提高学力建设高效团队课件

提高学习能力

建设高效团队

陶华斯

提高学习能力

建设高效团队

陶华斯

1第一章提高学习能力，养成良好习惯第二章建设高效团队，凝聚企业文化提高学力建设高效团队2

提高学习能力养成良好习惯

学历高≠学力高

学历只是证明你是专科、本科、研究生、硕士，博士甚至是博士后毕业,只是你有着相对应理论知识，以及你所掌握的理论知识的深或者浅。

学力即学习能力：就算你在校是个很优秀的学生，毕竟学校和社会不一样，书上的知识是死的，学习力就要看你的接受新事物的能力了，如果你的学习力强，换而言之就是学东西快，那么你就比别人强。学历代表过去，只有学习力才能代表将来

提高学习能力养成良好习惯

学历高≠学力高

学历3为什么还要强调学习？为什么还要强调学习？4

人力资源是指在一定时空条件下，劳动者数量和质量的总和。

人力资本是一种无形资本，即劳动者通过教育和培训获得的能够创造价值的技能和知识。

资本需要通过价值来体现，人力资本也是如此。人力资源是指在一定时空条件下，劳动者数量和质量的总和5资本的价值体现有哪些特性？能衡量可量化可比较通过货币来表现可交换可升值、贬值要折旧资本的价值体现有哪些特性？6

充实提高自己

拓宽专业领域

跟上时代步伐

增强竞争能力学习的目的：

充实提高自己

拓宽专业7

（1）训练自己具备良好素质；

（2）提高自己的胜任能力；

（3）学习他人的经验与教训；

（4）钻研自己需要与喜欢的专业理论和技能。学习的重点

（1）训练自己具备良好素质；

（2）提高自己的8针对职业人的高效学习方法：

讲究实效——针对自己工作与职业生涯发展的需要有选择地学习同步转换——避免死记硬背，强调理解归纳。逐步掌握在搜集信息的同时，随即筛选、整理并归纳为自己脑中的成熟信息的学习方法。举一反三——即融会贯通的学习方法。针对职业人的高效学习方法：9

学习，虽然不能改变你生命的长度，但可以改变你生命的宽度；虽然不能改变你生命的起点，但可以改变你生命的终点。学习，虽然不能改变你生命的长度，但可以改变你生10习惯的归因理论：

气质

血型

性格

文化

环境

经历习惯的归因理论：

气质

血型11习惯的五大特征：

延展性特征---不仅延伸而且扩展

概念化特征---行为的多次重复固化为概念

排斥性特征---鲜明地排斥与之相勃的行为

无意识特征---行为的多次重复形成条件反射

反复性特征---改变某种行为很难，多次反复

习惯的五大特征：

延展性特征---不仅延伸而且扩展

概念化12

习惯的力量是巨大的,要改变一个坏习惯,养成一个好习惯,确实很难.一个很小的坏习惯如果不改,放任自己,可能影响你一生的发展；一个很小的好习惯如果保持一生，也有可能帮助你获得巨大成功。

习惯的力量是巨大的,要改变一个坏习惯,养成一个好习惯,13

养成良好习惯的前提,是要善于否定自己.养成良好习惯的前提,是要善于否定自己.14

养成5管理的好习惯：

整理：即留下必要的，其它都清除掉。

整顿：即有必要留下的依规定摆整齐，加以标识。

清扫：既工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净。

清洁：即维持整理、清扫的成果，保持干净亮洁。

素养：即每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度。养成5管理的好习惯：

整理：即留下必要的，其它都15

什么是不简单，能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易，大家公认的非常容易的事情你能认真地做好，就是不容易。

——赵树理什么是不简单，能够把简单的事干千百遍都做对，就16

立志，要从大处着眼，立鸿鹄之志；做人，要从小处着手，做诚信之人。立志，要从大处着眼，立鸿鹄之志；做人，要从17

否定自己是学习的动力,没有一个成功人士是故步自封的人.他们都具备不断否定自己的强烈意识;对自己永不满足的强烈追求;提高和充实自己的强烈渴望.他们几乎每天都能给人以新的感受.在他们身上,你看不到疲惫，看不到沉沦，看不到沮丧，看不到衰老.在他们身上,你所看到的、你所感受到的是知识,是力量,是青春的活力和永远焕发的勃勃生机.否定自己是学习的动力,没有一个成功人士是故步自18建立学习型组织

是保证企业健康发展的重要前提

是高效团队建设的重要手段

建立学习型组织19学习型组织的概念：

是指能够持续进行组织水平的学习，通过获取和创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。学习型组织的概念：20建立学习型组织的意义：

为了在激烈的市场竞争中获取竞争优势，企业必须顺应形势变化，不断对自身进行调整。不仅要对产品、过程或结构等外在的要素进行调整，而且要对影响组织运行的各种内在因素，包括企业的价值观、思想模式、基本假设乃至根本目标进行变革，这就要求企业通过不断地学习来保持变革的活力。

最成功的企业将会是“学习型组织”，未来唯一持久的竞争优势是有能力比竞争对手学习地更快。建立学习型组织的意义：

为了在21学习型组织的特点：

目标和授权：有人人赞同的共同构想，能够进行分层次决策，能够对员工授权。价值观：所有成员能够为实现组织的共同构想一起工作，摈弃个人或小团体利益，相互之间坦诚沟通，不必担心受到批评或惩罚。领导者：在周密考虑基础上，敢于冒风险，敢于带头实践。思维方式：在解决问题过程中，能够摈弃旧的思维方式和程序，成员们能够对组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考，大家关注长期性成果和自己行为对别人工作的影响。学习交流：组织要求每个成员一专多能，共享学习并将其应用到工作系统中；提倡从日常经验中学习、交流信息和反馈信息。管理机制：在组织管理方式上，经常运用横向式组织模式，具有鼓励员工主动精神的激励机制和规划。学习型组织的特点：22传统组织与学习型组织的学习方式比较

传统组织学习型组织单环学习管理者发现错误时,改正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策.双环学习发现错误时,纠正方法包括组织目标\政策和常规程序的修改.[提问]这两种组织纠正错误的指导思想有什么不同?对于组织发展分别产生什么影响?传统组织与学习型组织的学习方式比较

传统组23传统组织与学习型组织的工作方式比较:

传统组织学习型组织基于命令、执行的工作方式基于知识流动的工作方式投入阶段利用各种资源，以下达命令为具体活动内容环境知识市场情报、技术政治因素、供应商关系、客户关系等知识信息由环境流向组织中间进行阶段生产经营过程，以执行命令为具体活动方式公司知识声望、品牌形象广告和促销的内容由组织流向环境产出阶段工作形式主要是商品和服务，活动形式是完成命令内部知识公司文化、风气数据、员工由组织流向组织[提问]这两种组织工作方式的根本区别是什么?它们分别依靠什么促进企业发展?传统组织与学习型组织的工作方式比较:

24建立学习型组织的“五项修炼”：

自我超越：能够不断理清个人的真实愿望，集中精力，培养耐心，实现自我超越。

改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，它会影响人们对待新事物的看法。建立共同远景：指组织成员共同持有的意向或愿望，即大家想要共同创造什么。团队学习：这是发展组织成员的整体配合与实现共同目标的能力的过程。

系统思考：要求人们用系统的观点对待组织的发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力会对合作者带来的影响。建立学习型组织的“五项修炼”：25第二章

建设高效团队凝聚企业文化

第二章

建设高效团队凝聚企业文化

26团队的概念：

为了共同的组织目标而形成的利益群体。团队的概念：27

团体：志趣相同的人结成的集体。

团队：除了志趣相同以外，还要具备以下条件：

1、团队成员有共同的远景与目标；

2、团队成员之间的关系是合作和相互依赖的

3、有共同认可的规范来保证团队利益和团队成员个人的利益；

4、团队成员不仅目标一致，而且利益悠关。团体与团队的区别：

团体：志趣相同的人结成的集体。

团队：除了志趣相同以外，还28团队的发展阶段：阶段与时期

团队成员的问题领导者的对策初始阶段——冲突与动荡时期其他人怎么看我？我是否能得到他们的重视？团队能为我带来什么？团队要我做什么？我们的团队会是什么样子？这个团队的领导怎么样？领导者对团队实施全面控制，快速找出不稳定因素并制定相应对策。让每人迅速了解自己的角色和职责，确保团队计划顺利进行。领导者设立团队目标，并清晰准确传达给所有团队成员，确保所有人都能理解。在这个阶段不能过于强求团队成员的相互信赖和依靠，但要求大家相互支持与帮助。领导者要建立简洁必要、易于理解的规范，不需要完美但要能帮助团队快速进入轨道。发展阶段——了解和适应时期团队的目标与我个人的目标一致吗？我能为团队做什么？我今后能为团队做什么？我能影响其他人吗？在哪些方面别人对我的影响最大？什么事情该由我来负责？哪些事情可以讨论？哪些事情不可以？领导风格是由控制到民主的过度时期。管理者开始逐步授权放权，尤其是对短期的工作目标和日常事务。初期管理者要留心挑选关键团队成员，并对他们进行培训。授权过程必须循序渐进，一开始的监控和检查要密集一些。团队成员的权限和职责也相对小一些，随后逐步放开。加强辅导，提出建议，帮助团队成员改进工作流程。让员工逐步参与对规范的修改和补充，在某些问题上鼓励员工参与决策。团队的发展阶段：阶段与时期团队成员的问题29团队的发展阶段：阶段与时期

团队成员的问题领导者的对策形成阶段——创造与开放时期我们应当对团队的长远目标作哪些修改？做什么可以帮助团队有效地完成任务？做什么可以帮助团队维持和改善相互关系？有没有其他方式可以提高效率更好地达成目标？领导风格已经转化为民主化管理。管理者通过各种途径鼓励大家参与，在共同的远景、规范、工作计划和步骤方面，更广泛地采取集体决策方式。在团队中允许存在差异与不同，并能理解差异是创造力的源泉。领导者对团队中出现的问题不要急于加强控制，而应以协调、引导为主。促进团队的自我管理，引导整个团队走向世界成熟。成熟阶段——成熟和丰收时期我们如何保持现有的发展速度？我的团队和我个人下一步的发展目标是什么？如何提高整体效益？怎样激活成熟的团队？我们能适应未来的变革吗？成熟会带来对新观点和革新思想的保守、封闭态度。管理者要提醒团队成员做好对付成熟问题的准备。培养学习型员工，建立学习型组织，提出更高目标，保持竞争态势，完善激励机制，坚持创新发展。团队的发展阶段：阶段与时期团队成员的问题301、关注企业愿景忽略个人愿景

2、团队目标与个人目标不一致

3、体制或机制滞后制约团队发展

4、关注战术而忽略战略影响团队实现目标的四大问题：

1、关注企业愿景忽略个人愿景

2、团队31权力来自责任

而绩效取决于对责任的认知

您清楚您在团队中的定位吗？

权力来自责任

而绩效取决于对责任的认知

您清楚32

按角色功能区分：

领导者1名协调者若干名顺从者若干名批评者1-2名

按角色功能区分：33按角色职责区分：

创造者创造新的思想、新的方案倡导者倡导和维护新思想、新方案

评价者分析方案的可行性，并为决策提供信息支持组织者为实现目标组织各种资源

生产者参与整个实施流程，并为事实过程提供指导

核查者检查具体细节，定期汇报维护者处理外部冲突与矛盾，保证计划的顺利进行建议者寻求全方位的信息，关注各种渠道的反馈意见

联络者关注内部和外部的合作关系按角色职责区分：34角色定位原则：

贤者居上能者居中巧者居下智者居侧

角色定位原则：35角色定位的主要问题:

角色越位与角色缺位

角色定位的主要问题:36团队合作的”三信“原则：

信心信任信仰

团队合作的”三信“原则：37高绩效团队的特征：适合团队任务的团队规模（人员、资源、设备等）成员的能力能满足工作目标的要求角色分配合理适用的绩效管理模式团队成员能对共同目的进行承诺为行动计划建立具体步骤团队成员具有强烈的责任心团队成员能够相互信任高绩效团队的特征：38高绩效团队成员的特征：

积极参与通力合作灵活性敏感性承担风险信守承诺促进实施坦诚相待高绩效团队成员的特征：39高绩效团队的宏观建设：建设具有本组织特色的文化体系。建设保障本组织发展的危机应对体系。建设有效的评价、考核与激励体系。建设科学、高效的决策体系。实现支撑组织发展的核心观念的高度认同。

高绩效团队的宏观建设：40高绩效团队的微观建设之一：

建立团队中的信任

既要为自己的利益工作，又要为别人的利益工作用言语和行动来支持其他人的工作开诚布公以公平的态度对待所有的人坦率地说出你的感觉充分展现你的才能

高绩效团队的微观建设之一：41高绩效团队的微观建设之二：

增强团队的凝聚力

态度、价值观和目标保持一致性共同对手的存在团队成员对更高一级目标的认同能按计划成功地达到目标相互依存的关系团队成员的不同需要能得到满足

高绩效团队的微观建设之二：42高绩效团队的微观建设之三：

通过提高聆听的技巧，提高团队沟通的效率和质量

避免抵触情绪，开放思想在团队沟通过程中要关注语言背后的意义和价值聆听发言要表示出热情，对对方观点作出善意回应要把握信息的全部，包括事实和情感在作出反应之前要三思，不对听到的信息作快速判断从整体把握信息，通过复述对方的主要观点以确认自己是否理解；如果需要，通过提问进一步澄清其含义高绩效团队的微观建设之三：43高绩效团队的微观建设之四：

