组织理论课件

第四章组织理论

第一节组织概述第二节组织设计第三节人员配备第四节组织变革

1第四章组织理论第一节组织概述1第一节组织概述趣味阅读：差别两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺,并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今天集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？“老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。

2第一节组织概述趣味阅读：差别2第一节组织概述“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等着回话呢。此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”3第一节组织概述“好吧，”老板对他说，“现在请您第一节组织概述趣味阅读：差别管理启示：组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。4第一节组织概述趣味阅读：差别4第一节组织概述一、组织的概念与作用1、组织的定义

关于陶器制作坊的小故事主人公：张师傅工序：揉泥、拉胚、修形、上釉、裴烧

第一阶段：张师傅包揽所有工作第二阶段：聘用小李第三阶段：聘用三个助手又聘用两个助手产生协调问题张师傅角色的转变第四阶段：任命小李为经理监督五个助手第五阶段：形成拥有四条产品线的公司第六阶段：形成拥有三个事业部的公司5第一节组织概述一、组织的概念与作用关于陶器制作坊的第一节组织概述定义：组织是指管理者通过在员工内部建立起一种工作关系结构，从而形成一个有意识地加以协调的行为或力的系统，最终使他们高效地实现组织目标的过程。

6第一节组织概述定义：组织是指管理者通过在员工内部建立起第一节组织概述作为实体的组织内涵：组织是指处于特定的环境中，从事一定的活动，为着实现一定的目标，按照一定的程序而由人结合在一起，利用有限资源，互相协作，具有正式关系的权责结构。

7第一节组织概述作为实体的组织内涵：组织是指处于特定第一节组织概述作为管理职能的组织内涵：指把组织内部人、财、物、信息、技术等资源，在一定的空间、时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。其实质就是资源优化配置过程。（也称组织工作）8第一节组织概述作为管理职能的组织内涵：指把组织内部第一节组织概述2）组织的要素

构成要素：有共同的目标或宗旨；组织成员有各自的职责；有相互的协调关系；有信息交流方式。

职能要素：组织设计、组织规范、组织运行、人力资源配置、组织变革。

9第一节组织概述2）组织的要素9第一节组织概述2、组织的类型按组织的规模程度：可分为小型的组织、中型的组织和大型的组织；请举例

按组织的社会职能：可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织；请举例

按组织内部是否有正式分工关系：可正式组织和非正式组织；请举例

10第一节组织概述2、组织的类型10总裁副总裁分公司经理部门经理非正式组织：中午一起打牌、喝咖啡的常客非正式组织：羽毛球队非正式组织：好哥们正式组织11总裁副总裁分公司经理部门经理非正式组织：非正式组织：非正式组丰田的“正式的非正式组织”丰田公司所有职工都参加按资历划分的不同社团男子丰生会高中毕业职工，8000人丰隆会内部提拔的职工，15000人丰养会丰田工业高等职业学校毕业的职工，4600人丰荣会自卫队退伍职工，4600人丰进会大学毕业的职工，1500人丰泉会大专毕业的职工，500人丰辉会短期大学毕业的职工，250人12丰田的“正式的非正式组织”12女子绿色会高中毕业职工，2000人绿色俱乐部大学、短期大学毕业的职工，230人若叶会中学毕业职工若草会内部提拔的职工另外，还有以全体职工为对象的车间娱乐部、全体女职工参加的女子部车间娱乐部分为12个区，干事达2000余人，女子部分为6个区，干事达80余人除此之外，还经常召开同乡会、同期会和按照不同学校划分的同窗会存在同时属于5、6个非正式组织的职工目的∶培养领导能力，提高员工素质、增进职工对企业、管理者和同事的感情13女子13第一节组织概述3、组织的作用

（1）组合所有的资源以达到期望的目标和结果（2）有效地提供生产和服务（3）为创新提供条件（4）适应并影响变化的环境（5）为所有者、顾客和雇员创造价值

14第一节组织概述3、组织的作用14第一节组织概述二、组织工作的任务和内容

1、组织工作的任务组织工作的任务主要是组织结构设计、组织职权配置、人员配备、组织运行和组织变革等内容。

可归结为两大要点：

一是组织结构的设计和变革；二是组织内部相互关系的确定和维护。15第一节组织概述二、组织工作的任务和内容15第一节组织概述2、组织工作的主要内容：（1）根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；（2）确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；（3）与管理的其它职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效的运转；（4）根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。16第一节组织概述2、组织工作的主要内容：16第一节组织概述三、组织工作的本质与组织的平衡

任何一个组织建立后，组织的存续和发展就成了组织的最终目标。其中最关键的因素就是：组织要保持对内和对外的平衡。这就是组织工作的本质。不论具体组织形态如何，如果一个组织在内外环境条件变化中有效地实现了组织与个体、组织与环境的平衡，就说明组织中存在有效管理。组织平衡是组织生存发展和管理职能的关键所在！！！17第一节组织概述三、组织工作的本质与组织的平衡组织平第一节组织概述（1）组织内部平衡

组织内部平衡是指组织整体与个体之间的平衡。它是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的报酬可用来满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。（2）组织与环境的平衡组织与环境的平衡在于组织是否在环境系统中承担了部分必要职能，以及组织是否适应环境,有效地实现了组织目标。18第一节组织概述（1）组织内部平衡18第一节组织概述

（3）组织动态平衡

实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。组织生存发展过程中，一方面，随着内外平衡实现程度提高，有一种围绕原有目标和战略趋于程序化、稳定化的倾向，表明组织围绕一定时期的战略目标管理达到了新的水平。而另一方面，这种程序化、稳定化的倾向潜伏着丧失环境敏感性、丧失活力、不能随环境变化调整自身的危险。

