组织结构设计课件

第四章组织结构设计为了使人们实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。—哈罗德·孔茨第四章组织结构设计为了使人们实现目标而有效第一节组织理论中的基本问题一、合理分工与有效协作劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实现共同目标进行协调、合作的劳动形态。合理分工与有效协作，是设置组织的职务、职位时首先要考虑的两个基本要素。第一节组织理论中的基本问题一、合理分工与有效协作二、组织幅度与组织层次管理幅度：一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量，是一个组织水平结构扩展的表现。当一名主管人员的下属数量超过了他能够有效管辖的限度时，为了保证组织的正常运转与协调有序，他就会委托一些人来分担其工作，从而增加一个新的管理层次，管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层次，层次是一个组织纵向结构扩展的表现。二、组织幅度与组织层次管理幅度：一名主管人员直接领导、指挥并一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成正比。组织规模越大，组织成员越多，则管理层次相应增多。在组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅度成反比，一个主管直接领导与控制的下属人员越多，组织的管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多。管理幅度狭窄、管理层次多的组织称为锥形结构，而将管理幅度宽、管理层次少的组织称为扁平结构。一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。当管理幅度

锥形结构特点：管理幅度较小，从而管理层次较多的高尖细的金字塔结构。优势：便于监督和控制劣势：由于多层级带来高成本基层与高层之间的距离过长，反应过缓锥形结构特点：管理幅度较小，从而管理层次较多的高尖细的金字塔第04章组织结构设计扁平结构特点：组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的组织结构形态。优势：上级被迫放权必须制定清晰的政策必须慎重选择下属劣势：上级负荷太重，形成决策瓶颈上级失去控制的危险要求经理人员的素质相当高扁平结构特点：组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的组织三、影响管理幅度的因素组织层级：位于组织系统中不同层级的管理者，其工作任务与性质有所不同。高层主管需要解决许多非常规的复杂问题，需要花大量精力处理外部事务，筹划事关组织长远发展的大政方针，面临较强的不确定性和风险性，其管理幅度一般较中低层管理人员小。基层管理者主要掌握内部信息，处理简单明确便于程序化的例行问题，不确定性较低，其管理幅度一般大些。工作能力：主管人员自身的综合素质、观察分析、系统思考、领导和激励下属的能力是扩大管理幅度的必要条件；而拥有接受过系统教育与培训，并且经验丰富、积极主动能够独挡一面的下属，可以使主管人员既扩展管理幅度又保证工作质量。三、影响管理幅度的因素组织层级：位于组织系统中不同层级的管理工作条件：假如主管人员配有精干的助手，组织内有先进的管理信息系统和高效率的自动化办公设施，显然会有利于扩大管理幅度。此外，组织的计划周密、规则合理、权责范围明确，下属的工作任务相似性高、复杂性低、适合运用标准化方法等都会促进管理幅度扩大。组织环境：组织所处的外部环境越稳定，内部运作越规范，则越有助于扩大管理幅度。反之，在一个变化很快的环境中，管理人员经常要面对层出不穷的新问题，需要他用更多的时间和精力去关注环境的变化、掌握外部信息、思考如何应变，或者总是要处理大量的内部矛盾，这都会限制他的管理幅度。除上述因素之外，组织凝聚力的强弱、主管人员的管理风格与个人魅力、集权化程度等都会影响管理幅度。近年来有越来越多的组织在努力扩大管理幅度，使组织的结构趋向于扁平，如美国通用电气公司20世纪80-90年代的总裁韦尔奇直接领导着13位事业部经理，并将公司管理层从12层压缩到5层。工作条件：假如主管人员配有精干的助手，组织内有先进的管理信息四、非正式组织的作用（一）非正式组织传统的正式组织依靠理性原则和等级制度来维系，以成本和效率为主要标准评价组织的活动，并对组织成员有一定强制性不同，非正式组织是建立在情感相通的基础之上，追求的是在共同活动过程中获得的快乐与人际关系的和谐融洽，其成员间没有等级差别，一般较正式组织更好的沟通、互动和默契关系。可以从“安全性”和“紧密度”两方面来考察非正式组织的划分。凡是积极的、正面的、有益的活动都是“安全”的，比如满足成员归属感、安全感的需要，增强组织的凝聚力，有益于组织成员的沟通，有助于组织目标的实现等；凡是消极的、反面的、有害的都是“危险”的，比如抵制变革，滋生谣言，操纵群众，阻碍努力使高素质、高绩效员工流失等。凡是有固定成员、有活动计划、有固定领导而小道消息又特别多的，都是“紧密度”高的；相反则是“紧密度”低的。四、非正式组织的作用（一）非正式组织（二）非正式组织的类型消极型：既不安全，也不紧密。这种非正式组织是内部没有一个得到全部成员认可的领袖，分为好几个小团体，每一个团体都有一个领袖，同时某些领袖并不认同组织，存在个人利益高于组织利益的思想。兴趣型：很安全，但不紧密。由于具有共同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成员之间自娱自乐。破坏型：很紧密，但不安全。这种非正式组织形成一股足以和组织抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，为谋求团体利益而不惜损害组织利益。同时，团体内部成员不接受正式组织的领导，而听从团体内领袖的命令。积极型：既积极，又很紧密。一般出现在企业文化良好的企业，员工和企业的命运紧密地联系在一起。比如日本本田公司的QC小组，完全是自发成立，员工下班后聚到一起，一边喝咖啡，一边针对今天生产车间出现的生产问题和产品瑕疵畅所欲言，最后通过讨论找出解决问题的方法。

（二）非正式组织的类型（三）非正式组织“紧密化”、“危险化”的诱因1、员工同质化非正式组织的重要原因就在于同质化，这是非正式组织存在和发展的基础。年龄、背景和文化层次是潜在的非正式组织存在的基础。2、非正式组织核心人员的不利变动