通过提高反馈的技巧，来提高团队沟通的效率和质量

花时间仔细分析所听到的反馈在事情发生后及时给予反馈反馈要具体、简单、精确并具有建设性陈述事实时不加判断和评价注意讲话的方式，平衡正面反馈和负面反馈提供如何改善的建议高绩效团队的微观建设之四：44高绩效团队的微观建设之五：

塑造合格的团队成员

招聘和选拔培训和发展绩效管理高绩效团队的微观建设之五：45高绩效团队的微观建设之六：

学习和实践是取得不断进步的唯一手段

团队要定期按操作规范和发展计划评估自身的优势和弱点，以便不断改进工作。团队成员要共享学习成果或实践经验，用所学到的知识来解决实际问题和利用未来的机遇。高绩效团队的微观建设之六：46

组织文化的定义：

组织文化是特定的组织在处理外部环境和内部过程中出现的问题时所发展起来的基本规范，是被用作指导组织成员观察、思考和感受有关问题的文化特征。组织文化模式包括行为、信念和价值观。概括地讲，组织文化是指组织中区别于其它组织的、被成员所接受和认可的，独具特色的价值观体系。组织文化的定义：47主文化与亚文化：

主文化指一些为组织中大多数员工所认可的核心价值观。主文化使组织区别于其它组织。亚文化通常表现在大型组织之中，它是由于组织内空间的间隔，各部门的要求的差异而形成的，它是为了适应本部门的特殊情况而表现出的差异。如果主文化不够强大和突出，亚文化就会越来越表现出很大的差异，主文化在塑造和引导人们行为的影响力量就会大大降低。主文化与亚文化：48强文化与弱文化：

强文化指该组织的核心价值观得到了绝大多数员工的认可。弱文化指该组织的核心价值观只得到了一部分员工的认可。判断组织文化强弱的三条标准：厚度：组织所拥有的重要价值观的数目；共有度：组织成员之间所共有的价值观的数目；顺序度：组织的共有价值观有明确优先顺序。

强文化与弱文化：49显文化与潜文化：

显文化指该组织倡导的行为、信念和价值取向

潜文化指该组织的大多数成员实际认可并在组织活动中体现出的行为、信念和价值观。

这两种文化的矛盾冲突是组织目标难以实现的重要原因显文化与潜文化：50

组织文化越强，组织成员对自己应该干什么，不应该干什么，怎样干就越清楚，组织文化对他们的影响就越大。组织文化越强，组织成员对自己应该干什么，不应该干什51衡量组织文化对组织影响的三条标准

方向性指文化影响组织发展方向的正确程度

普及度指组织成员的文化共有的程度

强度指组织成员对文化遵守的程度衡量组织文化对组织影响52

支持导向灵活性

革新导向

规则导向

目标导向控制性内在重心内在重心

组织文化模型内在重心内在重心组织文化模型53目标导向的组织文化注重工作目标计划和建立工作标准典型的企业行为是：按照计划评估工作业绩；根据特定标准制定工作绩效目标；对任务有具体目标体系；关注市场变化，根据市场变化，及时调整目标。目标导向：控制性、外在中心目标导向的组织文化注重工作目标计划和建立工作标准目标导向：控54革新导向的组织文化注重开发新产品、寻求新机会、培育新市场。典型的企业行为是：鼓励员工一专多能；积极创办形式多样的科技开发、研究攻关小组；管理相对宽松灵活；企业与市场、客户的融汇度高。革新导向：灵活性、外在中心革新导向的组织文化注重开发新产品、寻求新机会55支持导向的组织文化鼓励支持员工发展和团队合作。典型的企业行为是：员工的要求能够及时给予解决；管理者关心员工的待遇和发展机会；努力进取的员工能够得到上司支持；企业建设中注重团队和谐；对市场和新产品的关注，针对性、纵深性强，而幅度与拓展性相对不足。支持导向：灵活性、内在中心支持导向的组织文化鼓励支持员工发展和团队合作。支持56规则导向的组织文化强调按照工作程序办事，按照规章制度督导控制员工。典型的企业行为是：管理者自律性强；在团队建设中注重工作流程；按程序完成工作任务；用硬指标衡量工作绩效；组织目标、个人发展目标都相对比较明确，但团队氛围整肃有余，活跃不足。规则导向：控制性、内在中心规则导向的组织文化强调按照工作程序办事，按照57

1、对组织文化建设的目的认识不明确；2、在实施组织文化建设的过程中，表述的雷同性趋势相当明显;3、将社会文化混同于组织文化。组织文化建设中存在的主要问题：组织文化建设中存在的主要问题：58所以：

1、组织文化没有好与坏，只有适合不适合；2、组织文化具有不可模仿性；3、如果你认为你从别人那里学到了组织文化，那么你所学到的肯定不是组织文化，而是社会文化。或者充其量是别人组织文化的某种表现形式。

所以：59组织文化是领导者的文化

——是领导者个人风格的文化体现组织文化是具体的文化

——而不是口号式的理念宣传组织文化的目的是凝聚

——而不是管理组织文化是领导者的文化60罗伊斯：最低层次的忠诚，是忠诚于领导者个人；中间层次的忠诚，是忠诚于一个集体；最高层次的忠诚，是忠诚于一种规则。

罗伊斯：61《三层次论》揭示了员工对组织的忠诚从最低层次向最高层次发展的过程，即是从感性到理性、从知觉到理智、从质朴的感情向职业化需求的发展过程。组织的社会化程度越高，组织就越加成熟与稳定。

《三层次论》揭示了员工对组织的忠诚从最低层次向最高层次发展的62

组织文化的根本任务就在于造就一支忠诚于组织的员工队伍，创造一个具有本组织特色的文化氛围，推行一种被本组织员工和本组织所服务的对象所公认并自觉遵守的行为规范和道德准则。

组织文化的根本任务就在于造就一支忠诚于组织的员工队伍63组织文化的功能：组织文化的积极作用：

外部适应、内部整合、交易成本组织文化的消极作用：

组织变革的障碍、兼并与收购的障碍组织文化的功能：64[职业化素质测试案例一]

责骂有助于成长[职业化素质测试案例一]责骂有助于成长65

耕柱是墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得非常委屈，因为自己是大家公认的最优秀的人，但却偏偏经常遭到老师的指责。他越想越不平，于是跑去问墨子：“老师，难道我真的如此差劲，以至于要时常遭到您老人家的责骂？”墨子听后，十分平静地说：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该是用良马来拉车，还是用老牛来拉车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那为什么不用老牛呢？”耕柱是墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一66

耕柱回答说：“理由非常简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你回答得没错，我只所以时常责骂你，也因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正。”耕柱一听，恍然大悟。此后当老师再责骂他的时候，他都会心平气和地聆听，认认真真地改正。

从这个案例中您得到哪几点启示？提高学力建设高效团队67

[职业化素质测试案例二]