19第一节组织概述（3）组织动态平衡19第二节组织设计组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素为什么重要？组织结构不仅是一种任务分配形式，也是管理者对组织进行控制的重要形式；而且战略的实施必须依靠组织结构。20第二节组织设计组织设计原则集权与分权部门化组织设IBM—组织衰落与复兴的经典话题20年前：“蓝色巨人”407,000人10年后：股票176美元跌至40美元14,000员工失业总裁埃克斯辞职IBM宣布每股的季度分红由1.21美元跌至0.54美元1993年：郭士纳临危受命,领导了美国公司史上最引人注目的公司转型问题：

这家公司从实实在在的世界第一沦落到为自己命运而挣扎的地步，其组织中究竟发生了什么问题？同样重要的是，公司现任管理者采取了什么变革措施，使该公司获得了新生，并重新确立了其计算机行业领导者的地位? 21IBM—组织衰落与复兴的经典话题21一、组织设计概念组织设计是根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构，以及组织内部人员、部门和层级之间如何协调一致地开展工作并实现组织目标的一种活动。

组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素22一、组织设计概念组织设计原则集权与分权部门化组织设计影管理者需要回答的几个组织问题：

部门和个人应该向谁汇报？命令链每个管理者要面对多少人汇报？管理幅度我们应该如何细分工作？分工、部门化如何让每个人都能成为系统一部分共同工作？协作应该做什么程度的决策？集权和分权如何进行组织来实现使命和战略？部门化组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素23管理者需要回答的几个组织问题：组织设计原则集权与分权部门二、统一命令和指挥原则统一命令：每一名员工应该只向一位老板报告工作。统一指挥：所有的活动都应该针对同一个目标。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素24二、统一命令和指挥原则组织设计原则集权与分权部门化组织三、命令链原则也称等级链原则，是指一个组织从上到下有一条清晰的权力链。组织所有成员都知道自己应该向谁报告，同时谁又应该向自己汇报。

列出安徽工业大学中，向管理学院院长汇报的人以及院长的上级、上级的上级，直到最高层的管理者组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素25三、命令链原则组织设计原则集权与分权部门化组织设计影响四、管理幅度管理幅度管理层次相互关系组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素26四、管理幅度组织设计原则集权与分权部门化组织设计影响因管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”是指直接领导的下属数量。当上级的控制幅度超过6—7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。管理层次是组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素27管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”是指直接领导的下属数1层2层3层管理层次3个管理幅度报告关系组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素281层2层3层管理层次3个管理幅度报告关系组织设计原则集权与管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素29管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模和管理幅度多少合适？

（1）下属工作任务相似性（2）任务复杂性（3）下属工作地点的相近程度（4）程序标准化程度（5）组织管理信息系统先进性（6）员工经验组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素30管理幅度多少合适？组织设计原则集权与分权部门化组织设计五、分工与协作原则分工原则：组织中的员工从事专门工作，即组织按照需要划分成不同的部门。协作原则：组织内所有部门和个人应该为完成组织战略和运作目标而协同工作。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素31五、分工与协作原则组织设计原则集权与分权部门化组织设计六、权责对等原则组织内的每个个体的职责都很明确，同时每个个都被赋予与其承担责任所必需的职权，使职责和职权保持一致。职责（responsibility）是通过完成必要的活动实现目标的义务。职权（authority）是制定决策、发布命令和使用资源的权力。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素32六、权责对等原则组织设计原则集权与分权部门化组织设计影七、授权原则授权（delegation）是为完成组织目标进行职责和权力下放的过程。扁平型组织更需要授权。合理授权是管理者的一项非常重要的技能。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素33七、授权原则组织设计原则集权与分权部门化组织设计影响因七人分粥有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个办法；轮流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

故事告诉什么道理？34七人分粥34七人分粥管理启示；同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。

35七人分粥35组织的职权配置组织的职权是指由于占据组织中的职位而拥有的权力。与职权相对应的是职责，它是指担当某一职位而必须履行的责任。组织的职权配置是将组织的职权在各管理部门、管理层次、管理职务中进行分配与设置。职权配置关键是：授权、职权与指挥链、集权与分权。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素36组织的职权配置组织设计原则集权与分权部门化组织设计影响

1、授权（1）授权：上级赋予下级一定的权利和责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。（2）授权原则：视能授权、明确责权、适度授权、监督控制、逐级授权且避免反向授权。（3）授权步骤：分派任务；授予权力；明确责任；确认控制。

组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素371、授权组织设计原则集权与分权部门化组织设计影响因

2、职权与指挥链

指挥链：职权从高层管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织基层而形成的由上至下的权力线。

职权的类型

直线职权：管理者指挥其下属工作的权力，并形成从上至下的指挥链，上级可以自主做出某些决策。

职能职权：直线职权的一部分，是一种赋予个人或部门对某些特定程序、业务、政策等进行控制的权力。

参谋职权：当组织规模扩大并变得复杂后，直线主管为了有效完成工作，配置参谋职权，是指各个领域的专业人员或专家提供咨询和建议的权力。

组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素382、职权与指挥链组织设计原则集权与分权部门化组织设直线职权直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。特点：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行下级对自己的直线上级负责，并报告工作。厂长生产副厂长车间主任工段长工人直线职能形成的命令链组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素39直线职权直线职权是指上级指挥下级的权力。在组参谋职权参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。特点：不能象其他部门发号施令，而是帮助工作，为整个其企业或某些部门提供服务，发挥助手作用。

