某咨询鲁能战略梳理内部管理诊断报告

鲁能积成电子股份有限公司

内部管理诊断报告北大纵横管理咨询公司鲁能积成经过17年的发展已经初具规模销售额企业规模市场占有率ES1001994199619981980198420001984年成立电子系统研发小组2000年8月成立鲁能积成电子股份有限公司鲁能积成发展2001两网改造以ES300技术转让给东方电子为标志，国内竞争日趋激烈国外竞争者管理者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等产品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校电子系统实验所1994年成立济南高新技术开发区积成电子系统实验所与鲁能电气重组在17年的发展历程中，鲁能积成形成了自己的核心能力内部因素电力行业的快速发展细分市场的选择准确立足于电力行业，开发针对电力客户需求的产品长期坚持技术方向对计算机技术的超前掌握高素质的创业团队创业人员的敬业精神外部因素技术专家的形象高水平的员工队伍平台搭建合理，技术先进,扩展性和兼容性强对电力行业的熟悉对前沿信息系统的技术动态的了解长期以来形成的良好客户关系关键成功因素核心能力员工认可的关键成功因素传统的管理运作模式在鲁能积成的历史进程中起着十分重要的推动作用学府文化的特点创业期的特点强调奉献和责任

价值取向是希望自己的成果被社会的认可强调人的自觉鼓励充分沟通和交流更多的是基于熟悉基础上的信任，而不是控制人员、资金少业务灵活、业务方向明确强调对客户的快速反应能力强烈的技术导向每个人都是多面手员工之间的层级关系淡化组织结构扁平化跨部门和层级的协调多没有明显的权责划分职业化分工不明显，一人多能规章制度少，管理柔性化创业期的积成电子灵活亲善的管理方式促成了企业的快速发展然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题责任中心界定不清内控体系问题职能管理混乱职能薄弱考核随意化薪酬不合理服务质量下降员工士气不高目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质疑……员工认为制约公司发展的主要因素公司存在的问题原因在于鲁能积成虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企业发展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱成长期特点初创期组织人员领导技术松散的组织结构,有利于沟通来源单一,凝聚力强靠领导者的权威和个人魅力形成强大的向心力强烈的技术导向市场需求拉动占主导地位规模扩大、强调专业化分工来源广泛个人的权威在弱化企业能力人员不能各就各位、各司其职企业文化弱化，导致团体的凝聚力下降创业领导人退位，权利断层，没有形成新的核心目标导向性不明确企业生命周期控制组织简单,容易控制规模扩大，层级增加没有合理授权,管理混乱企业能力损失,公司整体效率降低理想状况目前状况后果同时，与鲁能电气合并给积成的发展带来机遇的同时，更带来了挑战未来能否产生1+1+1>3的效应合并是一把双刃剑，积成电子的主要特点：鲁能电气的主要特点：需求导向型明显鲁能的品牌优势配网方面的经验技术导向型明显良好的客户关系良好的技术平台长期的行业运作经验如何在技术上互补？如何实现企业文化的交融？如何增强双方的的信任感？近三分之一的积成人认为鲁能积成就是积成电子，合并主要是为了获得鲁能的支持，电气的人员和技术对积成电子的作用不大问卷调查表明：？