他为什么后悔？[职业化素质测试案例二]他为什么后68

宋朝宰相张齐贤有很多门人。只要这些门人表现优异，他就会推荐或提拔他们去做官。可是有一个门人跟着他干了很久，还是原地踏步，没有丝毫进展。看到别人都被提拔做了官，这位门人觉得很不公平，认为张齐贤缺乏眼光，就在心里抱怨：“有我这样一个天才在他眼皮子底下，他居然没有发现？”于是，这位门人决定去提醒一下张齐贤。一天，他去问张齐贤：“我在这里服务这么长时间了，很多比我差的人都得到了提拔和重用，为什么您却一直没有给我机会呢？”张齐贤听了，只是笑笑，并没有回答他。张齐贤的这种举动让这位门人更加纳闷，于是决定问个究竟。宋朝宰相张齐贤有很多门人。只要这些门人表现优异，他就会推69

在他的一再追问下，最后张齐贤说：“那好，既然你一定要我说，我就告诉你。你的确兢兢业业，在我这里也干了很久，但是你记不记得某年某月，我派你去到我的封地上收租子，你回来后对我讲，只收上来三分之二的原因是某某地方遭灾歉收，农户缴不起。可我了解到的真实情况是那年在我的封地上根本没有遭灾的村落。这些年来，我一直等着你来把这件事向我解释清楚。现在既然说破了，估计你也没有脸面在我这里待下去了，不如我给你一些银两，你到别处去发展吧。”原来如此，现在轮到这位门人后悔不已了。从这个案例中您得到哪几点启示？

提高学力建设高效团队70

[职业化素质测试案例三]

如何面对这场危机？[职业化素质测试案例三]如何面对这场危机71

1994年，三株口服液研制成功。济南三株实业有限公司成立两年，实现销售收入80亿元，注册子公司600个，员工总数达到15万人。广告铺天盖地，媒体纷纷报导。就在三株红遍全中国的鼎盛时期，一件意外事件发生了：1998年4月，全国20多家媒体突然密集报道，标题均为《三株口服液喝死一条老汉》。96年6月3日湖南老汉陈伯顺患老年性尿频症，服用四瓶口服液后，全身红肿，第八瓶服完，全身溃烂，9月3日死亡。被医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。死者家属将三株公司告上法庭。法院开始介入调查。三株公司高层决定：1、立即写一封“公开致歉信”，以降低媒体负面报道对公司的影响；2、研究、制定应对此次危机的措施。请在座的各位就以上议题展开讨论，20分钟后将讨论结果推举一名代表向考官报告。即：致歉信应当怎么写？应对措施有哪些？1994年，三株口服液研制成功。济南三株实业有72[职业化素质测试案例四]在职场上光有热情还不够[职业化素质测试案例四]在职场上光有热情还不够73

赵小姐是一家公司软件测试部的测试组长。赵小姐那组的项目经理，也就是她的顶头上司，因为要照顾怀孕的妻子，分身乏术，对某些工作做得自然不到位。热心的赵小姐看他实在忙不过来，于是主动提出帮他分担工作，并且每次都高质量地完成，这让她的上司感激不已。后来，赵小姐的上司请了一段时间的假，在请假期间，他将很多工作都交给了赵小姐。本来就热心的赵小姐更是认真负责，很好的完成了工作。并多次得到公司的表扬。但是，在上司回来之后，赵小姐感觉她对自己赵小姐是一家公司软件测试部的测试组长。赵小姐那组的项目74的态度开始变得不冷不热，有时甚至会故意冷淡她。本来应该属于赵小姐的一些机会，也被分派给了别人。摸不着头脑的赵小姐非常委屈，觉得自己这样帮助上司，竟然是费力不讨好。但是，静下心后，她突然想到：最近在部门里有一些要换项目经理的传闻，而自己这样一味地表现，会不会让上司产生误会呢？有了几分头绪的赵小姐开始转变自己的工作作风，不再主动招揽分外的工作，而且处处表现出对上司的尊重，当她做的测试报告得到公司的表扬时，她会谦虚地说，这份报告是在上司的指导下完成的。几个月过去了，换人的谣言渐渐平息，赵小姐又和上司恢复了以前融洽的关系。从这个案例中您得到哪几点启示？的态度开始变得不冷不热，有时甚至会故意冷淡她。本来应该属于赵75[职业化素质测试案例五]曾国藩的心境与学识[职业化素质测试案例五]76

曾国藩年纪轻轻就担任了礼部侍郎。当时朝廷中有一个叫穆彰阿的大臣很欣赏他，将他推荐给了皇帝。并当着皇帝的面，着实夸奖了他一番。皇帝对曾国藩很感兴趣，决定面试他一下。于是，皇帝约好某一天让曾国藩到大殿面试。到了面试的时间，曾国藩如约前往，但奇怪的是，大殿里竟空无一人。曾国藩左等右等，一天过去了，也没见到皇帝的影子。傍晚时来了一个太监，告诉他说皇帝今天突然有事来不了，让他先回去，明天上午再来。可是，没有想到，第二天，皇帝又将曾国藩在大殿里晾了一天。曾国藩年纪轻轻就担任了礼部侍郎。当时朝廷中有一个叫穆77

直到下午，太监又跟曾国藩说：“你明天上午再来”。这时的曾国藩已经被皇帝折腾地烦躁不安，但是，他也只好在第三天的上午，早早地来到大殿，但令他意外的是：当他跨入殿门的时候，皇帝早已端坐在大殿之上。更让他没有想到的是，皇帝说：我今天就问你一个问题，这个大殿里都有些什么摆设、墙上挂了多少幅画？这些摆设和画各自有些什么特点以及它们的来历？曾国藩虽然没有料到皇帝会问这样的问题，但却如数家珍般地回答了皇帝，令皇帝非常满意。从这个案例中您得到哪几点启示？直到下午，太监又跟曾国藩说：“你明天上午再来”。这时的78[职业化素质测试案例六]

从哪里跌倒，就从哪里爬起来

[职业化素质测试案例六]79

世界著名企业GE动力系统公司副总裁马克.利特尔有一段不平凡的经历：马克刚接手公司工作时，就遇到了前所未有的挑战：世界各地由他们生产的涡轮机叶片纷纷爆裂，情况遭得一塌糊涂。马克采取了很多措施，力图扭转局面，但却收效甚微，令上司鲍勃很不满意。鲍勃当众评价马克：“既缺乏危机感，也缺乏工作能力。”听到这样的评价，马克感到非常地委屈和沮丧，他想：“上司对我有了这样的成见，我再怎么干也没用了。”于是，他产生了离开公司的念头。经历了一段痛苦的思想斗争之后，马克决定：从哪里跌倒，还要从哪里爬起来。世界著名企业GE动力系统公司副总裁马克.利特尔有一段不80