组织内的人员总要面临着升迁、调职或是被解雇。当非正式组织内的人员，尤其是非正式组织内的核心成员由于某些原因升迁不利、被调职或是被解雇时，这会使得非正式组织内的其他成员的情绪产生波动，敌视人事部门工作人员，丧失工作热情，甚至产生辞职的念头。（三）非正式组织“紧密化”、“危险化”的诱因3、自认为不公正的绩效评估

在组织的绩效评估中，常常会用到人员互评或是360度评估方法。在这样的评估中，当某个非正式组织大部分成员的绩效评估结果都处在比较低的位置，那么他们就会集体认为没有被公正地评估，尤其是当绩效评估结果和工资挂钩时。4、非正式组织之间的矛盾

在一个组织内，往往不止存在一个非正式组织，可能存在着两个以上的非正式组织。如果这些非正式组织之间存在着不可调和的矛盾，那么这些非正式组织间的对立、敌视，将会大大降低组织成员之间、各部门之间的协作性，甚至会有恶意竞争和相互拆台行为。3、自认为不公正的绩效评估

在组织的绩效评估中，常常会用到人5、非正式领袖的消极作用

非正式组织的领袖一般具有较强的权威性和感召力，这种权威是一种“个人魅力型权威”，它的形成源于领袖个人的个性气质、品格才能因素以及感情力量等内在的、非制度性的因素，其特点是没有强制性，对成员的影响具有自然性，成员对此在行为上、心理上更易于服从。6、组织变革或面临危机

当企业发生变革时，尤其是变革的内容和员工的切身利益相关，某些变革内容会影响一部分员工的既得利益，利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化。5、非正式领袖的消极作用

非正式组织的领袖一般具有较强的权威第二节组织结构设计组织结构是指组织内部各级各类职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转，完成经营管理任务的体制基础。组织结构制约着组织内部人员、资金、物资、信息的流程，影响着组织目标的实现。第二节组织结构设计组织结构是指组织内部各级各类职务职位的一、组织结构设计的任务与成果组织结构设计是为了合理地配置组织成员的劳动，建立相对稳定的工作秩序：（一）设计职务类别与数量，确定管理层次根据组织的规模和其工作任务性质，仔细分析需要设置哪些工作岗位及相应的管理职务，认真研究每个职务应承担的职责及担任该职务的人员应具备的素质要求是组织结构设计的基础性工作，一般从基层开始。一、组织结构设计的任务与成果（二）根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分。部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。在同一级管理层中，需要对工作任务与性质有明显差异的职务进行归类并确定其权责界限及其相互关系，以便提高主管人员的工作效率。尽管划分部门是对所有组织都普遍适用的有效方法，但具体的划分依据或标准却千差万别，主要受组织活动的特点和环境条件的影响。（二）根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分。（三）明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态要使其有效运转，就必须明确各类职务及各管理职位之间的相互关系，使每一个担任管理职务的人都能清楚地了解自己的权限职责是什么？我向哪位上级负责？我可以直接指挥的下属有哪些？通过何种途径与有关部门建立工作联系等等。这些上下左右的有机联系使组织成为一个协同运作的完整系统，系统的结构形态差异主要是由决策指挥权力的分配及各项工作任务组合形式所决定的，组织结构设计的任务完成之后，其工作成果表现为组织结构图和职务说明书。（三）明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结总经理采购部生产部销售部财务部技术部总经理炼油勘探规划钻井采油总经理冰箱事业部空调事业部洗衣机事业部电视机事业部照明事业部总经理欧洲事业部总经理拉丁事业部北美事业部亚太事业部中东事业部商业客户部流动客户部大客户部职能部门化流程部门化产品部门化区域部门化顾客部门化总经理采购部生产部销售部财务部技术部总经理炼油勘探规划钻井采职务说明书职务名称：市场部经理部门：市场部直接上司：营销付总经理直接下属：5人职位：市场推广、公关助理、美工职务概述：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。职务说明书职务名称：市场部经理工作职责1、根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；2、负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；3、直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；4、指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；5、每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；6、根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。工作职责1、根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发7、根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；8、负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施；9、负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；10、负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。11、负责对各区域对外发布的VI系统各要素进行管理。12、负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；13、在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；14、批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。7、根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；任职资格：1、教育水平：营销或公关专业本科及以上学历2、工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上3、特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力；4、个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度工作情况：1、工作时间：每天8小时2、加班要求：有时需要加班3、该岗位其他条件或要求：经常需要出差任职资格：三、组织结构设计的一般原则（一）因事设职，因职用人原则组织结构设计是从设置职位开始的，而职位是根据组织的活动内容、工作任务来确定的，或者说是将组织的每一项具体工作落实到职位中，实现“事有人做”，“事有人管”，从而保证组织目标的实现。三、组织结构设计的一般原则（二）有职有权，权责对等原则组织中的每个职位和部门都必须完成特定的工作任务，而从事任何工作都必须借助一定的资源条件和权力。为了组织的正常运转，组织结构设计中不仅要明确规定各个部门和职位要完成的任务与承担的责任，还要对不同职位拥有的调配人、财、物、信息资源以及指挥、命令、奖惩的权力作出明确界定。从理论上来说，职位权力是完成工作任务的必要条件，权责对等意味着每个职位拥有的权力，应与其承担的责任大致相当。（二）有职有权，权责对等原则（三）统一指挥，精简机构原则统一指挥是指组织的各个部门机构，组织内的每个成员都只服从本门主管的直接指挥与命令，只向这一个上级主管汇报工作并向他负责，其他更高级别的主管或者其他部门的主管不允许越级指挥或越权发布指令。上下级之间的这种统一指挥关系有利于增进相互沟通与配合，组织的各项指令由上到下逐级下达，可保证组织的政令统一、畅通，也可保证组织的各项管理决策高效率地贯彻执行。（三）统一指挥，精简机构原则第三节组织结构的类型（一）直线型结构直线型组织结构特点：①组织中每一位管理者对其直接下属拥有直接职权；②组织中每一个人只能向一位直接上级报告工作；③管理者在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全的职权，包括决策权、指挥与命令权、监督权。第三节组织结构的类型（一）直线型结构第04章组织结构设计优点：①结构简单，责任与职权明确；②决策比较迅速和容易。缺点：①需要具有多方面管理才能的管理者；②部门间协调性差。这种组织结构适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或适用于现场作业管理。优点：①结构简单，责任与职权明确；②决策比较迅速和容易。（二）职能型结构这是按照在组织中所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所需要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组合在同一个部门中，组成以生产、营销、财务、人事等职能部门分工为特色的结构形式。一个制造企业的职能型结构，生产、营销、财务三个职能经理分别对本领域内的全部工作负责并直接向总经理汇报工作。人事、公关、法律事务等作为参谋机构协助总经理的工作并向所有的部门提供咨询与建议却不得干预职能经理的工作。这种结构在学校、医院、政府机关等非营利性组织中运用较多，只是由于组织目标及业务活动的差异而使职能部门的设置有所不同而已。（二）职能型结构第04章组织结构设计（三）直线参谋型组织结构这种组织结构试图将上述两种结构综合在一起，其特点是同时设置了两套系统。一套是依照直线指挥关系层层负责的垂直系统，另一套是按照职能分工关系设置的参谋系统。直线主管在其管辖范围内拥有对下属工作实行指挥命令、监督奖惩的职权。参谋部门的人员对下级机构和同级主管只有提供咨询建议和业务指导的权力，不能直接指挥和发布命令。直线参谋型组织结构适应了管理职能分工的要求，使参谋部门分担了直线主管的管理工作，但又保证了命令统一，避免了政出多门、多头指挥造成的混乱。组织中的两套系统各司其职、各负其责，整个组织的运作稳定有序，效率较高，在计划经济时代是我国国有企业运用最广泛的结构形式。直线参谋型结构的主要缺点是过于刻板、应变性较差，同时，参谋部门与直线部门间缺乏正式的沟通渠道，相互间的协调工作量较大，占用了上层主管的大量精力。这种组织结构比较适合于中型组织，但对参谋部门众多，又拥有多种产品系列的大型组织不大适合。（三）直线参谋型组织结构第04章组织结构设计（四）事业部结构美国通用汽车公司在20世纪年代由其领导人斯隆创立的事业部结构，是一种适合于大型组织的分权型结构形式。在总公司领导下设立的各个事业部相对独立地自主经营，各有自己的产品和经营范围，财务上独立核算。各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责，拥有充分的运营决策权力，并直接向总裁报告工作。总公司向各事业部提供财务管理、法律咨询、人员培训、信息资料、广告宣传等方面的支持与服务，同时也作为外部监管者，协调与引导各事业部的活动与总公司的目标保持一致。概括地讲，在事业部结构中，公司总部为决策中心，事业部为利润中心，而事业部所属的生产单位为成本，整个组织的发展战略选择、经营运作方式、生产成本控制等权力与责任分散在不同的管理层中。（四）事业部结构