厂长生产副厂长技术安全科生产科车间主任车间主任车间主任核算员计划员工段长工人厂长助理组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素40参谋职权参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员职能职权的两种形式——1

直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任面向直线主管人员的职能职权组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素41职能职权的两种形式——1直接向下一级组织的主管人员提职能职权的两种形式——2参谋机构/人员向下一级组织中的相应机构/人员提出要求，并进行检查监督。总经理生产科财务科质量控制科设备科计划员核算员技术员质量检验员质量控制科班组长面向下级组织相应机构和人员的职能职权组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素42职能职权的两种形式——2参谋机构/人员向下一级组织中的相应机3、集权与分权集权与分权是相对的概念，反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。分权是指将决策权系统地授予中、下层管理者的过程。而集权是将决策权集中于高层主管的过程。影响集权和分权程度的因素：

主观因素：管理者性格特点、人性假设、个人能力。

客观因素：组织规模、职责或决策的重要性、下属素质、制度建设、外部环境。

组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素433、集权与分权组织设计原则集权与分权部门化组织设不存在绝对的集权和分权

集权分权制度权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中制度权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素44不存在绝对的集权和分权集权分权制度权在过分集权的弊端

降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情致使高层管理者陷入日常事务中组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素45过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织判断集权与分权程度的标志

涉及决策的数目和类型整个决策过程的集中程度下属决策受控制的程度组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素46判断集权与分权程度的标志涉及决策的数目和类型整个决策过程分权的途径制度分权授权在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而确定职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属两者互补

组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素47分权的途径制度分权授权在组织设计时，考虑组织规模和组织授权的作用使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率提高下属才干，有利于管理人员的培养充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素48授权的作用使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题横向分工的结果是部门的设置，或“组织的部门化”；组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素49横向分工的结果是部门的设置，或“组织的部门化”；组织设计原则揉泥拉坯上釉焙烧揉泥拉坯修型上釉焙烧修型不自然的分组自然的分组3.部门化部门化是：如何把职位组合成单位？每个单位的规模应该有多大？组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素50揉泥拉坯上釉焙烧揉泥拉坯修型上釉焙烧修型不自然的分组自然的分案例：B52中程轰炸机编队的组织结构维护小组轰炸机中队1指挥官交互相依定期维护中队指挥官实地维护中队指挥官武器和电子设备中队指挥官维护系统首脑：物资主任中队2指挥官中队3指挥官运行协调首脑：运行主任审计首脑：总审计长人事首脑：人事主任轰炸机编队团组首脑：总指挥官空军基地团组空军师序列相依协作委员会10人专家小组交互相依5.1a5.25.25.35.4b5.4b5.4c51案例：B52中程轰炸机编队的组织结构维护小组轰炸机中队1交互常见组织结构（1）直线制（2）职能制（3）直线职能制（4）事业部制（5）矩阵制传统的组织结构设计当代的组织结构设计组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素52常见组织结构传统的组织结构设计当代的组织结构设计组织设计原则（1）直线制各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责；不另设职能机构，一切管理职能由行政主管执行。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素53（1）直线制各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属直线制的优、缺点优点：结构简单，权责明确、命令统一缺点：对领导的技能要求高，领导容易陷入企业事务性工作之中，不能集中精力解决企业的重大问题。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素54直线制的优、缺点优点：结构简单，权责明确、命令统一组织设计原汽车经销店中等规模的零售店有积极进取的创业者领导的公司独裁政治家领导的政府主要协调机制：直接监督关键组成部分：战略高层主要设计参数：集权化，有机结构情境因素：历史短、规模小、简单动态的环境组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素55汽车经销店主要协调机制：直接监督组织设计原则集权与分权部（2）职能制各级行政机构除主管负责人外，还设有相应的职能机构；职能机构也行使管理职能和权力；对下级行使命令权。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素56（2）职能制各级行政机构除主管负责人外，还设有相应的职能制的优、缺点优点：充分发挥职能机构的专业管理作用。缺点：命令不统一，形成多头领导。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素57职能制的优、缺点优点：充分发挥职能机构的专业管理作用。组织设（3）直线职能制将管理机构和管理人员分为两大类：按命令统一原则对组织各级行使指挥权的直线领导机构和人员；按专业化原则从事组织各项职能管理的职能机构和人员。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素58（3）直线职能制将管理机构和管理人员分为两大类：组织设计原则组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素59组织设计原则集权与分权部门化组织设计影响因素596060直线职能制的优、缺点优点：既保证命令统一，又发挥各专业管理机构的作用。缺点：办事效率低，加重上级领导的工作负担。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素61直线职能制的优、缺点优点：既保证命令统一，又发挥各专业管理机主要协调机制：工作流程的标准化关键组成部分：技术部门、管理部门主要设计参数：行为规范化，按职能分组，管理部门规模较大，纵向集权和有限分权，行动规划情境因素：简单稳定的环境国营邮局、电信、自来水、铁路大型钢铁公司大型保安公司、看守所大型汽车公司组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素62主要协调机制：工作流程的标准化国营邮局、电信、自来水、铁路组2012年90000员工5个管理层级微软公司Microsoft视窗产品部WindowsGroup办公产品部OfficeGroup商业方案部BusinessSolutionGroup微软网络部MSNGroup服务器和开发工具部ServerandToolsGroup移动装置部MobileDevicesGroup家庭娱乐部Home&EntertainmentGroup632012年微软公司视窗产品部办公产品部商业方案部微软网络部服（4）事业部制事业部制是对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行高层集权下的分权管理体制。事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分而进行生产经营活动的半独立经营单位。特点：政策制定集权化，业务运营分权化，分级管理、分级核算、自负盈亏。常见分类：产品事业部和区域事业部组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素64（4）事业部制事业部制是对内部具有独立的产品和市场、独立的责组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素65组织设计原则集权与分权部门化组织设计影响因素65沃尔玛总部组织结构图公司总裁财务副总裁执行副总裁新店规划副总裁区域副总裁地区经理地区经理地区经理分店经理分店经理经理助理经理助理经理助理经理助理部门经理部门经理部门经理部门经理66沃尔玛总部组织结构图公司总裁财务副总裁执行副总裁新店规划副总事业部制的优、缺点优点：有利于公司高管层专心致力于公司的战略决策；充分调动各事业部的积极性；提高组织经营的灵活性和适应能力；有利于公司培养人才。缺点：职能机构重叠，管理成本加大；本位主义严重，整体性不强，内部沟通与交流不畅。适应对象：内部具有独立的产品和市场的大型企业、跨国公司、多元化经营企业组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素67事业部制的优、缺点优点：有利于公司高管层专心致力于公司的战略矩阵制