部分骨干人员已经流失访谈纪要：积成的人行行好，把我们电气的人放回去吧，我虽然不是一颗老鼠屎，但也会坏了一锅汤并且，市场的竞争状况和内含的机遇对鲁能积成提出了更高的要求如何迅速提高企业形象、扩大规模和抢占市场，，从而确立竞争优势加入WTO后面临的全球竞争两网改造创造的市场需求竞争对手的实力在不断增强与鲁能的合作带来知名度的提升未来二板上市提供新的融资渠道鲁能积成?因此，鲁能积成公司观念和管理上需进行彻底的转变、调整继续发扬学府文化中的精华，并结合成长期和合并后企业的特点来进行多元化的企业文化人制（柔性管理）小企业的作坊式运作一元化的企业文化法制（规范化管理）正规化的企业运作鲁能积成目目前急待解解决三个问问题，从而而为公司发发展积累必必备的增长长条件公司远景和和战略的明明晰，以明明晰未来资资源投入方方向建立适合快快速发展的的组织结构构和管理机机制，为提提高公司管管理的整体体效率打下下基础业务管理的的适当调整整，顺畅运运作流程发展战略管理和组织织业务流程导读建议宏伟的远景景目标是企企业实现增增长的首要要条件,但但是鲁能积积成没有建建立明晰的的宏伟远景景目标宏伟的远景景目标是为为了…对企业形成成重大挑战战，使之不不满足于现现状，从而而确保不断断的增长鼓舞凝聚人人心，吸引引人才，使使员工觉得得前景广阔阔创造大量的的创新机会会，为员工工提供发展展的平台形成以业绩绩为主导的的企业文化化—大家为为了共同的的理想而奋奋斗提升在外界界的地位什么是好的的远景目标标？有崇高的意意义—如微微软公司的的“让每一一张办公桌桌上都有一一台电脑””有比较明确确的，又是是十分具有有挑战性的的目标—如如市场占有有率和年销销售额与利利润增长率率指标简洁、容易易对内对外外沟通，尽尽可能做到到人尽皆知知基于对今后后三、五年年及十年的的市场、行行业与公司司发展趋向向和理想的的认真考虑虑与分析国内一流的的电气设备备生产企业业和国际一一流电气公公司的提法法过于模糊糊鲁能积成员员工尚不明明确公司的的发展战略略一家没有方方向意识和和连贯一致致经营战略略的公司，，在激烈竞竞争的市场场中，将会会是什么结结局？94%的员员工认为有有必要了解解公司战略略制定发展战战略是一个个系统工程程电力行业的的发展现状状、发展潜潜力、国家家政策、竞竞争态势、、市场结构构分析相关产业（（交通、水水利、计算算机、通讯讯等）的市市场规模、、发展前景景、国家政政策、竞争争态势、技技术状况分分析产业和市场场环境分析析机会和威胁胁分析优势和劣势势分析对比研究战略制定、、评估、选选择制定战略计计划框架可行计划制制定实施找出我们目目前所面临临的机会和和威胁对相关行业业的吸引力力作出初步步分析发掘未来的的机会从公司的人人力资源、、财务资源源、技术资资源、信息息资源、无无形资源（（品牌、知知名度）的的特点来分分析自身与与机会的匹匹配能力在目前行业业和未来要要的机会领领域中竞争争对手和公公司的优劣劣势比较对机会领域域中的成功功企业进行行剖析，分分析其成功功的背景和和关键因素素确立战略重重点确立战略方方式对所选战略略进行评价价和修正组织结构调调整公司资源的的重新配置置研发部门的的技术研究究市场营销策策略人力资源策策略生产运营策策略倡导战略思思维执行战略计计划组织实施计计划来源：北大大纵横多年年的管理咨咨询经验未来鲁能积积成的战略略制定要结结合自身的的资源特点点来分析鲁能积成的的资源和能能力财务资源目前的财务务状况尚不不能满足公公司大规模模扩张的需需要隐性资源形成了行业业内良好的的品牌形象象和客户关关系，但是是由于服务务反应的不不及时和技技术人员素素质的参差差不齐，服服务质量正正在下降技术资源在平台开发发上积累了了自己的优优势，但目目前这种优优势正在逐逐步弱化人力资源积累了具有有一定行业业经验和技技术的高素素质人才，，但是缺乏乏关键的技技术带头人人，人才现现状不能满满足公司快快速发展的的需求导读法人治理结结构