“企业规模在今天残酷的竞争世界里不再是王牌。我的目标是在大公司里装上小公司的灵魂和速度。”

——杰克.韦尔奇“企业规模在今天残酷的竞争世界里不再是王牌。我的目标是在大食品公司的事业部结构，由图中可见事业部的设置具有很大的灵活性，可将按产品或按地区划分的事业部置于同一层次，完全视业务扩展的需要而定，不受教条限制，各事业部内部仍可包含职能部门分工和直线指挥链。食品公司的事业部结构，由图中可见事业部的设置具有很大的灵活性优点：建立了一种绩效导向型的体制，总公司关注和考核各事业部的经营效果而非营运过程，既鼓励了各事业部经理的主动进取精神，又使总公司的高层主管摆脱了日常管理事务，能够集中精力于组织的长远发展方向和战略规划的决策。事业部结构还有利于培养高级管理人才，“分散经营”使各事业部经理独挡一面，在事业部的自主经营中广泛获取多方面的经验，独立承担取得经营业绩的责任培养了他们的全局观念，为其向高层经理发展提供了充分的锻炼机会。各事业部自主经营、独立核算便于考核、比较不同事业部的业绩与贡献，也便于及时依据市场的变化扩大或缩小某些事业部的规模，甚至增加新的事业部或撤销旧事业部都不致打乱整个公司的运作，企业经营更灵活。优点：建立了一种绩效导向型的体制，总公司关注和考核各事业部的不足：各事业部自成体系，导致营销、财务等职能部门在各事业部的重复配置，增加了总的管理费用。如果事业部独立性过强，有摆脱总公司控制的倾向，也会削弱组织的整体实力，在实践中，总公司充分发挥规模大、实力雄厚的整体优势，控制可以让各事业部共享的资源并提供多方面的服务是弥补上述不足的有效途径。不足：各事业部自成体系，导致营销、财务等职能部门在各事业部的（五）矩阵式结构职能型结构有利于发挥专业化优势，绩效导向的事业部结构有助于提高责任感，而二者又各有其不足。矩阵式结构是一种力图扬二者之长而避二者之短的设计。矩阵式组织结构在横向上设置职能部门来获得专业化分工的优势，而在纵向上依照工作任务的不同设置项目组。项目经理对项目实施的全过程及最终结果负责，并有权从各职能部门中抽调所需要的有关人员共同工作。对于生产制造类企业或者销售公司，在纵坐标上也可依不同的产品分组，由产品经理负责全部工作。如此纵横两个系列结合，就形成了矩阵式结构。（五）矩阵式结构第04章组织结构设计第四节组织惯性与组织行为成员的思维、行为惯性汇聚成为阻碍组织前行的组织惯性有研究人员曾做过一个实验：将5只猴子放在一个笼子中，并在笼子中间吊一串香蕉。只要有猴儿伸手拿香蕉，研究人员就用高压水喷所有的猴子，直到全体猴子不敢动那串诱人的香蕉为止。接着，研究人员用一只新猴子替换出笼子中的一只猴子。新来乍到的猴子并不知晓笼中的“游戏规则”，一来便动手去拿香蕉。结果它触怒了笼中的4只“老”猴子。于是，它们代替原先由高压水喷头行使的惩罚任务，群起教训新来者，直到它屈从于笼中的规矩。实验人员不断将经历过高压水惩戒的猴子换出来，直到笼子中的猴子全为后进入者，但它们同样不敢去碰香蕉。高压水喷头浇注的“组织惯性”束缚着进入笼子的每一只猴子，使它们将本是盘中美餐的香蕉奉若神明。第四节组织惯性与组织行为成员的思维、行为惯性汇聚成为阻第五节团队文化建设具有互补技能，致力于一个共同的宗旨、一组共同的业绩目标，并共同对此负责的一小群人愿景：共同的目标技能：互补1+1＞

