家用电器行业专题报告：GE多元化的启示

家用电器行业专题报告：GE多元化的启示写在前面：GE多元化的三个阶段通用电气（GeneralElectricCompany,GE）是一家业务曾横跨照明、家电、电气设备、材料、金融业务等多领域的综合型企业，而家电业务正是多元化的其中一部分，复盘通用电气的多元化历程，对当前中国家电企业的多元化发展战略具有一定借鉴意义。基于历史复盘，我们认为GE多元化发展历程可以初步划分为以下三个阶段：公司发展早期，通用电气重视产业链自主，在电气行业技术积累基础上，为了加速电气行业的“良性循环”，提升全社会的用电需求，通用电气逐步以照明和输配电设备为依托，进入家电行业，实现内生品类多元化，这一时期公司推出一系列广受好评的家电产品；二战期间，战时生产体制让通用电气迅速由民用电气切入军工体系，实现制造业多元化，战后，延迟的消费品需求爆发，公司收入快速增长，家电业务也随之实现高速扩容，但50年代末期开始，在竞争环境恶化与司法实践有变的压力下，通用电气陷入较为激烈的价格竞争，既有的终端价格体系受到一定冲击；70年代，随着城镇化和人口高速增长的红利逐步消逝，以及宏观环境的恶化，家电业务逐步转变为金融服务业发展的基石，侧重服务业的外延多元化开始，80年代至2008年金融危机之前公司实现较快增长，但公司在制造端的产业链优势也在80年代逐步弱化。此后由于2008年金融危机冲击等原因，通用电气忽视制造业长期投入的问题逐步暴露，公司先后出售家电与金融业务，重回制造业企业本质，收购其家电业务的正是中国家电龙头海尔；2021年，GE正式宣布分拆计划，百年通用电气作为完整多元化公司的历史将暂告一段落，而正是2021年，美的开启B端战略转型大幕，市场对中国家电企业多元化发展寄予较高关注，在此本文拟对GE多元化历史进行深度复盘，以飨各位投资者。1892-1970年：在制造业内的发展与探索1892年通用电气正式诞生，凭借产业链自主的优势实现大幅增长，由于早期照明设备专利可能于1920年代逐步到期，通用电气选择发力家用电器，“良性循环”的策略得以有效延续，美国家庭的日常生活步入电气时代，用电需求持续攀升。可以说，二战之前，通用电气始终在电气领域内进行探索，并实现了较好的增长，而家电业务正是通用电气在电气行业内生多元化过程中最典型的代表之一。第二次世界大战推动通用电气从一个电气产业中的巨头成长为一个业务高度复杂与多元化的组织，尽管这个过程始于战争军备工业的需求，但是二战结束后，公司决定保留多元化业务，继续在制造业内延续25年的多元化探索，在这一阶段，公司大多集中力量进行内生增长，而非通过并购，得益于战后需求的快速爆发，公司在50年代享受到较快的增速，消费者业务也不例外，但1950年代后期公司在竞争加剧与司法实践的双重压力下，对价格体系的掌控渐趋弱化。1892-1939年：电气时代内生品类多元化1890年，爱迪生整合旗下生产制造联盟的企业，正式成立爱迪生通用电气公司，主要采用直流电方案，提供照明、发电与输配电、交通等设备的生产与销售。但交流电方案允许电力集中生产、传输，更具效率，因此尽管爱迪生围绕直流电系统建立了森严的专利保护机制，却依然无法阻挡大众与工业界对交流电的青睐。1892年，爱迪生通用电气公司与当时交流电领域第二名的汤姆生-休斯顿公司合并，通用电气公司正式成立，同时爱迪生也失去了对公司的掌控权。但产业链自主的理念并未随着两家公司的合并而消逝，在爱迪生通用电气时期，公司通过垂直整合，在直流电领域具有十分强大的话语权，上至电气与照明设备的发明专利与生产联盟，下至销售渠道与爱迪生品牌，整个直流电气的价值链都牢牢掌握在爱迪生通用电气手中。以制造端和品牌端举例，1890年之前爱迪生成立了爱迪生转轴公司

