某咨询组织结构报告奥康-NXowerLie

奥康集团有限公司组织设计咨询报告北大纵横管理咨询公司2002年12月机密报告5导读指导思想新组织结构运营架构部门设置与职责关键程序与流程业绩管理系统实施挑战及计划奥康集团的组织设计需要系统地考虑影响竞争力的各项因素，提高公司总体竞争能力市场环境1、市场环境变化快：竞争激烈，变化速度快，市场压力加大，利润空间下调2、各地市场差异大：各地气候差异大，消费者消费习惯和观念相差大，脚型也存在区域性差异战略匹配1、随着竞争加剧，营销管理能力要求越来越高2、对组织各个部分的协同及与外部战略联盟要求越来越高3、为适应战略匹配的要求，总部各职能部门能力必须有较大幅度的提升1、分公司经理持股，独立意识强，总部控制弱化2、营销组织结构由多品牌独立运作向多品牌共享销售平台转变提高组织的整体竞争力工作流程缺乏规范化的管理体系人员配备不完整，缺乏系统的人力资源规划战略匹配市场环境资源整合各部门普遍存在职责不清的问题部分主要工作流程不完善，部门间信息沟通不畅协调难度大奥康集团的组织结构尤其是营销组织应适应市场环境的转变奥康集团以前市场预见能力决策快速执行能力领导人的个人判断能力企业形象宣传策划渠道建设奥康集团将来核心成功要素市场分析和预测能力贴近终端的快速反应能力营销管理体系品牌策划与沟通能力渠道建设与管理产品组织能力各部门之间的协调运作能力对合作伙伴的管理能力总体市场快速上升“卖方市场”品牌知名度是影响市场的关键市场环

境特点市场环境变化快、竞争激烈的总体市场“买方市场”品牌形象和美誉度成为获取市场份额的关键性因素区域市场差异化更加明显奥康集团的新组织结构应满足资源整合与管理提升要求对分公司管理模式的再造对营销分公司的管理由放权式管理向授权型管理转变要充分发挥、调动下面的积极性，扩大整体利润从经营计划和预算到日常管理程序，要建立严格的内部控制体系销售资源整合多品牌独立运作向多品牌销售资源共享转变，整合销售资源，发挥多品牌协同效应应将销售资源整合与人员调整相匹配，实现营销管理人员由经验型向知识型管理型转变，组织机构调整宜采取区域渐进型推进策略，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动奥康集团的发展战略要求新组织结构应加强营销策划功能提出产品开发要求，设计新产品款式引导消费者，制定产品成本要求制定全年产品计划和目标销售结构新产品推广与广告宣传，推广资料的组织对奥康集团品牌定位的准确把握，品牌形象的整体策划和较专业的策划人才广告运作应有整体性和连贯性形成整体的信息收集、研究、共享、反馈的制度，职责明确专业人员和专职的信息分析部门，提供分析报告，使公司高层领导及时做出决策，及时反馈，准确指导一线的工作产品策划品牌策划信息研究产品管理－产品上市跟踪及分析－产品知识和卖点培训－组织对竞争对手产品的分析强化营销策划功能对品牌投入进行科学的效果监测和分析奥康新组织结构应通过改进关键业务流程解决产销衔接和新产品开发问题产销衔接新品开发销售系统得到想卖的产品，而销售计划有利于生产新品开发对销售形成有力的支撑集团公司确定每鞋季主销款式与营销分公司确定辅销款式相结合、营销分公司在每个鞋季补单方式，解决目前的产销脱节的问题营销系统内部加强消费趋势的前瞻性研究营销系统及时将市场有关产品销售信息反馈到技术开发部品牌总监应承担将款式风格与新品开发联系的部分责任建立信息系统，收集市场信息提供决策支持改进成品采购程序使营销部门加大与设计的合作力度改进营销分公司的绩效考核方法，将集团整体经营效益纳入分公司经理考核范围加强设计人员市场调研，完善信息系统支持新品开发营销系统对新品开发的支持纳入考核范围职能定位支持机制奥康集团组织设计的基本思路：建立具有强大功能的规范化、专业化组织体系分层管理对总部、营销总公司、分公司、办事处核心职能进行明确的定位执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配授权管理分公司在目标和制度约束下的充分权力分公司成为真正的区域决策中心强化营销功能建立品牌总监制，强化分公司和办事处的营销职能强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能发挥协同效应加强多品牌之间和产销之间的协同效应建立目标统一而不是互相冲突的考核体系品牌营销专业化强化针对不同品牌的营销计划分公司营销管理人员逐步专业化奥康组织结构设计的目标是建立面向市场的企业组织：营销不只是一种功能，更是整个企业的一种意识和文化营销公共关系企业文化生产务财人力资源售后服务市场信息客户开发广告策划及品牌定位产品开发渠道管理销售管理在面向市场的企业里，营销是每个人的事，营销由一种职能转变为一种意识（系统思维），充分发挥企业的所有组成部分间的相互作用，以提高顾客和企业本身的价值。奥康成为面向市场企业的前提是建立一个使知识在每个员工之间跨职能自由流通的开放信息系统组织获取何种信息如何解释和学习如何作出反应公司推动有经验、有创意、有长期成功记录的内部根据以往业绩进行推断并且经常审视竞争性的活动继续提高现有产品与服务质量、质量提高、成本下降营销推动由营销部门负责解释外部市场的信息把消费者对过去和现有想法及概念的反映进行对比，在此基础上作出解释就产品中吸引消费者购买的诸属性（有形与无形）进行有效交流以市场需求为依据适当的有经验、有创意的非营销部门参与观察市场确定把哪些属性放大一起能为顾客带来最大价值通过了解顾客对满足其所需与所求的能力的评估值，以低于该值的价格开发新产品和服务设计生产营销销售与服务代理商消费者市场调研获取市场信号，从所听到的内容及其经验中学习，然后在所学知识的基础上提高其自身能力，提高决策质量，以其创造并满足顾客的产品和服务领先于竞争对手通过把学习过程设计到业务程序里，并且系统地记录和共享所获知识，从而高效快速和可持续地增加相关知识，建立强大的共同知识基础。