某咨询金瀚金瀚集团全面预算管理培训报告

金瀚集团全面预算管理培训北大纵横管理咨询公司二零零四年四月机密声明本文件专为客户使用分发、引用和复制-----即使是节选方式-----给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可2Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting预算管理体系设计培训目的目录预算管理模式概述概念界定3Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting预算培训目的通过此次研讨，帮助金瀚公司管理人员准确理解全面预算的概念与作用通过介绍全面预算管理的理念与模式，使金瀚公司管理人员更好地理解预算与公司战略、公司业务运营、各项职能管理之间的关系通过介绍预算管理模式和成功企业预算管理实践，帮助金瀚公司管理人员了解先进企业实行预算管理的相关经验；介绍北大纵横对建立金瀚集团全面预算管理体系的初步设想4Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting预算管理体系设计培训目的目录预算管理模式概述概念界定5Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式要做什么事？怎样去做？做这些事要花什么钱？要花多少钱？预算制定（上下沟通）预算执行（全员控制）预算控制（流程控制）公司的经营目标战略目标做事花钱做了什么事？做得如何？花了多少钱？人人算帐全面预算管理是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。6Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting战略分析战略执行反馈计划和预算业务绩效报告业务提高方案平衡计分卡绩效评估个人目标设定激励体系员工发展战略性驱动组织的驱动业务的驱动全面预算管理将企业战略转化成相应的行动计划和指标，驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效将战略目标分解为业务目标，同时衡量战略完成情况，提供制定战略决策的基本信息通过业务、资金、信息的整合，衡量位于重要战略地位的业务计划和流程的完成情况，提供制定运作决策的基本依据通过明确、适度的分权、授权，衡量位于重要战略地位的部门和个人目标的完成情况，提供绩效管理的依据7Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting全面预算管理的价值：实现资源合理配置，促进作业高度协同，推动战略有效贯彻，保证企业经营持续改善、价值稳步增加预算涉及公司所有部门以及各项经营活动，其有效推行有助与企业内部的沟通和协调，帮助经理们协调行动，保障总体目标实现预算的制定与执行为各部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范通过明确在计划中的责任促使管理人员和业务人员超前思考，有助于业务部门分析需求，争取资源预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照8Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting市场环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制主要流程业绩考核指标战略业务计划(3－5年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测根据商业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进11234567234567全面预算管理体系的总体框架9Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting计划管理与预算管理的关系传统计划管理现代预算管理内容数量化的资料评价、估计、假设、判断编制方式大量的预测少量的预测，以提出优劣方案的方式进行预言时间选择时间跨度长时间跨度短，经常审查滚动式周期，采取时间上的滚动预算主要动力来自计划员来自公司最高管理层管理方式计划员收集、加工资料并将计划印发给各管理部门目的是使各级管理部门参与，不是为计划而计划预算管理是在市场经济条件下，充分体现计划与市场两种机制的有机结合，是”市场中的计划“，也是”计划中的市场“”市场中的计划“是指市场的竞争性和风险性使得管理者必须借助于市场预测进行预测管理。预测管理的市场导向性表明，预测管理是反风险的，即当企业面临市场瞬息万变的状况下，企业应对风险的态度是以预算管理方式来以变制变、以动制动，而不是被动的接受风险，受制于风险。