民生银行HR项目建议书-打造人力资源综合管理体系课件

——人力资源管理咨询项目建议书打造人力资源综合管理体系

推动企业战略转型成功——人力资源管理咨询项目建议书打造人力资源综合管理体系推

太和顾问介绍

2

太和顾问对民生银行重庆分行需求的初步理解

13

项目内容、实施方法和预期成果

26

项目组织、运作方式和运作周期

64目录本建议书宜严格保密。中国民生银行重庆分行（以下简称“民生银行重庆分行”）同意不向非现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由北京外企太和企业管理顾问有限公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。在民生银行重庆分行与太和顾问签署正式协议以前，本建议书的知识产权归太和顾问所有，建议书中的内容不能由民生银行重庆分行向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，民生银行重庆分行应保证没有留存本建议书的电子文本及复印件。在阅读本建议书前，请确认已理解并认可以下知识产权条款知识产权条款

太和顾问介绍太和顾问介绍北京外企服务集团有限责任公司（以下简称“FESCO”）成立于1979年，是中国首家开展涉外人力资源服务的专业化公司，作为拥有二十余年历史的人力资源服务提供商，始终保持着国内人力资源服务业的领先地位为近100个国家和地区的6,000余家国内外公司提供人力资源服务。拥有以全球500强企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及电力行业，IT行业，电讯行业，石化行业，电子行业，消费品行业等6,000余家国内外公司。为74,000多名中国雇员提供服务FESCO提供多层次、全方位的人力资源管理服务。目前年营业额已达到十几亿元人民币的水平。据国家统计局最新统计，FESCO集团进入了全国1000家大企业集团之列，在人力资源服务行业位居第一太和顾问的母公司—FESCO集团简介北京外企服务集团有限责任公司（以下简称“FESCO”）成立太和顾问公司数据咨询部管理咨询部媒体事业部太和团队北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问)是北京外企服务集团有限责任公司(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权威性行业人力资源调研服务为企业提供一系列全方位人力资源咨询服务超过60名专业管理顾问超过40名行业调查顾问超过30名研发人员2002—2006年度均保持超过100%增长率在北京·天津·上海·杭州·广州·深圳·成都·重庆设有办事处在中国正在进行的项目-37在中国完成的咨询项目–185，行查调研项目–355在中国完成50个城市、100个行业数据库、超过4000家客户中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司北京外企太和企业管理顾问公司介绍太和顾问公司数据咨询部管理咨询部媒体事业部太和团队北京外企太和顾问的行业人力资源调研，建立详实庞大的行业HR数据库与薪酬福利数据库，为企业洞悉市场态势及提升运作效率提供服务行业数据调查太和顾问为企业提供先进的理念和适用的解决方案，构筑战略性人力资源管理系统，提供高效的人力资源咨询服务HR管理咨询太和顾问围绕咨询产品功能中心及数据库支持的行业功能中心，形成太和顾问的纵横业务矩阵金融系统集成医药建筑与工程设计汽车泛地产消费品和零售化工能源电力产品

行业战略人力资源管理系统绩效管理及薪酬激励

职位管理及人才管理高管绩效评价与激励人力资源审计服务组织战略与组织整合企业改制与企业变革ConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeam太和顾问的服务行业及咨询产品太和顾问的行业人力资源调研行业数据调查太和顾问为企业提供先进太和顾问核心优势中国人力资源管理数据覆盖行业最多、覆盖企业最多的咨询公司中国拥有最多先进管理方法论的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有IT研发中心的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有专业核心期刊的人力资源管理咨询公司创新性的解决方案知识技能的传授有效充分的沟通协助方案的实施提供适用的解决方案教会客户解决问题的方法给客户带来真正的价值把握客户需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满意太和顾问与众不同的优势太和顾问核心优势中国人力资源管理数据覆盖行业最多、覆盖企业最杰出HR咨询机构奖中国最佳薪酬报告机构2004年杰出咨询机构奖2005年2006年杰出变革咨询机构奖人力资源服务机构品牌100强大中华区最佳薪酬报告机构2007年第二届中国人力资源管理大奖“服务金奖”太和顾问行业地位杰出HR咨询机构奖中国最佳薪酬报告机中国机场建设总公司汽车一汽轿车股份有限公司快速消费品能源化工中海油田服务股份有限公司青岛啤酒集团黑龙江乳品工业技术开发中心金融业制造业好达电子戍月电子建筑与工程设计长天科技检验行业中检集团广东有限公司其他华风影视维恩克国际中国检验认证集团中国银行信息中心鲁能英大集团中海石油化学有限公司日照港（集团）有限公司港口物流业房地产民航业上海福临门食品有限公司润讯控股电力行业中电国际中铁二局医药业内蒙古亿阳汽车销售公司重庆东银实业集团中国航空结算中心日产汽车投资（中国）开滦煤矿集团一汽财务有限公司长久集团贸易行业上海海欣集团中物振华贸易公司三峡国际招标有限公司上海城投置地有限公司

东风标致雪铁龙汽车金融公司太和顾问优势之一——项目经验积累中国机场汽车一汽轿车股快速能源化工中海油田服务股份有限公司青太和顾问优势之一——部分金融行业服务客户光大银行深圳发展银行上海浦东发展银行中信银行天津市商业银行张家口市商业银行石家庄市商业银行厦门国际银行申银万国光大证券兴业证券国泰君安证券中国国际金融有限公司华夏基金管理公司博时基金管理有限公司长盛基金管理有限公司太和顾问优势之一——部分金融行业服务客户光大银行深圳发展银行阶段采用国际通行的方法论太和专用工具和方法项目调研与诊断访谈法访谈提纲基于组织战略诊断的ETA问卷调查法组织及人力资源调查问卷描述性数据统计方法太和统计工具集团管控模式与组织结构优化采用战略规划导向、主业务流程分析与行业标杆相结合的设计方法组织最佳实践报告职位设置与分析组织分析法、流程优化法与标杆对照法结合；采用单独面谈和问卷调查相结合的方法行业基准职位列表行业标准岗位职责描述职位分析问卷职位说明书模版职位价值评估因素计点法太和JEV评估软件职位评估指导手册绩效管理体系设计关键成功要素分析与行业标杆相结合的设计方法行业典型业绩指标库薪酬体系设计外部竞争性与内部公平性相结合的设计方法太和薪酬水平设计工具太和薪酬成本测算工具太和顾问优势之二——方法论及定制调研工具阶段采用国际通行的方法论太和专用工具和方法项目调研与诊断访谈太和顾问行业数据调查具备细分的客户类型，且数量丰富；太和顾问行业数据调查基于客户需求，灵活性强，定制化；太和顾问是国内唯一真正做到行业数据调查服务产业化、规模化的公司，在人员投入和调研地区分布上具备绝对优势；太和顾问拥有非常全面的行业相关组织结构和薪酬数据信息和趋势分析信息，并拥有母公司FESCO强大的数据库支持；太和顾问行业数据库包括：行业企业组织结构信息行业企业职位信息行业企业薪酬数据信息和趋势分析信息行业企业福利数据信息行业企业绩效效指标信息

