全过程工程咨询管理标准全过程总控管理

项目全过程总控管理一般规定（定义概述）[全咨询管理]服务包括建设项目总体咨询管理服务和项目专项咨询工作。[全咨询管理]机构根据建设单位或项目法人单位委托的[全咨询管理]代理的服务内容、服务期限，以及项目特点、规模、技术复杂程度、环境等因素，负责编制《项目[全咨询管理]总体规划》与《项目实施总体计划》；建立一整套项目[全咨询管理]制度体系，包括项目目标、组织构架设计、规划方案、管理任务及职能分工、实施策略、制度与流程制定、项目控制、项目评价等方面内容；以保证项目整体利益为目标，及时进行统筹安排，沟通与协调各方要求，解决项目建设过程中的各种矛盾，通过实施任务和资源的综合管理，使项目[全咨询管理]和项目的实施形成有机整体。4.项目全过程总控管理相关服务活动和成果除遵循本《标准》外，还应符合《建设工程项目管理规范》及现行相关国家法律、行业规范、当地政府部门标准及行业协会准则等规定。（项目多层级管理框架）[全咨询管理]机构宜建立建设项目工程开发活动过程各个管理层次：包括产品开发（设计和建造）、技术控制、[全咨询管理]和工程宏观决策等过程。（建立控制系统）[全咨询管理]机构建立和实施[全咨询管理]控制系统，建立组织构架、工作流程、管理制度，确保[全咨询管理]服务的实施。全咨询管理]总体控制和各专项咨询间应建立决策批准、监督管理和执行交付层次的职能角色和责任；应按照批准认可授权（Approve）后、先有策划计划（Plan）/再实施跟踪（Do）/后检查评审（Check）的循环迭代方式进行系统运作的动态管理。（职能任务）[总控管理部]主要负责协助[总管理师]开展及执行[全咨询管理]和项目实施的总体控制，并统筹其他专项咨询部门开展工作。1.包括建立项目总体控制的决策和指挥和激励、计划和组织、跟踪和协调、评价和控制等几个方面。重点做好项目建设的统筹安排，为项目建设规划、组织与管理等工作提出工作建议和工作方案；并从事项目日常管理和现场协调工作。2.应进行[全咨询管理]策划；协助选择委派专项咨询经理和部门人员；审核其编制的项目专项咨询工作《实施细则》、工作规划，跟踪专项咨询；审核专项咨询成果等文件；针对其提出的问题制定解决方案，报总管理师审核，经建设单位或项目法人单位审批后实施。（咨询管理工作流程）[全咨询管理]服务应贯穿于项目的全过程，应按阶段、层级、职能模块、产品集成度等维度，将整个项目过程划分成更易管理的部分，并设置关键决策点来进行组织实施。1.各专项咨询管理不可分割，需要相互协调配合，在[总管理师]的带领下开展工作。2.[全咨询管理]服务流程应包括启动、策划、实施、监控和收尾过程。工作流程编制对项目实施过程中各项工作之间的逻辑关系进行严谨规范，可采用《工作流程图》形象直观的描述，便于各参建方之间的协同配合，提高工作效率。3.[全咨询管理]机构负责牵头组织编制项目层面各参建方之间的工作流程，充分征求各参建方意见，并及时进行动态调整。各参建方负责各自内部的工作流程编制。（咨询管理工作制度）[全咨询管理]机构应根据全咨询管理合同要求，应综合考虑项目特征、合同约定、管理模式、规范标准等因素，编制有针对性的[全咨询管理]管理制度，规范[全咨询管理]机构内部及与各参建方的管理接口和工作流程。建立相应的评估与改进机制。必要时，应变更并修改完善相关服务制度文件。2、[全咨询管理]服务主要管理制度宜包括：（1）全咨询管理总控协调制度。（2）各职能管理制度：包括安全、质量、投资、进度、合同、信息及档案、沟通协调等职能管理制度；（3）各[专项咨询]管理制度：包括但不限于：[项目前期投资策划咨询]、工程勘察、工程设计、报批报建、招标采购、工程监理、[竣工验收]咨询等管理制度；（4）[全咨询管理]表格：是规范开展[全咨询管理]工作的主要工具，是对管理制度、工作流程的进一步细化。