2制度：减少交易成本、相互负责团队VS.群体1+1＞

2?第五节团队文化建设具有互补技能，致力于一个共同的宗旨、44

组织团队管理者执行者团队成员领导者群体44组织团队管理者执行者团队成员领导者群体一个人不能演奏出交响乐，那需要一个交响乐团。什么是团队？

由数目较少、具有互补技能的人所组成，他们致力于共同的目的、绩效目标和工作方法。并为此共同承担责任。在心理上相互认同、相互信任；在技能上各有优势、相互补充；在行为上相互作用、相互影响；在利益上相互负责、相互依存。

团队的定义一个人什么是团队？在心理上相互认同、相互信任；团队的团队的四大基本要素

共同目标团队首脑文化认同（价值取向、包容性、排他性，是联结团队成员的无形纽带）有效组织团队的四大基本要素共同目标

群体1毫无联系，过于依赖2没有配合3被动服从4强调自我利益5归属感6互相竞争7存同求异

团队1统一的行动，共同的目标2互相配合3参与决策4强调团队利益5强归属感6互相协调7存异求同团队与群体的区别群体团队团队与群体的区别群体与团队之间的差异目标配合责任技能分享信息任意的、多样的中立的（有时是负面的）个体积极的个人的和相互的互补的集体绩效群体团队群体与团队之间的差异目标配合责任技能分享信息任意的、多样的中49团队建设5要素：5P目标(Purpose)人(People)

计划(Plan)定位(Place)职权(Power)团队49目标(Purpose)人(People)计划(Pla50团队的五要素（5P）

目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。人员(people)：是产生协同作用的人员的合理组合。计划(plan)：如何分配职责和权限定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合职权(power)：团队的职责和权限。

50团队的五要素（5P）目标（purpose）：把工作上相51高效团队建设管理要素1：清晰的共同目标1、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）2、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。3、为成员：目标会使个体提高绩效水平。4、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队5、方便确定事情的轻重缓急6、确立一些明确的行为准则，局面越是困难，就越需要短期目标。进步的阶梯。“南辕北辙”的警示“为了生存而奔跑”51高效团队建设管理要素1：清晰的共同目标1、确定并把握核心52高效团队建设管理：对目标的一致承诺

团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺团队承诺的4个方面明确力所能及共识未来潜力修炼：共同愿景52高效团队建设管理：对目标的一致承诺团队要53团队建设管理要素2：确定团队人员有限成员：控制在12人以内。应该与必须回答的问题：贡献：“我凭什么在这个单位拿工资？”职责：“我在这个单位负责什么？我真正做到了吗?”价值驱动53团队建设管理要素2：确定团队人员有限成员：价值驱动54团队建设管理：知人善用1、责任意识强2、知识、技能3、人际相容性4、情绪稳定性识别人才4个避免：1、晕轮效应——一俊遮百丑2、首因效应3、近因效应4、投射效应“天生此才必有用”——弥驼佛与韦陀的故事责任心可培养吗？重心前置：性格匹配识人之道——且慢下手54团队建设管理：知人善用识别人才4个避免：“天生此才必有用55高效团队建设管理原则3：周全的行动计划工作责任和项目拟订行动计划规定行动性质负责人时间资源5W1H项目行动计划模板项目负责人项目说明完成时间需要资源思考：1、自己给部门人员是如何布置工作的？

2、如何明确团队成员责任?55高效团队建设管理原则3：周全的行动计划工作责任和项目拟订56高效团队建设管理原则4：团队定位

团队定位包含两层意思：

△团队的定位，团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?