组织的知识不必让组织中所有的人共享和接受，但是一定得让那些必须共同工作的人和必须批准前者行动的人共享和接受奥康成为面面向市场企企业的关键键是通过跨跨职能协作作解决部门门之间的信信息障碍，，形成以市市场为依据据的决策网网络确定问题各种备选方案深度分析新方案设计售后服务生产营销销售上下级和不不同部门做做出相互支持、协调调一致的决决策跨职能对话话决策法形形成统一的的见解，综综合了问题题框架和最最初方案中中存在的相相互冲突的的观点，解决部门之之间的协调调障碍行动计划检验实施不断改进决策过程决决定着企业业性质解决上下级之间的不一致导读指导思想新组织结构构运营架构部门设置与与职责关键程序与与流程业绩管理系系统实施挑战及及计划董事会总裁计划财务部部审计监察部部行政事务部部人力资源部部总裁办公室室奥康总部新新组织结构构（略）战略决策委委员会人力资源管管理委员会会质量管理部部技术开发部部生产管理部部信息技术部部国际贸易部部副总营销总公司司董事会总裁技术开发部部生产管理部部营销总公司司控股子公司司综合管理科科生产计划科科机电设备科科采购物控科科计划财务部部审计监察部部行政事务部部人力资源部部绩效薪酬人事培训综合科基建科会计核算科科总裁办公室室秘书信息管理财务管理科科奥康总部新新组织结构构（详）保卫科接待科国际贸易部部战略决策委委员会人力资源管管理委员会会编辑部企划各分厂信息技术部部质量管理部部业务运营部部门支持部门投资管理科科组织模块功能定位战略意义公司支持部部门、业务务部门的功功能定位协助总裁建建立公司的的整体战略略并根据公公司的总体体战略规划划、制定各各业务运营营部门的整整体战略和和投资规划划对口支持和和指导各业业务部门的的相关职能能工作协调各业务务运营部门门之间的关关系，处理理和解决各各业务运营营部门无法法解决的决决策问题监控各业务务部门与单单位的经营营运作状况况、营销进进展和关键键财务指标标；开展奥奥康集团内内部审计，，建立健全全内部风险险预警和防防范系统；；促进奥康康集团范围围内品牌资资源和服务务共享，协协调发挥各各业务部门门与单位的的资源综合合效益向总裁汇报报，是总裁裁的“代言言人”和““参谋部””支持部门业务部门负责公司的的研发、生生产运营和和营销资源利用最最大化除设计生产产负责人外外，独立运运营单位，，包括控股股子公司和和营销总公公司经理有有自己的损损益责任处理公司整整体问题为业务部门门提供支持持与服务专于设计、、生产、营营销的实际际运营有利于实现现规模经营营和低成本本管理运营单位有有相应的决决策权使决策下移移，接近市市场奥康总部新新组织特点点内部系统行为目标标：强调调职能目标标正式权权力：职职能经理优点1.鼓鼓励部门门内规模经经济2.促促进深层次次技能提高高3.责责任明确促促进组织实实现职能目目标缺点1.可能能引起高层层决策堆积积、层级超超负荷2.部门门间缺少横横向协调，，缺乏总体体观念和整整体知识3.对对组织目标标的认识有有限，了解解各部门对对企业的贡贡献者很少少对策1.建立立内部共享享的信息系系统2.跨部部门的协调调决策法（（详见＜总总裁工作细细则＞）3.明明晰各各部门职责责，完善内内部相关流流程，明确确部门协调调界面4.加强强周边考核核，完善考考核体系奥康集团新新营销系统统组织结构构营销总公司司物流部营销财务部部营销事务部部储运科销售分公司司市场部广告策划科科奥康品牌总监康龙美丽佳人推广综合物流奥康康龙美丽佳人渠道办事处品牌经理品牌助理品牌助理品牌助理渠道管理科科计划采购科科服务中心市场调研科科销售额较小小的分公司司不设办事处，设设办事处的的分公司与所在地地办事处可可合并奥康集团新新营销体系系建立“四四大平台””核心营销职职能管理层职能定位负责全国性性策略、计计划、年度度目标等重重大事项的的决策负责提供迅迅速、及时时的营销支支持服务，，全面支持持分公司的的营销工作作负责内部管管理和建设设负责对分公公司提供业业务指导日常性、区区域性业务务决策权力力下放防范和控制制风险营销总公司司营销决策、、支持与监监控平台营销分公司司区域决策中中心，在计计划和预算算体系下，，负责对本本区域的日日常性业务务进行决策策负责本区域域的销售队队伍建设、、人事管理理、薪酬分分配等内部部管理事宜宜负责区域产产品管理、、市场策划划等重点营营销职能的的建设负责制定本本区域的营营销策略和和总体操作作思路、总总体营销预预算负责指导和和协调下属属各办事处处的具体业业务营销管理平平台办事处负责本区域域的销售业业务操作负责本区域域的促销执执行和卖场场管理营销执行平平台奥康总部负责协助营营销部门进进行产品开开发、产品品推广、产产销衔接负责按照营营销部门的的成本要求求组织生产产营销服务平平台奥康集团营营销组织的的市场营销销功能有选选择地按品品牌分开品牌宣传品牌广告产品策划产品管理卖场宣传促销信息研究功能机构营销总公司司办事处分公司业务员导购员合并按品牌分开开在局部地区区分开同时，整合合销售及销销售支持功功能渠道管理订单处理财务行政人事审计监察物流售后服务功能机构营销总公司司合并按产品分开开在局部地区区分开营销分公司司办事处业务员奥康集团新新营销组织织的优越性性营销重心下下移，责权权下移，逐逐步建立分分公司营销销平台，提提高市场应应变能力，，真正体现现市场/客户导向，利于奥康更更好地满足足客户需求求销售体系不不再隶属于于某品牌营营销公司，，而属于整整个集团，，销售集团团所经营的的全部品牌牌产品，利利于最大限限度的市场场销售及资资源共享现代化的市市场营销体体系，集中中管理有利利于培养和和建立集团团目前十分分薄弱的市市场营销能能力(如市市场研究和和品牌管理理、策划能能力)通过新的职职能部门——渠道管理理科的设立立，有利于于奥康集团团的网络管管理从粗放放式向精细细化管理方方式转变，，从而营造造新的核心心竞争力奥康集团新新营销组织织特征概括括内部系统行为目标:同同等地强强调品牌和和职能正式权力:职职能与品品牌负责人人的联合优点点1.