[全咨询管理]表格设计应简洁、明了、便于操作，与管理制度、工作流程保持一致，建设单位或项目法人单位权力和责任（建设单位权力）（组织管理责任）建设单位或项目法人单位应授权熟悉工程项目情况的代表，负责与[全咨询管理]机构联系。确认[全咨询管理]机构组织架构，确认[总管理师]，确认项目[专项咨询部]主要人员名单。6.建设单位或项目法人单位应明确咨询管理企业的权利，保障咨询管理的有效实施。（总控责任）（前期阶段管理责任）建设单位或项目法人单位前期阶段管理责任：1.向工程咨询单位提供项目资料来源、落实材料、初步设想方案等相关资料。2.对形成的可行性研究成果和文件进行确认，同意后报相关主管部门审批。3.应明确建设项目的功能需求和目标需求。4.应积极配合专项咨询管理师编制投资策划阶段的成果报告过程，提供相关资料。（[资金和造价控制]责任）（设计及技术控制责任）建设单位或项目法人单位前期阶段管理责任：1.（提供资料）应积极配合工程咨询单位工作，提供与设计工作相关的资料，监督工程咨询单位设计责任、人员配备和履职情况。2.（确认和审核）对专项咨询师编制的《勘察任务书》和《设计任务书》进行确认和审核，未通过审核的任务书重新修改后再次审核，直至通过。3.（成果确认）审查《方案设计》、《初步设计》及《施工图》设计等设计文件。对设计文件中涉及的重要的造价信息如概算、预算等进行确认。协助工程咨询单位对概预算进行报批。（报审管理责任）（招标采购及合同履约管理责任）建设单位或项目法人单位前期阶段管理责任：1.（负责监管）负责监管项目[全咨询管理]机构的招标活动，参与项目的招标事项和工程施工的合同谈判、签订、履约。2.（明确需求）应明确建设场地的提供时间，明确对拟建项目的质量、造价、进度、安全环境管理、风险控制、系统协调性和程序连续性方面的需求信息，为[全咨询管理]机构编制需求分析报告及后续招标工作提供依据。（施工阶段管理责任）建设单位或项目法人单位施工阶段管理责任：1.（配合并监督）在工程施工阶段应协调、配合、管理[全咨询管理]机构的工作，监督[全咨询管理]机构主要专业责任、人员的配备、履职情况及项目的实施情况。2.工程开工前，应将[全咨询管理]服务企业[工程监理部]的名称，监理的范围、内容和权限及[工程总监理师]的姓名书面通知各参建方和施工单位。2.（办理手续）协助[全咨询管理]机构办理项目实施过程中的规划、建设和消防等相关报建手续，加快办理项目相关报建手续。3.（负责资金）负责建设资金申请、划拨和监督资金使用情况。4.（协助监理）应协助[全咨询管理]机构监督施工承包方的安全管理、工程质量和施工进度。（风险及安全管理责任）（信息管理责任）（[竣工验收]责任）建设单位或项目法人单位施工阶段管理责任：1.（[竣工验收]和申报）组织工程咨询单位开展项目整体[竣工验收]和申报项目《工程竣工合同结算》审计及《项目竣工财务决算》。2.（资产移交）组织工程咨询单位完成资产移交工作。3.（自评）4.（绩效评价）组织工程咨询单位开展项目绩效评价的自评工作，并配合评估机构开展项目绩效评价。（运营维护阶段管理责任）项目进入运营阶段后，建设单位或项目法人单位组织工程咨询单位开展：1.项目后评价的自评工作，并配合评估机构开展项目后评价。2.对运营人的设施管理、资产管理的工作进行管理、协调和监督。项目前期调查研究工作项目启动会建设单位或项目法人单位和[全咨询管理]机构组织召开项目启动，标志正式承认一个新项目开始。项目启动阶段的主要工作包括召开项目启动会议、介绍《项目任务书》或项目描述表、宣布项目[总管理师]和项目[全咨询管理]机构，宣讲项目的限制目标和假设条件，使项目的主要相关方明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限。（基础资料）[全咨询管理]机构应书面提出需建设单位或项目法人单位提供的相关基础资料，包括下列主要内容：1）策划、规划及立项文件。