△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?56高效团队建设管理原则4：团队定位

团队定位包含两层意

高绩效团队的特质开放的沟通——信任、分享信息、双向沟通互相支持信任——团结、默契角色清楚分配有效的组织机构清楚的目标——实际可行、富挑战性良好的对外关系——客户、关系户积极处理意见——难免有不同意见有效的解决问题——各述己见、达成共识分享成果——好的成果总结成功要诀，坏成果要作出改善，注重个人发展，增强归属感，挖掘团队潜能高绩效团队的特质开放的沟通——信任、分享信息、双向沟通角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳团队中的角色角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，团队成长的基本规律1、形成期2、激荡(风暴)期3、凝聚（正常）期4、收获（转换）期5、修整（服从）期团队成长的基本规律1、形成期前阶段阶段2

震荡阶段3

规范化阶段4

执行阶段5

解体阶段1

形成团队形成的过程前阶段阶段2

震荡阶段3

规范化阶段4

执行阶段5

解体阶段团队形成的过程形成期

这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性为什么我们在此？……每个阶段的步骤团队形成的过程形成期

这个步骤发生在成长曲线风暴期

这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时并有如下特点：……每个阶段的步骤关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求团队形成的过程风暴期

这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转团队形成的过程正常期

这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：……每个阶段的步骤共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低团队形成的过程正常期

这个阶段发生在向成长曲团队形成的过程实行期

这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：……每个阶段的步骤明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习团队形成的过程实行期

这一步骤正好进入发展曲……每个阶段的步骤转换期

这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情团队形成的过程……每个阶段的步骤转换期

这一步骤是一个新的……每个阶段的步骤服从期

这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需

要激活和创新，具有如下特点：缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标

准范围内团队形成的过程……每个阶段的步骤服从期

这是一个衰落的步骤我们如何成功走过团队发展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2、培养和维持共同远景和对目标的认同感3、寻找革新的做事方法4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通团队形成的过程我们如何成功走过团队发展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，第四章组织结构设计为了使人们实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。—哈罗德·孔茨第四章组织结构设计为了使人们实现目标而有效第一节组织理论中的基本问题一、合理分工与有效协作劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实现共同目标进行协调、合作的劳动形态。合理分工与有效协作，是设置组织的职务、职位时首先要考虑的两个基本要素。第一节组织理论中的基本问题一、合理分工与有效协作二、组织幅度与组织层次管理幅度：一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量，是一个组织水平结构扩展的表现。当一名主管人员的下属数量超过了他能够有效管辖的限度时，为了保证组织的正常运转与协调有序，他就会委托一些人来分担其工作，从而增加一个新的管理层次，管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层次，层次是一个组织纵向结构扩展的表现。二、组织幅度与组织层次管理幅度：一名主管人员直接领导、指挥并一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成正比。组织规模越大，组织成员越多，则管理层次相应增多。在组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅度成反比，一个主管直接领导与控制的下属人员越多，组织的管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多。管理幅度狭窄、管理层次多的组织称为锥形结构，而将管理幅度宽、管理层次少的组织称为扁平结构。一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。当管理幅度

锥形结构特点：管理幅度较小，从而管理层次较多的高尖细的金字塔结构。优势：便于监督和控制劣势：由于多层级带来高成本基层与高层之间的距离过长，反应过缓锥形结构特点：管理幅度较小，从而管理层次较多的高尖细的金字塔第04章组织结构设计扁平结构特点：组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的组织结构形态。优势：上级被迫放权必须制定清晰的政策必须慎重选择下属劣势：上级负荷太重，形成决策瓶颈上级失去控制的危险要求经理人员的素质相当高扁平结构特点：组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的组织三、影响管理幅度的因素组织层级：位于组织系统中不同层级的管理者，其工作任务与性质有所不同。高层主管需要解决许多非常规的复杂问题，需要花大量精力处理外部事务，筹划事关组织长远发展的大政方针，面临较强的不确定性和风险性，其管理幅度一般较中低层管理人员小。基层管理者主要掌握内部信息，处理简单明确便于程序化的例行问题，不确定性较低，其管理幅度一般大些。工作能力：主管人员自身的综合素质、观察分析、系统思考、领导和激励下属的能力是扩大管理幅度的必要条件；而拥有接受过系统教育与培训，并且经验丰富、积极主动能够独挡一面的下属，可以使主管人员既扩展管理幅度又保证工作质量。三、影响管理幅度的因素组织层级：位于组织系统中不同层级的管理工作条件：假如主管人员配有精干的助手，组织内有先进的管理信息系统和高效率的自动化办公设施，显然会有利于扩大管理幅度。此外，组织的计划周密、规则合理、权责范围明确，下属的工作任务相似性高、复杂性低、适合运用标准化方法等都会促进管理幅度扩大。组织环境：组织所处的外部环境越稳定，内部运作越规范，则越有助于扩大管理幅度。反之，在一个变化很快的环境中，管理人员经常要面对层出不穷的新问题，需要他用更多的时间和精力去关注环境的变化、掌握外部信息、思考如何应变，或者总是要处理大量的内部矛盾，这都会限制他的管理幅度。除上述因素之外，组织凝聚力的强弱、主管人员的管理风格与个人魅力、集权化程度等都会影响管理幅度。近年来有越来越多的组织在努力扩大管理幅度，使组织的结构趋向于扁平，如美国通用电气公司20世纪80-90年代的总裁韦尔奇直接领导着13位事业部经理，并将公司管理层从12层压缩到5层。工作条件：假如主管人员配有精干的助手，组织内有先进的管理信息四、非正式组织的作用（一）非正式组织传统的正式组织依靠理性原则和等级制度来维系，以成本和效率为主要标准评价组织的活动，并对组织成员有一定强制性不同，非正式组织是建立在情感相通的基础之上，追求的是在共同活动过程中获得的快乐与人际关系的和谐融洽，其成员间没有等级差别，一般较正式组织更好的沟通、互动和默契关系。可以从“安全性”和“紧密度”两方面来考察非正式组织的划分。凡是积极的、正面的、有益的活动都是“安全”的，比如满足成员归属感、安全感的需要，增强组织的凝聚力，有益于组织成员的沟通，有助于组织目标的实现等；凡是消极的、反面的、有害的都是“危险”的，比如抵制变革，滋生谣言，操纵群众，阻碍努力使高素质、高绩效员工流失等。凡是有固定成员、有活动计划、有固定领导而小道消息又特别多的，都是“紧密度”高的；相反则是“紧密度”低的。四、非正式组织的作用（一）非正式组织（二）非正式组织的类型消极型：既不安全，也不紧密。这种非正式组织是内部没有一个得到全部成员认可的领袖，分为好几个小团体，每一个团体都有一个领袖，同时某些领袖并不认同组织，存在个人利益高于组织利益的思想。兴趣型：很安全，但不紧密。由于具有共同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成员之间自娱自乐。破坏型：很紧密，但不安全。这种非正式组织形成一股足以和组织抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，为谋求团体利益而不惜损害组织利益。同时，团体内部成员不接受正式组织的领导，而听从团体内领袖的命令。积极型：既积极，又很紧密。一般出现在企业文化良好的企业，员工和企业的命运紧密地联系在一起。比如日本本田公司的QC小组，完全是自发成立，员工下班后聚到一起，一边喝咖啡，一边针对今天生产车间出现的生产问题和产品瑕疵畅所欲言，最后通过讨论找出解决问题的方法。