行业人力资源配置效率分析信息太和顾问是国内最权威、覆盖面最广的行业人力资源数据提供商太和顾问优势之三——庞大的数据库太和顾问行业数据调查具备细分的客户类型，且数量丰富；太和顾问客户满意度调查显示，太和顾问是为客户服务最用心的咨询公司；太和顾问作为中国本土的咨询公司，熟悉国内市场行情、国家相关人力资源政策及国内企业的实际操作方法；太和顾问较国际咨询公司而言，不仅承担项目的设计，还承担项目的实施辅导和推行后的跟踪服务，保证咨询成果顺利实施；太和顾问不仅提供科学、先进的项目设计文档，还在项目咨询全程中进行培训，注重为客户实现知识转移；太和顾问致力于为客户提供定制化的服务，注重与客户的沟通与个性化方案的提供。太和顾问优势之四——实施服务优势客户满意度调查显示，太和顾问是为客户服务最用心的咨询公司；太太和顾问对民生银行重庆分行需求的初步理解太和顾问对民生银行重庆分行需求的初步理解从国有商业银行一统天下，到金融舞台上的百家争鸣；从外资银行抢滩登陆中国市场，到中国银行跨国收购与扩张，中国银行业近20年多年的发展变革突出了两大特点：一是由政府主导向市场主导过渡，二是由寡头垄断向多元竞争过渡。处于快速成长期的中国银行业，依然受到主导这种过渡的基本因素的影响：太和顾问对银行业认识政策导向太和顾问对银行业的认识经济快速发展周期的推动市场竞争主体多元化改革开发与发展市场经济政策政府职责重新调整定位年均10%左右的GDP增长率稳健活跃的经济控制能力消费者意识转变四大国有商业银行改制与发展全国性股份制银行的发展和城市银行的发展外资银行的扩张关注服务水平关注产品的差异性从国有商业银行一统天下，到金融舞台上的百家争鸣；从外太和顾问对银行业的认识第一个原因，政府主动变革。在指导思想上，给与各类商业银行变革和成长的空间；在操作办法上，通过调整央行的职能和设置银监会来行使宏观调控的具体实施职责，以保证经济的稳健性。至今，这种调控依然发挥着强有力的指导和规范作用。明晰界定央行、国有四大商业银行、政策性银行各自的定位和职能/业务范围，改革商业银行原有国家储蓄所的性质。在法律约束下，鼓励非国有股份制商业银行的发展。同时，监控整个银行体系的运行，及时调整方针政策，控制金融风险。123颁布、实施《中华人民共和国公司法》和《中华人民共和国商业银行法》，制定法律依据和其他规章管理制度。推动中国加入WTO，给与外资银行国民待遇资格，参与到中国金融市场的竞争和发展。商业银行需要按照国家银行管理政策规定要求控制准备金率、不良贷款率等杠杆，规避风险；同时积极探索增强自身竞争力的商业模式、技术要求。太和顾问对银行业的认识第一个原因，政府主动变革。在指太和顾问对银行业的认识

第二个原因，经济刺激。各类经济主体在积极政策导向下迅速成长起来，积累成并存于国有企业之外的具有一定规模和实力的运营主体，共同推动国家实现年均10%左右的GDP增长。逐步形成日益庞大存贷款及其他金融需求市场，与此同时，各类金融结构的数量也在同步增长…银行应该关注众多企业不同的金融产品需求类型，通过产品开发形成有效的盈利模式，形成差异化的顾客服务，赢得市场地位。太和顾问对银行业的认识第二个原因，经济刺激。各类经济太和顾问对银行业的认识

第三个原因，市场竞争主体的多元化。四大国有商业银行、10余个全国性股份制商业银行和蓬勃发展的城市商业银行、外资银行之间，在庞大的经济平台上展开满足不同类型经济主体发展需要的金融产品供给，在争取市场份额方面，竞争趋向白热化…激烈的竞争推动下，银行必须注意培养核心竞争力和差异化的盈利模式；同时积极提高产品研发能力、风险控制能力、运营管理能力能。我国银行业金融机构包括：4家国有商业银行、3家政策性银行、11家股份制银行、4家国有资产管理公司、112家城市商业银行、192家外资银行营业机构、209家外资银行代表处、723家城市信用社、34577家农村信用社、3家农村商业银行、1家农村合作银行太和顾问对银行业的认识第三个原因，市场竞争主体的多元太和顾问对银行业的认识…与具有雄厚资本和先进技术和经验的外资银行巨头相比，国内银行的劣势的恰恰反映在风险管理、产品研发、人力资源等方面。产品研发技术风险控制流程盈利模式清晰中间业务盈利能力强人力资源开发固定网点数量少本土化适应时间优势劣势外资银行中资银行与国内银行合资资产收购发展电子银行选择性服务供给对策网点数量多政策性支持多熟悉本土文化产品研发技术弱风险管控不规范盈利模式趋同中间业务能力弱加强研发投入强化网点利用强化风险控制太和顾问对银行业的认识…与具有雄厚资本和先进技术和经验的外资太和顾问对银行业的认识

