队训训练国外运营商商实习英语学习轮岗训练案例:高管人才选选拔和培养养是一个动动态演进过过程(2/2)职业经理人人的第一个个三角形Thebest/life-longlearningEthicalConductGoextramiles/StretchGoals专业业道德德敬业业尊重重感恩恩忠诚诚诚实实职业业经经理理人人的的第第二二个个三角形形PlanningActionDevelopment计划执行培养组织沟通绩效管管理巴菲特特：专专业训训练（（刻意意练习习）DeliberatePractice两个鲜鲜明特特点：（1）具体体的某某项技技能（2）重复复练习习五个要要素：（（1）专门门针对对绩效效改进进而设设计（2）可多多次重重复（3）持续续反馈馈（4）高强强度心心理素素质（5）不好好玩11––14-15––25-35ChessCheckersGreatmanagersplaychessorcheckerswiththeirpeople?管理下下属：：下跳跳棋还还是象象棋？？TRANSFOR-MATIONRELEASEGreatManagingisabout……一流的的管理理是？？转变释放老子“无为而而治”的管理理思想想老子曰曰:大上,下知有有之,其次亲亲誉之之,其次畏畏之,其下侮侮之.信不足足,案有不不信.猷呵!其贵言言也,成功遂遂事,而百姓姓谓我我自然然.（公元元前600年—公元前前470年之后后）通用电电气、、通用用汽车车的领领导力力问题题个体优优势、、学习习方式式、工工作方方式艺术表表现数量分分析逻辑推推理语言表表达社会活活动谦恭、、诚实实自律责任心心吃苦读和听听课堂式式自由式式笔记动手听声何种关关系下下发发挥最最佳（（下下属、、队员员、独独自、、教练练）压力下下高度有有序组织大大小组织的的价值值体系系Yourego……“去我我化””、放放弃““小我我”使使你更更成功功职业生生涯不不是规规划出出来的的“优势+方式+价值观观”价值归归属普通中中的不不普通通正确的的工作作选择择超越自自我实实现现卓越越1.组织和和人力力资源源的战战略视视角2.“选、、育、、用、、留””的深深层次次探索索3.企业领领导力力开发发泛太平平洋管管理研研究中中心1stE2ndE4thE3rdEP老子曰曰:大上,下知有有之,其次亲亲誉之之,其次畏畏之,其下侮侮之.信不足足,案有不不信.猷呵!其贵言言也,成功遂遂事,而百姓姓谓我我自然然.原形压力下下基本正正常发发挥压力下下严重变变形???绩效发发挥水水平引入全全球20家跨国国公司司使用用频率率较多多的17种领导导力开开发途途径领导力力开发发途径径使用频频率排排名行动学学习/Action（able）learning高级学学徒制制/Exposuretoseniorexecutives认知提提高/Increasingawareness体验学学习/Experientiallearning360度反馈馈法/360-degreefeedback个人核核心价价值与与使命命认同同/Workingfromcoreindividualvaluesandvision企业价价值观观与战战略认认知/Commitmenttocorporatevisionandstrategy模拟学学习/Simulation-basedlearning小组介介入/Groupinterventions视听会会议/Visioningsessions企业内内部案案例研研究/Internalcasestudies模型构构建/Modeling全方位位介入入/Whole-scaleinterventions情景规规划/Scenarioplanning跨部门门轮岗岗/Cross-functionalrotations评估中中心建建设/Assessmentcenters组织与企企业指标标模型Organizationalorcorporateindicatormodels1234567891011121314151617找出差距引入领导力开发途径确定目标配套系统接口制定方案根据企业业实际现现状，泛泛太挑选选9种适合的的领导力力开发途途径6.责任晋升2.学徒制3.自我学习5.跨部门项目泛太挑选的九种领导力开发途径4.轮岗1.导师制7.行动学习8.考察观摩9.培训根据企业业所在行行业特征征、组织织结构的的现状和和资源可可支持性性、企业业文化适适应性，，选择适适应企业业需求、、有较强强针对性性和可操操作性的的领导力力开发方方式。