（二）非正式组织的类型（三）非正式组织“紧密化”、“危险化”的诱因1、员工同质化非正式组织的重要原因就在于同质化，这是非正式组织存在和发展的基础。年龄、背景和文化层次是潜在的非正式组织存在的基础。2、非正式组织核心人员的不利变动

组织内的人员总要面临着升迁、调职或是被解雇。当非正式组织内的人员，尤其是非正式组织内的核心成员由于某些原因升迁不利、被调职或是被解雇时，这会使得非正式组织内的其他成员的情绪产生波动，敌视人事部门工作人员，丧失工作热情，甚至产生辞职的念头。（三）非正式组织“紧密化”、“危险化”的诱因3、自认为不公正的绩效评估

在组织的绩效评估中，常常会用到人员互评或是360度评估方法。在这样的评估中，当某个非正式组织大部分成员的绩效评估结果都处在比较低的位置，那么他们就会集体认为没有被公正地评估，尤其是当绩效评估结果和工资挂钩时。4、非正式组织之间的矛盾

在一个组织内，往往不止存在一个非正式组织，可能存在着两个以上的非正式组织。如果这些非正式组织之间存在着不可调和的矛盾，那么这些非正式组织间的对立、敌视，将会大大降低组织成员之间、各部门之间的协作性，甚至会有恶意竞争和相互拆台行为。3、自认为不公正的绩效评估

在组织的绩效评估中，常常会用到人5、非正式领袖的消极作用

非正式组织的领袖一般具有较强的权威性和感召力，这种权威是一种“个人魅力型权威”，它的形成源于领袖个人的个性气质、品格才能因素以及感情力量等内在的、非制度性的因素，其特点是没有强制性，对成员的影响具有自然性，成员对此在行为上、心理上更易于服从。6、组织变革或面临危机

当企业发生变革时，尤其是变革的内容和员工的切身利益相关，某些变革内容会影响一部分员工的既得利益，利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化。5、非正式领袖的消极作用