计划领导组织沟通控制发展战略管理和组织织业务流程建议董事会未能能及时行使使职权，导导致目前的的总经理职职责不明晰晰董事董事董事董事董事董事董事董事长副董事长董事会鲁能积成电电子股份有有限公司章章程规定第一百二十十五条：有有下列情形形之一的，，董事长应应在30个个工作日内内召开临时时董事会会会议（一）董事长长认为必要要时（二）三分分之一以上上的董事联联名提议时时（三）监事事会提议时时（四）经理理提议时第一百二十十六条：如如有第一百百二十五条条第（二））、（三））、（四））规定的情情形，董事事长不能履履行职责时时，应当指指定一名副副董事长或或一名董事事代其召集集临时董事事会会议；；董事长无无故不履行行职责，也也未指定具具体人员代代其行使职职责的，可可以由副董董事长或者者二分之一一以上的董董事共同推推举一名董董事负责召召集会议。。第一百二十十三条：董董事长不能能履行职权权时，董事事长应该指指定副董事事长代行其其职权第一百二十十四条：董董事会每年年至少召开开两次会议议，由董事事长召集第一百二十十八条：董董事会会议议应当由二二分之一以以上的董事事出席方可可举行，董董事会的决决议应该经经全体董事事的过半数数通过按照公司章章程总经理理是经营上上的最高决决策者，但但是实际中中的制衡过过多授权负责董事会总经理召集股东大大会，执行行股东大会会决议重要管理人人员的聘任任与解聘制定公司预预算、决算算方案制定公司章章程的修改改方案决定公司组组织机构的的设置董事长主持股东大大会，召集集、主持董董事会会议议代表董事会会督促、检检查董事会会决议的实实施情况签署董事会会重要文件件和其他由由公司法定定代表人签签署的文件件实施董事会会决议、公公司年度计计划和投资资方案主持公司正正常的生产产经营和管管理工作，，并向董事事会报告向董事会或或监事会报报告重大合合同的签定定和执行情情况、资金金运用和盈盈亏情况提请聘任或或者解聘公公司副总经经理、财务务总监、营营销总监副总经理以以下的管理理者由总经经理全权聘聘任或者解解聘总经理的财财务权限不不明晰，人人事权利小小实际情况授权负责调查发现：：大多数员员工普遍对对公司治理理结构现状状感到担忧忧有77.91%的员员工认为总总经理应该该对董事会会负责，而而不是对董董事长或副副董事长个个人负责，，而在中层层以上人员员中，这一一比例为83.3%；有60.64%的员员工认为专专家委员会会不应该直直接制定和和执行决策策；只有12.45%的的人认为董董事长可以以直接向总总经理分派派任务；只有5.62%的人人认为副董董事长可以以直接向总总经理分派派任务；认为监事长长可以直接接向总经理理分派任务务的只有2.01%；调查问卷显显示：导读法人治理结结构计划领导组织沟通控制发展战略管理和组织织业务流程建议鲁能积成处处于集体化化阶段，特特别需要加加强计划和和控制创造性指明方向内部资源增增加提高团队工工作危机：需要领导危机：需要加强计计划和控制制危机：需要解决官官僚作风危机：需要恢复活活力组织规模创业阶段集体化阶段段规范化阶段段精细化阶段段目前，鲁能能积成在计计划的三个个层面都存存在不同程程度的欠缺缺经营计划战略计划作业计划关系企业全全局的、为为企业设立立总体目标标、确立企企业地位的的筹划定义从企业目前前面对的环环境和拥有有的资源出出发，规定定对战略计计划的落实实措施企业内部各各部门为实实现经营计计划而规定定的实施细细节全局性的，，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上上通常为1年年或5年以以下不超过1年年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解解战略计划划，使之能能贯彻执行行明晰各职能能、作业部部