获得适适应环境双双重要求所所必需的协协作2.品牌间间实现人力力资源和其其他资源的的弹性共享享3.适于在在不确定环环境中进行行复杂的决决策4.为职能能和品牌营营销改进提提供了机会会缺点点1.导致致员工卷入入双重职权权之中,降降低人员的的积极性并并使之迷惑惑2.意味着着员工需要要良好的人人际关系技技能和全面面的培训3.耗费时时间,包括括经常的会会议和冲突突解决4.员工需需要理解这这种模式,并采用一一种横向式式而非纵向向的关系5.来自于于环境的双双重压力以以维持权力力平衡奥康新营销销组织与当当前组织对对比当前营销组组织强调直线管管理职权层层分分解，下级级往往对一一个直接上上级负责强调有清晰晰的管理层层次新营销组织织描述强调团队型型管理职能体系和和管理体系系相对分离离、交叉构构筑地区平平台强调各部分分有清晰的的管理范围围总部强调支支持和服务务总部来把握握集权和分分权的尺度度区域组织的的灵活性取取决于总部部的管理思思路和风格格“服从命令令型”的管管理文化控制能力较较强特点分公司拥有有很大的灵灵活性分公司的自自我协调能能力很强对人员协调调沟通的能能力要求很很高容易失控导读主导思想新组织结构构运营架构部门设置与与职责关键程序与与流程业绩管理系系统实施挑战及及计划奥康集团总总部对分子子公司实行行授权型管管理模式领导风格管理方法决策制定分公司作决决策总部作决策策权威型命令型告知型顾问型合作型控制型管理理授权型管理理放权型管理理下属的决策策权很小通过计划预预算和过程程保证来控控制，直接接影响少计划预算经经总部批准准后即生效效，缺少过过程保证，，子分公司司有近乎没没有约束的的权力奥康集团总总部在公司司整体运作作中主要发发挥重组企企业投资、、开拓分子子公司业绩绩以及整合合资源战略略联盟的作作用重组企业投投资开拓分/子子公司业绩整合资源战略联盟培养公司对对行业未来来的洞察力力重组企业投投资组合，，实现增值值创建共享的的价值观帮助下属公公司制定切切实可行的的目标提供实现目目标所必要要的监控制制度和支持持体系挖掘各分子子公司单独独经营时无无法实现的的经济潜力力挖掘总部与与各子分公公司之间潜潜在的合力力，达到资资源最优组组合与上下游厂厂商和国际际企业联盟盟，实现整整体能力的的提升解决的问题题公司战略规规划公司品牌建建设投融资决策策主销产品开开发与供应应企业价值理理念的建设设战略目标的的分解、战战略目标执执行中各子子/分公司司运营环境境分析合理的监督督控制体系系（尤其是是财务监督督）和业绩绩管理体系系建设业务指导和和服务体系系的建设建立正式的的审核制度度和培养协协调管理能能力，理顺顺公司架构构培养交流技技能，实现现公司各种种技能和经经验的共享享最大限度地地整合社会会资源搭建公司内内部资源共共享平台总部任务任务内容描描述奥康集团在在改制后，，为了确保保战略目标标的实现，，建议总部部集中的权权力战略规划权权力目标分解和和下达权力力公司营销战战略决定权权重大政策与与重大事务务决定权对外投融资资权重大资本性性支出的权权力重大资产处处置权年度预决算算权担保权分公司经理理和品牌经经理的任免免权必要的决策策信息知情情权分公司业绩绩评定、奖奖惩权内部审计权权营销总公司司品牌总监监的使命与与职责对公司品牌牌进行管理理，建立维维护品牌资资产，确保所负责责品牌的市市场份额、、利润和投投资回报的的最大化；负责本品牌牌营销战略略、年度营销计计划的制定和实实施；总体协调公公司各部门门的工作，，并和他们们紧密合作作，有效管管理所负责责品牌的业业务，协助助公司进行行多品牌经经营决策，，以促进公公司的战略略目标达成成；决定品牌的的产品和市市场范围，，收集有关关该品牌产产品的资讯讯，发起对对产品的改改进，主持及驱动动新产品开开发，计划划新产品的的投放，以适应不断断变化的市市场需求；；负责品牌视视觉识别的的管理，制制定品牌管管理规范如如品牌手册册；与广告代理理商和经销销代理商共共同制定市市场推广方方案(年度度、季度整整合传播计计划和策略略指引)，，产品品牌牌推广的创创意策略以以及媒介策策略；从品品牌角度协协助并参与与管理市场场推广组合合，如促销销、产品包包装、POP、Events等等；进行传播工工作的年度度/季度自自评，并协协助市场调调研科实施施品牌调研研和整合传传播效果的的评估工作作；设置和认可可所负责品品牌的销售售目标和奖奖励制度，，激励业务人人员和客户户对该品牌牌的支持；；其他职责。。产品管理员员广告促销员员品牌总监品牌总监负负责公司品牌的建立立维护扩张及该品牌牌的经营，，其主要职责责是秘书品牌总监的的岗位分析析职位：品牌牌总监使命主持年度品品牌战略、、新产品开开发和营销销活动计划划的制定和和实施设置和认可可所负责产产品的销售售目标和奖奖励制度确保所负责责品牌的市市场份额、、利润和投投资回报的的最大化领导：助理理和各分公公司品牌经经理关键业绩指指标(KPI)财务指标：：品牌销售额额、营业利利润的业务务目标完成成度客户指标：：消费者/代理商的的满意度行为指标：：对市场跟踪踪的积极性性、及时性性；和销售售部门及研研发部门合合作的主动动性及团队队精神主要职责品牌战略：：负责品牌战战略的制定定，包括产产品组合的的管理、产产品定位和和定价(价价值号召力力)新产品开发发和推广：：主持及推动动新产品开开发和推广广，以及对对内和对外外的新产品品市场沟通通和新产品品培训业务目标：：“负责”该品牌的损损益表，驱驱动财务和和业务目标标的实现销售目标：：根据分公司司的输入，，制定品牌牌的销售售目标，分分配和下达达给各分公公司，并制制定所负责责品牌的销销售奖励办办法(预算算)营销活动：：在市场部的的输入和监监督下制定定和实施品品牌具体的的广告和促促销方案合伙/战略略联盟：保持同合作作伙伴和战战略联盟伙伙伴的关系系技能和经验验要求三年以上的的市场营销销经验皮鞋行业的的丰富经验验战略思维能能力，具有有立足长远远，把握握全局的意意识曾有在销售售公司工作作的相关经经验领导或参与与