他很快调整了心态，以一如既往地热情重新开始工作。他带领自己的团队，重振蒸汽涡轮机生产线。他引进了新技术，建立了流程纪律，把成本压缩到最低水平。马克的努力终于得到了回报。不到两年，他已经交出了骄人的成绩，他的上司鲍勃也开始对他刮目相看。后来，鲍勃成为GE的董事长，他特意聘用马克出任总裁。从这个案例中您得到哪几点启示？他很快调整了心态，以一如既往地热情重新开始工作。他带81[职业化素质测试案例七]您如何评价这件事？[职业化素质测试案例七]82

小李是天马公司企业发展部的骨干员工，他为人耿直，业务娴熟，工作业绩突出，刘部长对他很器重。并曾多次表示：“我再有三、四年就该退休了，你好好干，到时候我推荐你做企业发展部的部长。”小李听后倍受鼓舞，他工作更起劲儿了。还经常对部门的工作提出建设性意见。但时间一长，他却发现，刘部长循规蹈矩、不求进取，致使企业发展部的工作令总经理很不满意。小李看在眼里，急在心上，就多次主动地向刘部长提出改进工作的建议，但刘部长对他的建议不理不睬。有一次，竟然厌烦地对他说：“我看你真是长本事了，但我要奉劝你一句，年轻人，虚心一点，对你的成长没什么坏处！”小李觉得很委屈，“我一心一意为公司着想，他却这样看我”，小李越想越生气。他找到了主管企业发展部的孙总，把一肚子苦水都倒了出来。孙总和小李谈了两个小时，详细了解了企业发展部的情况。事后又及时向总经理作了汇报。总经理本来就对刘部长有看法，现在又了解到这么多情况，更认为刘部长不称职了。于是，作出了如下决定：免去刘部长现任职务，调到老干部办公室当副主任（仍保留正部长级待遇）。同时任命小李为企业发展部副部长，全面负责该部工作。消息传出，引发员工许多议论。请问，您如何评价这件事？

‘小李是天马公司企业发展部的骨干员工，他为人83[职业化素质测试案例八]

刘雨同的自白与王部长的烦恼[职业化素质测试案例八]

刘雨同的自白与王部长的烦恼84刘雨同的自白：我叫刘雨同，今年32岁，1994年毕业于某大学公共关系专业，学士学位。1994年至1996年在《蛛网一角》杂志任编辑，1996年至2002年在“飞狐”网络公司综合办公室负责劳资关系管理，同时在某大学进修了劳动经济学的研究生课程。2003年初，我调到天峰企业集团人力资源部做薪酬福利专员。当我加入公司的人力资源部时非常高兴，将此看作一次绝好的发展机会。与公共关系专业相比，人力资源更有趣。我可以利用这个机会了解一个新的领域，还可以尝试着利用我的知识和经验来改变公司的现状，这里蕴藏着帮助我发展职业生涯的机遇。自从来到人力资源部，我一直在全力运用我所掌握的知识以及可利用的资源力争做出成绩，为此就要经常加班付出大量的努力。然而，我感到难以完成任何一个项目，因为这些项目的任务不断地改变。给我的任务都非常紧迫，要能够满意地完成任务是不可能的。对此我十分苦闷。特别是王部长（人力资源部部长）从未对我的超额付出给予过肯定和表扬。此外，令我困扰的是，虽然人们大谈各种目标和计划，但我在实际工作中的目标却是设法应付下一个危机，结果是发现另一个危机又摆在了我的面前。这样一来我不知道我所在的部门如何运作，什么是人力资源工作的中期或长期目标。每当我想要寻找这些问题的答案时，我所找到的便只是另一个危机。结果你便不再关心什么是目标了`，优先目标总是改变得如此迅速，要做到有计划地安排利用时间或者对目标分出主次以及如何实现长期的目标是很虚的。如何克服危机似乎比改进计划以避免危机更紧迫。在我来到人力资源部时希望今后能获得职务晋级，但是逐渐发现，要想获得老板的赏识，除非王部长能够调离我们人力资源部，否则，我的工作永远是“随时应付危机”，我们部门的局面也难以出现转机。刘雨同的自白：85王部长的烦恼：

在刘雨同来到我的部门时，我曾经对他抱有很高的期望，因为他在劳资关系方面的经验非常有用。此外，我的部门工作量很大，能够有一位新人在此时加盟，真是有如生力军的援助。我希望雨同能够很快上手，介入部门工作，因为他有丰富的经验。老板给我的工作压力使我根本无法抽出时间来培训新手。我们人力资源部的工作中，薪酬福利是很重要的一块，当初招聘刘雨同的时候，我所看中的正是他的专长。因为刘雨同是新手，刚来我们部门，需要花费时间给他介绍。雨同确实具有知识，但是他从未按时完成过任何项目，而且从不事先告知他有困难，结果使我的部门显得混乱无序，公司员工感到我的部门效率低下。我认为部分问题在于缺乏组织与计划，雨同的办公桌上总是杂乱地堆放着各种纸张、文件。在我到他的办公室讨论项目时，他总是为了找到所需的文件而焦头烂额，花费时间翻遍他的一堆堆文件，白白浪费许多宝贵的时间。我已经就需要改进计划与组织的问题与他交谈过，但是每当我提及这个问题时，他总是说出好几个理由，怨天尤人。我打算今年不给他提高工资，让他感受到我对于他的低效率以及缺乏组织计划性的工作的不满。如果他的这种工作表现继续不改，有必要将他解雇。然而我的顾虑是如果把他解雇后公司很可能会节省成本不会再批准我招聘新人了。王部长的烦恼：86讨论：

刘雨同与王部长的矛盾，从管理的角度反映出哪些问题？你认为应当如何解决？讨论：87谢谢聆听！谢谢聆听！88提高学习能力

建设高效团队

陶华斯

提高学习能力

建设高效团队

陶华斯

89第一章提高学习能力，养成良好习惯第二章建设高效团队，凝聚企业文化提高学力建设高效团队90

提高学习能力养成良好习惯

学历高≠学力高

学历只是证明你是专科、本科、研究生、硕士，博士甚至是博士后毕业,只是你有着相对应理论知识，以及你所掌握的理论知识的深或者浅。

学力即学习能力：就算你在校是个很优秀的学生，毕竟学校和社会不一样，书上的知识是死的，学习力就要看你的接受新事物的能力了，如果你的学习力强，换而言之就是学东西快，那么你就比别人强。学历代表过去，只有学习力才能代表将来

提高学习能力养成良好习惯

学历高≠学力高

学历91为什么还要强调学习？为什么还要强调学习？92

人力资源是指在一定时空条件下，劳动者数量和质量的总和。

人力资本是一种无形资本，即劳动者通过教育和培训获得的能够创造价值的技能和知识。

资本需要通过价值来体现，人力资本也是如此。人力资源是指在一定时空条件下，劳动者数量和质量的总和93资本的价值体现有哪些特性？能衡量可量化可比较通过货币来表现可交换可升值、贬值要折旧资本的价值体现有哪些特性？94