矩阵制结构是一种由纵横两个管理系列组成的结构：职能部门系列和项目小组系列。矩阵结构最大特点在于其具有双向命令系统。

公司职能部门A职能部门B职能部门C项目A项目B项目C组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素68矩阵制公司职能部门A职能部门B职能部门C项目A项目B项目C组矩阵制优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合；组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。

缺点：组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难；小组成员受临时工作观念影响。

适应范围：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素69矩阵制组织设计原则集权与分权部门化组织设计影响因素69美国世界钢铁公司的矩阵型结构120年历史，2500名员工，年产钢30万吨。19世纪70年代、80年代总裁制造副总裁营销副总裁财务副总裁制造服务副总裁冶金副总裁销售副总裁工业关系副总裁型钢经理板材经理优钢经理铸件经理生产经理：业务计划、设定产品成本、库存、发运日期、毛利润方面的目标职能副总裁：专业技术决策，跟踪专业领域最新技术动态，人员技术培训、各产品线的技术革新70美国世界钢铁公司的矩阵型结构120年历史，2500名员工，年机械式组织控制、效率、稳定性、可靠性有机式组织协调、学习、创新性、灵活性主导结构模式简单结构职能结构事业部结构矩阵结构组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素71机械式组织有机式组织主导简单职能事业部矩阵组织设计原则集权

每一种合理的组织结构，都是相对于一定的条件而言，都有其优越性，有一定的适用范围，当内外环境发生变化时，它就会逐渐失去其合理性。每一种类型的组织结构都有其优缺点，适用于一切情况的、理想的组织结构是不存在的。但是，相对于某一组织的特定环境而言，必然有一种更有利于提高管理效率的，最佳（合理）的组织结构，也就是最适合于组织生存环境的结构形式。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素72每一种合理的组织结构，都是相对于一定的条件而言，都有其优组织设计影响因素

战略环境技术规模与阶段组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素73组织设计战略环境技术规模与阶段组织设计原则集权与分机械式组织

严格的层级关系固定的职责大量的规则正式的沟通渠道集权决策高耸的结构有机式组织

合作（横向或纵向）不断调整的职责极少的规则非正式的沟通渠道分权决策扁平的结构组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素74机械式组织有机式组织组织设计原则集权与分权部门化组织设环境领域任务环境

1Diagram2任务环境行业方面原材料方面市场方面人力资源方面

一般环境政府社会文化经济形势技术方面金融资源

国际环境Diagram2国际环境3组织一般环境2I环境的不确定性组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素75环境领域任务环境Diagram任务环境一般环境国际环境Dia组织应对不确定性的分析框架稳定不稳定环境的稳定性简单复杂环境的复杂性低度不确定1.机械式的结构：正规化、集权化2.部门很少3.无整合人员4.当前的业务导向中低度不确定1.机械式的结构：正规化、集权化2.部门多，有些边界联系人员3.少些的整合人员4.有一些计划中高度不确定1.有机式结构，团队工作：参与、分权化2.部门很少，别界联系人员很多3.少量的整合人员4.计划导向高度不确定1.有机式结构，团队工作：参与、分权化2.部门多，分权大，边界联系人员很多3.很多的整合人员4.广泛的计划和预测组织应对不确定性组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素76组织应对不确定性的分析框架稳定不稳定环境的稳定性简单复杂环境II经营战略

按企业对竞争的方式和态度分，其经营战略可分为保守型战略、风险型战略及分析型战略。结构特征保守型风险型分析型集权和分权计划管理高层管理人员信息沟通集权为主严格工程师﹑成本专家纵向为主分权为主粗泛营销﹑研究开发专家横向为主适当结合有严格也有粗放联合组成有纵向也有横向组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素77II经营战略结构特征保守型风险型分析型集权和分权集权为主分风险型战略学习导向；灵活、机动、分析的结构；强大的研究开发能力防御型战略效率导向；集权和严格的成本控制严密的监督；很少向员工授权分析型战略效率和学习相平衡；在进行严格的成本控制的同时保持灵活性和适应性产品的高效率生产；同时强调创造性研究及冒风险的创新行为与战略相应的组织设计组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素78风险型战略与战略相应的组织设计组织设计原则集权与分权部门结构特征技术单件生产大批量生产连续生产管理层次主要管理人员的管理幅度直接工人与间接工人的比例管理人员占全体员工的比例工人的技术熟练程度工作流程的规范程度集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量总体的结构形式3239：1低高低低多少有机式4484：1中等低多高少多机械式6151：1高高低低多少有机式III技术的复杂性与结构特征组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素79结构特征技术单件生产大批量生产连续生产管理层次346IIIIV企业发展阶段对组织结构影响创业阶段：小规模、非官僚、非规范，重点在于及时调整产品结构。集合阶段：组织拥有较多的职能部门但权力依然集中，需要及时放权。规范化阶段：出现官僚化，组织分层明显，工作程序化、规范化。高层管理要向下授权，还要保证不失去控制力。精细阶段。规模巨大，拥有庞大的官僚体系，需要创建跨越部门的管理团队，或者适当更换管理者。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素80IV企业发展阶段对组织结构影响创业阶段：小规模、非官僚、非IV规模对组织结构的影响

