某咨询首创集团战略项目建议书

毕马威管理咨询公司介绍及对首都创业集团有限公司战略项目的初步建议2002年6月11日本文内包含的资料属于毕马威管理咨询公司的商业机密,一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对毕马威管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。如果毕马威管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。版权由毕马威管理咨询公司所有。2目录毕马威管理咨询公司简介毕马威管理咨询公司为这一项目所设计的方法论项目小组结构工作计划和报价 3面临中国入世后的新市场秩序，首创集团需要重新思索自身远景目标、业务组合战略及集团管理模式首创集团要成为什么样的集团企业？用什么样的指标来衡量集团的战略目标是否实现？在多元化拓展的过程中什么是首创集团的核心竞争力？首创集团应优先发展哪些业务？首创集团应选择性发展哪些业务？首创集团应退出哪些业务？这些业务五年的量化业务目标是什么？首创集团如何实现与下级成员单位的母子公司治理关系？首创集团的管理架构如何为各项独立的业务单元（如：酒店、基础设施）创造价值

远景目标业务组合战略集团管理模式4制定信息技术的发展规划制定人力资源管理流程和激励机制制定未来核心管理流程制定集团治理模式和总部组织结构对现有发展规划的评估和修订建议毕马威管理咨询将分五个阶段来协助首创集团实现“第二次创业”从战略，组织和流程等方面对集团现状进行评估提出对现有发展战略的评估修订意见首创集团的使命和愿景集团整体业务目标和需要优先发展的业务领域集团下属各种业务之间的相互协调和支持需要具备的企业核心能力重点领域的业务规划，财务和投资目标主要的行动方案和战略举措对首创集团目前的治理模式和组织结构进行诊断评估提出集团治理模式和总部组织结构方面的最佳实践确定适合首创需求的集团定位和治理模式设计集团本部未来的组织结构，包括主要职能部门、其绩效指标、在关键流程中的职位和职责说明以及关键能力等评估首创集团现有的管理流程设计满足首创集团要求的核心管理流程（策略规划流程，财务管理流程(预算规划、投资管理、资产管理），内部审计流程，裁决流程等）在关键流程形成的基础上，确定总部各相关部门的岗位职责评估集团目前的人力资源管理流程和激励机制根据集团未来发展战略对人力资源的需求和现状，制定新的人力资源管理流程，以及关键人力资源部门岗位的设置和描述制定相应的绩效考核体系和公司总部范围的各主要岗位的绩效考核领域和标准制定集团总部各主要岗位定量和定性的绩效指标制定集团高层领导的激励机制评估首创集团现有的信息系统，包括主要客户需求的满足程度、集成性/标准化、适应业务需求变化的灵活性关键信息系统的最佳业务实践首创集团未来优化的信息系统应用架构制定并且实施可能的“速赢“方案5毕马威管理咨询将协助首创集团对“发展规划纲要”进行评估，明确首创集团的使命和愿景1.首创集团要成为什么样的企业？3.我们必须在哪些领域具有出众的核心能力？企业的使命与竞争者相区分的能力企业内部共同的价值观企业的绩效目标（综合股东、员工、顾客和社区）2.我们想努力取得什么样的结果？4.我们的处事方法有什么指导原则？企业行为原则企业核心能力企业的使命单业vs.混业远景目标之构成企业的绩效目标6协助首创集团细化各项业务的战略目标控股2-3家投资银行，在全国综合类证券公司中进入前五名收入X个亿平均投资汇报率X%通信基础架构服务（宽带服务、卫星通信等）占据北京市场X%生物医药占据全国市场X%收入X个亿平均投资汇报率X%选择性发展4星级以上的酒店，北京前X大酒店资产拥有者，市场份额X%收入X个亿平均投资汇报率X%积极开拓全国市场完成X个项目，收入X个亿平均投资汇报率X%立足北京，开拓全国完成X个项目，收入X个亿平均投资汇报率X%未来五年的业务目标示意7在此基础上，对集团公司总部的治理结构，