门任务、、职责涉及范围计划时间作用现状缺失导向性存在在一定偏差差计划混乱首先，鲁能能积成的战战略部门职职能薄弱，，总经理和和董事会也也无暇考虑虑公司的战战略计划问问题批准公司的的中长期发发展战略的的职责但目前董事事会尚无细细致研讨鲁鲁能积成的的战略规划划对经济环境境和技术环环境的分析析不够行业信息搜搜集（包括括竞争对手手、政策法法规、客户户需求、技技术发展趋趋势等）不不全面对新兴行业业和相关行行业的信息息搜集基本本没有缺乏从事企企业战略研研究的关键键人员董事会总经理财务部企划部财务总监其他部门问题财务部在投投资、财务务和预算方方面的职能能匮乏，无无法对战略略计划的制制定提供支支持分身乏术，，没有时间间和经历去去考虑战略略问题其次，公司司的经营计计划制定重重视财务业业绩指标，，在核心能能力的建设设上考虑不不多利润率合同达成率销售收入产品质量核心能力指指标财务性指标标技术地位客户服务人员素质能力一些赖以自自豪的核心心能力面临临着丧失的的风险导致在发展展中无明确确的方向，，以眼前业业务为导向向，短期行行为重财务我们应向股股东和员工工们展示什什么？学习与成长长如何保持和和提高能力力?客户向客户展示示什么?内部经营过过程哪些业务过过程我们应应该建立优势势?目标近期财务指指标相对比比较重视，，但计划执执行约束不不强业务流程不不规范，操操作的随意意性强没有重视员员工的提高高，人力资资源处于过过度使用状状态客户的合同同成为追求求的最终目目标客户的的满意度下下降最终，作业业计划中各各环节的衔衔接度低，，没有形成成统一的计计划，忽视视了质量成成本和内部部协调成本本销售计划与与采购计划划、生产计计划、工程程计划衔接接不好鲁能积积成没没有在在柔性性、客客户定定制和和成本本之间间寻找找到一一个好好的平平衡点点，忽忽视了了质量量成本本和内内部协协调成成本作业计计划销售计计划供应计计划生产计计划工程计计划质量成成本预防成成本鉴定成成本内部缺缺陷成成本外部缺缺陷成成本物料检检验可靠性性检验验维护件件客户投投诉上门维维修调试成成本返工成成本延期成成本评审成成本培训成成本导读法人治治理结结构计划领导组织沟通控制发展战战略管理和和组织织业务流流程建议目前，，高层层管理理者中中存在在着一一些问问题………员工对对高层层管理理者的的判断断很多成成功企企业的的经验验表明明企业业中必必然有有一个个核心心，而而且只只有一一个核核心公司内部外部环环境通用电电气的的韦尔尔奇、、海尔尔的张张瑞敏敏、长长虹的的倪润润峰等等都说说明一一个成成功的的企业业必然然会有有一个个核心心核心一般员工部长副总副总一般员工部长主任主任部长总经理理的重重要职职责应应该是是………职能具体工工作公司的的总体体战略略规划划公司的的经营营策略略制订订，完完成年年度经经营目目标外部沟沟通交交流建设高高效的的组织织团队队回顾、、评价价、调调整公公司的的战略略规划划发掘未未来的的公司司发展展机会会制定公公司年年度经经营计计划，，并进进行计计划分分解对经营营计划划的实实施情情况进进行监监督、、控制制与外部部公众众的联联络和和沟通通与董事事会的的汇报报和沟沟通副总经经理、、直接接下属属职能能部门门负责责人的的选择择和考考评主持、、推动动关键键管理理流程程和规规章制制度教练、、指导导选择择人才才企业文文化的的塑造造和强强化35%25%10%30%建议的的时间间分配配总体战战略规规划经营计计划制制定、、分解解、控控制建设高高效的的组织织团队队外部沟沟通交交流但是，，目前前总经经理没没有充充分授授权，，呈现现战略略、经经营、、作业业三层层次全全方位位的承承担现现象，，职责责界定定重点点不突突出，，在具具体事事物上上分散散太多多的经经历总经理副总营销总监副总财务总监副总作业职能战略职能经营职能质管部生产部财务部客服中心市场部研发中心人力资源部供应部企划部经理办同时，，高层层管理理者在在生产产运作作职能能上的的分工工也不不合理理，造造成协协调成成本增增加生产部部和供供应部部由不不同的的高层层管理理，经经常出出现跨跨级协协调的的现象象，造造成内内部协协调成成本增增加副总经理生产部、质管部总经理供应部副总经理客服中心运作管理有的副副总分分担两两个工工作内内容和和工作作方式式截然然不同同的部部门，，精力力过多多分散散工程服服务行政？