充实提高自己

拓宽专业领域

跟上时代步伐

增强竞争能力学习的目的：

充实提高自己

拓宽专业95

（1）训练自己具备良好素质；

（2）提高自己的胜任能力；

（3）学习他人的经验与教训；

（4）钻研自己需要与喜欢的专业理论和技能。学习的重点

（1）训练自己具备良好素质；

（2）提高自己的96针对职业人的高效学习方法：

讲究实效——针对自己工作与职业生涯发展的需要有选择地学习同步转换——避免死记硬背，强调理解归纳。逐步掌握在搜集信息的同时，随即筛选、整理并归纳为自己脑中的成熟信息的学习方法。举一反三——即融会贯通的学习方法。针对职业人的高效学习方法：97

学习，虽然不能改变你生命的长度，但可以改变你生命的宽度；虽然不能改变你生命的起点，但可以改变你生命的终点。学习，虽然不能改变你生命的长度，但可以改变你生98习惯的归因理论：

气质

血型

性格

文化

环境

经历习惯的归因理论：

气质

血型99习惯的五大特征：

延展性特征---不仅延伸而且扩展

概念化特征---行为的多次重复固化为概念

排斥性特征---鲜明地排斥与之相勃的行为

无意识特征---行为的多次重复形成条件反射

反复性特征---改变某种行为很难，多次反复

习惯的五大特征：

延展性特征---不仅延伸而且扩展

概念化100

习惯的力量是巨大的,要改变一个坏习惯,养成一个好习惯,确实很难.一个很小的坏习惯如果不改,放任自己,可能影响你一生的发展；一个很小的好习惯如果保持一生，也有可能帮助你获得巨大成功。

习惯的力量是巨大的,要改变一个坏习惯,养成一个好习惯,101

养成良好习惯的前提,是要善于否定自己.养成良好习惯的前提,是要善于否定自己.102

养成5管理的好习惯：

整理：即留下必要的，其它都清除掉。

整顿：即有必要留下的依规定摆整齐，加以标识。

清扫：既工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净。

清洁：即维持整理、清扫的成果，保持干净亮洁。

素养：即每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度。养成5管理的好习惯：

整理：即留下必要的，其它都103

什么是不简单，能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易，大家公认的非常容易的事情你能认真地做好，就是不容易。

——赵树理什么是不简单，能够把简单的事干千百遍都做对，就104

立志，要从大处着眼，立鸿鹄之志；做人，要从小处着手，做诚信之人。立志，要从大处着眼，立鸿鹄之志；做人，要从105

否定自己是学习的动力,没有一个成功人士是故步自封的人.他们都具备不断否定自己的强烈意识;对自己永不满足的强烈追求;提高和充实自己的强烈渴望.他们几乎每天都能给人以新的感受.在他们身上,你看不到疲惫，看不到沉沦，看不到沮丧，看不到衰老.在他们身上,你所看到的、你所感受到的是知识,是力量,是青春的活力和永远焕发的勃勃生机.否定自己是学习的动力,没有一个成功人士是故步自106建立学习型组织

是保证企业健康发展的重要前提

是高效团队建设的重要手段

建立学习型组织107学习型组织的概念：

是指能够持续进行组织水平的学习，通过获取和创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。学习型组织的概念：108建立学习型组织的意义：

为了在激烈的市场竞争中获取竞争优势，企业必须顺应形势变化，不断对自身进行调整。不仅要对产品、过程或结构等外在的要素进行调整，而且要对影响组织运行的各种内在因素，包括企业的价值观、思想模式、基本假设乃至根本目标进行变革，这就要求企业通过不断地学习来保持变革的活力。

最成功的企业将会是“学习型组织”，未来唯一持久的竞争优势是有能力比竞争对手学习地更快。建立学习型组织的意义：

为了在109学习型组织的特点：

目标和授权：有人人赞同的共同构想，能够进行分层次决策，能够对员工授权。价值观：所有成员能够为实现组织的共同构想一起工作，摈弃个人或小团体利益，相互之间坦诚沟通，不必担心受到批评或惩罚。领导者：在周密考虑基础上，敢于冒风险，敢于带头实践。思维方式：在解决问题过程中，能够摈弃旧的思维方式和程序，成员们能够对组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考，大家关注长期性成果和自己行为对别人工作的影响。学习交流：组织要求每个成员一专多能，共享学习并将其应用到工作系统中；提倡从日常经验中学习、交流信息和反馈信息。管理机制：在组织管理方式上，经常运用横向式组织模式，具有鼓励员工主动精神的激励机制和规划。学习型组织的特点：110传统组织与学习型组织的学习方式比较

传统组织学习型组织单环学习管理者发现错误时,改正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策.双环学习发现错误时,纠正方法包括组织目标\政策和常规程序的修改.[提问]这两种组织纠正错误的指导思想有什么不同?对于组织发展分别产生什么影响?传统组织与学习型组织的学习方式比较

传统组111传统组织与学习型组织的工作方式比较:

传统组织学习型组织基于命令、执行的工作方式基于知识流动的工作方式投入阶段利用各种资源，以下达命令为具体活动内容环境知识市场情报、技术政治因素、供应商关系、客户关系等知识信息由环境流向组织中间进行阶段生产经营过程，以执行命令为具体活动方式公司知识声望、品牌形象广告和促销的内容由组织流向环境产出阶段工作形式主要是商品和服务，活动形式是完成命令内部知识公司文化、风气数据、员工由组织流向组织[提问]这两种组织工作方式的根本区别是什么?它们分别依靠什么促进企业发展?传统组织与学习型组织的工作方式比较:

112建立学习型组织的“五项修炼”：

自我超越：能够不断理清个人的真实愿望，集中精力，培养耐心，实现自我超越。

改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，它会影响人们对待新事物的看法。建立共同远景：指组织成员共同持有的意向或愿望，即大家想要共同创造什么。团队学习：这是发展组织成员的整体配合与实现共同目标的能力的过程。

系统思考：要求人们用系统的观点对待组织的发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力会对合作者带来的影响。建立学习型组织的“五项修炼”：113第二章

