海伦司研究报告：夜经济稀缺龙头高性价+强运营奠定成长

海伦司研究报告：夜经济稀缺龙头，高性价+强运营奠定成长1.小酒馆行业为什么火：夜间经济与需求升级双驱动，千亿酒馆赛道方兴未艾1.1夜间经济推动，酒馆行业规模超千亿，低线城市潜力足夜间经济崛起，政策扶持加码。据弗若斯特沙利文，中国夜间经济规模预计在15-20年实现9.0%的CAGR，并有望在20-25E保持10.9%年化复合增速，于25年达到28.2万亿的市场规模。据中国旅游研究院，疫情影响下，虽夜间经济整体增速放缓，但20年夜间消费金额占比仍达24.87%，夜间消费笔数占比仍达22.12%。而大众在夜间餐饮方面消费支出较多，占所有项目消费支出近25%。夜间餐饮作为夜间经济的重要组成部分，受到各地政府重视，是夜间经济扶持政策的重点关注对象。隶属于夜间餐饮的酒馆行业蓬勃发展，长期看总收入与数量将加速增长。1）酒馆行业总收入增速较快：据弗若斯特沙利文，15-19年中国酒馆行业的总收入从844亿元增加至1179亿元，CAGR达8.7%。受疫情影响，20年上半年酒馆行业略显波动，但自2020年下半年开始逐渐恢复。25年中国的酒馆行业预计收入有望达1839亿元，20-25年CAGR预计18.8%。2）酒馆数量增长较快：据弗若斯特沙利文，19年中国约有4.2万家酒馆，15-19年中国酒馆总数的CAGR达5.0%。19-20年中国酒馆总数下降7000家，其主要原因为部分小型独立酒馆受疫情影响缺乏现金流从而暂时退出。但随疫情逐步控制，长期看中国酒馆数量有望逐渐恢复，且连锁品牌有望借机抢占份额。25年中国酒馆数量预计达5.7万家，20-25年中国酒馆数量的CACR预计将达到10.1%，中国小酒馆行业全面进入增量时代。酒馆行业在低线城市开拓空间充足，未来成长潜力高。我国低线城市人口基数大，消费升级潜力高，具备一定品质的餐饮及娱乐业态供给不充分，是未来连锁酒馆加速渗透的主要场所。据弗若斯特沙利文，中国三线及以下城市酒馆15-19年营业收入CAGR为13.8%，20-25年营业总收入CAGR预计高达26.7%,高于一线城市、二线城市的酒馆营收增速15.4%、17.5%。同时，20-25年中国三线及以下城市酒馆数量CAGR预计达17.4%，高于一线城市、二线城市的酒馆数增速2.0%、5.2%。1.2轻社交+微醺体验需求升级，小酒馆迎合年轻人场景偏好年轻群体追求轻社交+微醺体验消费升级，从需求端推动酒馆行业发展。1）年轻客群青睐轻松悦己的社交氛围：根据NCBD调研，2021年中国小酒馆消费者在酒馆中社交、助兴和聚会需求较大，占比分别为61.5%、58.6%和57.9%。消费者对酒馆氛围要求较高，更注重氛围的小酒馆消费者占比达72.1%。而传统的酒桌文化往往和强社交的商务应酬相联系，比起推杯换盏，当代年轻人更喜欢相对纯净的社交氛围，强调悦己与轻松的生活态度。2）年轻客群热衷微醺体验，酒馆成为轻度酒饮消费的重要场景：根据网易文创调研，近60%消费者偏好微醺的饮酒状态；据Euromonitor，中国轻度酒饮产品需求大且增速较快，2020年中国果酒销量达0.08百万升，预调酒销量达12.92百万升，2015-2020年果酒和预调酒产品CAGR分别为11.8%和6.0%，2021-2025年果酒和预调酒CAGR预计高达12.4%和15.6%。同时，对比传统夜间娱乐场所，酒馆业态具备极强的产品性价比和消费安全感，定位价格敏感度较高的泛下沉群体（高线城市学生及青年群体+低线城市中青年群体），与多数年轻人的消费意愿契合。传统酒吧偏大店模式，客单价高至千元，部分设置最低消费，主力客群以消费能力较强的中年人和富裕人群为主，平民化程度有限。据网易文创《当代年轻人轻酒饮调查报告》，19-24岁群体中，70%以上的客群年酒精消费额低于1000元，50%以上的群体消费额低于500元；