因而，“”市场中的计划“的意义就是减少风险、降低交易成本的一种内在机制”计划中的市场“，是指企业预算管理不是任意主观的，它必须以客观存在着的市场为前提，离开市场的计划将是无本之木，无源之水。预算是以价值表现形式对计划的细化，充分体现计划与市场两种机制的有机结合10Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting预测与预算算的关系预测预测是在科科学基础上上对未来不不可知因素素、变量以以及结果的的不确定性性的主观判判断预算算根据预测结结果提出的的对策性方方案，是针针对预测结结果而采用用的一种预预先的风险险补救及防防御系统预测结果越确定定预算过程越简单单，准确性性也越高预测风险性性大小决定定了预算水水平及其预预算质量的的高低预测结果越不确确定预算过程越复杂杂，准确性性也越差预测结果：：天气预报：：明天有雨雨预算行为：：外出人员：：带伞或坐坐车11Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting预算目标与与公司战略略规划的关关系预算目标与公司战略规划的差异性预算目标与公司战略的相互关系预算目标公司战略规划比较因素时间1年3—5年预算目标必须体现公司战略的要求，企业不同发展时期的战略趋向不同，则预算目标的定位也不同范围中短期特定任务的完成企业长远目标的实施环境主要为企业经营战略规划的实施提供支持和保证企业内外部环境中长期发展规划和资源配置指标侧重于财务指标及其细化，以便于经营状况、经营成果的具体规划、控制和考评更侧重于宏观指标，不具体仅具有指导意义预算目标着着重于衡量量和控制，，对当年做做一个更加加准确的预预计，对下下一年做一一个更加精精确的计划划和承诺12Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting全面预算管管理概念理理解的关键键点预算是每一一个管理者者的重要职职责，而不不是财务部的事事情预算需要预预测未来，，但更重要要的是考虑虑如何走到未未来预算不是一一个独立于于运营以外外的系统，，而是战略及运运营计划的的细化预算必须有有积极的绩效效管理支持13Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting预算管理体系设计模式介绍目录预算管理模式概述预算问题预算管理借借鉴14Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting管理重点加强对资本本支出的管管理市场多变，，重点是开开发市场成本控制至至关重要监控现金流流入流出，，有效利用用资金加强对子分分公司的控控制与考核核预算管理模模式资本预算管管理模式以销售为核核心的预算算模式以成本控制制为核心的的预算管理理模式以现金流量量为核心的的管理模式式以目标资本本利润率为为核心的预预算模式全面预算管管理模式类类型介绍全面预算管管理连接着着市场和企企业内部，，在不同的的市场环境境下，企业业处在不同同的发展时时期，管理理重点不同同，所适应应的全面预预算管理模模式也不同同因此，企业业在设计自自己的全面面预算管理理模式时，，根据自己己所处的环环境和条件件，选择适适合自己的的预算管理理模式，突突出不同时时期管理的的重点15Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting资本预算管管理模式介介绍经营特点大量现金投投入于研发发、市场研研究、固定定资产，净净现金流量量为负新业务开发发的成败及及未来现金金流量的大大小具有较较大的不确确定性面临较大的的投资和经经营风险资本预算管管理模式加强对资本本支出的管管理管理重点公司从资本本投入预算算开始介入入管理全过过程预算以资本本投入为中中心积极进行投投资概算利用财务决决策技术进进行资本支支出的项目目评价项目投资总总额预算和和各期现金金流出总额额预算融资预算利用上述各各种预算对对实际构建建过程进行行监控与管管理对照资本预预算，评价价资本支出出项目的实实际支出效效果16Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting以销售预算算为核心的的预算模式式介绍经营特点以销售预算算为核心的的预算管理理模式市场多变，，重点是开开发市场，，提高市场场占有率，，并在此基基础上理顺顺内部组织织的管理关关系管理重点关注的主要要内容以市场为依依托，基于于提高市场场占有率的的目标要求求和销售预预测编制销销售预算以“以销定定产”为原原则，编制制生产、成成本、费用用、等各职职能预算以各职能预预算为基础础，编制综综合财务预预算从预算机制制的角度看看，该预算算模式下的的管理以营营销管理为为中心优点能使企业内内部的各项项生产经营营活动围绕绕市场需求求这一中心