组织规模是影响组织结构组成重要的因素，当组织业务呈现扩张趋势，组织员工增加，管理层次增多，组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也不断提高。大型组织小型组织规范化程度严格松散集权化程度高低复杂化程度高低人员结构比率管理人员快速增长管理人员减少组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素81IV规模对组织结构的影响组织规模是影响组织结构组成重要的因第三节人员配备我们所需要的是培养与明天的任务相匹配的管理人员。——彼得.德鲁克为什么重要？成功运营一家企业需要拥有与组织目标相适应的技能、知识和价值观的优秀员工；最重要的是吸引并雇佣优秀的员工，然后才是考虑如何提高他们的能力。82第三节人员配备我们所需要的是培养与明天的任务相匹配的管理国外研究背景泰勒在米德维尔钢铁公司进行的研究：他说只要工作是适合的，他就是第一流的工人。我国古代有个管工在施工中运用“岗位匹配”的机制他让腰粗的人背土——不伤力；让腿粗的人挖土——有劲；让驼背的人垫土——弯腰不吃力；让独眼龙看准绳——不分散注意力。83国外研究背景83人员配备的概念

1、人员配备：是指通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程。

2、一般的人员配备：是对组织中全体人员的配备，包括主管人员和非主管人员的配备。

3、管理中的人员配备：是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，目的是配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，实现组织的既定目标。84人员配备的概念84一、人员配备的任务(一)从组织需要的角度去考察通过人员配备使组织系统开动运转——基本任务为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚——留人

85一、人员配备的任务85(二)从组织成员配备的角度去考察

使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用你是否觉得自己是“大材小用”、“怀才不遇”？使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高你是否能够感受到这种机会？86(二)从组织成员配备的角度去考察86二、人员配备的工作内容和程序确定人员需要量选配人员制定和实施人员培训计划

三、人员配备的原则因事择人的原则量才使用的原则人事动态平衡的原则（人的技能和知识是变化的）87二、人员配备的工作内容和程序87一、管理人员需要量的确定1．组织现有的规模、机构和岗位2．管理人员的流动率3．组织发展的需要二、管理人员的来源(一)外部招聘(二)内部提升88一、管理人员需要量的确定88外部招聘干部具有以下优点：

1．被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”。2．有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。3．能够为组织带来新鲜“空气”——管理方法和经验。

外部招聘也有许多局限性，主要表现在：

1．外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。2．组织对应聘者的情况不能深入了解。3．外聘干部最大局限性莫过于对内部员工的打击。89外部招聘干部具有以下优点：89内部提升制度具有以下优点：1．利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。2．有利于吸引外部人才，因为这种鼓励竞争的制度比什么都重要。3．有利于保证选聘工作的正确性。4．有利于使被聘者迅速展开工作。内部提升制度也可能带来某些弊端：1．引起同事的不满。2．可能造成“近亲繁殖”的现象。90内部提升制度具有以下优点：90三、管理人员考评的目的和作用1．为确定管理人员的工作报酬提供依据2．为人事调整提供依据3．为管理人员的培训提供依据4．有利于促进组织内部的沟通91三、管理人员考评的目的和作用91第四节组织变革无论你怎样阻碍，变革终将发生。——柏拉图92第四节组织变革无论你怎样阻碍，变革终将发生。92第四节组织变革组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。93第四节组织变革组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有第四节组织变革

一、组织变革的动因与目标

1、组织为什么需要变革？（变革动因）

1）外部环境因素

（1）科学技术的进步（数码相机技术、传统相机技术）（2）经济环境的变动（2008金融危机）（3）新市场竞争的出现（苏宁、国美面对京东、当当）（3）新管理理论和方法的涌现（有机组织、蓝海战略）94第四节组织变革一、组织变革的动因与目标94第四节组织变革

2）内部环境因素（1）战略的重新制定与修正（2）员工队伍的变化（年龄、教育、性别、国别）（3）新设备的引进（4）组织成员内在动机与需求的变化

95第四节组织变革2）内部环境因素95第四节组织变革一个组织在什么情况下应考虑变革？

⑴决策效率低或经常出现决策失误。

⑵组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。

⑶组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等。

⑷缺乏创新。

96第四节组织变革一个组织在什么情况下应考虑变革？96力場分析驱动的力量阻碍的力量环境的新威胁管理人员的企图心股东施加的利润压力新工作方式的潜在风险分正式群体的抗拒职位变动导致的不适97力場分析驱动的力量阻碍的力量环境的新威胁管理人员的企图心股东第四节组织变革二、组织变革类型1、战略变革。巴宝莉聘请布拉沃，IBM聘任郭士纳，苏宁云商。2、人员变革。改变员工的态度、期望、认知或行为。3、技术变革。对工作流程或方法以及所使用设备的调整。