的关键程程序业务计划制制订程序：：驱动/制订订渠道策略与与管理程序序：提供输入促销程序：：制订计划及及组织执行行新产品开发发程序：驱动/执行行/协调定价程序：：制订政策及及监督执行行品牌管理程程序：驱动、制订订各部门在部部分主要程程序及活动动中的角色色主要程序/活动品牌营销计计划新产品投放放定价政策销售指标/预算营销总经理品牌总监市场经理市场部市场研究渠道管理广告企划物流部部计划采购服务中心储运物流经理营销分公司设计生产驱动/执行行主持/驱动动输入输入输入审批审核审核审批计划/执行行新产品开发发及选样审核审核输入/执行行输入输入/执行行执行输入主持/制订订审核审批制订输入输入输入输入输入输入输入输入输入输入制订输入输入输入/制订订输入审批渠道管理计划执行执行售后服务计划/执行行审核执行审批输入审批审核输入/执行行审核审批计划/执行行审核审核全国性广告告制订制订输入区域广告/促销专卖店开设设计划/执行行审批审核集团品牌战战略制订/执行行输入审核审核输入领导小组(审批)审批审批输入各分子公司司主要通过过建立有效效的运营机机制，增强强公司整体体运营效率率，扩大市市场份额，，增加利润润运营管理市场份额的的增长利润的提升升管理体系调调整理顺业务流流程，加强强业务管理理,消减冗冗余非增值值活动建立严格的的预算编制制、执行、、考核制度度制定业务规规范市场目标的的制定分解解市场营销体体系建设和和区域营销销战略制定定营销信息收收集和分析析能力的培培养客户服务体体系的建设设组织结构和和人力资源源管理体系系业绩考评体体系建立信息管理平平台建设管理规章制制度体系的的建立解决的问题题重新评估业业务流程以质量和成成本控制为为核心战略略的制定和和贯彻预算制度和和业务规范范体系设计计市场销售网网络的建设设市场调研和和客户服务务平台搭建建营销人员素素质的培养养建立有效的的组织环境境建立富有竞竞争力的薪薪酬建立人才储储备系统子/分公司司任务任务内容描描述营销分公司司结构与功功能营销分公司司经理渠道推广物流综合品牌经理（（3人）公关协调文档管理文案处理办公事务接待后勤支持人事档案管管理培训组织行政事务人员招聘人员发展计计划考核工资制定要货计计划运输费用结结算运输调度、、跟踪仓库管理货物收发库存统计和和管理维修投诉处理配件管理售后政策执执行及调整整建议年度/季度度营销计划划和预算制制定和控制制促销策划促销方案制制定销售政策制制订业务分析和和指导培训信息收集与与分析区域广告软性方案销售和网络络拓展分析析提出产品开开发要求产品管理产品销售销售政策执执行渠道开发和和维护代理商档案案建立和管管理市场秩序维维护回款卖场管理政策和价格格调整建议议促销支持品牌推广执执行促销执行广告/促销销信息的收收集和分析析汇总、制定定经营计划划预算编制各部门预算算总量监控控各部门预算算执行计划划调整建议议帐务处理费用控制开单结算税务申报资产管理营销分公司司经理拥有有快速响应应市场的必必要权力人事营销货源价格奖惩销售政策除财务人员员、品牌经经理、办事事处主任以以外，可以以对任何人人员进行任任免，可以以根据业务务需要招聘聘或减少人人员制定年度营营销计划和和年度促销销预算，预预算内的方方案可自行行批准，向向上备案对总部提供供的营销资资源和促销销方案有提提出修改的的权力对于预算内内的市场基基础建设(灯箱、展展柜等)可可以自行决决定分公司上报报要货计划划，其中两两个星期前前的计划分分公司能够够变更，总总部也必须须满足该分分公司的要要求总部给出一一级批发价价，分公司司可加价销销售，但应应符合公司司各品牌营营销策略和和价格政策策拥有对本分分公司人员员薪酬的分分配权及其其他的奖惩惩权评价对市场变化化反应迅速速灵活运用销销售政策，，与客户配配合好一线人员职职责分明，，积极性高高降低总部管管理难度业务开展主主要依赖分分公司经理理，总部对对市场的控控制能力被被削弱如果监控系系统不完善善，不能及及时发现问问题，会有有很大的风风险对营销管理理人员，尤尤其是分公公司经理和和品牌经理理的要求较较高营销分公司司经理拥有有的权力根据总部的的指导方案案，可以调调整该区域域销售政策策可以调节代代理商激励励资源的分分配优点缺点营销分公司司品牌经理理的职责负责本品牌牌区域营销销策略、建立维护品品牌资产，，确保所负责责品牌的区区域市场份份额、利润润和投资回回报的最大大化；负责制定所所辖区域的的本品牌年年度/月度度营销计划划，进行市市场细分和和目标市场场选择，并并进行目标标分解；负责组织区区域内本品品牌的选样样及新品投投放工作，，收集有关本本品牌产品品的资讯，，发起对产产品的改进进，以适应应不断变化化的市场需需求；负责分公司司所辖区域域的市场研研究和分析析，为本品品牌区域市市场策划和和区域营销销目标的制制订提供依依据；负责制定本品牌牌年/季/月度区域域推广计划划及推广方方案，并组组织实施；；负责本品牌牌视觉识别别的管理，，确保分公公司的市场场行为符合合品牌管理理规范；协助分公司司经理完成成本品牌日日常业务管管理、市场场开拓及网网络管理工工作；激励业务代代表和代理理商对本品品牌的支持持。