心来组织，，使预算较较为客观，，能较好地地发挥计划划的作用缺点过分强调市市场需求的的客观性，，可能忽略略内部潜力力的挖掘，，加大所有有者和管理理者之间的的利益矛盾盾优缺点业务渐为市市场接受，，市场需需求总量直直线上升管理的中心心是通过市市场营销来来开发市场场潜力，提提高市场占占有率，需需大量市场场营销费用用投入现金流入大大小仍不确确定，净现现金流量为为负或处于于较低水水平17Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting以成本控制制为核心的的预算管理理模式介绍绍经营特点市场增长减减慢，具有有较高且稳稳定的销销售份额额公司在市场场相对稳定定的情况下下，收益大大小取决于于成本这一一相对可控控因素，成成本管理策策略影响期期望利润高高低的实现现程度净现金流量量为正且且较为稳稳定成本控制是是企业管理理的核心以成本控制制为核心的的预算管理理模式成本降低风险可控风不可控风险险市场成熟期长短变化所导致的风险管理重点内在逻辑：：既然市场场价格基本本稳定，企企业要想获获得期望收收益，必须须在成本上上挖潜强调成本管管理是企业业管理的核核心与主线线，以企业业期望收益益为依据，，以市场价价格为已知知变量来规规划企业总总预算成本本，并以总总预算成本本为基础，，分解到涉涉及成本发发生的所有有责任单位位或管理部部门，形成成约束各预预算单位管管理行为的的分预算成成本以目标成本本为中心的的预算体系系适用于产产品寿命周周期较长，，且产品发发展已处于于成熟期，，市场需求求较为稳定定，企业竞竞争优势主主要来源于于较低的成成本适用范围成本预算管管理模式：：基于市场场竞争导向向，依据企企业的成本本要素结构构与作业流流程，通过过量化的形形式确定出出各要素与与作业流程程成本的目目标值，并并依次对产产品成本形形成的全过过程实施追追踪控制的的管理方式式与管理制制度18Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting以现金流量量为核心的的预算管理理模式介绍绍经营特点财务特征是是业务活动动中有大量量现金流入入流出，而而潜在投资资项目未确确定产生大量现现金流以现金流量量为核心的的预算管理理模式以现金流入入流出控制制为核心通过对现金金流量的规规划和控制制来达到对对企业内部部各项生产产经营活动动的控制管理重点监控现金的的流入流出出，确保资金平平衡有效利用资资金适用范围较为适用于于业务迅速速发展、企企业组织处处于扩张阶阶段的企业业管理，或或大型企业业集团的内内部控制19Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting以目标资本本利润率为为核心的预预算管理模模式介绍经营特点公司为了使使生命““无限”延延伸，必然然要向业务务的多元元化、系列列化发展，，使集团管管理模式得得以发展如何针对不不同子公司司、分公司司的经营控控制、业绩绩考评，以发发挥集团整整体优势，，是管理的的首要问题题以目标资本本利润率为为起点的预预算模式以设定目标标资本利润润率为起点点通过以目标标资本利润润率为起点点的预算管管理模式，，加强对子子公司、分分公司的控控制与考核核管理重点加强对子、、分公司的的控制与考考核20Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting预算管理体系设计模式介绍目录预算管理模式概述预算问题预算管理借借鉴21Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting企业管理中中容易遇到到的预算问问题轻视预算的的观念认为预算与与公司的战战略关系不不大，缺乏乏明确手段段对公司整整体战略、、发展目标标和年度计计划的进展展状况进行行细化认为预算是是财务部的的事情，并并不能有效效的提高本本部门的运运营效率认为预算编编制中基于于市场因素素的不断变变化，可能能使预算流流于形式22Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting企业管理中中容易遇到到的预算问问题预算制订各部门的经经营目标制制定得较低低，不用经经营部门努努力就可可可以达到各部门编制制的计划比比较零散，，部门内部部和部门之之间的计划划缺乏协调调性，容易易发生公司司资源分配配的冲突预算制定的的目标与负负责人员的的职责不相相匹配无法确认编编制预算所所需的时间间和人力的的投入，预预计投入的的人力和时时间过于漫漫长23Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting企业管理中中容易遇到到的预算问问题预算执行监监控各部门的经经营目标在在执行过程程中没有相相应的工具具进行监控控和考察其其进展状况况预算目标中中使用的分分摊方法为为各管理人人员无法控控制部门绩效考考核缺乏基基