计划/预算管理、运行监控、投资融资、信息管理等关键职能的能力进行全面的分析和诊断资料来源：AirportsCouncilInternational项目成果示例差距性分析能力建立“借用”的能力(联盟)“购买”的能力方案易于整合利用自有能力价值创造较慢战略性的优势较为灵活速度快低风险易于抽身难以控制能力的建立安全、可靠通过整合新思想引发创新难以整合能力的建立时间实施前实施成长差异化能力建立计划能力需求内部评估内部能力评估组织模式评估图能力平均估值现有水平平均估值业务的重要性差值(重要性-能力)组织模式组合计划产品/服务创新市场/品牌定价客户关系管理分销/配送系统绩效管理技术2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.1)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.1)(1.0)实施能力的配置成本分析战略分析方式

组织的有效性管理的衡量12348明确提出集团对子公司实施治理的模式，以及集团担当的角色战略性架构(积极支持/重新定位/销售业务单位)集团控股集团参与运作财务控制有限服务,例如：审计/控制财务资源分配扩展性的办公室和外部功能积极的寻求共享/集中化服务的机会，例如：人员支持共享服务客户服务整体战略介入运作支持以精益为导向的中心集中式的利用协作“财务控制”“战略架构师”“战略控制者“运营者”项目成果示例集团控股的类型–控股选项9治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用I. 集团总部的举措II. 对成员单位的管理III. 对协同效应的管理IV. 总部的共享职能和服务战略管理较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要持续不断的收购和兼并总部审核成员单位的战略规划和运营目标总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标不进行各项业务的战略规划较少相互协调的正式机制对经营者有适度的个人影响力很多正式的保证协同效应实现的机制(如：内部交易价格设定，销售政策制订等)对经营者有个人影响力不期望体现协同效应只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应总部没有共享职能战略控制财务投资操作控制为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购集团总部进行统一的计划和预算负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应多项共享职能很少主动出售业务很少主动出售业务持续不断的出售业务极少主动出售业务集团总部监控关键业务和财务指标，并指导改进集团总部监控多项业务和财务指标，并指导改进从集团要求的回报水平出发设立财务目标，而不是从企业的业务实际进行汇总集团总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出总部严格监控财务回报水平能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出只考虑资本性支出的短期回报可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能集团总部具有多个擦作性的服务机构项目成果示例10选择正正确的的模式式取决决于要要求达达到的的集团团干预预的性性质和和集团团横向向关联联的程程度集团控控股的的类型型––不不同控控股方方式运营者者战略性性控制制者战略设设计者者资金投投资控控制者者运营方方面战略性性计划划战略性性导向向资金投投资要求达达到的的集团团干预预的性性质相互关关联/整合合的程程度同一业业务系系统分立共享技技能共享业业务系系统力度/风风险/决策策的时时间机构的的成熟熟度业务绩绩效行业动动态业务类类型组组合组织结结构互相协协作的的范围围11首创集集团作作为全全资国国有企企业集集团，，需要要从战战略角角度上上妥善善处理理成员员单位位的治治理问问题，，在保保证所所有者者三项项基本本权利利到位位的基基础上上发挥挥集团团公司司聚集集资源源、将将资本本往效效率高高的业业务集集中的的功能能描述I.