第四个原因，消费者意识的转变。消费者由单一的存取贷业务式需求转向综合化的情感体验、服务水平、产品个性式需求等方向。影响客户消费的动因研究与跟进是银行实现战略发展的第一驱动。银行必须去评估自身在满足顾客需求方面的优势和劣势；深入了解顾客到底需要什么，并有针对性地开发设计符合顾客需求的产品。太和顾问对银行业的认识第四个原因，消费者意识的转变。中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是全国性股份制商业银行，同时又是严格按照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国商业银行法》和其它有关法规建立的规范的股份制金融企业。2000年12月19日，中国民生银行A股股票（600016）在上海证券交易所挂牌上市。民生银行重庆分行系中国民生银行在重庆的直属分支机构。于2001年6月28日正式成立，它有着完善的法人治理机构和鲜明的市场定位。截至2006年7月，民生银行重庆分行已经是资产规模为180亿、连续5年不良资产率为0%、日均存款近140亿元、日均贷款近90亿的优秀商业银行。发展概况宗旨：服务大众、情系民生战略思想：创新产品、创造民生品牌市场经营理念：革新金融、走进客户嘉陵作风：务实严谨、雷厉风行经营发展方针：团结奋进，开拓创新，培育人才；严格管理，规范行为，敬业守法；讲究质量，提高效益，健康发展经营理念太和顾问对民生银行重庆分行的了解公司荣誉“中华慈善奖”提名奖2006中国顶尖企业十强2006民营上市公司100强“中国最受尊敬企业”称号“扶贫中国行2005年度贡献奖”“中国最具生命力企业”中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是全国性股在中国银行业迅速发展变革的大潮之下，中国民生银行用“变革与发展、扩张与提升”来回应市场层面的挑战。治理结构盈利模式产品研发内部管理挑战中资银行举措外资银行举措民生银行举措目标规范的法人治理结构；管控模式优化和流程优化改制吸引战略投资者维持、输出经验确立规范的上市公司治理结构；事业部式组织架构和管控模式改革专业化发展；基于市场的流程优化打造高效的利润中心差异化扩大中间业务收入服务网络扩张丰富产品结构围绕市场定位，广化服务网络，深化服务内容、强化品牌内涵，优化服务水平服务创新、量身定做提供最优的解决方案，提高利润率核心人才核心技术引入高端人才开发市场需求设计产品方案深入产品研发强化核心技术引入高端人才开发市场需求设计产品方案支持盈利模式的实现和市场份额的扩张风险控制精简高效完善风险控制制度流程优化、机构瘦身维持、输出经验建立事业部管控模式和组织架构下的内部运营管理平台有效的风险控制管理平台与利润中心整合太和顾问对民生银行的了解在中国银行业迅速发展变革的大潮之下，中国民生银行用“变革与发…，在五年规划指导下，民生银行目前的变革焦点集中在以“加快流程银行建设，提升公司业务专业化销售和管理水平，加快公司事业部管理架构整体转型”为内容的“调整与提升”战略转型，逐步建立金融控股地位的内在基础。表现形式基本思想变革前变革后总分体制部门银行事业部体制（有一定的过渡期）流程银行高度集权部分授权行政管控粗放式经营责权利平等充分授权流程化管控集约化、专业化整合经营太和顾问对民生银行的了解战略转型面临来自流程梳理、结构调整、职责定位、利益分配、专业化管理的多方面挑战，对人力资源的战略性支持功能发挥提出新的课题。…，在五年规划指导下，民生银行目前的变革焦点集中在以“加快流太和顾问对民生银行重庆分行需求的理解统筹规划、积极稳健通过合理的规划工具，在公共平台与利润中心综合管理模式指导下，按照有效的规划方式，完成架构框架变革要求的人力资源数量、质量、结构和层次及成本评估和预测，合理规划、动态控制人力资源需求，积极稳健地满足整体战略发展的需求。培养基础，长远发展通过能力素质模型建立和应用，完善关键管理岗位、业务岗位和技术岗位任职资格说明，建立职位发展通道，为人才招聘、培训、激励等人力资源管理工作打造坚实的基础，提高人才的忠诚度和满意度，实现公司长远发展。在公司总部战略转型和事业部组织架构变革要求下，民生银行重庆分行需要充分理解总部此次战略变革措施的基本思想，明确分行作为公关管理平台职责的重新定位，发挥人力资源战略支持作用，积极稳健推进人力资源规划、关键岗位管理、专业人才队伍建设和人力资源开发，打造流程化银行的运作基础。突出重点、把握核心通过流程梳理、关键成功因素等方法发掘、识别关键岗位，结合公司战略，制定关键岗位人才选、用、育、留等一整套管理办法，提高核心人才竞争力。系统全面，准确衔接建立系统完整的招聘管理、培训管理管理制度，形成系统的人力资源开发管理框架，规范各项人力资源开发管理措施，指导人力资源开发进行，提高专业化管理水平。太和顾问对民生银行重庆分行需求的理解统筹规划、积极稳健通过合太和顾问对本次咨询项目工作模型选取建议项目工作模块的选取建议基于和针对民生银行重庆分行明确的需求和集团发展要求。组织目标达成与股东价值一致市场环境与行业环境人力资源管理的战略职能HR激励系统HR支持系统HR开发系统战略人力资源管理系统HR决策系统企业战略人力资源战略培训管理薪酬管理组织架构及部门职责业务流程经营目标绩效管理人力资源规划能力素质模型高管激励工作分析招聘管理职位评估职业发展管理咨询涉及范围太和顾问对本次咨询项目工作模型选取建议项目工作模块的选取建议太和顾问管理咨询项目总体设想一、可操作性：本管理咨询项目成果方案既要满足合理性、科学性，又要具有充分的可操作性，同时通过全程HR团队的能力、方法、理念传授达到顺利实施的目的。二、稳健性：本管理咨询项目，既要采用科学、系统的方法形成方案，同时必须确保咨询服务过程以及咨询成果方案的稳健性和可行性，确保项目的平稳推进；

三、前瞻性：本管理咨询的成果方案，既要着眼于现实状况，确保符合实际；同时又要预见到后续阶段工作的特点，为将来工作做好铺垫、留好接口，用动态发展的思路来推进项目；实施本管理咨询项目须考虑的方面：太和顾问管理咨询项目总体设想一、可操作性：项目内容、实施方法和预期效果项目内容、实施方法和预期效果太和顾问整体咨询工作步骤项目作业计划与沟通计划Step1项目启动与诊断Step

6项目推广阶段项目实施计划诊断阶段设计阶段实施阶段Step1AStep6A项目管理管理培训及民生银行重庆分行HR职业团队建设人力资源管理诊断报告Step1BStep6B项目实施指导Step

4能力素质模型建立与应用Step

2人力资源规划Step2AStep2B建立人力资源配置模型人力资源规划梳理Step4A能力素质模型Step

5人力资源开发Step5BStep5A招聘管理手册Step2C现状评估与人力资源需求计划培训管理手册Step

3工作分析Step3A工作分析Step3B关键岗位识别Step4B任职资格明确Step4C能力素质模应用太和顾问整体咨询工作步骤项目作业计划与沟通计划Step1S一、项目计划在此步骤中，我们会与贵公司确认项目目标、对此项目的期望、对交付成果和时间安排的要求。我们也会与你们商讨项目所需的人员配合及这些人员的工作安排。我们会据此作出一个对各方人员都切实可行的详细行动计划。经过讨论，我们将最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤以及项目评估标准。另外，我们还会制订沟通计划，概括应当通报的信息种类、通报对象和通报时间。二、明晰人力资源策略和企业文化太和顾问一贯致力于依照企业战略、组织策略以及企业文化建立完善的组织与人力资源管理系统。我们将会搜集所有相关资料，包括但不限于员工小组讨论、员工意见调查结果、员工手册和管理方案、公司结构评估以及员工核心能力等。