即使在25-29岁群体中，仍有60%以上的客群年酒精消费额低于1000元。而小酒馆人均消费仅50-300元，通常没有最低消费要求，同时服务内容多元化，不仅提供酒饮与餐食，部分酒馆也向顾客提供现场助唱、台球、飞镖、卡牌等娱乐设施，其性价比较高的产品内容更贴合泛下沉群体的消费能力和娱乐需求。1.3对比海外成熟市场，我国酒馆规模与集中度待提升当前海外酒饮市场为成熟饱和状态，我国处于中等成熟的酒饮增量阶段，市场规模与集中度有待提升。据百威英博官网，日本、英国、德国、美国、法国等为高度成熟饮品消耗市场，而中国处于中等成熟饮品市场阶段。据Statista，近年来法国、德国、英国、美国、日本酒饮市场规模略有下降，20年人均酒饮消费量分别12.4、12.0、11.1、9.7、7.9公升，而中国酒饮市场规模在1980-2020年持续快速上升，2020年人均酒饮消费量约6.1公升。中国酒馆行业高度分散化，连锁酒馆整合空间充裕。20年末，中国酒馆行业中独立酒馆占比为95%，CR5市场份额仅为2.2%，其中海伦司市场份额在中国酒馆行业中排名第一，市场份额为1.1%。目前采用连锁化经营方式的酒馆网络，尤其是经营时间较长、具备一定知名度的连锁酒馆，有望从品牌影响力、产品供应效率、渠道可见度及经营抗风险性等维度具备更强竞争力，获取更高行业份额。从文化相似性出发，对标日本居酒屋发展，国内酒馆行业规模化与集中度有望进一步提升。1）我国成熟酒馆市场规模有望突破6千亿元：以2019年日本居酒屋市场规模除以当年人口总数得到的人均酒馆消费额，大致估算出中国成熟酒馆市场规模有望接近6千亿元，为2021年现有中国酒馆市场规模的近6倍。2）我国成熟酒馆行业CR5有望超30%：2017年日本居酒屋行业CR5高达30%+，集中度较高，规模最大居酒屋Monteroza年收入近10.38亿美元，市场份额10+%。从行业发展进程出发，借鉴小酒馆（Pub）发展历史超百年的英国，我国头部连锁品牌份额有较大扩张空间。酒馆业态在英国已处于饱和成熟期，2001-2019年英国酒馆总量稳中有降；但中大型酒馆份额显著强化，2001-2019年中型（雇员数10-25人）和大型酒馆（雇员数大于25人）占比由20%、4%增加至29%和12%，而小型酒馆（雇员数小于10人）占比由76%下降至59%；

其中英国规模最大的小酒馆Mitchells&Butlers在20年门店数达约1500家，年收入达约15亿英镑，市场份额达约6.5%。1.4我国酒馆业态多元，平价+精简+直管属性最有利于连锁扩张目前中国小酒馆主要形态包括餐饮衍生型小酒馆、综合型小酒馆与标准小酒馆。1）餐饮衍生型小酒馆：原饮品/餐馆衍生品牌，将餐食与酒饮相结合，主客群为原品牌老顾客，同原品牌下的业态形成互补关系并互相引流，目前大部分品牌为尝试阶段，尚未形成规模连锁化效应，主要参与者包括BlaBlaBar奈雪的酒屋、星巴克甄选咖啡·酒坊BarMixato等。2）综合型小酒馆：酒饮、餐食、娱乐项目融合体，演出专业化程度高。门店营业时间较长，可提供午餐及晚餐等。酒馆门店面积较大，开店成本与客单价均较高，主要客群为拥有一定经济基础的年轻上班族、白领等，主要参与者包括胡桃里音乐酒馆、贰麻酒馆、Coummune公社等。3）标准小酒馆：以酒饮产品为主，小食为辅，模式偏轻量化，更容易快速复制扩张。产品性价比较高，主要客群为价格敏感度较高的年轻大学生等，主要参与者包括海伦司、Perry’s、耍酒馆等。