2）征地拆迀相关资料。3）建设单位或项目法人单位组织构架文件。4）建设工程相关合同、协议。5）建设项目[全咨询管理]服务相关的其他资料。（项目调查研究）[全咨询管理]机构应在承接建设项目[全咨询管理]任务后实施开展项目调查研究，形成《项目调查研究报告》，包括下列主要内容：1）项目前期投资策划、专项评估、立项及规划情况。2）项目定义及功能定位。3）建设单位或项目法人单位的组织管理模式、人员配备及建设意图。4）项目投融资情况。5）项目征地拆迀情况。6）项目现状及周边环境。7）与建设项目[全咨询管理]服务相关的其他内容。（《项目目标论证报告》）大型复杂项目调查研究结束后，[全咨询管理]机构宜实施开展项目目标分析论证，形成《项目目标分析论证报告》，报送建设单位或项目法人单位。《项目目标分析论证报告》包括下列主要内容：1）项目概况。2）项目建设模式分析。3）建设单位或项目法人单位管理模式分析。4）组织构架分析。5）项目功能、规模及建设标准分析。6）总进度目标分析论证。7）总投资目标分析论证。8）质量目标分析论证。9）目标控制措施与建议。制订[全咨询管理]总体规划（概述）建设项目[全咨询管理]策划，包括《建设项目[全咨询管理]总体规划》《专项咨询服务实施细则》，和《建设项目实施总体计划》。1、《建设项目[全咨询管理]规划》应明确[全咨询管理]工作的战略性、全局性和宏观性目标，对目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施等进行策划。应对贯穿[全咨询管理]的阶段、管理要素进行总控性阐述，用于指导[全咨询管理]工作及其各专项咨询管理模块工作。2、《专项咨询服务实施细则》应对《[全咨询管理]规划》的各专项咨询内容进行全面深化和细化，且应满足[全咨询管理]服务目标的实际需要。3、《建设项目实施计划》应对建设项目实施建设的各阶段各要素及资源进行总体计划，建立建设项目三级计划体系。（《[全咨询管理]总体规划》）[全咨询管理]机构组建后，[总管理师]应在项目调查研究及目标分析论证的基础上，组织[全咨询管理]机构全体人员研究编制《[全咨询管理]规划》，作为指导[全咨询管理]机构开展工作的纲领性文件。（依据）《[全咨询管理]规划》编制依据可包括下列内容：1）适用的法律、法规及相关标准等；2）《建设项目委托[全过程工程咨询管理]合同》、项目合同及其他合同文件；3）《建设项目纲要》、及其它项目前期工作文件；4）项目情况与特点；5）项目资源和条件；6）有价值的历史数据；7）同类建设项目的相关资料等。（制订步骤）在收到图纸、勘察资料等技术文件后的14日内，编制提交《[全咨询管理]规划》。[全咨询管理]机构应根据[全咨询管理]服务流程的特点，在满足合同和组织发展需求条件下，对[全咨询管理]服务进行总体策划确定并形成文件。《建设项目[全咨询管理]规划》由[总管理师]组织各专项咨询经理及[全咨询管理]机构部门成员共同编制。经工程咨询单位技术负责人审批后，并报送建设单位或项目法人单位批准后执行。（规划内容）《[全咨询管理]规划》应对建设项目[全咨询管理]的依据、目标、组织构架、内容、资源、方法、流程和措施等方面进行确定。《建设项目[全咨询管理]规划》的内容如下：1）项目概况；2）分析确定[全咨询管理]服务的内容与范围、规定责任。3）明确项目需求，确定建设项目工程目标；咨询工作重难点及总体思路、咨询工作进度安排、咨询工作成果等。4）分析项目实施条件，进行项目工程和工作结构分解；进行[全咨询管理]工作分解；5）确定建设项目组织模式、确定[全咨询管理]服务组织模式、组织结构和职责分工；明确各专业、各阶段负责人；6）确定[全咨询管理]服务的实施方法；规定全过程工程[总控管理]措施和[专项咨询]服务措施；7）制定项目范围管理制度8）制定项目整体管理制度。