我们将与高中基层核心人员进行抽样访谈，以了解业务现状和未来发展方向。我们也会从太和顾问的各个专业信息库中收集相关的最佳实践案例并结合民生银行重庆分行现有的企业文化作参考。工作步骤三、对当前组织状况进行诊断

该步骤主要由太和顾问顾问对民生银行重庆分行现有组织情况，特别是对业务单元及部门的职位设置进行审核，并针对发现的问题提出初步改进建议。四、对当前人力资源管理进行诊断该步骤主要涉及民生银行重庆分行目前的人力资源管理政策、人员获取、使用、开发与激励的全方位审视，特别是绩效评价与薪酬管理，并针对发现的问题提出初步改进建议。时间安排10工作日交付成果详细项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定沟通计划人力资源管理体系诊断报告Step1项目启动与诊断Step1项目启动与诊断Step

5人力资源开发Step

3工作分析Step

2人力资源规划Step

4能力素质模型建立与应用Step

6项目推广阶段一、项目计划工作步骤三、对当前组织状况进行诊断时间安排10工本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。诊断结果高层汇报就诊断中发现的问题向公司高层领导汇报交流在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识诊断过程中，项目小组召开会议，对公司现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究工作方法员工访谈资料收集与分析内部讨论问卷调查按比例发放管理现状诊断调查问卷企业资料收集与分析行业标杆企业资料收集与分析对高层、中层、基层分别进行单独访谈Step1项目启动与诊断本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。太和顾问审视视角管理层访谈

理论/实施方案研究人力资源机制诊断问题分析初步建议使命/远景审视阶段组织设计人力资源体系远景经营战略远景人力资本体系经营战略组织组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息技术：信息技术配置；网络管理；---企业战略业务集成战略人力资本战略实施战略性的人力资源计划组织设计绩效管理结构体系员工太和顾问在此阶段将全方位地审视民生银行重庆分行管理现状，以及人力资源管理目标、管理环境、管理制度与执行情况，并相应提供民生银行重庆分行组织管理及人力资源诊断报告组织架构业务流程信息技术Step1项目启动与诊断太和顾问审视人力资源问题分析初步建议使命/审视阶段组织设计246810人力资源总体规划流程员工绩效考核流程员工招聘流程高级管理人员派遣流程员工培训流程职业发展生涯规划流程信息技术组织结构人员和文化当前状态理想状态太和顾问对人力资源管理现状的总体分析，寻找民生银行重庆分行人力资源管理现状与最佳实践的差距举例Step1项目启动与诊断246810人力资源总体规划流程员工绩效考核流程员工招聘流程××公司管理能力评估和目标分析能力评估战略适应性在多大程度上该模式可有助于实现战略目标重组成功重组的可实现性及难易程度协同效应的实现该模式是否适合实现协同效应？管理结构成本多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构汇报系统该模式的汇报系统是否简洁？经营决策高效性业务经营决策的渠道是否尽量缩短？激励潜力下属企业的管理层在多大程度上获得激励？抵御风险风险出现可能性是否较小？一旦遭遇风险，其严重性能否减到较小程度？很低低中等高很高12011111110000002222220220当前模式1目标模式事业部制(非法人)举例Step1项目启动与诊断××公司管理能力评估和目标分析能力评估战略适应性在多大程度上

本环节包括明确对标范围与群体、建立人力资源配置模型和测算人力资源需求计划三部分内容。其重点是明确人力资源的数量、结构、素质和层次。工作目标是帮助企业建立一套科学有效的人力资源配置模型和办法，有效指导定编定岗工作的开展，这是人力资源其他管理环节建立的前提。

一、明确企业的发展战略、业务经营目标和重点明确企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构建以企业工作方向为中心二、梳理工作流程，分解工作职责和工作内容找出优化流程中的关键环节，并设置成岗位，赋予其职责和工作内容，并根据该环节的工作量配置相应的员工数三、根据职位特点和要求，进行分类定编定岗根据各岗位特性，进行分类，并按基于任务、基于能力和基于团队三类进行设置。四、测算人力成本，适度进行调整

工作步骤时间安排10工作日交付成果人力资源规划人力资源配置模型Step2

人力资源规划Step1项目启动与诊断Step

5人力资源开发Step

3工作分析Step

2人力资源规划Step

4能力素质模型建立与应用Step

6项目推广阶段本环节包括明确对标范围与群体、建立人力资源配置模型和

方案制定

人力资源现状分析2人力资源成本预算5人力资源供求平衡分析3关键人才流失的风险控制6人力资源政策调整计划4有关信息资料收集1招聘费用培训费用工资费用劳保福利费用招聘调整计划培训调整计划绩效考核调整计划薪酬福利调整计划员工职业生涯调整计划职务空缺预测各部门人力资源需求预测公司人力资源供给计划综合平衡分析宏观经济形势有关的政策法规企业的战略发展目标企业的经营情况现有员工结构员工费用员工产出效能员工流动性确定公司的关键人员制定相应的风险控制方案Step2A

人力资源规划梳理方案制定人力资源现状人力资源成本有关信息资料招聘费用组织战略规划现有人力资源核查人力资源需求预测人力资源供给预测纯人员需求量匹配政策执行计划和监控评估和反馈参考信息员工信息系统影响供给的因素现有人力资源预期职位空缺提升和调换工作的影响劳动力市场社会政策影响需求的因素市场需求产品和服务的升级技术与组织结构革新预测活动变化工作时间培训和教育人力稳定性部门预算晋升补充培训开发灵活性计划配备职业生涯发展劳动力过剩分流转岗不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调Step2A

人力资源规划梳理组织战略规划现有人力资源核查人力资源需求预测人力资源供给预测基于任务的定编定岗位主要根据业务量、创造价值量进行定额测算适用于工作目标和职责明了，工作流程单一，任务目标是可以量化的部门和岗位，如财务稽核系列、营业员系列、配送中心系列等基于能力的定编定岗主要先参照对比企业设置基数，再通过专家对流程、职责、能力的梳理确定业务/职能，执行/管理层比例，并根据能力评估等级进行适度调整适用于任务是复合型的，难以量化，职责比较宽泛，对员工的工作能力也要求全面的，任务的完成主要取决于个人能力和积极性的部门和岗位，如职能系列、服务系列基于团队的定编定岗主要根据客户要求进行内部团队组合，比较适合项目运作型组织，如技术中心、基站建设、业务咨询小组等历史数据预测数据对标企业实践经验企业内外环境人均劳动生产率测算法人均利润测算法基于任务的定编定岗基于能力的定编定岗基于团队的定编定岗行业对标法业务/职能比例法执行/管理层比例法按客户需求编制与成本预算控制结合由于公司定编定岗是一项较复杂的工作，其最终定数受企业内外环境、人力成本、个人能力、工作环境等多种因素影响，建议民生银行重庆分行的定编定岗采用以定量模型为主、定性评估为辅的方式进行。Step2B