分公司品牌牌经理的岗岗位分析使命实现在所分分管区域的的销售和利利润贡献最最大化开发和维持持对奥康集集团长期获获利增长有有利的市场场环境有效地执行行品牌战略略职位：分公公司品牌经经理领导者：分分公司经理理(实线)；品牌总总监(虚线线)关键业绩指指标(KPI)财务指标：：所分管市场场的销售总总额、销售售费用、帐帐款回笼指指标的完成成度客户/市场场指标：消费者/代代理商满意意度，新市市场开发行动指标：：高质量、以以事实为依依据的市场场计划的制制订；和品品牌总监的的配合主要职责市场责任：：在品牌总监监的业务指指导下，依依据品牌发发展战略，，开发和管管理对奥康康集团长期期获利增长长有利的市市场销售和贡献献：合理调动市市场推广部部、渠道部部、物流部部、售后服服务人员以以及销售业业务代表有有效销售，，提供优良良的服务，，以最终达达到所分管管区域的最最大市场份份额品牌责任：：与品牌总监监协作执行行品牌策略略和促销活活动市场信息：：及时收集并并向品牌总总监、技术术开发部反反馈市场、、代理商需需求及竞争争信息技能和经验验要求皮鞋产品营营销经验敏于行动，，注重结果果较强的人际际交往能力力和领导小小组的能力力领导或参与与的关键程程序业务计划制制订程序：：提供输入，，制订各自自的市场计计划促销程序：：提供输入及及执行定价程序：：提供输入及及执行品牌管理程程序：提供输入各分公司大大力推行区区域负责制制，提高渠渠道管理水水平，提升升终端管理理质量年度/月度度销售目标标层层分解解至各分公公司、各区区域、各终终端设专人负责责各区域的的市场拓展展和网络维维护，并对对该区域销销售目标负负责区域业务代代表具体职职责：-负责制定区域的的营销计划划，并将区域目标标分解至各各终端；-负责所辖区区域内分销销合同签订订、资金回回笼及货源源配制；-负责所辖辖区域的市市场拓展、、终端建设设和维护、、导购培训；；-定期拜访访代理商，，全面了解产产品销售情情况、代理理商经营状状况及经营营动向，负负责建立良好的的客情关系系；-传达并落落实公司制制订的各项项销售政策策，负责区域内内销售、售售后、推广广等事务处处理；-负责及时时反馈区域市市场信息。。推行目的实行区域目标管理区域划分责任明确，，使业务代代表薪酬与与其区域业业绩完成情情况、代理理商满意度度等指标挂挂钩有利于精耕耕细作，建建立良好的的客情关系系可按同等销销售潜力或或相等的工工作量划分分要考虑自然然界线的位位置，相邻邻区域的一一致性、交交通便利与与否等因素素分公司对下下属各办事事处的销量量和利润负负有直接责责任，办事事处作为利利润中心来来管理责任考核指标权力完成公司在在该地区的的销售任务务完成公司在在该地区的的利润指标标市场开拓及及网络建设设，市场覆覆盖率、利利用率及市市场份额的的提高维护奥康集集团的企业业形象，产产品定位与与品牌形象象管理规范当当地市场代代理商，确确保公司在在当地市场场的健康发发展承担办事处处的一切营营运成本和和费用为公司提供供有关市场场信息员工培训执行公司全全国性的政政策调整定量指标销售任务完完成率(数数量，产品品结构)回款总额及及应收帐款款坏帐率市场覆盖率率、消费者者满意度、、代理商满满意度及市市场份额的的提高广告、促销销执行结果果定性指标公司在区域域市场的品品牌形象市场信息反反馈的及时时性和准确确性员工培训的的落实，人人才结构的的优化区域内任务务调整权一定范围内内的销售政政策调整权权区域信用额额度的调整整权向总部要所所需产品、、备件及在在区域内重重新调配的的权力自主选择开开发代理商商的权力预算内资源源的调配权权区域内广告告促销资源源的调配权权一定范围内内调整产品品销售价格格权区域市场管管理处罚权权在公司规定定的范围内内，对员工工收入的分分配权一定范围内内的固定资资产采购权权人事权**：对办事事处的主任任任免有建建议权，除除财务人员员以外对所所有区域内内的人员有有完全的人人事权总部对分公公司的管理理主要通过过五个方面面实现制度约束业务规范、、内部控制制制度人事、业务务和财务权权限公司总部充充分把握财财务这一命命脉，对分分公司活动动进行财务务控制对下属单位位的关键岗岗位，如分分公司经理理、财务负负责人、品品牌经理等等进行控制制，保证下下属单位贯贯彻执行总总部的战略略计划，经经营活动符符合公司总总部意愿综合分公司司财务与非非财务信息息，在年度度计划和年年度预算的的基础上，，评价各分分公司及其其经理的业业绩，以业业绩表现为为基础对管管理人员进进行奖励，，使管理人人员的行为为符合公司司目标的要要求人事任免考核激励计划预算经营计划和和预算是公公司的行动动方案，以以及此后年年度内所需需资源的分分配公司总部通通过计划和和预算管理理来从总体体上确保各各分公司的的经营在规规定范围内内协调监控对分公司的的市场营销销进行协调调，主要包包括市场战战略、市场场计划、信信息系统负责各分公公司有关事事务的协调调和直接管管理公司总部对对分公司运运行情况进进行监控对各分公司司的审计监监察对各分公司司管理体系系的审核奥康应该建建立系统的的计划和有有效的控制制手段来确确保经营和和营销目标标的实现经营目标和计划控制体系预算管理明年的经营目标是什么？(销售额，利润，市场份额，网络等等)今年营销的侧重点是什么？如何实现以上目标？具体的产品市场组合是什么？需要多少资源投入？...以上目标应细分到每月和分公司，

并制订相应的策略和计划季度/月度度目标如何何实现？在日常工作作中如何保保证策略的的实现？每项活动的的里程碑是是什么？每月的详细细计划和目目标，责任任到人计划和预算的执行结果如何？偏差是多少？有关偏差的理由描述？为了实现目标应采取什么行动措施？控制并不是为了寻找错误而是支持

各个负责人实现其目标反馈对营销分公公司财务控控制主要包包括预算管管理、权力力限制和内内部审计三三个方面预算进行预决算管理分公司根据经营计划制定财务预算并对其结果负责分公司应确保集团所投资本的盈利公司要求分公司对管理费用、销售费用及利润率等进行控制和管理权限统一财务纪律，如管理费用和销售费用的开支范围，对费用支出额实行总量监控统一配置财务资源，集中调度资金审计分公司按规定向总公司提供各种报表公司定期审计分公司的财务状况和收益分配预算管理流流程预算对象：：业务单位位经营战略经营计划财务预算预算控制体体系通过多方谈谈判制定预算控制预算分析会计核算实施控制提供基础提供思路财务计划货币化具体化细化限定营销系统各各级管理人人员的财务务权责营销系统各级经理批准权限表生效日：单位：元职位日常采购申请购买固定资产差旅费零用金报销及付款申请商务费用应收款划销……营销总公司总经理品牌总监营销总公司各部门负责人各分公司总经理各品牌经理各分公司部门负责人—任何一一位经理都都不能批准准自己的费费用支出—任何一一位经理的的支出都要要其亲自申申请—授权经经理在批准准权限内不不受限制—各