找出差距引入领导力开发途径确定目标配套系统接口制定方案完善的领领导力培培训管理理制度体体系应涵涵盖五大大体系内部领导导力课件件开发（（详见下下页展开开）领导力课课程动态态管理办办法：制制定课程程动态管管理办法法课程开发与管理体系组织体系教学资源管理体系培训评估体系培训计划体系培训管理体系外部师资资管理办办法：包包括外部部师资的的引进、、选择、、评价、、维系等等内训师管管理制度度：包括括内训师师的选拔拔、培养养、认证证、使用用、考核核、激励励等制度度网络教学学管理规规定师资管理理：领导力培培训需求求调查年度领导导力培训训计划制制定领导力开开发的组组织部门门及职责责领导力培培训的流流程明确领导导力培训训后评价价的目的的及理念念确定领导导力培训训后评价价层次及及评价方方法提供领导导力培训训后评价价工具为通过领领导力培培训有效效促进企企业的领领导力开开发，需需要设计计系统的的领导力力培训管管理制度度体系。。基于这这五大体体系，增增加、完完善、修修订北京京移动已已有的培培训管理理制度，，形成培培训管理理制度体体系。爱因斯坦坦：成长长的烦恼恼职业经理理人：成成长的ego“小我””消极/积极的情情绪对身身体的影影响迥然然不同心率心率“挫败”之之感会激激发一种种大脑皮皮层抑制制物，导导致心率率紊乱“赞赏”之之情能激激发一种种大脑皮皮层兴奋奋物，使使心率规规则和谐谐时间（秒秒）“去我化化”、放放弃“小我”与四类类基本能能力214自我认知知能力自我管理理能力社交技能能社会认知知能力自我情感感认知公正的自自我评估估自信前瞻性的的领导力力影响力沟通能力力主导变革革的能力力冲突管理理的能力力团队精神神和合作作能力3自制力可靠性责任心适应能力力成就取向向主动性同理心组织认知知服务意识识情商是一一种管理理自我及及自己与与他人关关系的能能力，由由四类相相互作用用的基本本能力组组成。比尔盖茨茨的赠书书《新世界》1.组织和人人力资源源的战略略视角2.“选、育育、用、、留”的的深层次次探索3.企业领导导力开发发4.讨论：关关键岗位位、组织织设计的的四维度度、组织织韧性五五个C泛太平洋洋管理研研究中心心企业内的的各种岗岗位可归归纳为三三类……关键岗位次要岗位一般岗位属于企业业支援性性岗位，，可能通通过对战战略性岗岗位的支支撑发挥挥对企业业战略执执行有间间接影响响力或虽具有有战略影影响力，，但在该该职位上上的员工工间绩效效表现上上的落差差较小属于企业业的战略略性岗位位，对企企业执行行部分战战略的能能力或影影响力非非常重要要同时，在在该职位位上员工工之间的的工作品品质可能能存在很很大落差差属于企业业中可有有可无的的岗位可能是公公司运营营的必要要条件，，但不具具备战略略影响力力如何找出出企业内内的关键键岗位（（1/3）对于企业业的战略略性岗位位，下述述两个条条件缺一一不可：：该职位对对企业执执行部分分战略的的重大影影响力在该职位位上员工工之间工工作品质质可能存存在的很很大落差差判断职位位的战略略影响力力要要从从企业的的战略入入手所采取的的战略具有战略略影响力力的关键键岗位靠个人化的的服务和和建议提高客户户满意度度，促进进公司的的成长与与股东价价值增值值靠低价和齐齐全的商商品提高客户户满意度度，促进进公司的的成长与与股东价价值增值值商场中的的第一线线销售人员员负责商品品采购的的采购经理理1如何找出出企业内内的关键键岗位（（2/3）判断该职职位上员员工的绩效落差差2员工在该该岗位工工作表现现的起伏伏可被视视为有益益的潜力力：若该职位位员工能能提升平平均绩效效，公司司价值将将大幅提提升若不同企企业间存存在该差差距，则则可能成成为公司司竞争优优势来源源盖洛普在在一次针针对某家家以“客客户服务务水平””闻名的的公司调调研中发发现：其业务代代表的表表现差距距巨大…一个在公公司排名名15的优秀业业务代表表为公司司赚进的的营业收收入通常常是排名名50的业务代代表的5-10倍表现最好好的1/4客户代表表表现第二二好的1/4客户代表表表现最差差的1/4客户代表表表现第三三好的1/4客户代表表对61%与其交谈谈过的客客户有正正面影响响对40%与其交谈谈过的客客户有正正面影响响对与其交交谈过的的客户甚甚至有负负面影响响仅对27%与其交谈谈过的客客户有正正面影响响对于该公公司来说说，撤换换不合格格的客户户代表或或改善其其表现，，将为公公司的绩绩效带来来巨大的的变化案例分析析：南方方移动公公司客服服中心引发危机机意识VIP客户满意意度结果果几乎无战战略价值值，建议议之一是是彻底解解散客服服中心实证问题题根本原原因离职面谈谈焦点小组组（员工工、客户户）其它企业业最佳实实践经验验确认三年滚动动式升岗岗规划、、国际运运营达标标证书尊重个体体兴趣、、性格、、特长，，做个性性化发展展规划HR派出职业业发展规规划师定定期沟通通按新的工工作设计计，清楚楚定义岗岗位能力力要求由第三方方公司做做个人能能力评估估、指出出能力差差距和上司签签订能力力提升承承诺计划划职业发展展规划能力开发发和个性性化学习习计划建立KPI考核制度度（VIP客户通话话量、交交叉销售售量、录录音抽查查结果、、冷叫成成功率，，等）HR部门参与与每年两两次绩效效评估绩效管理理案例分析析：南方方移