础和比较较对象24Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting预算管理体系设计模式介绍目录预算管理模式概述预算问题预算管理借借鉴25Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting发达国家预预算实践统统计美国日本澳洲英国荷兰编制完整预算的公司占公司总数的比例90%93%95%100%100%部门经理参与预算讨论的公司占公司总数的比例78%67%————82％市场经济愈愈发达的国国家，企业业内部管理理水平，尤尤其预算应应用水平也也就愈高26Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting最佳实践原原理将预算制定定与公司战战略相联系系可以使公公司的战略略更好地得得到贯彻。。预算对于于资源分配配和进度监监控具有指指导意义。。将制定、、执行预算算同公司的的战略结合合起来，有有助于调整整公司策略略，得到有有关机遇和和挑战的反反馈，最终终有助于提提高绩效水水平制定预算过过程中应平平衡考虑各各类战略目目标加强预算制制定过程中中的相互沟沟通对预算制订订者实施相相关培训最佳实践公公司戴尔电脑公公司董事长兼首首席执行官官迈克·戴戴尔每年都都要举行几几次会议向向公司员工工传达公司司当前的战战略。几年年前，公司司财务部进进行了为期期15个月公司全全员培训，，内容为资资本收益率率等战略指指标。现在在公司员工工能够通过过内部网络络随时进入入这些课程程学习。最佳实践：：将预算制制定与公司司战略相联联系预算制定全全球最佳实实践借鉴（（续）27Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting最佳实践原原理有着最佳实实践的公司司制定始终终如一的方方针指导资资源分配，，运用公平平的途径解解决竞争需需求。在资资源分配的的过程中节节省了时间间，加大对对项目及运运作的资金金投入使战战略的实施施更加行之之有效设计高效、、合理流程程能使公司司更清晰的的传递公司司的战略；；对营运和资资本预算的的回顾进行行协调；对对项目建议议书采用综综合考虑的的标准，对对项目建议议书的评估估采用一致致的标准；；采用跨部部门的团队队来评估项项目建议书书，按需求求监控结果果并修改流流程最佳实践公公司位于纽约的的跨国制药药界的巨人人Merck&Co.,Inc.默克公司司运用其过去去调研项目目所收集的的数据资源源，正在实实施按照选选择性定价价原理为基基准的资源源分配方法法。此系统统整合了经经济、财务务、统计和和电脑方面面的预测来来为Merck制定定出适用于于高风险、、高投资调调研和项目目发展的评评估标准。。这种分析析对Merck和其其他此类长长期处于开开发领先地地位的公司司来说好处处在于，它它使分析者者的结论在在项目建议议书中起到到有价值影影响最佳实践：：设计战略略性分配资资源的流程程预算制定全全球最佳实实践借鉴（（续）28Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting最佳实践原原理除了完成预预算目标，，通过改变变评估流程程和加强激激励机制的的转变，体体现绩效考考核的重要要性，使公公司形成对对绩效管理理更加综合合的观念。。在这种体制制下，那些些可以完成成预算，但但是不能得得到预期市市场份额和和客户满意意度的经理理所获得的的报酬将比比能达到各各项考核指指标的经理理逊色。这这种观念的的转变更注注重综合绩绩效表现，，同时也使使预算流程程更具真实实性。最佳实践公公司JP摩根投资银银行、惠普普公司、美美孚石油公司均将奖奖金、利润润分享及股股票期权计计划同业绩绩目标的达达成相联系系，例如将将激励机制制同扣除资资本成本后后的资本回回报率相联联系，此外外还利用平平衡分数卡卡进行绩效效考评。最佳实践：：将激励机机制与绩效效指标相联联系，而不不仅仅只是是达到预算算目标预算制定全全球最佳实实践借鉴（（续）29Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting最佳实践原原理将成本控制制与预算相相联系，预预算制订人人员能够得得到质量更更高的信息息，作出合合理的预算算。准确的的成本管理理系统是准准确地制定定预算的基基础。当某一业务务部门的预预算制订并并得到批准准后，高层层主管人员员就成本的的预算差异异进行监控控，这样有有助于成本本控制及对对业务部门门战略目标标的可实现现性作出评评价。此外，管理理层还能够够发现改进进运作的方方法以及对对预算制订订使用的模模型或假设设应作的改改进工作。。最佳实践公公司美国运通公公司在其位于美美国亚利桑桑那州菲尼尼克斯城的的金融业务务总部实行行了作业成成本管理，，收集其52项业务务活动的成成本信息，，根据其业业务量进行行划分。