4、结构变革。改变权力关系、协调机制、集权程度、工作设计。98第四节组织变革二、组织变革类型98三、组织变革的阻力

社会方面人们在工作中会形成多样的非正式人际关系；小群体的力量；组织中的科层结构本身。组织方面管理层缺乏热情；缺乏相应的组织结构或管理制度；不注重组织文化的重塑

个人方面

不安全感；失败感；利益调整；风险感；习惯价值观的冲突；认识、能力和资源不足99三、组织变革的阻力社会方面组织方面个人方面99第四节组织变革管理者如何管理变革阻力？（1）通过教育和沟通让员工了解变革的合理性（2）让那些直接受变革影响的成员参与决策的制定（3）帮助员工应对因为变革带来的忧虑和焦急（4）通过谈判以交换形式达成一种协议（5）设立清晰目标让员工知晓变革内容及变革对个体的影响100第四节组织变革管理者如何管理变革阻力？100第四节组织变革四、组织变革的趋势

20世纪80年代以来，组织结构的变革是组织变革的一个重要特点。内容除了继续对传统的层级制进行改良外，还表现在许多组织模式对层级制的辩证的否定上，一些组织模式用市场和非层级制组织形式代替层级制，成为当代组织结构变革的一个主要潮流。组织结构变革的非层级制，具体表现为扁平化、柔性化、分立化和网络化四个趋势。

101第四节组织变革四、组织变革的趋势101IBM究竟发生了什么？问题回顾：这家公司从实实在在的世界第一沦落到为自己命运而挣扎的地步，其组织中究竟发生了什么问题？同样重要的是，公司现任管理者采取了什么变革措施，使该公司获得了新生，并重新确立了其计算机行业领导者的地位?

102IBM究竟发生了什么？问题回顾：102一、老沃森时代的“家”式管理（一）老托马斯·沃森，接手濒临倒闭的记录仪表公司（1911年），1924年更名为国际商用机器（IBM）刻度尺、咖啡机、奶酪切片机、钟表、打字机（二）老托马斯沃森采取了一系列措施来增强凝聚力，致力打造由“忠诚的战士”组成的“永远争第一的组织”。老托马斯用自己的信仰界定了公司文化，包括：尊重个人精益求精

电子制表机、打卡设备高品质的客户服务

103一、老沃森时代的“家”式管理（一）老托马斯·沃森，接手1956年，小沃森——把IBM带入了数码电脑时代1.开发S-360大型计算机背景环境S-360的先进之处集成电路（非晶体管）模块式、全兼容S-360的成本巨大50亿美元“以公司为赌注……，可能是近代史上最冒险的商业判断”启动S-360项目二、小沃森时代大型“职能型组织”1041956年，小沃森——把IBM带入了数码电脑时代二、S-360开发成功的重要意义重大技术革新、给市场带来全新的顾客群建立了自己在市场的主导地位从中大获其利105S-360开发成功的重要意义1052．S-360对组织设计的影响复杂的研发活动IBM必须要投入巨大的资源，开发硬件（内存芯片、关系数据库、电脑语言，计算机材料、芯片平版印刷以及磁记录等等）、软件（操作系统、数据库、程序转换系统、程序语言）

复杂的生产活动：6千道工序，10万人直接参与生产复杂的销售活动：内行的、专家型的销售队伍

小沃森带领管理团队，逐渐的摸索成立了一个个行政部门来解决研发、生产、销售、售后服务等环节，IBM就形成了大型的科层组织。通过组织的行政力量保证了S-360的成功年收入以14%、利润以60%的速度增长1062．S-360对组织设计的影响1063．官僚主义失去节制30年里，出于没有激励竞争压力和威胁的环境主导地位产生了封闭自守、自给自足的环境官僚主义文化导致决策迟缓以前保证S-360高效生产的组织越来越呈现出严重的官僚主义IBM的方式——会议决策1963年-1966年，IBM人力成本上涨了130%，而同期销售增长了97%1073．官僚主义失去节制107

衰落并不是因为他们已经做了什么，而恰恰是因为他们所没有做的事

20世纪60年代，主攻大型主机，迟迟不进入个人电脑市场。管理者坚持选择按公司70年代领导人所设定的轨迹航行，认为这是安全的航程，能确保其大型机的获利三件关键错误第一件错误：搁置新技术“精简指令集计算”（RISC）第二件错误：没有抓住机会扩大PC市场的份额第三件错误：过时的“不裁员政策”——引导IBM经营并使其在大型机市场占据领导地位的文化价值观已不再适用了。4.计算机行业个人电脑时代的来临108衰落并不是因为他们已经做了什么，而恰恰是因为他们所没有做1．重新打造IBM的形象、建立新的IBM文化2．资源集中投放在实现为顾客提供各种电子方案的解决方案上3．改革组织结构，把纵向职能型层级组织改变为以项目团队为主的学习型组织

2002年，郭士纳隐退。在郭士纳掌舵9年间，IBM持续盈利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价其贡献在于：让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。三、今日的IBM：郭士纳的改革1091．重新打造IBM的形象、建立新的IBM文化三、今日的IBM1、老沃森通过塑造“家”式的企业文化来引导员工的行为、为顾客提供优质的服务，制定战略、培育组织文化、有效的制度规范是形成组织凝聚力的重要保证、是组织有序运作的基石。2、小沃森通过设计大型的层级组织来解决S-360复杂的开发、生产的协调问题，技术、规模是决定组织结构设计的重要因素。3、当个人电脑冲击计算机行业的时候，IBM的管理体制已经难以适应外部环境的变化，组织必须要适应环境的变化。4、郭士纳成功的引领了IBM伟大的变革组织变革：文化、生产、结构110110第四章组织理论

第一节组织概述第二节组织设计第三节人员配备第四节组织变革

111第四章组织理论第一节组织概述1第一节组织概述趣味阅读：差别两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺,并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今天集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？“老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。