成本中中心外向型型，面面向客客户的的技术术性和和协调调性工工作费用中中心后勤部部门，，内向向性工工作，，大量量的烦烦琐性性事务务副总客服经理办办公室室副总的的考核核也模模糊，，没有有根据据业绩绩、领领导素素质和和个人人品格格的综综合考考核业绩表表现客观数数据指指标领导素素质主观软软指标标个人品品德主观软软指标标潜能/素质质绩效表表现任免/提拔拔收入分分配方方案固定工资利润分红奖金收入副总的的考核核股票、、期权部分副副总和和总监监的收收入还还没有有纳入入鲁能能积成成的薪薪酬体体系，，激励励作用用不能能有效效发挥挥薪酬构构成收入名名称频率决定因因素变动方方式奖金利润分分红基本工工资、、福利利年终年终每月是否达达到年年初制制定的的指标标公司是是否完完成利利润指指标岗位级级别职称、、专业业生涯涯长短短等达到底底线要要求之之后由由业绩绩指标标确定定根据公公司业业绩决决定相对固固定，，在年年度内内无变变化股票、、股票票期权权非定时时承担的的责任任和关键业业绩根据公公司业业绩和和个人人业绩绩决定定导读法人治治理结结构计划领导组织沟通控制发展战战略管理和和组织织业务流流程建议部分部部门的的管理理幅度度过大大或过过小，，不能能对下下属进进行有有效监监督或或出现现职位位虚设设鲁能积积成的的管理理幅度度通用管管理原原则一一般认认为管管理者者的管管理幅幅度不不宜超超过6人，，管理理幅度度过大大等于于没有有管理理!同同时，，也不不能少少于两两人，，否则则等于于职位位虚设设！管理幅幅度：：一个个管理理者能能够有有效地地指挥挥下属属的个个数财务总总监会计主主管总经理理副总副总副总市场总总监财务总总监企划部部人力资资源部部供应部部8个人人汇报报1个人人汇报报研发中中心副副总副主任任副主任任部长项目经经理部长项目经经理10个个人汇汇报多头指指挥和和越级级汇报报造成成指挥挥系统统的失失灵董事会总经理副总经理监事会中层管理者一般员工指挥指挥指挥指挥汇报汇报汇报汇报正常常的的指指挥挥系系统统鲁能能积积成成的的指指挥挥系系统统董事事会会总经经理理副总总经经理理中层层管管理理者者一般般员员工工监事事会会越级级指指挥挥越级级汇汇报报重要要原原则则上级级对对下下级级只只能能越越级级检检查查不不能能越越级级指指挥挥。。下级级对对上上级级不不能能越越级级报报告告，，只只能能越越级级申申诉诉造成成企企业业管管理理指指挥挥系系统统失失灵灵降低低了了上上级级的的威威信信损害害了了管管理理者者在在员员工工中中的的整整体体形形象象日常常管管理理中中，，一一半半以以上上的的人人认认为为上上下下级级的的指指令令和和汇汇报报存存在在越越级级现现象象接近近一一半半的的人人在在日日常常工工作作中中接接受受多多头头指指挥挥一人人在在两两个个部部门门兼兼职职的的情情况况比比较较多多见见，，双双重重职职责责造造成成多多头头指指挥挥和和考考核核困困难难每个个人人只只能能有有一一个个直直接接上上级级，，否否则则会会出出现现多多头头指指挥挥的的问问题题，，造造成成难难以以考考核核，，或或者者下下级级的的无无所所适适从从市场部客服中心研发中心经理办公室中心生产部职责责、、权权限限不不明明确确导导致致部部门门和和员员工工处处于于一一种种茫茫然然状状态态四分分之之一一的的员员工