通通过这一作作法，经理理人员掌握握了以前无无法得到的的业务量及及成本的信信息，可以以用来编制制预算，监监控业绩。。最佳实践：：将成本控控制与预算算相联系预算制定全全球最佳实实践借鉴（（续）30Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting最佳实践原原理优化了预算算机制的公公司可以缩缩短制定预预算的时间间，降低成成本同时又又不会影响响公司的核核心增值业业务以及预预算的质量量。对预算机制制的优化可可以缩短预预算制定周周期。较短短的预算周周期不仅可可以节省财财务部门的的成本也可可以降低每每一个制定定预算的业业务单位的的成本。优化的另一一个优点还还在于能够够使财务人人员从协调调程序的不不一致性和和软件冲突突中解放出出来，使他他们在财务务分析、培培训和决策策制定的支支持方面扮扮演更重要要的角色。。最佳实践公公司美国著名网网络证券公公司Fidelity忠诚基金公公司的母公司FMR原来由96个业务实实体组成，，有108本总帐。。为了提高高效率，公公司对帐目目进行合并并。由于有有些业务部部门是报告告销售总额额而有些是是报告销售售净额，相相互各不相相同，在此此过程中Fidelity公司没有强强迫其它部部门更换它它们的设备备与软件，，而是使用用统一的定定义及数据据解释方法法来提供财财务信息。。最佳实践：：降低预算算的复杂性性及预算制制定周期预算制定全全球最佳实实践借鉴（（续）31Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting最佳实践原原理业务单元或或部门可以以对变化的的业务环境境做出更快快，更准确确的反应，，减少其对对公司整体体业绩的影影响。最高高管理层能能增加利益益相关者对对其的信任任—包括供供应商、战战略伙伴、、投资人、、雇员和监监控者。通通过与利益益相关者保保持策略和和战略上转转变的沟通通，最高管管理层可以以让他们相相信公司的的长远目标标是可以实实现的在预算回顾顾中报告情情况的变化化因素;对对不同的假假设情况建建立情景模模型;为具具有竞争优优势的机会会预留预算算;为辅助助预算制定定而采取具具有弹性的的预测技巧巧最佳实践公公司在1980年左右，，复印和打打印设备制制造商施乐公司（（XeroxCorp.））没有能够为为一些项目目进行预留留，而以后后这些项目目为它的竞竞争者取得得了高度的的成功。为为了防止此此类损失的的再度发生生，公司设设立了Xerox技技术风险险基金来为为核心业务务外的项目目提供投资资。当项目目开始盈利利，Xerox将出出售主控部部分。其他他的公司将将接手此业业务。当然然此类基金金必须受到到监控来确确保达到其其预定目的的最佳实践：：制定预算算中要包含含对变化因因素的考虑虑预算制定全全球最佳实实践借鉴（（续）32Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting预算管理体系设计目录预算管理模式概述33Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting全面预算管管理体系设设计过程应应遵循的原原则全面预算结合企业战战略来设计计预算设计分配资资源的程序序设计有弹性性的预算降低预算的的复杂度和和周期结合成本控控制设计预预算预算编制以以公司的发发展战略目目标和公司司在各具体体方面的基基本策略为为编制原则则，以良好好的组织架架构自上而而下、自下下而上相结结合的方式式、明确的的职责分工工和权限划划分以及完完善的工作作流程为基基础企业内部在在资源分配配上的竞争争是不可避避免的，企企业必须设设计资源分分配的程序序以支持企企业的主要要战略设计有弹性性的预算，，并及时对对差异进行行分析调整整，从而使使企业能够够更好的对对市场的变变动作出迅迅速反应，，如设计多多情境预算算等，但一一般不频繁繁调整预算算，并应解解释调整的的原因降低预算的的复杂度和和周期将大大大降低预预算制订所所需的时间间和成本，，并降低对对企业正常常经营所造造成的影响响协调与绩效效考评的关关系预算的执行行情况通过过绩效考核核体系中的的相应指标标来反映，，预算的执执行情况将将会纳入绩绩效管理体体系，但单单纯实现企企业预算目目标并不一一定实现企企业效益的的最大化，，所以应以以企业绩效效考评指标标表现的最最优化为目目标，实现现预算目标标是第二位位的目标精确的成本本信息是全全面预算的的基础，大大量的可获获得的成本本信息将大大大提高预预算制定的的准确性和和制订的速速度。