9）制定项目[资金和造价控制]咨询管理制度10）制定项目技术及设计管理制度11）制定项目报批报建及施工准备制度12）制定项目招标采购与合同履约管理制度。13）制定项目工程施工监理制度；14）制定项目进度咨询管理制度15）制定项目质量咨询管理制度16）制定项目资源咨询管理制度17）制定项目风险及安全咨询管理制度18）制定项目沟通及信息咨询管理制度19）制定项目[竣工验收]咨询管理制度制订项目实施总体计划（概述）《建设项目实施总体计划》应对[全项目开发]的内容进行细化。《建设项目实施总体计划》含前期投资策划、设计、招标、实施、验收、相关报批报建管理。2、要在范围与详细程度的不同层次上编制计划。建议用3个层次的计划来反映项目、职能和合同包等不同层次的管理需求。（策划依据）（策划步骤）《建设项目实施总体计划》由[总管理师]（建设总管）组织编制，并报送建设单位或项目法人单位批准。项目工程技术规划（项目建设合约规划）[总控经理]及[总控管理部]应在对工程内容和设计文件进行深入分析和研究的基础上，向建设单位或项目法人单位提出项目开发模式及合约规划建议。编拟项目《合同分解规划》报送建设单位或项目法人单位审批。《合同分解规划》的制定应保证：项目设计、采购、施工、供货或服务等成果的质量控制，设计与施工充分搭接；明确各施工承包商之间的工作范围；有利于各分包商之间进行协调；（项目建设发包模式）[工程EPC总承包]（英文简称EPC)，是指从事[工程EPC总承包]的单位按照与建设单位或项目法人单位（或建设单位或项目法人单位）签订的合同，对建设项目《施工图》设计、采购、施工等实行或者若干阶段进行承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的建设项目承包方式。在EPC模式下，必须明确的建设需求和建设目标。[全咨询管理]机构根据建设单位或项目法人单位的要求和项目前期资料，科学合理开展项目[工程EPC总承包][招标采购]策划工作，应重点做好：发包方式选择，《招标文件》编制要点，发包前完成项目总体方案设计，确定评标办法，合同计价方式，风险分担原则等。（项目资产运营方案策划）[总控经理]及[总控管理部]应将建设项目的资产增值、运营安全分析和策划、运营资产清查和评估、招商策划和租赁管理等方面对项目建设实施的影响，嵌入到《建设项目实施总体计划》。（总体计划内容）《建设项目实施总体计划》的内容如下：1）项目概况；项目技术经济指标。2）项目范围、目标、产品和工作；3）项目开发总体工作安排；对照项目建设总体目标，策划项目总进度计划、质量目标和资金和造价控制目标等管理目标。4）项目开发组织机构方案；根据建设单位或项目法人单位原有组织结构和内部管理特点，策划整个项目建设实施管理的总体组织架构。。6）确定有关各参建方的管理分工和职责，进行业务管理、工作流程等制度设计。7）项目开发模式及合约规划。8）项目[投资策划和决策]计划；9）项目技术指标计划；10）[设计咨询]计划；11）项目报批报建及施工准备目标和计划；12）项目招标采购及合同目标和计划；13）项目工程施工目标和计划；14）项目进度目标和计划；15）项目[资金和造价]目标和计划；16）项目质量目标和计划；17）项目风险及安全目标和计划；18）项目沟通及信息目标和计划；19）项目竣工验收和收尾目标和计划；《项目建设启动阶段计划》制订《专项咨询实施细则》（概述）建设项目在专项咨询活动开始前，项目[专项咨询经理]应组织专业咨询人员根据咨询活动需求编制相应的《专项咨询实施细则》。《专项咨询实施细则》应经[总咨询管理师]审核后及时报送建设单位或项目法人单位。在咨询活动实施过程中，实际情况或条件发生变化而需要调整《专项咨询实施细则》时，应由项目[专项咨询经理]组织专业咨询人员修改，经[总咨询管理师]审核后报送建设单位或项目法人单位。