建立人员配置模型基于任务的定编定岗位主要根据业务量、创造价值量进行定额测算基人才招聘冗员淘汰人才流失企业员工员工结构员工流动性员工费用员工产出效能类别指标项A、员工结构与数量各部门人员数量与比例管理人员数量与比例员工学历/年龄构成B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例C、员工流动性员工内部流动率员工辞职率员工淘汰率D、员工产出效能人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率人均竣工面积太和顾问将从员工结构与数量、员工费用、员工产出效能和员工流动性四个方面对民生银行重庆分行人力资源进行投入产出测算，并进行相应调整Step2C

测算人力资源需求计划人才招聘冗员淘汰人才流失企业员工员工结构员工流动性员工费用员

本环节包括工作分析和关键岗位识别二部分内容。一、工作分析太和顾问将根据民生银行重庆分行战略定位、发展目标和总部对分行的职责设定，分解出相应部门、岗位的职责内容、职位要求、工作关系，界定岗位边界，编制职位说明书（20个基准职位），并指导其他职位说明书的编写。二、关键岗位识别这一部分，太和顾问将运用BSC工具，分解影响战略目标达成的关键成果因素，确定关键岗位范围，并运用岗位评估的办法确定关键岗位数量及分布，设计关键岗位培养开发方案和晋升管理办法。工作步骤时间安排15工作日交付成果职位说明书（20个基准职位）

关键岗位列表Step3

工作分析Step1项目启动与诊断Step

5人力资源开发Step

3工作分析Step

2人力资源规划Step

4能力素质模型建立与应用Step

6项目推广阶段本环节包括工作分析和关键岗位识别二部分内容。工作步骤收集分析职位信息提炼归纳职位信息形成职位说明书评审确认职位信息Step3A

工作分析流程收集提炼形成评审Step3A工作分析流程重要性：该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或／和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用难度：对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富培养周期较长虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25%Step3B

识别关键岗位Step3B识别关键岗位高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才3-5年内成为国际银行业合格的竞争者战略方向发展目标关键成功因素保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理关键人才良好的声誉杰出的资本运作与经营优秀的管理高效的信息管理系统Step3B

关键岗位判断方法高级管理人才3-5年内成为国际银行业合格的竞争者战略方向发展关键人才定义高级管理人才精通国内金融业务，通晓国外银行业发展趋势，能够为民生银行指引战略发展方向或在新市场的开拓起领军作用的管理人才中高级客户经理能够不断开拓客户市场，并与民生银行重要客户保持稳定的长期合作关系，通晓民生银行各种本外币金融产品，了解国外金融产品发展趋势的市场开拓人才金融产品研发人才精通金融工程知识，熟悉金融产品的本土运作，熟悉国外先进金融产品的创新过程及趋势，能够进行金融产品创新的人才市场策划人才通晓银行业市场发展特点，能够对市场进行细分并为民生银行的产品塑造特有的可盈利的价值定位的策划人才高级风险管理人才精通本外币银行业务，在确保民生银行有效防范和化解风险，改善资产质量，建立稳健的内控制度方面起关键作用的授信评审、稽核和资产管理人才投资业务管理人才在并构、重组、融资、投资理财方面具有丰富经验的中高级项目管理人才IT项目管理人才通晓银行业的技术发展趋势，能够准确提出技术需求，具有先进的项目管理理念和组织大型团队进行研究、开发和系统维护的经验的IT技术专家高级财务分析人才能够制定和分解总分行财务计划，汇总分析各项财务数据，建立利率、费率等相关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考意见的高级人才Step3B

民生银行关键岗位人才定义关键人才定义高级管理人才精通国内金融业务，通晓国外银行业发展

本环节包括关键岗位能力素质模型建立、任职资格体系明确二部分内容，目标是围绕关键岗位特征和工作分析，通过BEI行为事件访谈法结合太和能力素质模型数据库形成关键岗位能力素质模型，明确任职资格描述，建立职业发展通道，并完善职位说明书任职资格部分。

一、能力素质模型建立太和顾问将根据关键岗位工作分析，在澄清工作职责、要求的基础上，从公司整体价值观出发，确定公司的核心素质指标、关键岗位专业素质指标。构建基本条件、基本素质、专业能力的能力素质模型，并设计每个能力素质指标的行为评价标准。二、任职资格体系明确太和顾问将根据关键岗位能力素质模型行为等级描述，完成职位说明书中的任职资格部分，为人力资源的招聘、培训、发展、绩效等工作提供支撑；同时建立职业发展通道，为关键岗位人才培养、考核建立依据。三、能力素质模型应用太和顾问将为民生银行重庆分行建立能力资格管理手册，工作步骤时间安排40工作日交付成果关键岗位能力素质模型(20个基准职位)能力素质管理手册（含职业发展管理内容）胜任力评估报告Step4

能力素质模型建立与应用Step1项目启动与诊断Step

5人力资源开发Step

3工作分析Step

2人力资源规划Step

4能力素质模型建立与应用Step

6项目推广阶段明确能力素质模拟应用范围、能力素质模型建立方法、认证方法及流程、胜任力评估办法及流程、人才培养、晋升和职业发展管理办法及流程。为能力素质模型管理提供系统框架。本环节包括关键岗位能力素质模型建立、任职资格体系明确Step4A

关键岗位能力素质模型建立Step4A关键岗位能力素质模型建立能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定一般员工优秀员工BEI问卷调查评价中心专家评议组调查问卷分析访谈结果编码确定胜任素质项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组分析和确定胜任素质模型的过程确定绩效标准选定岗位2建立标准样本3收集数据信息4建立胜任素质模型5验证胜任素质模型61岗位分类选定对象Step4A

能力素质模型建立流程能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定一般员工B关键事件访谈管理提升模型细化模型初步建立Step4A

能力素质模型建立方法——关键事件访谈关键事件访谈管理提升模型细化模型初步建立Step4A能力素具有独立完成工作所需的知识和技能能够为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识学习阶段学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识应用阶段具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识扩展阶段领导创新阶段可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可指导他人阶段具有深度与广度相结合的专业知识和技能具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会对能力素质进行层级划分，确定各层级的标准，以实现人员的分级管理。样例Step4A

能力素质层次划分具有独立完成工作所需的知识和技能学习阶段学习本岗位工太和顾问将明确能力模型构成要素，并对其进行分级描述。样例Step4A

能力素质分级描述太和顾问将明确能力模型构成要素，并对其进行分级描述。样例S职位说明书节选基本素质要求知识结构要求职业经验要求专业技能要求核心胜任力要求职业素养职业发展方向样例Step4B