同同时，采用用会计系统统来跟踪钱钱花在什么么地方以及及为什么要要这样花，，有助于实实现更有效效的成本控控制34Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting全面预算管管理体系的的建立是需需要经过““二上二下下的过程”决策层执行层各部门上报报业务总结结、明年业业绩期望领导批示下下达目标，，下发详细细的预算表表单各个部门上上报详细工工作计划和和预算审批下发预预算B部门业业务总结、、明年业绩绩期望计划模板战略目标沟沟通C高管与与业务部门门讨论业务务发展重点点与相关业业务目标D各部门门编制详细细的计划与与预算E财务部部汇总数据据，编制预预算A预算准备备预算表单35Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting全面预算管管理体系设设计流程总总览确定公司的的战略编制公司的的年度预算算审批公司的的年度预算算预算的执行行监控和调调整预算执行结结果对战略略的指导36Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting确定公司的的发展战略略确定公司的的战略编制公司的的年度预算算审批公司的的年度预算算预算的执行行监控和调调整预算执行结结果对战略略的指导37Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting明确公司战战略，强化化战略目标标对预算的的指导作用用战略形成企业战略目目标愿景、使命命和价值观观评估和控制制战略规划执行实施计划内部资源状状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进关键成功因素外部环境分分析市场/行业业分析部门业务计计划预算38Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting战略规划、、业务计划划与预算的的关系战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D预算没有战略规规划过程的的公司被强强迫在预算算阶段考虑虑大量战略略问题，可可能造成信信息过载，，缺少过滤滤，影响资资源分配决决策的质量量，同时也也会造成预预算编制的的不统一战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D明确公司战战略规划及及行动计划划、部门业业务计划能能帮助公司司缩小战略略选择范围围，以助于于预算制定定过程中对对资源分配配做出更好好的决策确定战略选选择业务计划预算战略规划及及行动计划划39Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting战略规划制定单位：： 公司总总部制定时间：： 第二、、三季度制定内容：： 根据市市场状况对对战略行动动计划进行行修订业务计划制定单位：： 公司各各部室和分分支机构制定时间：： 第三季季度末、第第四季度初初制定内容：： 根据公公司总体战战略规划制制定自己部部门的次年年度工作计计划确定公司年年度战略规规划及业务务计划（示示例）通过确定公公司年度战战略规划及及业务计划划，促进编编制的预算算与公司的的战略目标标相联系，，强化对公公司战略的的理解与执执行，平衡衡各项战略略目标，提提高预算的的科学性与与准确性，，以保障公公司实际的的经营结果果符合预期期的目标40Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting编制公司的的年度预算算确定公司的的战略编制公司的的年度预算算审批公司的的年度预算算预算的执行行监控和调调整预算执行结结果对战略略的指导41Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting年度预算编编制的基本本流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算预算委员会预算委员会公司财务部业务部门/管理部门/子公司公司财务部董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会42Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting全面预算编编制的内容容及其之间间的关系销售预算直接材料预预算期末原材料料存货预算算长期销售预预算销售、管理理费用预算算资本支出预预算（固定资产产更新、新新建项目等等）预计现金流流量表预计资产负负债表预计损益表表现金预算（（现金流入入、流出预预算）业务预算财务预算生产预算期末产品存存货余额预预算直接人工预预算制造费用预预算财务预算是是业务预算算的综合，，反映企业业的总体状状况。