集团发发展型型II.单独发发展型型III.协同发发展型型IV.中央职职能服服务型型集团控控制和和调整整各个个业务务单元元的业业务组组合的的比例例关系系集团增增强每每一个个业务务单元元各自自的业业绩表表现集团注注重各各个业业务单单元的的协同同发展展效应应所带带来的的价值值集团为为各个个业务务部门门提供供各项项职能能（人人力资资源/财务务）、、进行行组织织协调调、提提供具具成本本规模模效应应的服服务对海外外上市市公司司的治治理方方式对国内内上市市公司司的治治理方方式对全资资拥有有企业业的治治理方方式对控股股企业业的治治理方方式对参股股企业业的治治理方方式集团参参与成成员单单位哪哪些主主要管管理流流程：：战略略规划划、计计划和和预算算、投投资项项目管管理、、绩效效管理理、信信息系系统管管理通过什什么机机制进进行治治理/管理理12建立有有效的的治理理结构构取决决于企企业能能否实实现由由“人人治””向““制度度”化化的转转变组织结结构的的设计计取决决于各各主要要流程程，对对各流流程指指定流流程拥拥有者者，取取消传传统的的条块块分割割的管管理体体制。。优点消除组组织缝缝隙改进合合作与与协调调缩短响响应时时间增加可可信度度增强以以客户户为核核心的的概念念丰富工工作内内容缺点经常需需要重重新设设计设设施需要变变革传传统的的部门门文化化需要重重新研研究传传统的的纵向向职业业发展展道路路可能比比传统统的功功能性性组织织架构构成本本更高高产品开开发客户关关系管管理营销管管理财务管管理流程拥拥有者者执行委员会首席执执行官官客户基础架架构和和支持持流程程工具具药品零零售管管理流程拥拥有者者流程拥拥有者者流程拥拥有者者流程拥拥有者者13在明确确了组组织结结构的的同时时，首首创集集团必必须完完善集集团总总部的的关键键管理理流程程流程输输入流程输输出流程作作用行业趋趋势市场分分析经营绩绩效历历史数数据远景目目标3-5年各项项业务务增长长目标标资源（（资金金，资资产，，人力力等））获取取和应应用的的方案案为集团团各成成员单单位进进行战战略定定位作为短短期计计划的的依据据明确集集团总总部对对于各各个成成员单单位具具有的的功能能经营历历史数数据战略规规划目目标行业可可比企企业的的测算算数据据（成成本、、费用用、单单价等等）集团和和各成成员单单位的的经营营计划划集团和和各成成员单单位的的财务务预算算既往计计划预预算执执行跟跟踪的的结果果将战略略目标标落实实为可可操作作的步步骤为各部部门和和成员员单位位提供供操作作指南南实现集集团对对经营营状况况的监监控，，管理理项目背背景资资料项目进进展统统计数数据战略目目标资资金业业务计计划项目可可行性性报告告项目计计划书书项目跟跟踪结结果投资收收益/质量评评估控制投投资风风险监控投投资收收益产产生的的过程程计划和和预算算其他绩绩效目目标岗位说说明书书薪酬激激励，，资金金预算算分解后后的绩绩效目目标各成员员单位位的评评估结结果各岗位位人员员绩效效评估估结果果根据评评估结结果的的奖惩惩措施施根据评评比结结果的的经营营措施施监控计计划、、预算算执行行为各成成员单单位和和个人人提供供绩效效反馈馈意见见筛选重重点业业务和和优秀秀人员员战略规划计划和预算经营绩效管理投资项目管理信息系统管理集团的的信息息战略略集团及及各成成员单单位的的信息息部门门组织织架构构信息系系统功功能需需求及及排序序满足这这些功功能需需求的的时间间、人人员和和资金金分配配信息部部门的的服务务质量量协议议确保信信息建建设战战略的的实施施制订和和里的的信息息系统统预算算确保业业务