职位说明书完善职位说明书节选基本素质要求知识结构要求职业经验要求专业技能要初级工程师中级工程师高级工程师资深工程师专家工程师资深专家3年2年3年2年上升通道样例对职业发展的条件进行明确：包括能力要求、年限要求、培训要求、考核要求。2年培训体系Step4B

职业发展通道明确初级中级高级资深专家资深3年2年3年2年上升通道样例对职业被测评者因素评价标准12345678910沟通能力口头表达清晰，流畅清楚善于运用语言、语调、目光和手势等敢于主动打破僵局（人际技巧）能够倾听他人的合理意见遇到冲突保持冷静，并能够想出缓解的办法分析能力理解问题的本质解决问题的思路清楚，角度新颖能够综合不同的信息，深化自己的认识有悟性，理解问题的速度快应变能力遇到压力和矛盾时积极寻求解决方法情境发生变化时能够调整自己的行为方式在遇到挫折时仍然积极面对在难题面前能够从多角度考虑问题团队精神很快融入到小组讨论中为小组的整体利益着想有独立的意见，但必要时会妥协为他人提供帮助尊重他人，善于倾听他人意见人际影响力及自信心观点得到小组成员的认可小组成员愿意按照其建议行事不靠命令方式压制他人善于把大家的意见引向一致积极发言，敢于发表不同的意见强调自己观点时有说服力根据“评价标准”对被测评者进行不同程度的评价：

A—非常好B—比较好C—一般D—较差讨论题：案例（）Step4C

关键岗位人才胜任力评估样例被测评者因素评价标准12345678910沟通能力口头表达清对员工进行岗位胜任力测评，在此基础上完成测评报告，以显示其与待发展岗位之间的差距。Step4C

关键岗位人才胜任力评估样例对员工进行岗位胜任力测评，在此基础上完成测评报告，以显示其与示意Step4C

关键岗位人才胜任力评估示意Step4C关键岗位人才胜任力评估培训和发展体系人力资源培训与发展是人才管理中重要的组成部分，只有员工不断进行有系统的学习，企业才能在此基础上能动地进行业务、信息流程的重组，从而形成企业的核心竞争能力；人力资源培训与发展过程中，学习型组织的形成是一种组织形成核心竞争力的内部机制；决定员工培训需求的主要因素产生于职位职责、职位能力需求和员工职业生涯的需求与其实际业绩的差距；员工的培训应与所在职位的任职资格、能力提高以及员工的职业生涯发展计划挂钩，以提高培训的效果。技能要求程度技能内容技能A技能B技能C技能A要求程度Ⅰ说明技能B要求程度Ⅰ说明技能C要求程度Ⅰ说明技能A要求程度Ⅱ说明技能B要求程度Ⅱ说明技能C要求程度Ⅱ说明技能A要求程度Ⅲ说明技能B要求程度Ⅲ说明技能C要求程度Ⅲ说明技能要求LevelOneJobLevelTwoJobLevelThreeJob基于对被评估者现有能力的评价，寻找与待发展岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，为员工晋升发展提供支持Step4C

关键岗位人才开发培养方案培训和发展1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月管理新员工发展专业发展普遍发展培训课程员工姓名：所在部门：直接主管姓名：根据员工的能力评估差距，并在培训体系基础上，制订关键员工培训计划Step4C

关键岗位人才开发培养方案样例1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月管理继任者开发模型培训/教育资格认证轮岗临时职务代理除培训计划之外，明确其它合适的岗位继任开发工具、技术和流程，进行梯队建设Step4C

关键岗位人才开发培养方案继任者培训/教育资格认证轮岗临时职务代理除培训计划之外，明确通道内的员工晋级管理办法：关键业绩指标与关键能力指标考核结果的结合根据公司发展需要与员工个人意愿，允许员工在专业通道与职务通道间相互转换，但必须遵守相关规定：职务通道员工根据个人意愿，可以参加专业通道资格评估，初次评估，按照相关程序提出申请；职务通道员工若评上相关职称，由公司发展需要，确定其个人发展方向，职务补贴与职称补贴享有其中较高项，且只有一项；专业通道员工向职务通道转换，必须经过通过职务晋升相关测评，最终结果须人力资源部、资格委员会及总经理办公会决议。破格提拔须符合公司相关制度。晋级管理流程专业通道与职务通道的相互转换管理办法，给员工建立多通道的发展方向Step4C

关键岗位人才晋升方案通道内的员工晋级管理办法：关键业绩指标与关键能力指标考核结果薪酬管理绩效管理人力发展组织结构人力配置衡量评估经营目标经营目标组织关键能力组织关键能力人员要求人员要求人力资源策略人力资源策略衡量评估企业文化吸引、保留、激励核心员工的关键因素客户企业的人员素质能力对企业优势建设的要求财务、营运及其它目标人力资源管理员工需求行业最佳实践Step4C

职业发展通道管理薪酬管理绩效管理人力发展组织结构人力配置衡量评估经营目标经营职业发展管理包括：职业发展序列、通道设计、员工个人职业发展规划、职业发展策略、职业发展组织管理五个方面。太和顾问将结合民生银行重庆分行的行业特点和职位特点，将设计职业发展序列和通道，并为民生银行重庆分行提供职业发展管理建议方案职业发展序列通道设计职业发展序列和通道设计是职业发展管理的基础，只有合理的序列和通道体系才能真正起到激励员工，促进企业发展的作用职业发展机制设计职业发展机制设计是在序列和通道设计完成的基础上对职位转换关系的设计，职业发展机制设计是员工职业发展的转换标准12员工个人职业发展规划个人职业生涯规划是通过建立一套完整的工作程序和工作方法，指导员工建立个人职业发展规划，帮助员工不断完善，实现个人能力的持续提升3职业发展策略职业发展策略保证公司关键岗位的后备人才，规划员工的职业发展，评价个人绩效、胜任力综合考虑个人的职业发展需要，职业发展策略，，优先考虑内部晋升4职业发展管理组织民生银行重庆分行应帮助员工实现职业规划，引导员工向与公司需要相符的方向发展，并建立相应的职业发展规划管理体系5Step4C

职业发展通道管理职业发展管理包括：职业发展序列、通道设计、员工个人职业发展规

招聘管理和培训管理是人力资源开发体系中重要模块，是人力资源提供人力资本服务的基础工作。本环节包括招聘管理设计和培训管理设计两部分。一、招聘管理太和顾问将在充分了解民生银行重庆分行招聘管理政策、岗位需求的基础上，制定系统的招聘管理手册，建立招聘管理框架，明确招聘计划、实施流程和入职试用流程，规范人员招聘工作。二、培训管理太和顾问将在充分了解民生银行重庆分行培训管理政策、培训需求的基础上，制定系统的培训管理手册，明确培训计划、实施流程，规范人员培训工作。工作步骤时间安排10工作日交付成果招聘管理手册培训管理手册Step5