建设高效团队凝聚企业文化

第二章

建设高效团队凝聚企业文化

114团队的概念：

为了共同的组织目标而形成的利益群体。团队的概念：115

团体：志趣相同的人结成的集体。

团队：除了志趣相同以外，还要具备以下条件：

1、团队成员有共同的远景与目标；

2、团队成员之间的关系是合作和相互依赖的

3、有共同认可的规范来保证团队利益和团队成员个人的利益；

4、团队成员不仅目标一致，而且利益悠关。团体与团队的区别：

团体：志趣相同的人结成的集体。

团队：除了志趣相同以外，还116团队的发展阶段：阶段与时期

团队成员的问题领导者的对策初始阶段——冲突与动荡时期其他人怎么看我？我是否能得到他们的重视？团队能为我带来什么？团队要我做什么？我们的团队会是什么样子？这个团队的领导怎么样？领导者对团队实施全面控制，快速找出不稳定因素并制定相应对策。让每人迅速了解自己的角色和职责，确保团队计划顺利进行。领导者设立团队目标，并清晰准确传达给所有团队成员，确保所有人都能理解。在这个阶段不能过于强求团队成员的相互信赖和依靠，但要求大家相互支持与帮助。领导者要建立简洁必要、易于理解的规范，不需要完美但要能帮助团队快速进入轨道。发展阶段——了解和适应时期团队的目标与我个人的目标一致吗？我能为团队做什么？我今后能为团队做什么？我能影响其他人吗？在哪些方面别人对我的影响最大？什么事情该由我来负责？哪些事情可以讨论？哪些事情不可以？领导风格是由控制到民主的过度时期。管理者开始逐步授权放权，尤其是对短期的工作目标和日常事务。初期管理者要留心挑选关键团队成员，并对他们进行培训。授权过程必须循序渐进，一开始的监控和检查要密集一些。团队成员的权限和职责也相对小一些，随后逐步放开。加强辅导，提出建议，帮助团队成员改进工作流程。让员工逐步参与对规范的修改和补充，在某些问题上鼓励员工参与决策。团队的发展阶段：阶段与时期团队成员的问题117团队的发展阶段：阶段与时期

团队成员的问题领导者的对策形成阶段——创造与开放时期我们应当对团队的长远目标作哪些修改？做什么可以帮助团队有效地完成任务？做什么可以帮助团队维持和改善相互关系？有没有其他方式可以提高效率更好地达成目标？领导风格已经转化为民主化管理。管理者通过各种途径鼓励大家参与，在共同的远景、规范、工作计划和步骤方面，更广泛地采取集体决策方式。在团队中允许存在差异与不同，并能理解差异是创造力的源泉。领导者对团队中出现的问题不要急于加强控制，而应以协调、引导为主。促进团队的自我管理，引导整个团队走向世界成熟。成熟阶段——成熟和丰收时期我们如何保持现有的发展速度？我的团队和我个人下一步的发展目标是什么？如何提高整体效益？怎样激活成熟的团队？我们能适应未来的变革吗？成熟会带来对新观点和革新思想的保守、封闭态度。管理者要提醒团队成员做好对付成熟问题的准备。培养学习型员工，建立学习型组织，提出更高目标，保持竞争态势，完善激励机制，坚持创新发展。团队的发展阶段：阶段与时期团队成员的问题1181、关注企业愿景忽略个人愿景

2、团队目标与个人目标不一致

3、体制或机制滞后制约团队发展

4、关注战术而忽略战略影响团队实现目标的四大问题：

1、关注企业愿景忽略个人愿景

2、团队119权力来自责任

而绩效取决于对责任的认知

您清楚您在团队中的定位吗？

权力来自责任

而绩效取决于对责任的认知

您清楚120

按角色功能区分：

领导者1名协调者若干名顺从者若干名批评者1-2名

按角色功能区分：121按角色职责区分：

创造者创造新的思想、新的方案倡导者倡导和维护新思想、新方案

评价者分析方案的可行性，并为决策提供信息支持组织者为实现目标组织各种资源

生产者参与整个实施流程，并为事实过程提供指导

核查者检查具体细节，定期汇报维护者处理外部冲突与矛盾，保证计划的顺利进行建议者寻求全方位的信息，关注各种渠道的反馈意见

联络者关注内部和外部的合作关系按角色职责区分：122角色定位原则：

贤者居上能者居中巧者居下智者居侧

角色定位原则：123角色定位的主要问题:

角色越位与角色缺位

角色定位的主要问题:124团队合作的”三信“原则：

信心信任信仰

团队合作的”三信“原则：125高绩效团队的特征：适合团队任务的团队规模（人员、资源、设备等）成员的能力能满足工作目标的要求角色分配合理适用的绩效管理模式团队成员能对共同目的进行承诺为行动计划建立具体步骤团队成员具有强烈的责任心团队成员能够相互信任高绩效团队的特征：126高绩效团队成员的特征：

积极参与通力合作灵活性敏感性承担风险信守承诺促进实施坦诚相待高绩效团队成员的特征：127高绩效团队的宏观建设：建设具有本组织特色的文化体系。建设保障本组织发展的危机应对体系。建设有效的评价、考核与激励体系。建设科学、高效的决策体系。实现支撑组织发展的核心观念的高度认同。

高绩效团队的宏观建设：128高绩效团队的微观建设之一：

建立团队中的信任

既要为自己的利益工作，又要为别人的利益工作用言语和行动来支持其他人的工作开诚布公以公平的态度对待所有的人坦率地说出你的感觉充分展现你的才能

高绩效团队的微观建设之一：129高绩效团队的微观建设之二：

增强团队的凝聚力

态度、价值观和目标保持一致性共同对手的存在团队成员对更高一级目标的认同能按计划成功地达到目标相互依存的关系团队成员的不同需要能得到满足

高绩效团队的微观建设之二：130高绩效团队的微观建设之三：

通过提高聆听的技巧，提高团队沟通的效率和质量

避免抵触情绪，开放思想在团队沟通过程中要关注语言背后的意义和价值聆听发言要表示出热情，对对方观点作出善意回应要把握信息的全部，包括事实和情感在作出反应之前要三思，不对听到的信息作快速判断从整体把握信息，通过复述对方的主要观点以确认自己是否理解；如果需要，通过提问进一步澄清其含义高绩效团队的微观建设之三：131高绩效团队的微观建设之四：

通过提高反馈的技巧，来提高团队沟通的效率和质量

花时间仔细分析所听到的反馈在事情发生后及时给予反馈反馈要具体、简单、精确并具有建设性陈述事实时不加判断和评价注意讲话的方式，平衡正面反馈和负面反馈提供如何改善的建议高绩效团队的微观建设之四：132高绩效团队的微观建设之五：

塑造合格的团队成员

招聘和选拔培训和发展绩效管理高绩效团队的微观建设之五：133高绩效团队的微观建设之六：

学习和实践是取得不断进步的唯一手段

团队要定期按操作规范和发展计划评估自身的优势和弱点，以便不断改进工作。团队成员要共享学习成果或实践经验，用所学到的知识来解决实际问题和利用未来的机遇。高绩效团队的微观建设之六：134

组织文化的定义：

组织文化是特定的组织在处理外部环境和内部过程中出现的问题时所发展起来的基本规范，是被用作指导组织成员观察、思考和感受有关问题的文化特征。组织文化模式包括行为、信念和价值观。概括地讲，组织文化是指组织中区别于其它组织的、被成员所接受和认可的，独具特色的价值观体系。组织文化的定义：135主文化与亚文化：

主文化指一些为组织中大多数员工所认可的核心价值观。主文化使组织区别于其它组织。亚文化通常表现在大型组织之中，它是由于组织内空间的间隔，各部门的要求的差异而形成的，它是为了适应本部门的特殊情况而表现出的差异。如果主文化不够强大和突出，亚文化就会越来越表现出很大的差异，主文化在塑造和引导人们行为的影响力量就会大大降低。主文化与亚文化：136强文化与弱文化：