部部门对对信息息系统统的功功能需需求能能够在在最短短时间间内获获得性性能/价格格比最最高的的满足足保证信信息部部门的的服务务质量量14组织设设计首首先必必须明明确若若干指指导原原则引进新新型营营运模模式，，建立立行政政支援援资源源共享享之职职能管管理中中心，，将类类似的的专业业资源源与技技能通通过共共享模模式集集中提提供服服务，，并结结合相相关企企业流流程，，成为为一个个以市市场客客户为为导向向的组组织，，以便便能迅迅速应应对瞬瞬息万万变的的市场场需求求以各部部门核核心能能力分分析、、设计计、明明确其其组织织单元元及岗岗位配合企企业发发展目目标设设计各各部门门核心心能力力，并并以需需求规规划垂垂直分分工，，进而而配合合各项项企业业流程程及流流程负负责人人的规规划，，确保保矩阵阵式组组织的的运作作成效效，使使组织织兼具具功能能性与与流程程工作作小组组的弹弹性，，并向向扁平平式组组织目目标迈迈进依部门门分工工单位位的核核心能能力规规划必必要岗岗位，，以改改善关关键业业务与与人力力运用用的连连贯性性，达达到关关键工工作的的设计计与关关键业业务的的整合合，并并使员员工能能清楚楚了解解任务务角色色建立明明确的的架构构原则则组织单单元与与组织织单元元之间间建立立明确确的层层及对对应关关系，，为未未来职职位管管理、、薪资资制度度建立立明确确的发发展基基础通过明明确水水平与与垂直直层级级设计计，建建立各各部门门间制制度化化的汇汇报/协作作关系系系统统项目成果示例组织架架构与与工作作设计计的指指导原原则15在业务务组合合的演演进过过程中中，首首创集集团还还需要要摸索索出适适合自自身情情况的的母子子公司司或者者事业业部制制管理理的完完整架架构集团母母公司司是负责责制定定公司司整体体战略略决策策，决决定集集团应应该增增加哪哪类新新的业业务、、应该该收购购哪些些企业业、是是否建建立合合资企企业或或战略略联盟盟等等等议题题。同同时，，母公公司也也负责责决策策集团团的组组织架架构、、预算算、资资本性性支出出流程程，建建立集集团的的远景景、企企业文文化等等价值值观.*事业部部负责集集团的的某重重要行行业的的产品品和服服务业业务，，该行行业业业务占占集团团10%以以上的的收入入、资资产或或利润润**首创集集团基础设设施房地产金融旅游酒店高科技商贸其它事业部部资料来源：：*“Corporate-LevelStrategy,””Goold,Campbell,Alexander,1995；**DictionaryofFinanceandInvestmentTerms,4thEd.Barrons1995；***““Break-up!”Sadtler,CampbellandKoch,1997需要回答的问题是否/在什么时候实施事业部制的管理？集团的职能部门/委员会如何设置？对事业部授权到什么程度？事业部的管理架构包含哪些职能？集团与事业部的管理职能如何分工和合作？示意16组织的设计计首先要确确定母子公公司的管理理集分权的的程度，以及集团总总部的职能能部门设置置描述对股份公司司，销售公公司及生产产厂的总部部职能进行行整合销售公司/生产厂的的总部职能能部分将首首先向股份份公司总部部相关职能能中心领导导报告，然然后向所在在的业务单单位领导报报告业务单元的的总部职能能部分将首首先向相关关业务的职职能中心领领导报告，，然后向所所在的业务务单元领导导报告销售公司/生产厂的的业务单元元业务领导导的意见将将作为考核核相关职能能中心业绩绩的重要参参考股份公司总总部的职能能中心将负负责制定相相关政策和和程序，并并给销售公公司/生产产厂的各业业务单元提提供专业和和策略性的的指导销售公司/生产厂的的各业务单单元将负责责公司政策策和程序的的向下传达达和执行对销售公司司/生产厂厂及下属业业务或运营营单元提供供职能服务务所发生的的成本由相相关单单位位负担*不包括策略略规划职能能部门职能中心的的关系必须须集中以便便：实现公司对对资源和经经营的有效效控制制定有效的的政策并