（策划依据）《专项咨询服务实施细则》的主要编制依据：（1）适用的法律、法规及相关标准等；（2）建设[总控管理]纲要；（3）已批准的《[全咨询管理]规划》；（4）相关的设计文件和技术资料；（5）全咨询管理合同及相关要求；（6）已批准的建设项目相关方策划文件。（策划步骤）《专项咨询服务实施细则》应在[专项咨询管理]服务相关工作开始前，由[专项咨询经理]组织工程师负责编制，综合考虑合同约定、目标控制、协同配合需要等因素，确保与进度计划系统协调一致。经[总管理师]核定，报建设单位或项目法人单位审核。[全咨询管理]机构应持续跟踪或关注，及时发现工作滞后或偏差，提出调整建议并督促落实。（策划内容）《专项咨询服务实施细则》应结合不同类型建设项目的特点，具有可操作性。应包括下列主要内容：1）[专项咨询]工作范围；2）[专项咨询]工作目标和任务；3）相关[专项咨咨询]特点；；4）咨询工作组织织机构、人员员配备及岗位位职责；5）[专项咨询]]工作依据；；6）[专项咨询]]工作内容；；7）相关[专项咨咨询]实施细细则；咨询工工作制度及流流程；8）咨询工作进度度安排；9）相关[专项咨咨询]的工作作措施。10）咨询工作可可交付成果及及其表达形式式。项目范围管理（定义概述）在实施项目全咨询询管理前应进进行“项目范范围管理”，界定完成项目所必须的产品和目标管理所进行的工作范围。（咨询目标要求）项目范围管理应贯贯穿于建设项项目全过程。项项目范围管理理的核心，是是界定最终交交付的工程产产品和实现项项目的目标。（范围管理程序）项目范围管理程序序包括：1）项目范围确认认：编制和确确认《项目范范围说明书》，2）制订《项目范范围管理计划划》；3）项目结构分析析：分阶段进进行项目工作作分解，形成成《项目工作作分解结构》；；4）项目范围控制制：在实施过过程中控制项项目范围的变变化；对项目目范围变更进进行评估。5）项目范围核实实：对项目完完成工作成果果进行范围核核实，与项目目相关方达成成共识；（咨询管理任务）[总控经理]及[[总控管理部部]项目范围围管理的主要要工作包括对对项目具体的的产品和工作作内容进行规规划，确定项项目的总体系系统范围，并并逐级分解至至可管理的工工作包，对工工作包加以定定义、编码，明明确责任人，同同时对各级工工作包之间的的逻辑关系进进行系统界面面分析，形成成用树状图或或其他方式组组成的项目范范围文件，并并对其进行控控制。（原则）项目范围所包含的的工作内容应应满足项目核核准和/或批批准文件对项项目的要求。项目范围管理应是一个动态的过程，项目范围管理应贯穿于项目的全过程。《项目范围管理计计划》应确定项目范围管管理的工作职职责和程序，并并对范围的变变更进行检查查、分析和处处置。须说明明各阶段项目目范围管理办办法和工作安安排、项目范范围变更评估估和处理程序序的文件，应应该汇总项目目范围管理的的所有制度。（项目范围说明书）[全咨询管理]机机构应根据项项目方案和特特点，对项目目结构进行逐逐层分解和编编码，明确细细化建设项目目工程产品范围和[[全咨询管理理]工作范围围。并形成文件件，以作为项项目设计、计计划、实施和和评价项目工工程的依据，作为项目进程程管理、合同同履约管理、成成本管理、资资源管理和质质量管理等的的基础。《项目工作分解结结构》1、项目结构分析析要对项目工工程系统范围围的咨询管理工工作和产品结结构进行分解解，用可测量量的指标定义义项目的产品品和工作任务务，并形成文文件，以此作作为分解项目目目标、落实实组织责任、安安排管理工作作规划和实施施项目控制的的基础。应根据项目目的进展程度度进行相应的的项目工作分分解，逐步分分解明晰项目目分期、[单单项(单体))工程]、单单位专业工程程、招标标段段工程、分部部（分项）工工程、检验批批工程，形成成有层次结构构编码的工作作分解结构体体系。（项目范围控制）需保证在预定的项项目范围内进进行项目的实实施(包括设设计、施工、采采购等)，对对项目范围的的变更进行有有效控制，保保证项目工程程系统的完备备性和合理性性。