工对对自自己己的的职职责责和和权权利利不不明明确确部分分部部门门的的职职责责划划分分只只是是依依据据部部门门管管理理者者个个人人能能力力调调配配，，没没有有考考虑虑到到工工作作和和岗岗位位需需要要工作作岗位位人要求求设设岗岗要求求人人的的素素质质胜任任工工作作不称称职职，，工工作作无无法法完完成成成为为冗冗员员因人人设设岗岗正常常的的岗岗位位设设置置和和人人员员安安排排不正正常常的的岗岗位位设设置置和和人人员员安安排排职能能专专业业化化服服务务支支持持弱弱，，对对相相关关业业务务部部门门指指导导能能力力弱弱七个个技技术术部部门门汇汇报报关关系系模模糊糊，，定定位位不不明明，，无无法法进进行行有有效效考考核核研发发中中心心系统统软软件件技技术术部部应用用软软件件技技术术部部厂站站技技术术部部硬件件技技术术部部客户户服服务务中中心心结构构设设计计室室配网网技技术术部部网络络技技术术部部在企企业业经经营营战战略略的的总总体体框框架架下下，，决决定定如如何何通通过过研发发活活动动来支支持持企企业业完完成成整整体体发发展展目目标标在企企业业经经营营战战略略的的总总体体框框架架下下，，决决定定如如何何通通过过运作作活活动动来达达到到企企业业的的整整体体经经营营目目标标专家家委委员员会会作作为为一一种种正正式式的的参参谋谋部部门门，，汇汇报报关关系系不不明明确确股东东大大会会董事事会会总经经理理专家家委委员员会会监事事会会讨论论和和确确定定公公司司技技术术发发展展方方向向重大大项项目目的的评评审审既不不依依附附董董事事会会，，也也不不接接受受总总经经理理的的领领导导，，处处于于一一种种责责任任真真空空地地带带主要要职责责任何何部部门门都都要要有有一一种种依依附附关关系系，，不不在在组组织织结结构构图图内内却却对对企企业业的的运运作作施施加加影影响响是是不不健健康康的的表表现现组织织中中非非正正式式群群体体的的优优点点没没有有体体现现出出来来，，反反而而对对组组织织绩绩效效存存在在着着负负面面影影响响董事事会会总经经理理副总总经经理理部门门副总总经经理理部门门部门门监事事会会非正正式式团团体体不同阶段进公司的员工积成电子、鲁能、电气人员非股东和股东不同学校背景老领导和新领导非正正式式组组织织的的缺缺点点：：影响响组组织织的的和和谐谐气气氛氛对组组织织的的强强行行割割裂裂式式的的划划分分，，严严重重影影响响到到组组织织绩绩效效扰乱正正常的的沟通通渠道道非正式式组织织的优优点：：提高工工作满满意度度弥补正正式沟沟通的的不足足与组织织目标标一致致时提提高效效率24.5%的人人认为为在评评定一一个人人的地地位时时，他他现在在担任任什么么职务务并不不重要要，重重要的的是他他在积积成电电子创创业团团队中中的排排位19.28%的的员工工认为为哪个个学校校毕业业对能能否得得到重重视有有很大大关系系问卷显显示：：没有形形成““不管管来源源、背背景如如何，，我们们都是是鲁能能积成成人员员””“都都是一一家人人”的的共共识导读法人治治理结结构计划领导组织沟通控制发展战战略管理和和组织织业务流流程建议上下级级部门门之间间沟通通效果果差，，没有有养成成鼓励励员工工提合合理化化建议议的氛氛围层级沟沟通副总经经理、、主管管一般员员工总经理理只有不不到四四分之之一的的人可可以经经常地充分分地使使用自自己的的建议议权部门间间的横横向沟沟通效效果不不尽人人意部门沟沟通生产部技术部供应部市场部客服中心职能部门研发中中心不不了解解市场场部所所掌握握的市市场最最新动动态；；市场不不知研研发部部的研研究方方向和和进程程客服中中心没没有及及时向向市场场部提提供工工程进进程和和客户户意见见的处处理情情况，，造成成市场场人员员的被被动，，对公公司声声誉产产生不不利影影响市场部部没有有给客客服中中心提提供客客户的的详细细资料料外部部协调调成本本加大大市场部部研发中中心客服中中心供应部部门生产部部门供应部部门没没有及及时把把供货货情况况反应应给客客服和和生产产部门门，造造成工工期拖拖延客服和和生产产部门门的计计划变变化不不能及及时传传递到到供应应部，，造成成采购购不及及时反应最最强烈烈的是是供应应部门门流程中中部门门任务务界定定不清清，导导致责责任推推委？