强文化指该组织的核心价值观得到了绝大多数员工的认可。弱文化指该组织的核心价值观只得到了一部分员工的认可。判断组织文化强弱的三条标准：厚度：组织所拥有的重要价值观的数目；共有度：组织成员之间所共有的价值观的数目；顺序度：组织的共有价值观有明确优先顺序。

强文化与弱文化：137显文化与潜文化：

显文化指该组织倡导的行为、信念和价值取向

潜文化指该组织的大多数成员实际认可并在组织活动中体现出的行为、信念和价值观。

这两种文化的矛盾冲突是组织目标难以实现的重要原因显文化与潜文化：138

组织文化越强，组织成员对自己应该干什么，不应该干什么，怎样干就越清楚，组织文化对他们的影响就越大。组织文化越强，组织成员对自己应该干什么，不应该干什139衡量组织文化对组织影响的三条标准

方向性指文化影响组织发展方向的正确程度

普及度指组织成员的文化共有的程度

强度指组织成员对文化遵守的程度衡量组织文化对组织影响140

支持导向灵活性

革新导向

规则导向

目标导向控制性内在重心内在重心

组织文化模型内在重心内在重心组织文化模型141目标导向的组织文化注重工作目标计划和建立工作标准典型的企业行为是：按照计划评估工作业绩；根据特定标准制定工作绩效目标；对任务有具体目标体系；关注市场变化，根据市场变化，及时调整目标。目标导向：控制性、外在中心目标导向的组织文化注重工作目标计划和建立工作标准目标导向：控142革新导向的组织文化注重开发新产品、寻求新机会、培育新市场。典型的企业行为是：鼓励员工一专多能；积极创办形式多样的科技开发、研究攻关小组；管理相对宽松灵活；企业与市场、客户的融汇度高。革新导向：灵活性、外在中心革新导向的组织文化注重开发新产品、寻求新机会143支持导向的组织文化鼓励支持员工发展和团队合作。典型的企业行为是：员工的要求能够及时给予解决；管理者关心员工的待遇和发展机会；努力进取的员工能够得到上司支持；企业建设中注重团队和谐；对市场和新产品的关注，针对性、纵深性强，而幅度与拓展性相对不足。支持导向：灵活性、内在中心支持导向的组织文化鼓励支持员工发展和团队合作。支持144规则导向的组织文化强调按照工作程序办事，按照规章制度督导控制员工。典型的企业行为是：管理者自律性强；在团队建设中注重工作流程；按程序完成工作任务；用硬指标衡量工作绩效；组织目标、个人发展目标都相对比较明确，但团队氛围整肃有余，活跃不足。规则导向：控制性、内在中心规则导向的组织文化强调按照工作程序办事，按照145

1、对组织文化建设的目的认识不明确；2、在实施组织文化建设的过程中，表述的雷同性趋势相当明显;3、将社会文化混同于组织文化。组织文化建设中存在的主要问题：组织文化建设中存在的主要问题：146所以：

1、组织文化没有好与坏，只有适合不适合；2、组织文化具有不可模仿性；3、如果你认为你从别人那里学到了组织文化，那么你所学到的肯定不是组织文化，而是社会文化。或者充其量是别人组织文化的某种表现形式。

所以：147组织文化是领导者的文化

——是领导者个人风格的文化体现组织文化是具体的文化

——而不是口号式的理念宣传组织文化的目的是凝聚

——而不是管理组织文化是领导者的文化148罗伊斯：最低层次的忠诚，是忠诚于领导者个人；中间层次的忠诚，是忠诚于一个集体；最高层次的忠诚，是忠诚于一种规则。

罗伊斯：149《三层次论》揭示了员工对组织的忠诚从最低层次向最高层次发展的过程，即是从感性到理性、从知觉到理智、从质朴的感情向职业化需求的发展过程。组织的社会化程度越高，组织就越加成熟与稳定。

《三层次论》揭示了员工对组织的忠诚从最低层次向最高层次发展的150

组织文化的根本任务就在于造就一支忠诚于组织的员工队伍，创造一个具有本组织特色的文化氛围，推行一种被本组织员工和本组织所服务的对象所公认并自觉遵守的行为规范和道德准则。

组织文化的根本任务就在于造就一支忠诚于组织的员工队伍151组织文化的功能：组织文化的积极作用：

外部适应、内部整合、交易成本组织文化的消极作用：

组织变革的障碍、兼并与收购的障碍组织文化的功能：152[职业化素质测试案例一]

责骂有助于成长[职业化素质测试案例一]责骂有助于成长153

耕柱是墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得非常委屈，因为自己是大家公认的最优秀的人，但却偏偏经常遭到老师的指责。他越想越不平，于是跑去问墨子：“老师，难道我真的如此差劲，以至于要时常遭到您老人家的责骂？”墨子听后，十分平静地说：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该是用良马来拉车，还是用老牛来拉车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那为什么不用老牛呢？”耕柱是墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一154

耕柱回答说：“理由非常简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你回答得没错，我只所以时常责骂你，也因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正。”耕柱一听，恍然大悟。此后当老师再责骂他的时候，他都会心平气和地聆听，认认真真地改正。

从这个案例中您得到哪几点启示？提高学力建设高效团队155

[职业化素质测试案例二]

他为什么后悔？[职业化素质测试案例二]他为什么后156

宋朝宰相张齐贤有很多门人。只要这些门人表现优异，他就会推荐或提拔他们去做官。可是有一个门人跟着他干了很久，还是原地踏步，没有丝毫进展。看到别人都被提拔做了官，这位门人觉得很不公平，认为张齐贤缺乏眼光，就在心里抱怨：“有我这样一个天才在他眼皮子底下，他居然没有发现？”于是，这位门人决定去提醒一下张齐贤。一天，他去问张齐贤：“我在这里服务这么长时间了，很多比我差的人都得到了提拔和重用，为什么您却一直没有给我机会呢？”张齐贤听了，只是笑笑，并没有回答他。张齐贤的这种举动让这位门人更加纳闷，于是决定问个究竟。宋朝宰相张齐贤有很多门人。只要这些门人表现优异，他就会推157

在他的一再追问下，最后张齐贤说：“那好，既然你一定要我说，我就告诉你。你的确兢兢业业，在我这里也干了很久，但是你记不记得某年某月，我派你去到我的封地上收租子，你回来后对我讲，只收上来三分之二的原因是某某地方遭灾歉收，农户缴不起。可我了解到的真实情况是那年在我的封地上根本没有遭灾的村落。这些年来，我一直等着你来把这件事向我解释清楚。现在既然说破了，估计你也没有脸面在我这里待下去了，不如我给你一些银两，你到别处去发展吧。”原来如此，现在轮到这位门人后悔不已了。从这个案例中您得到哪几点启示？

提高学力建设高效团队158

[职业化素质测试案例三]