使使其得到贯贯彻执行明确责任，，有效地降降低成本、、提高质量量和效率为给销售公公司/生产产厂各业务务单元的决决策提供优优质的支持持服务建立立基础制定良好的的培训计划划，以提高高支持功能能的雇员的的技能和为为他们的长长远发展提提供机会理由为了有效地地集中财务务会计、信信息技术和和其它支持持功能，总总部职能中中心必须：：确定建立企企业资源规规划(ERP)的信息工具具来支持多多层次的服服务需求建立各功能能领域的能能力和管理理技能建立考核总总部职能部部门业绩的的管理体系系前提条件潜在风险对于某些业业务单位，，由于过去去总部职能能的控管程程度较低，，与集中管管理体制可可可能发生生抵触，因因此，高高层管理应应采取适应应措施来对对应这种情情况如管理不当当，这些总总部职能中中心可能产产生官僚作作风，以致致相关部门门会重新试试图建立自自己的职能能体系如果总部职职能中心只只专注于成成本的降低低，可能在在提供优质质和及时的的服务方面面造成不良良影响考核总部职职能的业绩绩和建立有有效的激励励机制可能能会有困难难，因为这这些一向也也不是股份份公司的管管理强项报告关系BC业务单元总部职能中中心运营单元总部职能业务单元总总部职能股份公司总总部职能部部门AD集中管理模模式项目成果示例17明确、简化化组织层次次设计，不不同的管管理层次赋赋予不同的的管理使命命与任务项目成果示例销售公司股份公司生产厂策略发展专业领导业务执行总经理成本组物资部财务部分管副总调研组维修组采购组应付组应收组职能管理部市场推广部售後服务部厂长人事组现场工艺组工段职能管理部工艺部制造部财务处会计处...业务管理18确定企业内内部的岗位位责任是企企业走向成成功的保证证确定公司战战略方向和和经营目标标分配资源制定公司经经营政策提供专业化化的管理职职能帮助事业部部改善经营营业绩和充充分发挥各各部门的聚聚合力创造共同的的公司文化化和价值观观建立协调机机制建立保证实实现企业目目标的基础础设施业务部/运运营单位事业部最高管理层层和总部职职能中心职责各级组织制定事业部部策略获取和分配配资源协调事业部部，业务部部和运营单单位之间的的活动发展业务和和创造价值值对企业形象象建设做出出贡献建立保证实实现企业目目标的基础础设施实施事业部部的经营目目标控制资源的的使用编制和改进进业务流程程最大限度地地增加资本本收益各级组织的的分工最大限度增增加企业价价值增加销售收收入优化资产使使用有效配置资资源绩效考核增加投资回回报控制

运营营成本19组织结构设设计的核心心在于明确确各个岗位位之间的汇汇报关系以以及各个岗岗位的职责责与权限上下级关系直属汇报上上级：营销副总下属人员：：片区总经理理、客户服服务部、渠渠道销售部部、清欠部部任职要求岗位名称所属部门教育背景：：主要管理权限组织关系销售总监销售部能力/技能：资历经验：：熟悉国内药药品市场的的销售运作作机制，对对Xx产品销售的的行业发展展趋势有深深入了解有杰出的领领导统筹有较强的策策划能力有良好的计计划制定能能力和实施施组织能力有良好的团队合作意识有很强的沟沟通协调能能力大学本科学学历，营销销管理、商商业或医学学专业5年以上区域域销售管理理经验和产产品经验对年度销售售计划/预算制定有有牵头组织织和计划内内容建议权权对片区年度度销售计划划/预算的落实实分解有决决策权对年度片区区业务费用用和管理费费用有决策策权对片区销售售预算追加加有决策权权对片区总经经理的任免免有建议权权对线经理的的任免有决决策权对商业客户户的销售政政策制定有有牵头组织织和建议权权对片区销售售管理政策策有建议权权和决策权权对销售队伍伍奖励政策策有建议权权对老款清收收政策制定定有建议权权销售总监片区总经理（24位）渠道销售部部客户服务部部清欠部*线经理营销副总项目成果示例20组织结构设设计的核心心在于明确确各个岗位位之间的汇汇报关系以以及各个岗岗位的职责责与权限（（续）主要绩效领域*岗位职责计划/分析：提出全国性性的年度销销售预测向片区总经经理落实确确定的片区区销售目标标指导片区