（EdisonShaftingCo.）来生产电气设备所需的皮带、滑轮等零部件，而非假手于人，同时爱迪生积极在所有主导的企业中使用自己的名字作为品牌。总结来看，产业链自主的理念深深影响了合并后通用电气的经营思路，尤其是在生产制造上。从1929年通用电气各工厂的主要产品看，基本实现了电气行业全产业链的覆盖。通用电气凭借产业链自主的优势，叠加正确的技术路线，终于促成电气行业良性循环的运转，有效提升全社会的用电需求。对于早期的通用电气来说，照明电器正是最创新的消费者产品，然而，随着照明电器的专利可能于1920年代陆续到期，向市场推广更多创新的消费品就显得十分必要，在此背景下，通用电气逐步推出以风扇、冰箱、电熨斗为代表的家用电器，美国家庭的日常生活迎来电气化的时代。早在1890年代，电扇的专利持有者已经进入通用电气工作，这正是通用电气家用电器业务的起点；1905年通用电气推出电熨斗和烤面包机，并开始为下游厂商提供冰箱压缩机马达与电控；1910年代通用电气开始小批量生产电冰箱；1919年通用电气收购电炉的开发者热点公司（Hotpoint），并在热点公司的基础上进一步改善了电炉的质量、安全性和热效率；1927年新成立的冰箱部门推出MonitorTop冰箱，将压缩机置于密封钢制外壳的上方，且定价在推出之后几年由525美元/台逐步下调至200美元/台，大部分的美国家庭自此可以负担购买冰箱的费用，截至1931年通用电气冰箱销量已达百万台。总结来看，通用电气通过不断推出创新的家用电器产品，推动消费者业务的持续增长。通用电气布局广泛的渠道是消费者业务稳步推进的另一个重要因素，通用电气认识到零售商对于销售产品的重要性，建立了特许销售系统，针对零售商提供售后维修与保养服务等培训，并通过代销制牢牢掌握产品所有权以及定价；截至1929年，通用电气建立覆盖全美的销售网络，在全美国的重要城市，通用电气均建立了冰箱以及其他产品的批发中心，同时全美各大城市皆可购买通用电气的灯泡与马达。进入1930年代，公司管理层更加重视日用消费品领域的创新，尽管大萧条对于整体需求有较大扰动，但公司依然渡过了经营难关。以家用电器为例，估计1929-1946年间新开设了11家工厂，生产各式大小家电。1940-1969年：制造业内多元化初试啼声大萧条之前，美国电气行业方兴未艾，通用电气作为龙头同样集中精力于刺激电力的需求，但战争的阴影将美国企业的生产能力从消费品和工业品迅速转移至军用设备和武器，通用电气也不例外，二战爆发后，通用电气迅速转变为高度多元化的企业。举例来说，通用电气迅速将自身的研发能力转向军用领域，成功推出涡轮发动机、雷达、喷气式发动机等产品，并将部分民品转为军用，赢得大量来自政府的订单。在军需刺激下，1945年通用电气已经可以为21个产业提供产品和服务，到1956年，时任总裁科迪纳估计通用电气已经可以制造20万种不同产品，统计数据显示公司拥有350条产品线，100个产品制造部门（Department），每个部门平均收入在3-4千万美元之间。尽管二战对通用电气多元化来说是一个契机，但背后是通用电气数十年来制造与研发实力的自然体现。1956年通用电气时任总裁科迪纳对多元化的内在关联做出阐述与总结：“……例如，我们很早就在绝缘材料上遇到技术限制，公司需要有绝缘能力的材料，但是又购买不到，因此为了开发特殊材料，公司不得不进行化学研究”，“同样，许多公司的产品——从灯泡到涡轮机都曾经被可用的金属种类限制，所以为了生产更高效的涡轮、为顾客提供更物美价廉的灯泡，通用电气开始从事冶金研究，并成为主要的生产者”，“因此，当我们克服新的科学和技术障碍时，我们看到旧技术的结合、新技术的产生，以及新兴业务的发展，这些新兴业务实际上是建立在先前生产与利用电力的重要技术基础上，尽管有时并不十分明显。”通用电气