动公公司客服服中心战略认同同感和改改善目标标VIP客户使用用率每年年提升10%-15%非VIP客户的服服务成本本用六个个月下降降30-40%优秀员工工流失率率第一年年下降40%工作设计计由两级变变为六级级（SR1、SR2、SSR、ASM、SM、SD）培训由大大课变为为通用课课程和个个性化定定制两类类市场营销销类的新新员工培培训在客客服中心心进行引入小组互动动游戏面试环环节5%超额录用、引引入’不达标即辞退退‘的反向激励公开公平竞争争编内岗位、、满两年提供供三个月轮岗岗机会满一年者可享享受继续教育育补贴费（比比如专升本））月度、年度优优秀服务代表表奖季度竞赛小组组服务三星、、四星、五星星奖表扬信展示板板区招聘和留用战战略营造团队文化化提升客户满意意度和收入成为优秀的营营效人员培训训基地如何找出企业业内的关键岗岗位（3/3）关键岗位不等等同于……公司内的职级级高低该职位的替补补难易度某制药企业……测试产品安全全性和功效的的能力是其必必备的战略专专长因此临床试验验主管和法务务室相关职位位属于公司的的关键职位，，而非职级高高于他们的生生产或财务主主管于是，该公司司选择在更具具战略性的岗岗位上进行大大量投资，而而非职级较高高的次要岗位位某高科技制造造企业……品质保障经理理在确定产品品是否符合客客户预期方面面价值很高，，具备应有技技能的人员相相对较难找到到但是即便其超超水平发挥绩绩效，也不能能为企业创造造等同比例的的价值增值，，因此并非该该企业的关键键岗位高绩效企业的的“岗位-员工”管理之道关键岗位+顶尖员工次要岗位+表现良好的员员工定期淘汰一般般岗位和绩效效不佳的员工工企业没必要应应用顶尖人才才来担任所有有的职位，有有效地管理““职位与人员的的组合”能够为企业业创造巨大的的价值对员工实行差差异化管理员工差异化管管理调查表对岗位：职务内容是根根据过去进行行界定的，而而非战略价值值大部分职位的的薪资水准都都在市场的中中间点左右所有职位都是是花同样的心心力和预算来来招募与预留留的所有职位都是是用同样的一一套挑选流程程很少会为了培培育计划而对对职务进行轮轮调“一般性”工工作很少外包包或裁撤对员工：很少进行完整整的绩效评估估，或仅在薪薪酬检讨时才才会有绩效检讨鲜少少坦然相对许多或大部分分员工的评分分都相同获得“中等””评分的人被被归为“熟练练”或“成功功”，并定期期加薪，即使使被认定为普普通或及格也也一样由很严格和很很宽松的评委委来评分都没没有影响表现差的人也也不用离开，，也不会做出出任何改善高管层没有受受到严格的评评估若这些表述中中有任何一个个符合贵公司司现状，那么么在差异化管管理方面还有有待改善企业的三种职职位对战略的的影响力迥异异企业的关键职职位主要是以以它对战略的的影响力，以以及担任该职职位的员工表表现好坏的差差距来界定。。这2个特征会衍生生出一些其他他特征，让关关键职位有别别于次要或一一般职位。IBM是如何进行关关键岗位管理理的……评估薪酬培育接班IBM的关键岗岗位管理之道道IBM对关键岗位的的管理并非停停留在沟通层层面，其已在在关键岗位上上进行了可观观的投资透过明确的评评估流程，提提升顶尖员工工绩效首先找出区隔隔高低绩效的的因素（例如如，2005年出台的十大大领导力特质质，包括“与与客户建立伙伙伴关系，及及在战略上承承担风险的能能力”等），，然后以这些些标准来衡量量员工每名员工都将将进行自我评评估并接受他他人的360度评估利用专业的培培养体系培育育潜力员工根据评估结果果对十大领导导力层面拟定定针对性发展展计划为关键职位员员工提供更多多发展机会IBM每年7.5亿美元的员工工培育投入中中，超过4.5亿美元是用来来培育热门技技能或重要职职位人员的））为关键岗位上上的潜力员工工提供丰厚的的薪酬改变过去IBM对于绩效评分分不佳的员工工亦会定期加加薪、分红的的做法现在IBM每年只有一半半员工能够获获得加薪“表现最好””的员工的薪薪酬涨幅大约约会是“仅仅仅表现不错””的员工的3倍左右建立系统晋升升管道和关键键岗位“接班班计划”为每个关键岗岗位建立接班班班底，增加加对关键岗位位副职的投资资对每名副职进进行定期评估估，确定他们们是“已经就就绪”、“只只差一步”、、或者“还差差两步”才能能晋升到战略略性重要角色色以确保顶尖员员工能真正准准备好担任高高阶职位设计工作岗位位考虑的四个个幅度管理者可以调调整岗位设计计的4个幅度，以创创建有助于取取得最佳绩效效的工作岗位位。幅度幅幅度幅幅度窄宽某软件公司工工作岗位设计计的四个幅度度控制幅度责任幅度影响幅度支持幅度窄宽资源很少对结果指标限限定较严主要在部门内内起作用无需其他人的的帮助资源丰富对结果指标无无严格限定需要跨部门的的影响力提供其他人的的大力帮助营销与销售经经理的控制幅幅度较窄，而而责任幅度较较宽，这种差差异表明公司司希望他富有有开创精神。。