非正式组织的领袖一般具有较强的权威第二节组织结构设计组织结构是指组织内部各级各类职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转，完成经营管理任务的体制基础。组织结构制约着组织内部人员、资金、物资、信息的流程，影响着组织目标的实现。第二节组织结构设计组织结构是指组织内部各级各类职务职位的一、组织结构设计的任务与成果组织结构设计是为了合理地配置组织成员的劳动，建立相对稳定的工作秩序：（一）设计职务类别与数量，确定管理层次根据组织的规模和其工作任务性质，仔细分析需要设置哪些工作岗位及相应的管理职务，认真研究每个职务应承担的职责及担任该职务的人员应具备的素质要求是组织结构设计的基础性工作，一般从基层开始。一、组织结构设计的任务与成果（二）根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分。部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。在同一级管理层中，需要对工作任务与性质有明显差异的职务进行归类并确定其权责界限及其相互关系，以便提高主管人员的工作效率。尽管划分部门是对所有组织都普遍适用的有效方法，但具体的划分依据或标准却千差万别，主要受组织活动的特点和环境条件的影响。（二）根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分。（三）明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态要使其有效运转，就必须明确各类职务及各管理职位之间的相互关系，使每一个担任管理职务的人都能清楚地了解自己的权限职责是什么？我向哪位上级负责？我可以直接指挥的下属有哪些？通过何种途径与有关部门建立工作联系等等。这些上下左右的有机联系使组织成为一个协同运作的完整系统，系统的结构形态差异主要是由决策指挥权力的分配及各项工作任务组合形式所决定的，组织结构设计的任务完成之后，其工作成果表现为组织结构图和职务说明书。（三）明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结总经理采购部生产部销售部财务部技术部总经理炼油勘探规划钻井采油总经理冰箱事业部空调事业部洗衣机事业部电视机事业部照明事业部总经理欧洲事业部总经理拉丁事业部北美事业部亚太事业部中东事业部商业客户部流动客户部大客户部职能部门化流程部门化产品部门化区域部门化顾客部门化总经理采购部生产部销售部财务部技术部总经理炼油勘探规划钻井采职务说明书职务名称：市场部经理部门：市场部直接上司：营销付总经理直接下属：5人职位：市场推广、公关助理、美工职务概述：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。职务说明书职务名称：市场部经理工作职责1、根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；2、负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；3、直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；4、指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；5、每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；6、根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。工作职责1、根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发7、根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；8、负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施；9、负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；10、负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。11、负责对各区域对外发布的VI系统各要素进行管理。12、负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；13、在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；14、批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。7、根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；任职资格：1、教育水平：营销或公关专业本科及以上学历2、工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上3、特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力；4、个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度工作情况：1、工作时间：每天8小时2、加班要求：有时需要加班3、该岗位其他条件或要求：经常需要出差任职资格：三、组织结构设计的一般原则（一）因事设职，因职用人原则组织结构设计是从设置职位开始的，而职位是根据组织的活动内容、工作任务来确定的，或者说是将组织的每一项具体工作落实到职位中，实现“事有人做”，“事有人管”，从而保证组织目标的实现。三、组织结构设计的一般原则（二）有职有权，权责对等原则组织中的每个职位和部门都必须完成特定的工作任务，而从事任何工作都必须借助一定的资源条件和权力。为了组织的正常运转，组织结构设计中不仅要明确规定各个部门和职位要完成的任务与承担的责任，还要对不同职位拥有的调配人、财、物、信息资源以及指挥、命令、奖惩的权力作出明确界定。从理论上来说，职位权力是完成工作任务的必要条件，权责对等意味着每个职位拥有的权力，应与其承担的责任大致相当。（二）有职有权，权责对等原则（三）统一指挥，精简机构原则统一指挥是指组织的各个部门机构，组织内的每个成员都只服从本门主管的直接指挥与命令，只向这一个上级主管汇报工作并向他负责，其他更高级别的主管或者其他部门的主管不允许越级指挥或越权发布指令。上下级之间的这种统一指挥关系有利于增进相互沟通与配合，组织的各项指令由上到下逐级下达，可保证组织的政令统一、畅通，也可保证组织的各项管理决策高效率地贯彻执行。（三）统一指挥，精简机构原则第三节组织结构的类型（一）直线型结构直线型组织结构特点：①组织中每一位管理者对其直接下属拥有直接职权；②组织中每一个人只能向一位直接上级报告工作；③管理者在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全的职权，包括决策权、指挥与命令权、监督权。第三节组织结构的类型（一）直线型结构第04章组织结构设计优点：①结构简单，责任与职权明确；②决策比较迅速和容易。缺点：①需要具有多方面管理才能的管理者；②部门间协调性差。这种组织结构适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或适用于现场作业管理。优点：①结构简单，责任与职权明确；②决策比较迅速和容易。（二）职能型结构这是按照在组织中所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所需要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组合在同一个部门中，组成以生产、营销、财务、人事等职能部门分工为特色的结构形式。一个制造企业的职能型结构，生产、营销、财务三个职能经理分别对本领域内的全部工作负责并直接向总经理汇报工作。人事、公关、法律事务等作为参谋机构协助总经理的工作并向所有的部门提供咨询与建议却不得干预职能经理的工作。这种结构在学校、医院、政府机关等非营利性组织中运用较多，只是由于组织目标及业务活动的差异而使职能部门的设置有所不同而已。（二）职能型结构第04章组织结构设计（三）直线参谋型组织结构这种组织结构试图将上述两种结构综合在一起，其特点是同时设置了两套系统。一套是依照直线指挥关系层层负责的垂直系统，另一套是按照职能分工关系设置的参谋系统。直线主管在其管辖范围内拥有对下属工作实行指挥命令、监督奖惩的职权。参谋部门的人员对下级机构和同级主管只有提供咨询建议和业务指导的权力，不能直接指挥和发布命令。直线参谋型组织结构适应了管理职能分工的要求，使参谋部门分担了直线主管的管理工作，但又保证了命令统一，避免了政出多门、多头指挥造成的混乱。组织中的两套系统各司其职、各负其责，整个组织的运作稳定有序，效率较高，在计划经济时代是我国国有企业运用最广泛的结构形式。直线参谋型结构的主要缺点是过于刻板、应变性较差，同时，参谋部门与直线部门间缺乏正式的沟通渠道，相互间的协调工作量较大，占用了上层主管的大量精力。这种组织结构比较适合于中型组织，但对参谋部门众多，又拥有多种产品系列的大型组织不大适合。（三）直线参谋型组织结构第04章组织结构设计（四）事业部结构美国通用汽车公司在20世纪年代由其领导人斯隆创立的事业部结构，是一种适合于大型组织的分权型结构形式。在总公司领导下设立的各个事业部相对独立地自主经营，各有自己的产品和经营范围，财务上独立核算。各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责，拥有充分的运营决策权力，并直接向总裁报告工作。总公司向各事业部提供财务管理、法律咨询、人员培训、信息资料、广告宣传等方面的支持与服务，同时也作为外部监管者，协调与引导各事业部的活动与总公司的目标保持一致。概括地讲，在事业部结构中，公司总部为决策中心，事业部为利润中心，而事业部所属的生产单位为成本，整个组织的发展战略选择、经营运作方式、生产成本控制等权力与责任分散在不同的管理层中。（四）事业部结构

“企业规模在今天残酷的竞争世界里不再是王牌。我的目标是在大公司里装上小公司的灵魂和速度。”