项支支出必须符符合公司的的经营准则则完善内部审审计体系，，保障公司司健康经营营发展数据信息的的真实可靠靠性规章制度的的执行情况况资产与权益益的安全保保障规章制度的的完善审计范围评估公司规规章制度的的完善状况况检查公司政政策、计划划、程序、、法律和规规章制度的的执行情况况，指出任任何违规违违法行为核查财务和和经营数据据的真实性性和可靠性性，并对数数据的收集集、分类、、汇报所采采用的方法法进行检查查检查公司的的资产和权权益是否受受到损害，，在必要的的情况下，，确认资产产存在的真真实性内容内部审计体体系是保障障公司及公公司成员安安全的体系系，包括三三个子体系系：财务审计----财财务报表真真实性商务审计----内内部合规性性法律审核----外外部合规性性内部审计体体系需要注注意的要点点（大审计计概念）观念及组织织：内部审计体体系涉及公公司经营管管理的各个个方面（财财务、质量量管理、营营销管理、、人力资源源管理等））明确审计部部门在公司司内的相对对独立地位位和权威性性审计不但进进行事后调调查，还应应发挥风险险控制与防防范功能工作流程方方面：采用系统化化、计划性性的工作方方式建立标准化化、程序化化的审计流流程建立审计建建议落实情情况汇报机机制人力资源方方面：明确审计人人员的各方方面经验、、素质要求求，建立审审计人员培培训机制建立明确的的审计人员员考核方法法和指标制定述职汇汇报制度，，保证奥康康集团总部部及时、准准确、全面面地掌握分分子公司的的经营信息息定期述职汇汇报：控股子公司司总经理每每季度向集集团总裁办办公会述职职；定期提交报报告：子公司定期期向集团计计划财务部部提交财务务状况、经经营状况等等报表或报报告分公司控制制子公司控制制定期述职汇汇报：分公司经理理每季度向向公司总经经理办公会会述职；分公司品牌牌经理每季季向公司品品牌总监述述职,定期提交报报告：分公司定期期向集团公公司计划财财务部和营营销总公司司市场部提提交财务状状况、经营营状况等报报表或报告告奥康集团总总部对于分分公司人事事管理操作作要点考核、薪酬酬任免审核提名经理品牌经理财务负责人人其他中层管管理人员由营销总公公司总经理理提名，集集团公司总总裁办公会会任免分公司经理理提名，各各品牌总监监审核，营营销总公司司总经理审审批由营销总公公司总经理理批准，集集团人力资资源部负责责实施计划财务部部经理提名名，审计监监察部审核核，主管副副总经理审审批由集团主管管财务副总总经理批准准，集团人人力资源部部负责实施施由分公司经经理直接任任命，报营营销总公司司营销事务务部备案由分公司经经理批准，，分公司综综合部负责责实施由品牌总监监批准，集集团人力资资源部负责责实施奥康集团必必须对现有有管理文化化、人员意意识和管理理能力有所所突破管理文化传统的突破破营销人员意识的突破破要实现销量量和利润的的“双赢””，必须突突破奥康集集团目前许许多销售人员的销销售意识，，强化营销销开拓意识识，加强经经营意识要实现营销销能力和协协同效益的的发挥，必必须突破奥奥康集团目目前过分强调条条线管理而而缺乏沟通通的管理文文化，应该该引入协同同、沟通的的团队工作作精神管理能力的突破新组织结构构和管理体体系，不能能过分迁就就现有人员员的管理能能力和管理风格格，必须具具有一定超超前性，也也应该促进进管理能力力的提高分公司运营营中的几个个关键问题题问题建议品牌总监和和营销分公公司品牌经经理在对区区域市场的的管理和营营销上的角角色如何定定位？品牌总监负负责制订全全国性营销销策划和产产品管理，，各区域的的营销和销销售由分公公司品牌经经理制订计计划并执行行。但品牌牌总监应跟跟踪监督全全国各市场场的运行情情况分公司经理理是否对各各品牌的业业绩都应负负责？都应负责。。分公司经经理的考核核指标是本本分公司销销售的总指指标。各品品牌经理在在行政上受受其管理，，他有责任任监督和帮帮助品牌经经理的日常常工作分公司品牌牌经理的工工作如何领领导？品牌总监提提供业务上上领导，主主要是营销销策略、销销售政策等等方面的领领导、监督督。分公司司经理对品品牌经理进进行行政上上的领导，，主要是监监督和帮助助其日常工工作，保证证品牌总监监的策略得得以贯彻执执行分公司运营营中的几个个关键问题题(续）问题建议分公司品牌牌经理与业业务代表分分工上的区区别是什么么？品牌经理负负责区域市市场的指导导和监控业务代表协协助品牌经经理做本区区域的具体体营销工作作。业务员员可以按区区域进行分分工一个业务员员可能面对对不止一个个品牌经理理，因此品品牌经理应应协调安排排业务员工工作。出现现不能协调调的矛盾时时，由分公公司经理决决定分公司市场场推广人员员和业务代代表是否要要按品牌分分开？建议有选择择分开。由由于渠道重重叠的可能能性，推广广人员和业业务代表原原则上各品品牌都做。。但各品牌牌的市场重重点有区别别，建议在在某些区域域市场推广广人员和业业务代表可可以有所侧侧重，但随随着各品牌牌覆盖的增增加，这种种侧重可逐逐渐消失新的组织结结构成功运运营需克服服的挑战潜在问题挑战不再有真正正意义上的的品牌营销销公司来负负责其完整整的损益表表，完成其其利润及投投资回报指指标要求品牌总总监代理总总裁“拥有有或负责””损益表，，更要求各各部门紧密密配合及团团队合作产品及市场场覆盖跨度度大增特别要求总总监在有足足够的、专专注的领导导力度品牌总监将将成为运作作的“中心心”或“程程序驱动人人”要求奥康集集团在管理理风格上及及文化上转转变及适应应导读指导思想新组织结构构运营架构部门设置与与职责关键程序与与流程业绩管理系系统实施挑战及及计划董事会战略略决策委员员会负责审审议集团发发展战略、、重大投资资、计划和和预算等事事项组织跟踪研研究国内外外宏观经济济政策、行行业发展态态势、主要要竞争者的的战略动向向，结合集集团的发展展向董事会会提出有关关集团发展展战略、经经营方针政政策等重大大问题提出出建议；调查和分析析集团有关关重大战略略与措施的的执行情况况，向董事事会提出改改进和调整整的建议；；研究讨论集集团经营计计划，就相相关问题作作出决定；；组织集团重重大投资项项目的可行行性研究，，就重大投投资项目实实施方案进进行审议，，并提出相相关建议；；审议集团组组织改革方方案；就集团预算算目标、预预算政策、、预算管理理程序、预预算的编制制方法等提提出建议；；指导集团财财务预算的的编制工作作；指导、监督督集团财务务预算的执执行；完成董事会会交办的其其他相关事事项。