112第一节组织概述趣味阅读：差别2第一节组织概述“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等着回话呢。此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”113第一节组织概述“好吧，”老板对他说，“现在请您第一节组织概述趣味阅读：差别管理启示：组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。114第一节组织概述趣味阅读：差别4第一节组织概述一、组织的概念与作用1、组织的定义

关于陶器制作坊的小故事主人公：张师傅工序：揉泥、拉胚、修形、上釉、裴烧

第一阶段：张师傅包揽所有工作第二阶段：聘用小李第三阶段：聘用三个助手又聘用两个助手产生协调问题张师傅角色的转变第四阶段：任命小李为经理监督五个助手第五阶段：形成拥有四条产品线的公司第六阶段：形成拥有三个事业部的公司115第一节组织概述一、组织的概念与作用关于陶器制作坊的第一节组织概述定义：组织是指管理者通过在员工内部建立起一种工作关系结构，从而形成一个有意识地加以协调的行为或力的系统，最终使他们高效地实现组织目标的过程。

116第一节组织概述定义：组织是指管理者通过在员工内部建立起第一节组织概述作为实体的组织内涵：组织是指处于特定的环境中，从事一定的活动，为着实现一定的目标，按照一定的程序而由人结合在一起，利用有限资源，互相协作，具有正式关系的权责结构。

117第一节组织概述作为实体的组织内涵：组织是指处于特定第一节组织概述作为管理职能的组织内涵：指把组织内部人、财、物、信息、技术等资源，在一定的空间、时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。其实质就是资源优化配置过程。（也称组织工作）118第一节组织概述作为管理职能的组织内涵：指把组织内部第一节组织概述2）组织的要素

构成要素：有共同的目标或宗旨；组织成员有各自的职责；有相互的协调关系；有信息交流方式。

职能要素：组织设计、组织规范、组织运行、人力资源配置、组织变革。

119第一节组织概述2）组织的要素9第一节组织概述2、组织的类型按组织的规模程度：可分为小型的组织、中型的组织和大型的组织；请举例

按组织的社会职能：可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织；请举例

按组织内部是否有正式分工关系：可正式组织和非正式组织；请举例

120第一节组织概述2、组织的类型10总裁副总裁分公司经理部门经理非正式组织：中午一起打牌、喝咖啡的常客非正式组织：羽毛球队非正式组织：好哥们正式组织121总裁副总裁分公司经理部门经理非正式组织：非正式组织：非正式组丰田的“正式的非正式组织”丰田公司所有职工都参加按资历划分的不同社团男子丰生会高中毕业职工，8000人丰隆会内部提拔的职工，15000人丰养会丰田工业高等职业学校毕业的职工，4600人丰荣会自卫队退伍职工，4600人丰进会大学毕业的职工，1500人丰泉会大专毕业的职工，500人丰辉会短期大学毕业的职工，250人122丰田的“正式的非正式组织”12女子绿色会高中毕业职工，2000人绿色俱乐部大学、短期大学毕业的职工，230人若叶会中学毕业职工若草会内部提拔的职工另外，还有以全体职工为对象的车间娱乐部、全体女职工参加的女子部车间娱乐部分为12个区，干事达2000余人，女子部分为6个区，干事达80余人除此之外，还经常召开同乡会、同期会和按照不同学校划分的同窗会存在同时属于5、6个非正式组织的职工目的∶培养领导能力，提高员工素质、增进职工对企业、管理者和同事的感情123女子13第一节组织概述3、组织的作用

（1）组合所有的资源以达到期望的目标和结果（2）有效地提供生产和服务（3）为创新提供条件（4）适应并影响变化的环境（5）为所有者、顾客和雇员创造价值

124第一节组织概述3、组织的作用14第一节组织概述二、组织工作的任务和内容

1、组织工作的任务组织工作的任务主要是组织结构设计、组织职权配置、人员配备、组织运行和组织变革等内容。

可归结为两大要点：

一是组织结构的设计和变革；二是组织内部相互关系的确定和维护。125第一节组织概述二、组织工作的任务和内容15第一节组织概述2、组织工作的主要内容：（1）根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；（2）确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；（3）与管理的其它职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效的运转；（4）根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。126第一节组织概述2、组织工作的主要内容：16第一节组织概述三、组织工作的本质与组织的平衡

任何一个组织建立后，组织的存续和发展就成了组织的最终目标。其中最关键的因素就是：组织要保持对内和对外的平衡。这就是组织工作的本质。不论具体组织形态如何，如果一个组织在内外环境条件变化中有效地实现了组织与个体、组织与环境的平衡，就说明组织中存在有效管理。组织平衡是组织生存发展和管理职能的关键所在！！！127第一节组织概述三、组织工作的本质与组织的平衡组织平第一节组织概述（1）组织内部平衡

组织内部平衡是指组织整体与个体之间的平衡。它是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的报酬可用来满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。（2）组织与环境的平衡组织与环境的平衡在于组织是否在环境系统中承担了部分必要职能，以及组织是否适应环境,有效地实现了组织目标。128第一节组织概述（1）组织内部平衡18第一节组织概述

（3）组织动态平衡

实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。组织生存发展过程中，一方面，随着内外平衡实现程度提高，有一种围绕原有目标和战略趋于程序化、稳定化的倾向，表明组织围绕一定时期的战略目标管理达到了新的水平。而另一方面，这种程序化、稳定化的倾向潜伏着丧失环境敏感性、丧失活力、不能随环境变化调整自身的危险。