最终终表现为三三个预算报报表43Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting5、预算半半年度调整整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30全面预算编编制的时间间表：从每每年第四季季度开始编编制绩效体系审批下达4、部门绩绩效体系确确定6、半年度度考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年年度战略行行动计划编制部门业业务计划2、部门业业务计划7、年终考考核1、公司战战略行动计计划Sept303、公司及及部门预算算编制公司及及部门预算算年中调整预预算执行预算预算调整审批下达44Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting全面预算编编制方法包包括固定预预算、弹性性预算、滚滚动预算等等多种方法法固定预算弹性预算零基预算滚动预算预算方法又称静态预算，是指根据预算期内正常的可能实现的某一业务活动水平而编制，不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动在规定预算变动范围（5%~15%）内进行可预见性的多种业务量水平而编制抛弃现有既成的事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动而进行的预算主要优点简单方便、快捷主要反映一定范围内各种业务量水平的预算预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性适用情况稳定业务活动的收入、成本和利润预算、年度总预算月度、季度的收入、成本、利润预算各种间接费用预算，尤其职能部门费用预算现金流量预算45Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting全面预算的的编制方法法—固定预预算不考虑预算算期内业务务活动水平平可能发生生的变动，，只按预算算期内计计划预定的的某一共同同的活动水水平为基础础确定相应应数据，将将实际结果果与预算期期内预定活活动水平为为基础确定定的预算数数进行比比较分析，，并进行业业绩评价、、考核基本特征适宜财务经经济活动比比较稳定的的企业适用情况简便、易行行优点当实际业务务量偏离预预算编制所所依据的业业务量时，，预算便失失去了其作作为控制和和评价标准准的意义缺点46Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting全面预算的的编制方法法—固定预预算例1:生产产成本固定定预算表（（单位：元元）某公司在计计划期内预预计销售产产品1500件，单单价为100元，产产品单位变变动成本为为80元，，固定成本本总额为2万元，实实际销售1750件件，追加固固定成本5000元元项目目固定预算150，000100120，0008030，0002020，00010，000实际发生175,000100140，0008035，0002025，00010，000差异+25，0000+20，0000+5，0000+5，0000销售收入单价价变动成本单位变动成成本边际贡献单位边际贡贡献固定成本利润润47Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting全面预算的的编制方法法—弹性预预算根据预算期期内可预见见的多种不同业务量水平分别编制相相应预算，，反映不同同业务量水平平应发生的的费用、收收入水平。。可将实际发发生数同与与之相适应应的预算数比较，以以揭示经营营过程中的的问题。基本特征适宜于编制制收入、成本、利润润预算适用范围列表法法公式法法表达方式作为控制的的依据、评评价的标准准，按多种种业务量水水平编制，，任何实际际业务量都都可找到相相同或相近近的参照物物，弹性预预算可直接接作为事中中控制依据据和事后评评价标准预算具有伸伸缩弹性，，增强了适适应性优点编制工作量量大缺点48Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting全面预算的的编制方法法—弹性预预算举例例2：收入入、成本和和利润弹性性预算（单单位：元））某公司在计计划期内预预计销售产产品1500件，单单价为100元，产产品单位变变动成本为为80元，，固定成本本总额为2万元1250125，000100100，0008025，0002020，0005，0001500150，000100120，0008030，0002020，00010，0001750175，000100140，0008035，0002020，00015，000销售收入单价价变动成本单位变动成成本边际贡献单位边际贡贡献固定成本利润润1000100，00010080，0008020，0002020，0000业务量量项目目49Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting全面预算的的编制方法法—弹性预预算与固定定预算比比较举例例3：固定定预算与弹弹性预算比比较（单位位：元）项目目销售收入变动成本边际贡献固定成本利润润栏次000+