董事会人力力资源委员员会就集团团重大人事事问题提供供决策建议议对集团公司司副总以上上人员的选选拔、聘任任、解聘提提出建议；；参与集团对对副总以上上人员的述述职并进行行培训；负责集团副副总的绩效效考核、薪薪酬分配与与激励办法法的制订工工作；负责审查核核定高级管管理人员薪薪酬激励的的执行情况况；完成董事会会委托的其其他重要人人力资源工工作。总裁办公室室岗位设置置与部门使使命职责负责总裁的的各种会议议、重要活活动的组织织安排和会会务工作；；负责对需要要总裁决定定的公司内内部事务进进行分类处处理，并提提出初步意意见；负责向有关关部门和单单位传达、、布置、检检查、督办办总裁办公公会决定事事项，并及及时反馈结结果；负责组织集集团公司综综合性政策策的研究、、集团公司司综合性文文件和重要要报告、讲讲话的起草草；负责企业形形象广告的的策划、组组织实施和和监控工作作；负责全国性性广告投放放计划的审审核；负责集团公公司重大公关活活动的策划、危危机事务处处理并组织织实施；负责对总裁裁所需各类类信息进行行采集、整整理、更新新等组织实实施工作；；负责集团公公司有关规规章制度的的制订和清清理工作并并组织贯彻彻；负责集团公公司企业文文化建设，，提炼和宣宣传企业文文化理念；；负责商标申申请和集团团公司商标标、商业秘秘密的依法法使用、保保护工作；；负责总裁安安排的有关关重大专项项工作；总裁安排的的其他工作作。总裁办公室室主任秘书企划员信息管理员员总裁办公室室是协助总裁管理公公司事务，，负责集团公公司对外整整体形象策划划宣传的部部门，主要职职责是行政事务部部岗位设置置与部门使使命职责负责集团公公司的接待待工作；负责总部的的纪律卫生生的行政监监管负责集团公公司机要文文件、受控控文件管理理，负责总总部文件和和规章制度度的审核、、印发、存存档工作；；负责公司总总部办公及及生活用品品、器具、、设备、设设施及劳保保用品的采采购、保管管与发放工工作；负责总部的的保密、安安全、保卫卫和治安综综合治理工工作；负责制订集集团公司环环保管理办办法并组织织实施；负责集团公公司总部的的卫生和环环境治理工工作；负责集团公公司的来信信来访的处处理；负责集团公公司新闻宣宣传的组织织落实；主办集团公公司刊物、、简报及其其发行工作作；负责组织公公司刊物的的订购与发发放；负责集团公公司基础建建设工作，，日常水电电等维修、、厂区绿化化与监管；；负责集团公公司车辆的的管理工作作以及公务务用车的安安排工作；；负责集团公公司办公大大楼的管理理工作；负责集团公公司与政府府有关部门门的协调工工作；完成集团公公司领导交交办的其他他工作。行政事务部部经理接待科经理理编辑部主编编综合科经理理卫生管理员车队队长基建科经理理保卫科科长长行政事务部部是负责为为集团公司创造造良好外在在工作环境的支支持性部门门，主要职责是是档案管理员秘书人力资源部部岗位设置置与部门使使命职责根据集团战战略规划制制定集团人人力资源规规划并组织织落实；负责集团人人员招聘、、培训、绩绩效考核、、激励、薪薪酬、晋升升等规章制制度的制订订，并组织织实施；对其他部门门的人力资资源工作提提供指导支支持与专业业咨询；负责办理集集团公司招招聘人员劳劳动关系、、劳动保险险、工资福福利等工作作；及时掌握国国家及地方方劳动政策策法规，处处理员工申申诉，办理理员工劳动动合同、社社会保障等等工作；指导支持生生产管理部部、营销总总公司和其其他控股子子公司人力力资源部门门的工作；；负责管理集集团公司控控股子公司司领导干部部和直属部部门与单位位工作人员员的人事档档案；检查监督集集团各单位位人力资源源管理工作作的进展情情况；负责宣传传传播企业文文化理念，，举办各种种活动，增增强员工的的凝聚力；；负责外来员员工有关证证件的办理理；完成集团公公司领导交交办的其他他工作。人力资源部部经理培训师薪酬考核员人事管理员员人力资源部部是集团公司负责劳劳动、人事、薪酬、、福利、保保险、教育培培训等工作作，为公司发展展提供人力力资源支持的的部门，主要职责是是计划财务部部岗位设置置与部门使使命计划财务部部经理会计科经理理财务科经理理费用核算员成本核算员总账资金管理员计划预算员资产管理员成本管理员综合计划财务部部是负责公公司财务核核算、监督督、参与公公司经营决决策，对集团公司司直接投资资的独资、、控股、参参股子公司司/项目投资管理，，并通过财务务管理实现现公司价值值最大化的的部门投资科经理理经营管理主主管投资管理主主管网络会计计划财务部部部门职责责（一）经董事会授授权负责组组织集团公公司的经营营计划和财财务预算的的拟订、编编制和管理理，并对各各子分公司司计划和预预算的执行行情况进行行监督考核核；制定公司的的资产管理理制度，主主持公司的的资产管理理和盘点工工作，并对对各子分公公司的资产产管理情况况进行监督督和管理；；对公司投资资项目进行行财务可行行性分析论论证；接受授权办办理投融资资事务并负负责公司的的投融资日日常财务管管理；负责公司的的财务风险险管理（包包括资产负负债风险、、信用风险险等）；负责公司的的收入、成成本、费用用的会计核核算，并汇汇总各子分分公司的会会计核算形形成公司的的财务报表表；定期进行运运行状况财财务分析，，为经营管管理决策提提供财务支支持；执行国家规规定的会计计准则，制制订奥康内内部财务、、会计制度度和工作程程序，经审定后监监督执行；；进行税务筹筹划，办理理税务事宜宜；负责统一管管理集团公公司的各项项资金，筹筹措集团公公司经营发发展所需资资金，并进进行综合平平衡、统筹筹使用、控控制检查；进行各项成成本的预测测、计划、、分析和考考核，加强强对成本费费用的控制制；办理集团抵抵押担保事事项；负责各子分分公司财务务人员委派派、管理工工作，并参参与对财务务人员的培培训、考核核；负责集团公公司的综合合统计工作作，统一向向国家有关关部门报送送、提供综综合统计信信息；负责财务资资料的真实实、准确，，各类凭证证、数据的的存档；计划财务部部职责（二二）制订集团投投资发展计计划和对控控股子公司司的管理计计划；组织研究行行业动态、、竞争对手手情况，就就公司发展展中的重大大问题提出出建议；审核各控股股子公司年年度经营计计划；负责收集各各类信息，，寻找有投投资价值的的企业或项项目（包括括重组、兼兼并和收购购等项目））。