总总经理制定定片区年度度销售计划划/预算业务监控：：监督销售计计划的执行行进展，确确定改善策策略报告：向营销副总总汇报年度度、季度、、月度销售售计划执行行进度和费费用控制情情况向公司提供供有效的市市场信息财务管理：：审批片区年年度费用监督片区总总经理的费费用使用审批片区总总经理的预预算追加申申请负责销售货货款回笼负责老款清清欠目标确确定和任务务下达人力资源管管理：负责片区总总经理的管管理（任免免提议、考考核、奖惩惩建议）决定片区总总经理提出出的对线经经理的任免免建议确定销售队队伍培训策策略和年度度计划制度建立/业务协调：：建议销售组组织结构，，建立销售售管理控制制系统和客客户服务制制度确定总体销销售政策审批片区的的销售队伍伍奖励提成成方案岗位使命建立总体的的销售管理理体系，实实现对销售售渠道拓展展、客户服服务、销售售控制、销销售队伍管管理的高效效运作确保销售部部实现年度度市场目标标和销售任任务财务绩效：：产品总销售售额总体销售费费用和可控控市场费用用的控制*目标市场/客户绩效：：重点品种的的铺货率（（%）商业客户渠渠道建设进进展营运管理绩绩效：客户服务管管理体系的的运作效率率货款回笼率率总体老款清清收率销售管理机机制的建设设成效人员学习/发展：人均销售额额销售队伍能能力培养项目成果示例21为了使管理理流程设计计的结果具具有可操作作性，毕马马威管理咨咨询公司会会向首创集集团交付细细化的操作作描述（流流程设计结结果示意：：集团年度度计划和预预算制定流流程）集团总裁规划发展部部各全资单位位财务部各控股单位位各成本中心心（含管理理部门）各参股单位位开始-集团年年度计划和和预算制定定流程-提出计划和和预算的指指导原则将战略实施施方案分解解为经营计计划下发制订年年度计划和和预算的通通知提交年度计计划/预算算草案提交年度计计划/预算算草案提供预算模模板提交年度计计划/预算算草案（通过董事事会）提交交年度计划划/预算草草案（通过董事事会）提交交年度计划划/预算草草案提交年度计计划/预算算草案汇总年度预预算汇总年度计计划审核年度计计划和预算算下达年度计计划和预算算十月十一月十二月项目成果示例22各流程的设设计主要是是突出各管管理流程中中的重点3.1人力规划人力资源规规划是一个个持续的动动态过程，，应随组织织发展作适适当调整；；公司人力力需求计划划必须根据据公司经营营计划和营营运目标以以及人力市市场供需状状况(通过过人力供需需计划匹配配等技术措措施)，包包括竞争对对手的用人人策略的改改变而随时时更新加強人力預預算管控及及成本统计计的辦法，，加強員工工成本效益益的意識3.2招招募/3.3培训训计划内的招招聘与培训训由人力资资源部按既既定日程自自主展开，，省却不必必要的呈报报和裁决，，从而提高高效率，减减少行政成成本和实施施的“前置置时间“注意人才资资料库的建建立与维护护，员工技技能档案也也要随每次次培训而及及时更新，，培训评估估要分别归归档存查培训项目正正式启动之之前，必须须先确认公公司业务发发展需求和和员工职业业生涯发展展需求，并并由绩效评评估成果分分析并确认认技能发展展需求，以以保证培训训内容和参参加人员的的切实有效效3.4薪薪资规划分析、修正正薪资资料料并比对国国际先进同同行企业的的通用做法法，结合上上海电力实实际情况，，就公司宏宏观薪资架架构向最高高管理层提提出重要建建议管理流程设设计重点人力资源管理流程流程3.1人力力规划3.2招招募3.3培培训3.4薪薪资规划3.5晋晋升管理项目成果示意23各流程主要要是强调各各部门之间间的协调和和相互支持持3.1人力规划流程人力资源部各部门分管人事行政副总/COO/CEO3各部门年度人力需求计划公司年度人力需求计划预算评估开始招聘计划和日程表培训计划和日程表分析未來市場的竞争要求，評估所需人力是否存在及現有人力技能分析未來技能需求及預估人力需求12決定人員需求否4是5招聘流程培训流程相关政策及法规审核通过项目成果示意24对各种流程程的设计必必须有详细细的说明参考资料和和表单参考市场状状况和动向向及员工的的工作小结结和自我技技能评估，，产生各部部门年度人人力需求计计划参考行业发发展趋势分分析资讯和和战略性中中长期人力力需求各部门年度度人力需求求计划参考人力市市场行情，，产生公司司年度人力力需求计划划产生招聘计计划和日程程表，培训训计划和日日程表流程步骤说说明1.