129第一节组织概述（3）组织动态平衡19第二节组织设计组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素为什么重要？组织结构不仅是一种任务分配形式，也是管理者对组织进行控制的重要形式；而且战略的实施必须依靠组织结构。130第二节组织设计组织设计原则集权与分权部门化组织设IBM—组织衰落与复兴的经典话题20年前：“蓝色巨人”407,000人10年后：股票176美元跌至40美元14,000员工失业总裁埃克斯辞职IBM宣布每股的季度分红由1.21美元跌至0.54美元1993年：郭士纳临危受命,领导了美国公司史上最引人注目的公司转型问题：

这家公司从实实在在的世界第一沦落到为自己命运而挣扎的地步，其组织中究竟发生了什么问题？同样重要的是，公司现任管理者采取了什么变革措施，使该公司获得了新生，并重新确立了其计算机行业领导者的地位? 131IBM—组织衰落与复兴的经典话题21一、组织设计概念组织设计是根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构，以及组织内部人员、部门和层级之间如何协调一致地开展工作并实现组织目标的一种活动。

组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素132一、组织设计概念组织设计原则集权与分权部门化组织设计影管理者需要回答的几个组织问题：

部门和个人应该向谁汇报？命令链每个管理者要面对多少人汇报？管理幅度我们应该如何细分工作？分工、部门化如何让每个人都能成为系统一部分共同工作？协作应该做什么程度的决策？集权和分权如何进行组织来实现使命和战略？部门化组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素133管理者需要回答的几个组织问题：组织设计原则集权与分权部门二、统一命令和指挥原则统一命令：每一名员工应该只向一位老板报告工作。统一指挥：所有的活动都应该针对同一个目标。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素134二、统一命令和指挥原则组织设计原则集权与分权部门化组织三、命令链原则也称等级链原则，是指一个组织从上到下有一条清晰的权力链。组织所有成员都知道自己应该向谁报告，同时谁又应该向自己汇报。

列出安徽工业大学中，向管理学院院长汇报的人以及院长的上级、上级的上级，直到最高层的管理者组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素135三、命令链原则组织设计原则集权与分权部门化组织设计影响四、管理幅度管理幅度管理层次相互关系组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素136四、管理幅度组织设计原则集权与分权部门化组织设计影响因管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”是指直接领导的下属数量。当上级的控制幅度超过6—7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。管理层次是组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素137管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”是指直接领导的下属数1层2层3层管理层次3个管理幅度报告关系组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素1381层2层3层管理层次3个管理幅度报告关系组织设计原则集权与管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素139管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模和管理幅度多少合适？

（1）下属工作任务相似性（2）任务复杂性（3）下属工作地点的相近程度（4）程序标准化程度（5）组织管理信息系统先进性（6）员工经验组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素140管理幅度多少合适？组织设计原则集权与分权部门化组织设计五、分工与协作原则分工原则：组织中的员工从事专门工作，即组织按照需要划分成不同的部门。协作原则：组织内所有部门和个人应该为完成组织战略和运作目标而协同工作。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素141五、分工与协作原则组织设计原则集权与分权部门化组织设计六、权责对等原则组织内的每个个体的职责都很明确，同时每个个都被赋予与其承担责任所必需的职权，使职责和职权保持一致。职责（responsibility）是通过完成必要的活动实现目标的义务。职权（authority）是制定决策、发布命令和使用资源的权力。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素142六、权责对等原则组织设计原则集权与分权部门化组织设计影七、授权原则授权（delegation）是为完成组织目标进行职责和权力下放的过程。扁平型组织更需要授权。合理授权是管理者的一项非常重要的技能。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素143七、授权原则组织设计原则集权与分权部门化组织设计影响因七人分粥有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个办法；轮流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

故事告诉什么道理？144七人分粥34七人分粥管理启示；同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。

145七人分粥35组织的职权配置组织的职权是指由于占据组织中的职位而拥有的权力。与职权相对应的是职责，它是指担当某一职位而必须履行的责任。组织的职权配置是将组织的职权在各管理部门、管理层次、管理职务中进行分配与设置。职权配置关键是：授权、职权与指挥链、集权与分权。组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素146组织的职权配置组织设计原则集权与分权部门化组织设计影响

1、授权（1）授权：上级赋予下级一定的权利和责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。（2）授权原则：视能授权、明确责权、适度授权、监督控制、逐级授权且避免反向授权。（3）授权步骤：分派任务；授予权力；明确责任；确认控制。

组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素1471、授权组织设计原则集权与分权部门化组织设计影响因

2、职权与指挥链

指挥链：职权从高层管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织基层而形成的由上至下的权力线。

职权的类型

直线职权：管理者指挥其下属工作的权力，并形成从上至下的指挥链，上级可以自主做出某些决策。

职能职权：直线职权的一部分，是一种赋予个人或部门对某些特定程序、业务、政策等进行控制的权力。

参谋职权：当组织规模扩大并变得复杂后，直线主管为了有效完成工作，配置参谋职权，是指各个领域的专业人员或专家提供咨询和建议的权力。

组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素1482、职权与指挥链组织设计原则集权与分权部门化组织设直线职权直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。特点：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行下级对自己的直线上级负责，并报告工作。厂长生产副厂长车间主任工段长工人直线职能形成的命令链组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素149直线职权直线职权是指上级指挥下级的权力。在组参谋职权参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。特点：不能象其他部门发号施令，而是帮助工作，为整个其企业或某些部门提供服务，发挥助手作用。

厂长生产副厂长技术安全科生产科车间主任车间主任车间主任核算员计划员工段长工人厂长助理组织设计原则

集权与分权

部门化

组织设计影响因素150参谋职权参谋职权是一种