5，000-5，000弹性预算（1750件）175，000140，00035，00020，00015，0005=3-22固定预算（1500件）150，000120，00030，00020，00010，0001与弹性预算算差异与固定预算算差异+25，000+20，000+5，000+5，00004=3-1实际际（1750件）175，000140，00035，00025，00010，0003某公司在计计划期内预预计销售产产品1500件，单单价为100元，产产品单位变变动成本为为80元，，固定成本本总额为2万元，实实际销售1750件件，固定成成本增加5000元元50Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting全面预算的的编制方法法—零基预预算以零为起点点，按预算算期内应达达到的经营营目标和工工作内容，，考虑每项项预算支出出的必要性性及规模，，来确定当当期预算基本涵义不受前期预预算影响，，既能压缩缩费用，又又可将资金金用在最需需要之处优点一切支出均均以零为起起点，编制制工作繁重重缺点各部门根据据总体目标标，分析每每项业务的的性质、目目的，详列列出各项业业务所需开开支和费用用对每个费用用开支项目目进行成本本效益分析析，将其所所得与所费费进行对比比，权衡轻轻重缓急，，排出优先先次序按照优先次次序，分配配预算期内内可动用的的资金，落落实预算编制步骤51Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting全面预算的的编制方法法—滚动预预算随着时间推推移和预算算的执行，，预算时间间不断延伸伸，预算内内容不断补补充，整个个预算处于于滚动状态态，即每过过一个月，，在期末增增列一个月月的预算，，使预算期期永远保持持12个月月基本涵义采用滚动预预算可以克克服其它预预算的以下下不足：预算周期长长，现有预预算不能完完全适应未未来业务活活动所剩预算期期逐渐变短短，管理者者考虑未来来业务，缺缺乏长远打打算优点点2004年预算(一)第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月总数总数总数2004年预算(二)2005年预算第二季度第三季度第四季度第一季度4月5月6月总数总数总数差异分析第一季度实实际第二季度预预测52Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting预算表格举举例53Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting审批公司的的年度预算算确定公司的的战略编制公司的的年度预算算审批公司的的年度预算算预算的执行行监控和调调整预算执行结结果对战略略的指导54Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting年度预算一一经批准，，在公司内内即具有““法律效力力”，不得得随意更改改调整审批年度预预算确定成文质询同意？？是否提供分析或或技术支持汇总、平衡衡董事会全面预算管管理委员会会全面预算管管理委员会会办公室各编制部门门本部门预算算初稿参加质询对各编制单单位/项目目预算逐一一质询各业务单位位陈述各自自的预算计计划55Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting通过预算质质询会建立立规范的审审批程序评评估预算方方案，使预预算编制单单位参与书书面的预算算审批过程程会议目的对各单位的的年度经营营计划和预预算进行质质询，提出出修改意见见，以确保保各单位经经营目标的的切实可行行和公司整整体目标的的实现参加人员全面预算委委员会、预预算办公室室、总经理理、副总经经理、财务务总监、各各部门领导导、编制人人员时间年底，一天天到两天会议议程总经理介绍绍公司总体体经营目标标期望财务总监介介绍集团总总体财务目目标并向各各单位初步步分解委员会主席席宣布会议议规则各单位汇报报各自预算算，接受与与会人员质质询，明确确修改方向向总经理总结结发言，明明确各单位位预算修改改方向委员会主席席总结会议规则各单位所呈呈报的图表表采用标准准格式质询及对质质询的应答答以事实及及数据为基基础质询对事，，不针对人人与会人员对对各单位预预算有质询询权，总经经理对修正正要求有终终决权需提前准备备的材料预算管理委委员会提前前3周下达达会议议程程及规则和和材料要求求各单位提前前1周准备备好经营/预算计划划会后后续活活动委员会主席席总结、分分发会议关关于各单位位预算修改改的要求和和时间表预算办公室室跟踪预算算的修改，，重新汇总总，直至与与公司要求求达成一致致总经理批准准后报董事事会备案56Copyright©2004ByALLPKUManagementConsulting预算的执行行、监控和和调整确定公司的的战