1972年年报对公司在制造业范畴内的多元化历程进行了提炼：

“……电灯的发明推动了全新的发电与输配电技术的发展，然后，寻求更好的绝缘材料和灯丝的努力带来了一些发现，这些发现是当前消费者产品以及化学品、塑料、X光设备和医疗系统业务的基础。同样，蒸汽涡轮机的开拓，导致喷气式飞机的发动机和重型燃气轮机的出现……。”二战结束后，美国被压抑的消费者需求迅速爆发，一方面，整个国家的人口数量迅速膨胀，另一方面，美国开启了1900年代以来节奏最快的一轮城镇化进程，房地产市场空前繁荣；在此背景下，家用电器的需求迎来爆发式增长，渗透率提升，公司主要关注产能扩张的节奏，以便更好满足消费者的需求。在1946-1955年间通用电气新建家电工厂12家，预计超过二战前20年的开设数量，叠加原有工厂的业务横向拓展，战后通用电气满足消费者需求的能力持续提升，截至1955年，公司的消费者业务占总销售额的比例已经达到35%左右；而电气设备需求的提升对公司整体产能也提出了更高要求，到1955年，通用电气的工厂分布之广已远超1946年，并形成了几个新的产业地域集群。进入1960年代，公司在产业链自主的优势有所削弱，主要在于通用电气维护价格体系的努力受到市场竞争与美国司法实践的双重挑战。一方面，保障生产商维护终端价格体系的一系列公平贸易法（Fair-TradeLaws）在1950年代屡屡遭到美国州一级司法的挑战，截至1956年已有8个州的最高法院宣布公平贸易法有违公平贸易原则，而这与1930年代美国最高法院对于州一级公平贸易法合法性的判断截然不同，许多行业的生产商实际上已经不能控制终端零售价格，与此同时，越来越多的零售商将低价作为重要的竞争手段，在美国零售商激烈竞争的背景下，生产商在渠道端的定价权转弱，而对于通用电气这样原本就没有直接接触终端的生产商来说，压力更显。另一方面，1961年包括通用电气在内的多家电气设备制造商卷入田纳西河谷管理局的采购价格合谋争议

（“巨大的电气阴谋”，TheGreatElectricalEquipmentConspiracy）之中，涉嫌通过私下交流抬高秘密投标价格，这起争议最终以公司支付高额罚款、时任总裁转任董事长、公司管理层大幅震荡为代价结束，既影响通用电气维护价格体系的意愿和能力，又对公司管理层传承产生了极大的负面干扰。客观来看，通用电气的终端定价权从一开始就是由法律保障，而非在激烈的市场竞争中夺取而来，因此，在逐步丧失法律保障与市场激烈竞争的背景下，通用电气的终端价格指数自1950年代末期开始持续下调，公司年报显示，1963年通用电气工业品价格已经回到1953年的位置，而消费品价格已经回到1950年的位置，到1965年，消费品价格已经进一步下探至远远低于（wellbelow）1950年的位置，几乎抹去二战之后所有维系价格体系的努力。在激烈竞争的背景下，1963年通用电气成立公司增长委员会，识别高增长的机会，这是公司向服务领域扩展多元化的先声。委员会提出九种可以大力支持的新业务，值得注意的是其中有五项业务是服务，这与过去通用电气将服务视为销售辅助手段的观点大有不同。回顾来看，尽管由于多种原因，近半业务并未成功，且短期内对公司盈利贡献有限，现金流有所影响，但长期来看，商用飞机引擎、化学聚合物产品均成为日后通用电气制造业延续高速增长的引擎，而金融服务业务更是成为通用电气高增长的主要驱动。在制造业多元化的带动下，通用电气的收入与业绩在50年代实现较快增长，1955年公司并表供应链公司对财务数据也有一定正面拉动，进入60年代早期，由于价格激烈竞争，公司成长性有所受损，1965年，通用电气将海外业务并入报表，得以在1960年代后期重拾增长。1971年至今：外延多元化的潮起与潮落进入1970年代，战后消费品需求与城镇化的红利消耗殆尽，石油危机引发的通胀严重削弱经济景气度，此外日本、西德的崛起对部分业务产生较大的竞争压力，在“大公司病”、各业务分部各行其政的问题逐渐暴露的背景下，通用电气走向外延多元化，重拾高速增长，尤其是走向竞争偏弱、盈利能力较高的服务业便显得迫在眉睫。1980年代以来，公司延续1960年代提出的策略，大力发展金融服务业，依托全牌照与低成本资金优势迅速扩张，并且开启频繁的业务交易与主动裁员，考虑到当时监管态度偏向放松管制，且美国经济在管制趋弱的背景下实现史上罕见的长繁荣，公司得以抓住机会，实现较为亮眼的高速增长；然而，金融服务业的高速增长导致公司实际上从一家工业制造集团转为多元化的金融服务企业，具体到消费者业务，其在公司收入结构中的占比持续降低，总额增长几乎停顿，进入2000年代，公司已将其定位为现金流业务；