人力资源开发Step1项目启动与诊断Step

5人力资源开发Step

3工作分析Step

2人力资源规划Step

4能力素质模型建立与应用Step

6项目推广阶段招聘管理和培训管理是人力资源开发体系中重要模块，是人招聘管理的目标是及时、充分满足客户特定时期对各类人力资源的需求，实现组织内部人力资源的最优配置和人力资源效益的最大化。招聘工作包括对内部招聘和对外招聘两条主要途径。招聘管理体系设计内容包括：

确定管理规程确定人员编制筛选应聘资料发布招聘信息确定招聘目标补员申请应聘测试组织综合测试试用评估试用入职培训签订劳动合同制订招聘计划聘用管理总结转正或淘汰测试评估评估反馈渠道/用工方式聘用管理计划招聘实施入职试用Step5

人力资源开发招聘管理的目标是及时、充分满足客户特定时期对各类人力资源的需培训管理的目标是在组织愿景、核心价值观、规章制度、知识、技能、方法和职业行为等方面对客户的在职人员进行全方位系统化教育，使他们接受现代组织的管理理念，不断增强敬业精神和职业道德，不断提升个人专业素质和综合素质，以求在任职者个人绩效持续提升的基础上最大限度地提升组织绩效。体系设计内容包括：确定培训管理组织选择培训方式年度培训总结培训评估培训实施确定培训管理规程培训需求分析选择培训师选择培训资料培训课程开发培训协议制订年度培训计划选择场地/设备确定实施计划培训师团队建设确定培训目标培训计划培训实施培训总结Step5

人力资源开发培训管理的目标是在组织愿景、核心价值观、规章制度、知识、技能主要活动：制定推动实施指导计划协助召开实施启动会顾问方案说明宣贯辅助推动实施过程辅导解决方案的进一步完善跟踪服务：跟踪实施效果定期回访相关培训跟进由民生银行重庆分行对太和顾问组实施评价实施目标：使方案在民生银行重庆分行获得切实改善，对人力资源绩效管理产生价值在设计与实施阶段，为民生银行重庆分行相关职业经理进行企业管理理念、方法及技能的提高工作描述民生银行重庆分行在实施阶段应提供的支持：高层对项目实施的决心与举措确认前期顾问组设计成果明确实施责任部门与相关人员对方案宣贯及试点的投入与支持相关部门及人员参与研讨及方案的修订确认太和顾问的工作成果时间安排1工作周交付成果实施计划相关培训Step6

项目推广阶段Step1项目启动与诊断Step

5人力资源开发Step

3工作分析Step

2人力资源规划Step

4能力素质模型建立与应用Step

6项目推广阶段主要活动：工作描述民生银行重庆分行在实施阶段应提供的支持：时可以预见，方案实施过程中会有一定的阻力和抵触，这是对变革的正常反应，太和顾问将遵循消除疑虑、增强信心、答疑解惑、充分沟通、奖励典型、稳步推进的指导思想帮助民生银行重庆分行实现改革的平稳过渡。持续发展不了解情况盲目乐观漠视抵触

反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成减少变革阻力促进变革成功领导重视与支持传授技能，增强信心充分宣导，消除疑虑奖励典型，鼓励参与Step6

项目推广阶段可以预见，方案实施过程中会有一定的阻力和抵触，这是对变革的正项目组织、运作方式和运作周期项目组织、运作方式和运作周期我们相信一个专业的项目团队对于项目的成功有着至关重要的影响。因此，太和将由有专业技术能力、丰富咨询经验以及对贵公司文化完全理解的顾问组成专业团队。我们期望的项目组织结构如下：

项目组织结构民生银行重庆分行领导太和顾问业务总监

项目经理

项目组成员：顾问：支持层责任层领导层分行项目联络员项目经理

民生银行重庆分行太和顾问我们相信一个专业的项目团队对于项目的成功有着至关重要的影响。项目领导层职责：

向项目工作小组提供帮助、支持和指导签署项目小组交付的阶段性的项目成果批准项目实施的提议评估项目小组的工作及成果项目经理的职责：

对整个项目的质量和目标负责，确保项目的进度向项目领导小组报告项目情况向整个项目小组提供指导、确保有效的沟通对项目组的人员进行管理和激励项目联络员的职责：

协调项目涉及的公司有关部门及人员参与工作负责提供项目所需的公司方面的资料组织项目工作人员参加有关会议负责与太和顾问项目组的联络负责安排项目工作人员的交通、食宿等事宜执行顾问师的职责：

负责文案的撰写负责培训负责具体工作的督导实施项目组织职责项目领导层职责：

项目组织职责顾问小组中，项目经理1人、咨询顾问师1人为确保项目内容的有效推进和项目目标的达成，项目经理必须由具有相当专业能力和丰富咨询经验及项目管理经验的高级顾问师担任。为确保咨询项目的延续性和整体性，太和顾问不得中途更换项目经理（民生银行重庆分行提出要求除外）。参与咨询项目的顾问师由太和顾问根据项目内容和项目目标的要求选配。项目组织-顾问小组顾问小组中，项目经理1人、咨询顾问师1人项目组织-顾问小组项目小组由民生银行重庆分行HR人员、相关管理人员共同组成，2-3人，项目经理建议由HR总监或承担相当职责的中高层担任。项目组主要职责为：项目组织-民生银行重庆分行项目小组负责收集资料和信息；负责在顾问师的指导下，拟写项目文案；配合顾问师对文案进行修改和完善，使其符合项目需求；其他需要参与的活动或需要处理的问题。项目小组由民生银行重庆分行HR人员、相关管理人员共同太和顾问将利用严谨的项目管理工具来随时跟踪进展任务名称第一阶段实施项目准备业务蓝图试点实施试点开始试点实现准备试点实况实现最终准备正式推出第二阶段实施供每周审核的检查要点：定期进行小结以协调交流：时间安排及里程碑重要的提交文件资源投入计划职责划分到目前为止的进度情况议题和解决方案资源使用情况和预算执行情况流程寻找议题和解决方案整体项目计划包括：项目运作方式太和顾问将利用严谨的项目管理工具来随时跟踪进展任务名称供每周编号项目构成与咨询产出工作周123456789101112131项目启动与项目诊断

2人力资源规划

3工作分析

4能力素质模型建立与应用

5人力资源开发

6项目推广

7管理培训

进入实施102015２５55项目运作周期编号项目构成与咨询产出工作周1234567891011121编号项目构成与咨询产出成果文件1项目启动与项目诊断<<项目工作计划>><<项目诊断报告>>2人力资源规划<<人力资源规划>><<人力资源配置模型>>3工作分析<<职位说明书（20个基准职位）