各部门从实实际业务出出发，分析析未来的市市场状况和和竞争形势势，并藉此此来核查、、评估现有有的人员配配备(数目目和素质)和技能水水平。2.人力力资源部根根据行业发发展趋势，，分析未来来为赢得或或维持竞争争优势而必必须具备的的人员技能能，并综合合考虑人力力市场的供供应，通过过人力供需需计划匹配配等技术措措施，以现现有技能与与未来需求求之间的差差距作为预预估的人力力需求。3.人力力资源部汇汇总整理各各部门呈交交的年度人人力需求计计划，依照照政府相关关法规和企企业人事政政策作审核核并与人力力资源部所所作的人力力需求预估估结果作比比较，通过过从宏观角角度作部门门之间的平平衡和调整整，从而决决定总体的的人员需求求。4.人人力力资资源源部部评评估估为为完完成成计计划划的的人人力力配配置置所所需需的的预预算算，，包包括括招招聘聘、、培培训训及及薪薪资资调调整整等等方方面面的的花花费费。。5.由由公公司司决决策策高高层层核核准准人人力力资资源源部部呈呈交交的的年年度度人人力力需需求求计计划划：：分分管管人人事事行行政政的的副副总总初初审审，，COO或CEO终审审。。通通过过的的年年度度人人力力需需求求计计划划将将是是人人力力资资源源部部制制定定招招聘聘计计划划和和日日程程表表以以及及培培训训计计划划和和日日程程表表的的主主要要依依据据。。3.1人力力规规划划流流程程项目成果示意25企业业应应该该建建立立明明确确的的考考核核体体系系以以保保证证员员工工的的积积极极性性的的充充分分发发挥挥，，绩绩效效体体系系的的建建立立必必须须以以战战略略目目标标为为依依据据企业业发发展展目目标标和和策策略略提高高净净资资产产回回报报率率提高高企企业业盈盈利利水水平平提高高资资产产利利用用率率财务务方方面面客户户方方面面内部部营营运运方方面面学习习与与成成长长方方面面控制制合合理理的的财财务务结结构构提高高市市场场份份额额提高高经经销销商商满满意意度度提高高最最终终客客户户满满意意度度建立立良良好好的的企企业业和和品品牌牌形形象象提高高客客户户盈盈利利提高高技技术术创创新新水水平平提高高对对市市场场的的洞洞察察力力提高高客客户户关关系系管管水水平平提高高供供应应链链管管理理水水平平建立立并并持持续续改改善善企企业业流流程程和和制制度度提高高职职能能管管理理水水平平持续续提提高高员员工工技技能能水水平平创建建企企业业文文化化提高高员员工工满满意意度度提高高应应用用系系统统的的应应用用水水平平提高高整整体体劳劳动动生生产产率率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.526由上上而而下下的的绩绩效效目目标标建建立立总经经理理部门门小组组企业业目目标标关键键成成功功因因素素/指标标关键键成成功功因因素素/指标标关键键成成功功因因素素/指标标关键键成成功功因因素素/指标标关键键成成功功因因素素/指标标关键键成成功功因因素素/指标标财务务性性指指标标非财财务务性性指指标标岗位位关键键成成功功因因素素/指指标标关键键成成功功因因素素/指指标标关键键成成功功因因素素/指指标标关键键成成功功因因素素/指指标标关键键成成功功因因素素/指指标标关键键成成功功因因素素/指指标标关键键成成功功因因素素/指指标标关键键成成功功因因素素/指指标标27绩效效的的考考核核必必须须可可量量化化关键键成成功功因因素素增加加客客户户价价值值和和盈盈利利水水平平关键键绩绩效效指指标标提高高市市场场份份额额提高高经经销销商商满满意意度度提高高最最终终客客户户满满意意度度建立立良良好好的的企企业业和和品品牌牌形形象象