应建立项项目范围变更更控制系统，明明确项目范围围变更程序与与权限，包括括变更申请、变变更审查与批批准、变更实实施等。应组组织分析和监监控影响范围围的因素，预预防和控制项项目范围的变变更。（项目范围核实）应在建设项目的各各合同包、各各阶段结束时时，或整个工工程竣工时，在在将项目最终终交付成果((竣工工程))移交之前，应应对项目的交交付成果进行行审查，核实实项目范围内内规定的各项项工作或活动动是否已经完完成，可交付付成果是否完完备或令人满满意。可通过过试验、专家家评价或其他他方式，对各各工程合同完完成的可交付付成果的数量量和质量进行行检查。项目进度管理（定义概述）[总控经理]和[[总控管理部部]应规定进进度管理职责责及工作要求求，明确岗位位职责。建立立项目进度管管理分级控制制体系，建立项目进进度管理制度度，明确进度度管理程序。应制订总进度计划调整、进度检查与协调、进度信息沟通等管理制度。（咨询目标要求）（咨询管理任务）项目进度控制工作作内容主要包包括：1）进度目标管理理2）《项目进度控控制工作细则则》3）《项目进度计计划》4）进度计划交底底，落实管理理责任；5）实施进度跟踪踪；6）进行进度控制制和变更管理理。7）纠偏管理（各阶段项目进度度管理工作内内容）1前期投资策划阶阶段，[总控控管理部]的的进度管理工工作内容有：：（1）编制《[全全咨询管理]]规划》，在在规划中构建建项目进度管管理体系；（2）确定项目进进度管理目标标，编制项目目总进度计划划；（3）协调并督促促决策阶段各各[专项咨询询]合同的执执行，做好成成果提交计划划；（4）协助立项审审批和可研批批复，及时了了解进展情况况并提出咨询询意见与建议议。2勘察和设计阶段，[[总控管理部部]的进度管管理工作内容容有：（1）编制《项目目设计阶段进进度计划》并并控制其执行行；（2）协助报建手手续办理，及及时了解进展展情况并提出出咨询意见与与建议；（3）督促勘察[[设计咨询部部门]履约合合同，并按照照约定进度提提交勘察和设设计成果；（4）协助组织初初步设计、《施施工图》审查查会议，督促促审查意见及及时进行修改改，了解进展展情况，并提提出咨询意见见与建议。3招标采购阶段，[[总控管理部部]的进度管管理工作内容容有：（1）协助选择招招标采购方式式及编制《项项目招标进度度计划》；（2）督促招标采采购合同的执执行；（3）协助招标阶阶段各项流程程办理，及时时了解进展情情况并提出咨咨询意见与建建议。.4工程施工阶段段，[总控管管理部]的进进度管理工作作内容有：（1）审核《建设设项目施工进进度控制计划划》，提出优优化建议；（2）协助落实施施工条件，包包括施工场地地“三通一平平”等条件，了了解进展情况况，并提出咨咨询意见与建建议；（3）督促各参建建方提供报建建相关资料，协协助建设单位位或项目法人人单位办理施施工许可证；；（4）督促监理机机构审查施工工承包单位报报送的《施工工组织设计》、专专项《施工方方案》，督促促监理单位核核查施工开工工条件；（5）编制《施工工阶段进度控控制报告》和和报表；（6）督促各参建建方合同职责责履约，了解解进展情况，并并提出咨询意意见与建议；；（7）参加工程监监理例会、专专题会议，分分析施工进度度情况，对需需要处理的施施工进度提出出意见和建议议；（8）跟踪审查各各阶段施工进进度执行情况况，对实际进进度与计划进进度出现偏差差及时提出处处置意见；（9）协调施工过过程各参建方方关系，协助助参加单位协协调与政府各各有关部门、社社会方的关系系。.5[竣工验收]]阶段，[总总控管理部]]的进度管理理工作内容有有：（1）协助组织[[竣工验收]]；（2）协助办理工工程移交、《工工程竣工合同同结算》、[[竣工备案]]、档案移交交等工作。.6运营维护阶段段，[总控管管理部]的进进度管理工作作内容有：（1）协助制定运运营维护进度度计划；（2）督促各运营营参与方合同同履约，了解解各项工作进进度，提出改改进意见和建建议；（3）协助运营期期绩效评级及及项目后评价价（原则）项目进度控制工作作贯穿建设项项目全过程，[[全咨询管理理]机构应协协助建设单位位或项目法人人单位进行动动态控制。