>><<关键岗位列表>>4能力素质模型建立与应用<<关键岗位能力素质模型(20个基准职位)>><<能力素质管理手册（含职业发展管理内容）>><<现状胜任力评估报告>>5人力资源开发<<招聘管理手册>><<培训管理手册>>6项目推广<<项目实施计划>>工作成果说明编号项目构成与咨询产出成果文件1项目启动与项目诊断<<项目工编号项目构成与咨询产出工作日参与顾问报价1项目启动与项目诊断１０个工作日１名高级顾问、１名顾问－－2人力资源规划2０个工作日１名高级顾问、１名顾问－－3工作分析１５个工作日１名高级顾问、１名顾问－－4能力素质模型建立与应用２５个工作日１名高级顾问、１名顾问－－5人力资源开发５个工作日１名高级顾问、１名顾问－－6项目推广５个工作日１名高级顾问、１名顾问－－7管理培训－－合计６５个工作日１名高级顾问、１名顾问６０万元整项目细项编号项目构成与咨询产出工作日参与顾问报价1项目启动与项目诊断咨询费用支付方式付款时间及比例为：咨询项目签定3个工作日以内，支付合同总费用的50%；职位说明书完成后支付合同总费用的30%；全部方案提交后支付合同总费用的20%；咨询顾问到客户现场作业的饮食、交通等费用，由药友制药承担；全程培训费用包含在上述费用中；咨询费用支付方式付款时间及比例为：太和顾问：北京·天津·上海·杭州·广州·深圳·成都·重庆深圳办事处地址：深南东路5002号信兴广场地王商业中心43层电话：0755－25838030/1/2/6/7传真：0755－25838086十分荣幸能向贵公司提供此份文件，希望就双方合作展开进一步的沟通！太和顾问：北京·天津·上海·杭州·广州·深——人力资源管理咨询项目建议书打造人力资源综合管理体系

推动企业战略转型成功——人力资源管理咨询项目建议书打造人力资源综合管理体系推

太和顾问介绍

2

太和顾问对民生银行重庆分行需求的初步理解

13

项目内容、实施方法和预期成果

26

项目组织、运作方式和运作周期

64目录本建议书宜严格保密。中国民生银行重庆分行（以下简称“民生银行重庆分行”）同意不向非现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由北京外企太和企业管理顾问有限公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。在民生银行重庆分行与太和顾问签署正式协议以前，本建议书的知识产权归太和顾问所有，建议书中的内容不能由民生银行重庆分行向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，民生银行重庆分行应保证没有留存本建议书的电子文本及复印件。在阅读本建议书前，请确认已理解并认可以下知识产权条款知识产权条款

太和顾问介绍太和顾问介绍北京外企服务集团有限责任公司（以下简称“FESCO”）成立于1979年，是中国首家开展涉外人力资源服务的专业化公司，作为拥有二十余年历史的人力资源服务提供商，始终保持着国内人力资源服务业的领先地位为近100个国家和地区的6,000余家国内外公司提供人力资源服务。拥有以全球500强企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及电力行业，IT行业，电讯行业，石化行业，电子行业，消费品行业等6,000余家国内外公司。为74,000多名中国雇员提供服务FESCO提供多层次、全方位的人力资源管理服务。目前年营业额已达到十几亿元人民币的水平。据国家统计局最新统计，FESCO集团进入了全国1000家大企业集团之列，在人力资源服务行业位居第一太和顾问的母公司—FESCO集团简介北京外企服务集团有限责任公司（以下简称“FESCO”）成立太和顾问公司数据咨询部管理咨询部媒体事业部太和团队北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问)是北京外企服务集团有限责任公司(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权威性行业人力资源调研服务为企业提供一系列全方位人力资源咨询服务超过60名专业管理顾问超过40名行业调查顾问超过30名研发人员2002—2006年度均保持超过100%增长率在北京·天津·上海·杭州·广州·深圳·成都·重庆设有办事处在中国正在进行的项目-37在中国完成的咨询项目–185，行查调研项目–355在中国完成50个城市、100个行业数据库、超过4000家客户中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司北京外企太和企业管理顾问公司介绍太和顾问公司数据咨询部管理咨询部媒体事业部太和团队北京外企太和顾问的行业人力资源调研，建立详实庞大的行业HR数据库与薪酬福利数据库，为企业洞悉市场态势及提升运作效率提供服务行业数据调查太和顾问为企业提供先进的理念和适用的解决方案，构筑战略性人力资源管理系统，提供高效的人力资源咨询服务HR管理咨询太和顾问围绕咨询产品功能中心及数据库支持的行业功能中心，形成太和顾问的纵横业务矩阵金融系统集成医药建筑与工程设计汽车泛地产消费品和零售化工能源电力产品

行业战略人力资源管理系统绩效管理及薪酬激励

职位管理及人才管理高管绩效评价与激励人力资源审计服务组织战略与组织整合企业改制与企业变革ConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeam太和顾问的服务行业及咨询产品太和顾问的行业人力资源调研行业数据调查太和顾问为企业提供先进太和顾问核心优势中国人力资源管理数据覆盖行业最多、覆盖企业最多的咨询公司中国拥有最多先进管理方法论的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有IT研发中心的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有专业核心期刊的人力资源管理咨询公司创新性的解决方案知识技能的传授有效充分的沟通协助方案的实施提供适用的解决方案教会客户解决问题的方法给客户带来真正的价值把握客户需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满意太和顾问与众不同的优势太和顾问核心优势中国人力资源管理数据覆盖行业最多、覆盖企业最杰出HR咨询机构奖中国最佳薪酬报告机构2004年杰出咨询机构奖2005年2006年杰出变革咨询机构奖人力资源服务机构品牌100强大中华区最佳薪酬报告机构2007年第二届中国人力资源管理大奖“服务金奖”太和顾问行业地位杰出HR咨询机构奖中国最佳薪酬报告机中国机场建设总公司汽车一汽轿车股份有限公司快速消费品能源化工中海油田服务股份有限公司青岛啤酒集团黑龙江乳品工业技术开发中心金融业制造业好达电子戍月电子建筑与工程设计长天科技检验行业中检集团广东有限公司其他华风影视维恩克国际中国检验认证集团中国银行信息中心鲁能英大集团中海石油化学有限公司日照港（集团）有限公司港口物流业房地产民航业上海福临门食品有限公司润讯控股电力行业中电国际中铁二局医药业内蒙古亿阳汽车销售公司重庆东银实业集团中国航空结算中心日产汽车投资（中国）开滦煤矿集团一汽财务有限公司长久集团贸易行业上海海欣集团中物振华贸易公司三峡国际招标有限公司上海城投置地有限公司

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