——杰克.韦尔奇“企业规模在今天残酷的竞争世界里不再是王牌。我的目标是在大食品公司的事业部结构，由图中可见事业部的设置具有很大的灵活性，可将按产品或按地区划分的事业部置于同一层次，完全视业务扩展的需要而定，不受教条限制，各事业部内部仍可包含职能部门分工和直线指挥链。食品公司的事业部结构，由图中可见事业部的设置具有很大的灵活性优点：建立了一种绩效导向型的体制，总公司关注和考核各事业部的经营效果而非营运过程，既鼓励了各事业部经理的主动进取精神，又使总公司的高层主管摆脱了日常管理事务，能够集中精力于组织的长远发展方向和战略规划的决策。事业部结构还有利于培养高级管理人才，“分散经营”使各事业部经理独挡一面，在事业部的自主经营中广泛获取多方面的经验，独立承担取得经营业绩的责任培养了他们的全局观念，为其向高层经理发展提供了充分的锻炼机会。各事业部自主经营、独立核算便于考核、比较不同事业部的业绩与贡献，也便于及时依据市场的变化扩大或缩小某些事业部的规模，甚至增加新的事业部或撤销旧事业部都不致打乱整个公司的运作，企业经营更灵活。优点：建立了一种绩效导向型的体制，总公司关注和考核各事业部的不足：各事业部自成体系，导致营销、财务等职能部门在各事业部的重复配置，增加了总的管理费用。如果事业部独立性过强，有摆脱总公司控制的倾向，也会削弱组织的整体实力，在实践中，总公司充分发挥规模大、实力雄厚的整体优势，控制可以让各事业部共享的资源并提供多方面的服务是弥补上述不足的有效途径。不足：各事业部自成体系，导致营销、财务等职能部门在各事业部的（五）矩阵式结构职能型结构有利于发挥专业化优势，绩效导向的事业部结构有助于提高责任感，而二者又各有其不足。矩阵式结构是一种力图扬二者之长而避二者之短的设计。矩阵式组织结构在横向上设置职能部门来获得专业化分工的优势，而在纵向上依照工作任务的不同设置项目组。项目经理对项目实施的全过程及最终结果负责，并有权从各职能部门中抽调所需要的有关人员共同工作。对于生产制造类企业或者销售公司，在纵坐标上也可依不同的产品分组，由产品经理负责全部工作。如此纵横两个系列结合，就形成了矩阵式结构。（五）矩阵式结构第04章组织结构设计第四节组织惯性与组织行为成员的思维、行为惯性汇聚成为阻碍组织前行的组织惯性有研究人员曾做过一个实验：将5只猴子放在一个笼子中，并在笼子中间吊一串香蕉。只要有猴儿伸手拿香蕉，研究人员就用高压水喷所有的猴子，直到全体猴子不敢动那串诱人的香蕉为止。接着，研究人员用一只新猴子替换出笼子中的一只猴子。新来乍到的猴子并不知晓笼中的“游戏规则”，一来便动手去拿香蕉。结果它触怒了笼中的4只“老”猴子。于是，它们代替原先由高压水喷头行使的惩罚任务，群起教训新来者，直到它屈从于笼中的规矩。实验人员不断将经历过高压水惩戒的猴子换出来，直到笼子中的猴子全为后进入者，但它们同样不敢去碰香蕉。高压水喷头浇注的“组织惯性”束缚着进入笼子的每一只猴子，使它们将本是盘中美餐的香蕉奉若神明。第四节组织惯性与组织行为成员的思维、行为惯性汇聚成为阻第五节团队文化建设具有互补技能，致力于一个共同的宗旨、一组共同的业绩目标，并共同对此负责的一小群人愿景：共同的目标技能：互补1+1＞

2制度：减少交易成本、相互负责团队VS.群体1+1＞

2?第五节团队文化建设具有互补技能，致力于一个共同的宗旨、111

组织团队管理者执行者团队成员领导者群体44组织团队管理者执行者团队成员领导者群体一个人不能演奏出交响乐，那需要一个交响乐团。什么是团队？

由数目较少、具有互补技能的人所组成，他们致力于共同的目的、绩效目标和工作方法。并为此共同承担责任。在心理上相互认同、相互信任；在技能上各有优势、相互补充；在行为上相互作用、相互影响；在利益上相互负责、相互依存。

团队的定义一个人什么是团队？在心理上相互认同、相互信任；团队的团队的四大基本要素

共同目标团队首脑文化认同（价值取向、包容性、排他性，是联结团队成员的无形纽带）有效组织团队的四大基本要素共同目标

群体1毫无联系，过于依赖2没有配合3被动服从4强调自我利益5归属感6互相竞争7存同求异

团队1统一的行动，共同的目标2互相配合3参与决策4强调团队利益5强归属感6互相协调7存异求同团队与群体的区别群体团队团队与群体的区别群体与团队之间的差异目标配合责任技能分享信息任意的、多样的中立的（有时是负面的）个体积极的个人的和相互的互补的集体绩效群体团队群体与团队之间的差异目标配合责任技能分享信息任意的、多样的中116团队建设5要素：5P目标(Purpose)人(People)

计划(Plan)定位(Place)职权(Power)团队49目标(Purpose)人(People)计划(Pla117团队的五要素（5P）

目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。人员(people)：是产生协同作用的人员的合理组合。计划(plan)：如何分配职责和权限定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合职权(power)：团队的职责和权限。

50团队的五要素（5P）目标（purpose）：把工作上相118高效团队建设管理要素1：清晰的共同目标1、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）2、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。3、为成员：目标会使个体提高绩效水平。4、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队5、方便确定事情的轻重缓急6、确立一些明确的行为准则，局面越是困难，就越需要短期目标。进步的阶梯。“南辕北辙”的警示“为了生存而奔跑”51高效团队建设管理要素1：清晰的共同目标1、确定并把握核心119高效团队建设管理：对目标的一致承诺

团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺团队承诺的4个方面明确力所能及共识未来潜力修炼：共同愿景52高效团队建设管理：对目标的一致承诺团队要120团队建设管理要素2：确定团队人员有限成员：控制在12人以内。应该与必须回答的问题：贡献：“我凭什么在这个单位拿工资？”职责：“我在这个单位负责什么？我真正做到了吗?”价值驱动53团队建设管理要素2：确定团队人员有限成员：价值驱动121团队建设管理：知人善用1、责任意识强2、知识、技能3、人际相容性4、情绪稳定性识别人才4个避免：1、晕轮效应——一俊遮百丑2、首因效应3、近因效应4、投射效应“天生此才必有用”——弥驼佛与韦陀的故事责任心可培养吗？重心前置：