负责组织对对拟投资企企业或项目目进行调研研、论证、、投资方案案设计，评评估企业或或项目的市市场价值，，提出投资资企业或项项目的可行行性报告；；负责投资企企业或项目目的立项、、报建、报报告等工作作，并报集集团公司决决策；对项目竣工工后的能力力进行评估估，编写项项目评估报报告；定期不定期期地对各控控股子公司司的基础管管理进行评评审，督促促各控股子子公司完善善内部规章章制度，建建立内部控控制体系；；负责监控各各控股子公公司的运行行情况：包包括资产负负债、损益益、现金流流量等财务务状况；市市场开发、、产品开发发、质量改改进等经营营状况；组组织结构、、人才队伍伍、劳动生生产率等管管理状况；；通过定期或或不定期对对各控股子子公司进行行调研、调调阅有关企企业运行信信息资料等等方式，及及时发现其其运行中的的问题，提提出处理意意见并督促促有关负责责人采取相相关措施；；参与集团公公司对各控控股子公司司的有关统统计工作，，并对其经经济运行状状况进行分分析研究，，向集团公公司领导报报送和向有有关职能部部门传递相相关信息；；协助审计监监察部或外外部审计单单位对各控控股股子公公司开展审审计工作；；完成集团公公司领导交交办的其它它工作。技术开发部部岗位设置置技术开发部部经理男鞋设计一一室主任打版师鞋楦师放样工操作工男鞋设计二二室主任打版师女鞋设计一一室主任打版师女鞋设计二二室主任打版师外贸设计室室主任打版师工艺制作室室主任CAD设计计室主任CAD设计计师文员后期处理技技师技术开发部部部门使命命与职责负责拟订总总部年度、、季度设计计开发计划划，报公司司总裁办公公会审核，，并确保计计划的贯彻彻执行；结合本公司司的销售市市场、本公公司的产品品特色和产产品定位，，负责为营营销部门设设计适销对对路的新产产品；负责CAD技术的推推广使用；；负责按季节节在规定的的时间内为为营销公司司提供多楦楦型、多款款式、足量量的鞋样以备营营销部门定定货；负责工艺技技术标准和和操作规程程的制定；；负责对生产产总部在制制造过程中中出现的工工艺难题组组织攻关；；收集各种外外贸市场信信息，负责责完成外贸贸开发任务务并提供适适量的鞋样样以备外贸贸部门选择择；负责生产部部门各分厂厂新产品投投产前的试试包技术指指导工作，，并提供相相应技术文文件和操作作规范；负责按照设设计工艺要要求，提高高材料利用用率，减少少材料浪费费；负责技术开开发部的设设备维护和和保养；积极配合生生产部门做做好批量生生产工艺指指导，提高高成品鞋品品质；协助生产部部门做好新新产品投产产前的成本本核算工作作，并提供供相关材料料信息；多渠道研究究市场流行行趋势，了了解本公司司的产品销销售市场信信息，并对对市场反馈馈信息进行行研究、分分析并提供供相应报告告；负责所收集鞋样图图和鞋款信信息、所购购买鞋样和和所设计鞋鞋样图等信信息和实物物资料的备备存工作；；负责新工艺艺、新技术术信息收集集，重大技技术方向把握，，制鞋前沿沿技术的研研究工作。。技术开发部部负责公司新新产品开发和和工艺技术开开发，其主要要职责是生产管理部部岗位设置置生产管理部部经理机电设备科科经理计划调度科科经理维修员采购物控科科经理综合管理科科经理用量核算员员计划及物料料请购员文员成本核算员员采购员仓库核收员员仓库主管文员人事管理员员文员后勤管理员员生产管理部部部门使命命与职责负责拟订总部年年度和季度度生产计划划并报总裁裁办公会审审批，并确确保计划贯贯彻执行；；负责按时、、保质、保保量完成营营销部门、、国际贸易易部以及集集团下达的的其他定单单生产任务务；做好生产的的统筹计划划，加强生生产过程的的协调和监监管，不断断优化生产产工艺流程程，在保证证交货期的的前提下，，挖掘生产产潜力，尽尽量缩短交交货时间；；负责公司的的质量控制制，保证产产品质量不不断改进；；提高原材料料利用效率率，减少浪浪费，在保保证品质的的情况下，，尽可能降降低生产成成本；负责生产部部机电设备备的检修、、维护和保保养，集团团总部其他他部门的机机电设备检检修；负责制定设设备保养制制度和设备备操作规范范；协助质量管管理部做好好大宗原辅辅材料供应应商的供方方资格评审审；负责原辅材材料供应商商的考察、、业务洽谈谈和合同签签定工作，，并建立供应应商管理档档案；跟踪了解各各类物料市市场供需、、价格、品品种、品质质变化情况况，编制采采购计划，，以最优的的性价比采采购物料；；关注新材料料、新工艺艺和新设备备的变化情情况，并向向技术开发发部及相关关部门提出出开发建议议和设备购购置申请；；负责对员工工进行专业业技术的内内部培训；；负责生产部部门的安全全和消防工工作，实现现安全生产产；负责生产管管理部人力力资源工作，以保保证生产工工作的不断断改进；负责公司宿宿舍和食堂堂管理。生产管理部部负责为公司及及时供应优质低低成本的产品，主主要职责是质量管理部部岗位设置置检验中心实实验员原辅材料品品检员质量总监质量管理部部经理质检科经理理综合科经理理标准科经理理标准管理员员文员统计分析员员质量管理部部部门使命命与职责负责拟订总部年年度和季度度质量计划划报总裁办办公会审批批，并确保保计划贯彻彻执行；负责协调与与政府部门门有关质量量、安全、、环保方面面的事宜；；负责宣传和和贯彻国家家及行