2008年的金融危机将通用电气的业务本质暴露无遗，金融服务业对长期利润的削弱也逐步显现，为获取整顿业务所需的资金，2010年代通用电气陆续出售家用电器等消费者业务，2021年，公司正式宣布将拆分为三家不同的制造业公司，外延多元化潮水褪去。1971-2000年：金融服务业务脱颖而出1970年代宏观经济形势对通用电气具有一定挑战性，且公司自身经营周期处于低谷期。首先从宏观环境看，1970年代石油危机带来的通胀对于实际经济增长产生极大负面影响，整体需求受到扰动。从公司经营周期来看，需求转弱导致通用电气生产效率低下的问题，以及组织架构复杂的问题纷纷暴露。一方面，二战以来公司为满足下游需求大幅度扩产，员工数量大幅度增加，进入1970年代，公司在美国国内雇佣员工高达30万人，全球雇佣总员工达40万人，管理难度较高，生产效率低下；另一方面，由于公司多元化业务早期并未产生立竿见影的效果，公司施行了一整套战略规划架构，以便集团内各个业务部门切实规划自身发展目标与策略，然而，在实际操作中这一套复杂的战略规划架构容易导致管理层忽视真正具有发展潜力的部门，而在业务前景一般的部门中花费过多时间审核战略规划，并且汇报层级较多，条线复杂，因此难以取得良好成效也在情理之中。具体到家用电器行业看，通用电气的成长也面临挑战，1970年代，成长于战后的新一代美国人陆续成家立业，家用电器销售迎来新一轮浪潮，然而对于通用电气来说，代表性产品的渗透率已经达到较高水平，例如冰箱、洗衣机、灶具等产品，而在空调、彩色电视等正处于渗透率持续提升的家电产品中，公司并未达到领先地位。针对通用电气过去的多元化业务，1980年代通用电气的CEO韦尔奇公布“数一数二”

战略，公司应当只保留在市场上处于第一位或第二位的企业，必须拥有技术上的优势，且具备高增长的实力，对于不能达到要求的企业进行“整顿，出售或关闭”。在此背景下，公司一方面延续1960年代规划，大力发展具备高增长潜力的金融服务业，截至2000年，GE金融部门收入超过工业部门，以收入看是当时全球第二大金融企业；另一方面，通用电气执行自前任CEO以来开始规划的业务整顿工作，开启了公司历史上最大规模的业务重组，1981-1992年，通用电气合计收购了220亿美元的业务，出售了140亿美元的业务，在出售的业务中，中央空调、小家电与消费电子（以电视为代表）业务属于家用电器板块，其中中央空调和小家电被允许使用5年的GE商标，而消费电子业务则未明确表示商标可使用年限，允许使用GE商标正是消费者业务交易得以突破的原因之一。在效率上，一方面，通用电气主动着手提升生产率，为了解决生产效率问题，公司主动削减员工总数，逐步将部分生产业务外包给成本优势较高的地区，尽管2000年之后，公司员工总数有所回升，但考虑到公司有很大一部分岗位转往境外，且预计服务业岗位持续扩张，因此留在美国国内的制造业岗位更为有限，客观来说，这一举措在提升公司经营效率的同时，也使得公司在制造端的能力有所削弱，一定程度上是整个美国制造业产业链转移的缩影；另一方面，公司主动精简组织架构，通过裁撤不必要的战略规划人员以及把握时机废除部分高管职位，公司成功在2000年将组织架构层级精简至5层以内。2001年至今：从繁荣顶点到业务拆分2001年到金融危机之前，通用电气金融服务业的重要性依然在持续提升，截至金融危机发生前，通用电气金融服务业的利润占比就已经超过整个公司的一半，公司逐步由一家综合工业企业，转变为多元化的金融企业；与之相反，制造业在公司内部的占比有所降低，而其中消费者业务尤甚，自1950年代以来，消费者业务占公司收入比例一般在20-30%之间，然而自公司出售消费电子业务后，总额增长就有所停滞，占比持续下滑，在公司2002年年报中，传统的消费者业务已经被纳入现金流业务，不再重点进行投入。2008年金融危机最终引爆了通用电气金融服务潜藏的风险，公司在危机期间濒临破产，金融服务业的商业本质暴露无遗。金融危机之后，通用电气开始逐步剥离包括家电在内的各项业务，以换取挽救公司业务的现金流，但是复杂的业务结构导致与金融无关的制造业部门同时产生了财务状况恶化的问题，不甚充足的现金流又进一步导致公司制造业部门的投入短缺。2021年，通用电气正式宣布业务拆分计划，整