（建立管理制度、流流程）[总控经理]和[[总控管理部部]应根据项项目规模、特特点和管理需需要，协助建建设单位或项项目法人单位位建立“三级级进度控制体体系”。1.包括建立《项项目控制性总总进度规划》、《项项目专项工作作实施进度计计划》、《项项目合同进度度计划》三级级进度，和年年、月、周三三阶段进度滚滚动控制方法法，对项目进度实行行监控、协调调、实施动态态控制，保证证实现工期目目标。2.应建立工作分解结结构，形成项项目的WBSS编码系统，作作为进度分解解结构和进度度控制的基础础，并制定保保证措施。3.应健全建设项目进进度管理制度度，明确进度度管理程序，规规定进度管理理职责及工作作要求。（项目进度计划）[总控管理部]应应根据建设单单位或项目法法人单位确认认的项目总体体进度目标和和里程碑节点目标标组织编制《项项目控制性总总进度计划》，应应编制项目立立项、报批报报建手续、采采购、设计、施施工、移交等等《项目阶段段进度计划》，应编制投资、进度、质量、安全、信息等《项目专项目标进度计划》、并满足进度目标和主要里程碑要求。经建设单位或项目法人单位审批后实施。[全咨询管理]机构应根据管理需要，要求施工单位编制《施工合同进度计划》，按规定程序审批后实施。（过程跟踪及数据据台帐）[全咨询管理]机机构的项目进进度管理，应应以项目总进进度目标为宗宗旨，全面控控制各阶段项项目进度。1.[总控经理]]及[总控管管理部]应当当对项目进度度跟踪检查、应不断收集整理和统计项目实施进度信息基础数据；可通过会议、巡视、报表、进度报告等方式收集项目进度信息，审查进度计划的实际执行情况。2.通过实际进度度与计划进度度比较偏差分分析，分析进进度偏差将带带来的影响，开开展工程进度度预测，提出出纠正措施，形成进度管理报告。实际进度与计划进度之间的对比分析可采用横道图、柱状图、曲线图、进度前锋线图或其他恰当的图表形式予以展现，（检查、督促协调调、研究和解解决）[全咨询管理]机机构应针对进进度偏差情况况，采取组织织、管理、经经济、技术等等措施，并发发出适当管理理指令。保障障预期计划目目标实现。进度偏差影响项目目总进度计划划或其他管理理目标时，应应提出变更申申请，必要时时重新进行进进度目标分析析论证，按项目综合变变更控制程序序进行确认。项目沟通协调管理理（定义概述）[全咨询管理]机机构应建立项项目沟通管理理体系，在咨询管理理机构内部、与与各参建方、与项目法人人、以及与外外部组织、与项目所在在地的政府主主管部门等之间进行系系统全面的沟沟通、协调和和合作工作，保持信息和和沟通方式的畅畅通；负责解解决和协调项项目建设过程程中出现的项项目要求的变变化，报告和和传递工程实实施进展情况况及[全咨询询管理]工作作情况。（咨询目标要求）为了实现项目投资资、质量、进进度等目标，咨询管理人员应通过全面的沟通、协调和合作工作，取得各参建方的认同、配合和支持，达到解决问题、排除障碍、形成合力，实现建设项目有效管理。（咨询管理任务）[总控经理]及[[总控管理部部]应建立项项目沟通与协协调管理体系系、沟通管理理的程序。包括：1）分析确定相关关方的需要和和期望(Appprovee)；2）制订《项目沟沟通和协调管管理计划》((Plan))；应根据项项目的实际需需要，预见可可能出现的矛矛盾和问题，明明确沟通的原原则、内容、对对象、方式、流流程、责任人人和预期目标标等。3）信息分发与沟沟通的实施((Do)；4）检查评价(CCheck))5）调整和《项目目沟通和协调调管理计划》((Approove1)。