一半的的员工工认为为相关关部门门间的的责任任界定定不是是非常常明确确客户抱抱怨、、投诉诉产品没没市场场供货不不及时时不能及及时完完成合合同市场部部门客服部部门生产部部门推委地地带推委地地带职责明明确职责明明确职责明明确供应部部门推委地地带职责明明确推委地地带职责明明确研发部部门横向协协调———部部门对对口人人员协协调不不力，，信息息传递递慢一般员工三级主管二级主管一级主管一般员工三级主管二级主管一级主管部门部门部门间间对口口人员员协调调不力力导致致横向向联系系常处处于倒倒U字字形沟沟通模模式被调查查员工工中的的50%会会在协协调相相关部部门事事务时时向自自己的的上级级反映映导读法人治治理结结构计划领导组织沟通控制发展战战略管理和和组织织业务流流程建议公司对对各个个中心心无系系统的的监督督、控控制体体系，，控制制乏力力成本中中心费用中中心收入中中心缺乏成成本预预算、、实际际执行行指标标的对对照考考核缺少季季度、、半年年考核核疏忽费费用的的控制制考核核缺少季季度、、半年年考核核匮乏收收入实实现的的保障障性考考核指指标缺少季季度、、半年年考核核上下级级之间间缺乏乏管理理控制制，经经常导导致计计划的的延误误原有水平上升到新水平计划行动检查反馈计划行动检查反馈上级领导为下属推荐的的目标下级人员目标的初步说明下级人员的目标、计划下级人员正进行的业绩上级领导人定期检查进度正确的衡量标准和上级领导人的帮助下级人员取得的最终业绩最终检查和业绩的考评可利用的资源相互一致反复循环新的计划上级下级管理过过程一一定要要形成成一个个闭环环日常管管理中中上级级的任任务下下达后后没有有及时时检查查和反反馈，，时间间观念念不强强四分之之一的的员工工认为为公司司的时时间观观念差差，六六分之之一的的员工工认为为领导导经常常交代代一些些事情情后，，却不不问结结果导读发展战战略管理和和组织织业务流流程建议主业务务流程程客户市场部部研发中中心客服中中心供应部部质管部部生产部部应标合同评评审合同评评审合同评评审合同评评审合同评评审竞标中标签合同同合同分分解工程设设计材料清清单核对仓仓库存存量供应计计划签订合合同采购入库配料/领料料生产计计划材料清清单生产/组装装调试检验用户培培训现场安安装现场调调试发货包装入入库流程结结束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需需求验收N现场维维护维护件件发放放远程电电话解解决客户满满意N运行Y协助调调试客户投投诉Y弃标财务部部备案备案付款合同评评审N入厂检检验有时发发现库库存没没货？？不知道道货发发往哪哪里？？合同的的质量量直接接影响响到交交货期期和成成本各部门门之间间的计计划和和协调调影响响到交交货期期和成成本，，三级级部门门能协协调好好二级级部门门的工工作吗吗？市场部部和客客服中中心的的接口口不畅畅造成成客户户反应应不及及时，，服务务质量量下降降服务质质量下下降的的原因因除了了人手手问题题，哪哪些是是由于于我们们自身身的效效率和和流程程中出出现了了问题题？？？？工程人人员效效率？？满足生生产和和工程程计划划第一一，还还是降降低成成本第第一？？