他的影响幅幅度比较适中中，这确保了了他能获得其其他部门同事事的充分合作作，以弥补控控制幅度的不不足。公司制制定了能够提提供较宽支持持幅度的政策策，从而确保保他的开创精精神将得到积积极的响应。。图中有两根根虚线，其中中一根连接的的两种幅度（（控制幅度和和支持幅度））反映的是这这个岗位所能能利用的资源源，另一根连连接的两种幅幅度（责任幅幅度和影响幅幅度）反映的的是这个岗位位对资源的需需求。这两条条虚线相交，，说明这个岗岗位的资源供供给和资源需需求是大致平平衡的；该岗岗位的设计有有利于其管理理人员获得成成功。举例：沃尔玛玛的控制幅度度总部商品筹划划经理窄宽资源很少资源丰富沃尔玛门店经经理和商品筹筹划经历的控控制幅度截然然不同。为了了确保运营标标准化，公司司给予门店经经理的控制权权相对较少；；为了推行最最佳实践，公公司给予商品品筹划经理的的控制幅度很很宽。门店经理举例：给予创创业精神的空空间控制幅度责任幅度窄宽资源很少对结果指标限定较严资源丰富对结果指标无严格限定把管理人员的的责任幅度设设得比控制幅幅度大，公司司就能鼓励他他们发挥开创创精神。IBM三个时期对四四个幅度的调调整控制幅度责任幅度影响幅度支持幅度控制幅度责任幅度影响幅度支持幅度控制幅度责任幅度影响幅度支持幅度IBM公司某典型的的销售部门，，其4种幅度的设置置随历任CEO做出的战略选选择而发生变变化。约翰·奥佩尔（JOHNOPEL）约翰·埃克斯（JOHNAKERS）郭士纳、彭明明盛（LOUGERSTNER,SAMPALMISANO）组织韧性再造造的5个CCoordination协调Cooperation合作Clout影响力Capabilities能力Connections关系TheCycleofKnowledge知识=无知?Idon’’tknowthatIdon’’tknow…IknowthatIdon’’tknow…IknowthatIknow…Idon’’tknowthatIknow…我不知道我不不知道1我知道我不知知道2我知道我知道道3我不知道我知知道4人才：擅长吸引、、激励并保留留有能力的员员工（Microsoft）速度：具有快速的的应变能力（（Dell）共有价值观：确保客户和和雇员对有企企业有正面的的印象（Harley-Davidson）责任：擅长高绩效效导向的规则则（ContinentalAirlines）协作：擅长在保持持高效和平衡衡的情况下跨跨边界合作（（Ericsson）学习：擅长提出和和总结有影响响力的建议（（Toyota）领导力：领导员工通通过正确的方方式得到正确确的结果（GE）客户联系：擅长建立互互信的客户关关系（Marriott）革新：擅长从内容容和流程上创创新（3M）战略一致性：擅长表达和和分享战略观观点（Hallmark）效率：擅长管理运运营成本（Wal-Mart）建立组织的文文化能力组织文化能力力企业组织能力力包含以下几几方面的内容容个人能力和组织能力个人组织技术层面社会层面1、工作能力或个人才干3、组织的核心能力2、个人社会能力(协作/领导力等)4、组织文化能力贝尔斯登的PSD文化谢谢9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Tuesday,December20,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。17:04:5417:04:5417:0412/20/20225:04:54PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2217:04:5417:04Dec-2220-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。17:04:5417:04:5417:04Tuesday,December20,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2217:04:5417:04:54December20,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。20十十二月20225:04:54下午午17:04:5412月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月225:04下下午12月-2217:04December20,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/2017:04:5417:04:5420December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做