（原则）项目沟通与协调管管理应贯穿于于建设工程项项目实施的全全过程。1.[全咨询管理理]机构应按按照[建设单单位或项目法法人单位]的的授权，与其其他参建方进进行沟通与协协调。2.应按规定程序序与政府、社社区及居民等等进行沟通，取取得政府的支支持、社会各各界的理解。3.宜参与项目协协同管理平台台的工作流程程，使用或开开发基于BIIM三维信息息的合同商务务管理、设计计变更管理、进进度款管理、成成本分析等咨咨询服务信息息化平台功能能，并合理配配置应用所需需的软硬件。（沟通协调策划）[总控管理部]在在项目运行之之前，由项目目[总管理师师]组织编制制《项目沟通通管理计划》，由由[建设单位位或项目法人人单位]批准准后实施。[[总控管理部部]应在《项目沟沟通管理计划划》描述与项项目内、外部部相关方之间间进行沟通的的内容、方法法、渠道和频频度、所要达达到的目标;;定期进行检检查、评价和和改进。通过过建立一种受受控的和双向向的信息交流流方式，协助助建设单位或或项目法人单单位开展面向向各参建方的的沟通协调工工作。（建立管理制度、流流程）[全咨询管理]机机构须选择恰恰当的方式进进行及时、有有效的沟通，如如：例会、现现场交流及借借助各种信总总媒介的高效效沟通。[全咨询管理]机机构应制定沟沟通程序和管管理要求，明明确沟通责任任、方法和具具体要求。（过程跟踪及数据据台帐）应采取适当的方式式和手段与项项目相关方进进行有效沟通通。1.项目内部沟通通，应依据项项目沟通计划划、规章制度度、[全咨询询管理]目标标责任书、控控制目标等进进行。内部沟沟通可采用委委派、授权、会会议、文件、培培训、检查、项项目进展报告告、思想教育育、考核与激激励及电子媒媒体等方式。2.与主要项目相相关方外部沟沟通，应依据据项目沟通计计划、有关合合同和合同变变更资料、相相关法律法规规、伦理道德德、社会责任任和项目具体体情况等进行行。外部沟通通可采用电话话、传真、召召开会议、协协商会、协调调会、例会、联联合检查、宣宣传媒体和项项目进展报告告等方式。3.应运用多种沟沟通方式，包包括正式沟通通和非正式沟沟通；上行沟沟通、下行沟沟通和平行沟沟通；单向沟沟通与双向沟沟通；书面沟沟通和口头沟沟通；言语沟沟通和体语沟沟通等方式。[[全咨询管理理]机构可采采用信函、邮邮件、文件、会会议、口头交交流、工作交交底以及其他他媒介沟通方方式与项目相相关方进行沟沟通，重要事事项的沟通结结果应书面确确认。（检查、督促协调调、研究和解解决）[总控管理部]应应识别和发现现问题，采取取有效措施避避免冲突升级级和扩大。[总控管理部]应应实施沟通管管理和组织协协调教育，树树立和谐、共共赢、承担和和奉献的管理理思想，提升升项目沟通管管理绩效。（[全咨询管理]]会议）[全咨询管理]机机构宜采用会会议、活动、约约谈等方式协协助建设单位位或项目法人人单位统一各各参建方的思思想和行为。[全咨询管理]机机构应根据管管理工作需要要组织召开项项目[全咨询询管理]周例例会和月例会会、专题会等等调度会。（项目进展报告）[总控经理]和[[总控管理部部]应通过《项项目进展报告告》向主要项项目相关方提提供信息，定定期召开主要要项目相关方方会议，通报报情况、解决决矛盾。《[全咨询管理]]报告》是阶阶段性管理工工作总结，由由[总管理师师]主持编写写，并提交建建设单位或项项目法人单位位。项目沟通障碍与冲冲突管理在项目的沟通与协协调管理中，应应采取一切可可能的方法减减少项目团队队内部、外部部机构、人与与人之间沟通通障碍，消除除障碍、解决决冲突，使[全咨询询管理]机构构能够保持沟沟通和协调途途径畅通、信信息真实，准准确、迅速、及及时地交流信信息。持续项目总体控制制（概述）[总控经理]和[[总控管理部部]应持续进进行项目整体体控制。[全全咨询管理]]机构应设置置持续总体控控制岗位，建建立一套有效效的持续总体体控制程序；；不断地动态监监测项目实施施过