生产流流程客户市场部部研发中中心客服中中心供应部部质管部部生产部部财务部部工程研研发需求合同分分解核对仓仓库存存量生产计计划生产材材料清清单工程设设计工程材材料清清单确立研研发课课题落实开开发任任务开发测试发布新新版产品定定型现场维维护维护件件发放放远程电电话解解决包装入入库用户培培训现场安安装终检采购计计划外协采购签订合合同入库配料/领料料整机生生产备案整件生生产装配调试检检验生产调试机考检验校校准客户投投诉客户满满意流程结结束入厂检检验备案付款发货YNNYNYNYN质检Y验收运行YNY合同现场调调试质检人人员大大多兼兼职，，影响响了客客观性性，质质检变变成了了“自自检””供应不不及时时，影影响生生产基础性性研究究流程程市场研发中中心技术专专家委委员会会经理办办公会会总经理理董事事会信息整整理分分析新技术术预研研建议议立项批准批准立项可行性性分析析转入新新产品品开发发YNYN研究开开发资料来来源：：北大大纵横横访谈谈分析析成立新新技术术研究究小组组评定评定评审评定市场需需求信息收收集技术发发展规规划NNNYYYNY重新开开题立立项评定市场部部和研研发部部门没没有形形成良良好的的接口口，市市场部部对信信息的的搜集集整理理职能能薄弱弱缺乏规规划研发中中心自自身信信息收收集薄薄弱无权威威专家家把关关新产品品开发发流程程研发中中心经理办办公会会供应、、生产产部基础性性研究究新产品品开发发立项项方案设设计技术设设计样品设设计批量生生产产品成成型NYYN是否技技术问问题资料来来源：：北大大纵横横访谈谈分析析研发中中心专家委委员会会质管部部客户检验试用评审评审小批试试制YNNYNY检验NY客服中中心N用户培培训现场维维护维护件件发放放远程电电话解解决现场安安装发货客户满满意N运行验收YY是否技技术问问题NY现场调调试新来的的技术术人员员对工工程和和生产产知识识不熟熟悉，，设计计结果果有效效性欠欠缺研发项项目过过程中中成本本、质质量、、时间间管理理控制制不足足过程文文件无无人监监督编编写、、收集集合同开开发流流程客户市场部部客服中中心研发中中心临时评评审委委员会会生产部部立项方案设设计技术设设计样品设设计评审发货签订合合同NYNNY资料来来源：：北大大纵横横访谈谈分析析特别需需求质管部部流程结结束供应部部合同分分解工程设设计工程开开发Y生产质检现场安安装N现场维维护维护件件发放放远程电电话解解决客户满满意客户投投诉N运行验收Y采购生产计计划采购计计划材料清清单核对库库存现场调调试质量计计划阶段报报告培训合同的的质量量直接接影响响到交交货期期和成成本，，在定定制化化生产产和综综合成成本的的平衡衡上欠欠缺综综合考考虑客户业务员员市场本本部客服中中心经理办办公会会营销流流程研发中中心供应、、生产产、质质管需求市场信信息搜搜集公司销销售计计划广告宣宣传审批业务员员计划划收标发标售前支支持制作标标书标书评评审竞标标书定定稿中标商务谈谈判协调合合同运运作组织采采购安排生生产质检发货退标现场调调试远程电电话解解决维护件件发放放现场维维护验收客户满满意接受投投诉付款YNNYYYNNNNYYNYNY标书评评审标书评评审计划投诉运行现场安安装用户培培训合同评评审NNNYY合同评评审合同评评审合同草草案Y签订合合同营销流流程业务员员对客客户的的需求求把握握不足足，售售前支支持弱弱回款控控制不不够营销职职能薄薄弱导读发展战战略管理和和组织织业务流流程建议建议之之一：：加强强基础础管理理和组组织工工作自上而而下的的战略略明晰晰明晰法法人治治理结结构，，总经经理对对公司司拥有有经营营决策策权，，并对对经营营结果果负责责重塑企企业文文化，，并通通过企企业文文化信信任感感和凝凝聚力力合理授授权，，总经经理从从日常常的作作业层层面抽抽身出出来，，把主主要经经历放放在公公司的的整体体发展展的决决策上上明晰高高层管管理者者之间间的职职责和和各部部门的的职责责建立职职责明明确的的正