现代企业建立全面预算管理的策略探讨

现代企业建立全面预算管理的策略探讨摘要：文章分析了现代企业建立全面预算管理的需要性与主要性，并对现代企业建立全面预算管理体系及其运行策略进行了讨论。本文关键词语：现代企业；全面预算管理；策略一、企业全面预算管理概念及其主要性全面预算管理是企业对将来整体经营规划的总体布置，是系统的主要构成部分。全面预算的内容重要包含业务预算、财政预算、资本支出预算等科学的全面预算管理体系，本质不仅仅是重要用货币形式表示的用于控制组织将来经济活动的一种计划，也是一种内部管理机制。完善、有效的企业全面预算管理系统，通常包含预算管理的目的、预算范围和内容、组织体制、预算编制方法和预算保障制度等要素。预算目的包含财政目的与非财政目的；预算范围和内容包含：业务预算，如销售预算、生产预算、直接人工预算；现金预算，如现金收支预算、估计财政报表；预算管理组织体系由预算管理网络和预算责任网络构成；预算的编制方法有许多，如固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等；预算保障制度，包含财政预算的履行与控制、预算的调整、财政预算的分析与考核等。全面预算管理是现代企业的一项主要管理工具，它的重要作用是在帮助企业管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。加深对企业全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的了解和认识，对完善企业治理机制具有现实和深远意义。随着现代企业制度的发展和完善。全面预算管理形式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐步演化成企业管理的一项主要制度布置和途径。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经历体验之一，对企业建立现代企业制度，提升管理控制水平，加强将来竞争力有着特别主要的意义。二、企业预算管理现在状况及其推行全面预算管理的需要性早在2090年代初就陆续有一些企业开始探寻求索全面预算管理。全面预算管理的施行不仅提升了企业的总体管理水平，并获得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化经过相对缓慢，已经不能知足现代化企业管理的需要，在履行的经过中暴露出一些问题：〔一〕预算制度不健全当前一些企业在预算制度方面还停留在早年制定的〔企业资金预算管理办法〕，其他预算制度尚属空白，内控环节软弱。另外，预算管理组织机构不健全。一些企业没有设立专门的预算管理机构，存在“多头管理〞现象。没有构成一个完好的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有详细机构来解决，进而造成预算管理出现断层和漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。〔二〕预算的编制不规范全面预算不是根据实际报表进行简单的数字调整，也不该该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，屡次上下往返讨论而决定的。由于一些企业当前目的测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目的的实现。另外，一些企业预算编制技术和编制程序不合理。调研经过中发现，一些行之有效的预算编制方法〔如弹性预算、零基预算等〕在某些企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面，企业还是采用从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算固然比较适应企业总体发展的需要，但是由于缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽〞、“一刀切〞等现象。〔三〕预算管理缺乏经过控制当下一些企业预算缺乏有效的经过控制，各单位固然在预算编制中发挥了作用，但是由于没有相应的作业指点，职责划分不够明确。在预算的履行差别分析及控制往往也只是对预算履行结果进行分析，对预算履行经过中出现的问题则很少顾及。许多单位差别分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制造用较差，预算履行的实时控制成为各单位的软肋。〔四〕缺乏预算机制体系一些企业例外审批太多，每年临时性项目资金申请报告比较多。另外，缺乏有效的考核鼓励配套办法，某些企业固然成立了经济责任制考核小组，建立了一系列的经济责任制，但这些经济责任制的内容着重于静态的考核，缺乏全面动态的考核标准和有效的鼓励办法。尤其是各单位内部未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及需要性。除此之外，预算管理缺乏有效的信息沟通。一些企业虽然实现了计算机联网，并在重要部门应用了金蝶ERP系统，但因系统覆盖面不够理想，尚未成为内部沟通的有效平台。作为一些企业信息化主要举措的金蝶ERP系统和用友管理系统当前仅仅发挥了基础系统功能，没有能充足发挥其潜力。还有一些企业缺乏内部审计机制，在预算制订、履行、考核经过中，缺乏有效的审计监督，更谈不上预算的公开与透明。三、现代企业全面预算管理体系的建立现代企业全面预算管理体系的建立重要以财政预算指标作为重要控制标准，与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合，划分不同的预算控制主体，确定不同的管理手段。同时，还根据不同预算履行主体的特点选择不同的财政指标作为核心预算指标的分解及控制的详细形式。首先应设置明确的预算目的，建立科学的预算控制订额。现代企业必需制订明确可行的详细预算目的。这些目的包含：销售收入、利润、资金占用额等。目的要先进、科学、符合现代企业发展战略规划、年度经营行动规划和各预算单位的实际。在这里基础上，采用倒推成本费用的财政管理方法，倒推出各种成本、费用和资金占用。对于材料的消耗、各种成本的支出、资金占用、费用指标都要建立科学合理的预算控制订额和标准。根据成本费用的特点，应该建立两种预算控制标准，一类是定额的，已经建立不得随意改动，如差旅费、电话费、办公费等都要有标准，有明确的总量定额，定额已经确定预算期内是不变动的；另一类标准是单位定额，如材料消耗定额、工时定额、各类资金占用定额、业务部门的佣金和接待费单位定额等，要与业务量挂钩，随着业务量的增减而等比例增减。其次，建立预算管理和运营组织。建立预算管理和运营的三级组织：预算管理委员会、预算管理办公室、各部门的预算管理网络体系。然后划分预算责任单位把企业及其所属的各部门、子分公司、子分公司各部门都根据其本能机能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。建立预算指标体系：预算体系是若干有机联络的预算指标〔项目〕群体。再次，建立预算控制台账和预算责任会计账套，财政部门在账务设计和改造中，要以预算管理为核心设置账务，要服从于预算管理，每月要提供各部门预算履行完成情况的数据，作为考核和分析的根据，要通过建立和实行预算责任会计账套的方法定期提供预算履行数据；同时要求各预算责任中心要建立预算台账，进行自我控制，月末要和财政对账。建立预算例会制度，各预算责任部门要每月召开一次预算分析检讨会议，各级预算责任中心要根据预算分析的情况，每月定期召开预算例会。建立预算调节机制：预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素的变化而发生变化。因而必需对预算进行及时调整。但这种调整不是随意的，要建立一种规范的调节机制。四、现代企业全面预算管理体系运行策略〔1〕施行预算管理应建立全局观，确定好详细的预算管理目的，企业最高领导应作为预算编制和施行的最高者，需要的时候能够设置专门的预算管理机构——预算委员会，在预算管理中强调预算管理的参与性。〔2〕企业预算体制的设计，包含预算的内容，预算编制的方法，都要符合企业的实际情况，不能盲目照搬。〔3〕企业施行预算管理要充足考虑到员工可能对预算作出的反应，他们的反应可能遭到预算编制的方式，他们在预算编制中的参与水平，沟通沟通的方式，预算的表述形式及预算施行的方式等各方面的影响。〔4〕企业施行预算管理应避免预算