门店数量破百的酒馆品牌主要有海伦司、胡桃里、贰麻酒馆，而海伦司在竞争对手中客单价最低、门店数量最多，呈现明显的平价定位、全国分布特征，产品设计和经营模式最有利于规模化扩展及连锁化经营。在产品设计上，海伦司SKU精简、场景轻量化，经营标准化程度最高、复制可行性最强。在经营模式上，海伦司所有门店均采取直营管理，保证酒馆从产品供应、伙伴培养、选址装修、运营管理、品牌形象的统一性，从而确保门店拓张的有效性；同时公司在少数门店尝试特许经营，将场所租赁相关成本转移至当地合作方，在延续直营管理主脉络的基础上增合合作方资源，提高经营抗风险性。而胡桃里、贰麻酒馆品类较丰富，且依托演艺内容或产品创意营造特色，较难实现规模化复制和持续性拓张；同时相较海伦司，胡桃里和贰麻均对场地要求更高、初始投资更大，客观上需要依托加盟模式实现资金运转，品牌公司通过资金、管理介入从而实现标准化管理的难度更大。2.海伦司如何取胜：优越性价比构筑穿透力，强运营保证高效拓张2.1我国连锁酒馆龙头，深耕行业十余载海伦司是中国最大的连锁酒馆，深耕行业十余年，2010年至今规模持续稳定增长。1）2004-2011年创立初期，曲折摸索小酒馆新模式：2004年，创始人徐炳忠先生开始涉足酒馆业务，在老挝成立第一家小酒馆，成功赚取第一桶金。2009年，徐先生将小酒馆模式带回国内，在北京五道口开设第一家海伦司酒馆，以“西餐+酒吧”模式定位外国留学生，并被北京最具影响力的英文杂志TheBeijinger评为“外国留学生最喜爱的餐饮酒吧品牌”。2）2012-2017年重新定位目标客群，引入数字化管理再起航：12年，由于海伦司名声不断扩大，国内大学生也纷涌而至，公司调整经营策略，将目标客群定为国内大学生等年轻群体。2015年，公司开始ERP等信息系统的自主研发之路，并正式将海伦司定义为“年轻人的聚会空间”，为后续规模化扩张打下坚实基础。17年，海伦司门店数破百，规模优势与品牌认知度不断提高。3）2018-2021年标准化门店迅猛扩张，成为国内规模最大小酒馆：2018年，公司施行管理模式改革，开始向直营模式转变，并提高自有产品研发能力，推出海伦司精酿啤酒、各类口味的果啤等。海伦司2018-2020年酒馆数量从162家增加至351家；截至21年3月31日，海伦司酒馆总数达374家；21年3月30日，海伦司正式向港交所递交招股说明书，冲击国内酒馆第一股，并于9月正式上市。截至22年8月21日，海伦司在中国共有821家酒馆，覆盖26个省级行政区及167个城市。股权结构相对集中，员工利益绑定，核心管理层酒馆运营经验丰富。1）IPO发行后，公司创始人徐炳忠先生持股68%，股权较为集中。核心管理层、雇员、董事等通过WTSJHoldings、NEWCEHoldings平台持有公司11.92%股份；授予股权构成激励计划持股合计5.88%，涉及1名高管、28名雇员、12名董事。此外，BAcapital和ChinaWorldInvestment股份占比分别为1.90%、0.12%，来源为21年2月公司接受的首轮3300万美元融资。2）从公司核心管理层来看，公司核心管理团队由9位成员组成，特点如下：a.专业素质强。徐炳忠先生与刘毅先生拥有超15年酒馆管理经验，参与餐饮运营经验丰富；张波先生曾任阿里巴巴前端开发工程师，赵俊先生曾在华中科技大学任教，雷星女士曾任平安科技软件开发工程师，在技术与软件领域深造多年，为公司研发FutureBI等数字化系统打下坚实基础；b.偏年轻化。团队平均年龄不到40岁，对年轻人心理需求把握到位。2.2优越性价比+轻量化模式富有穿透力，精准定位泛下沉客群2.2.1核心产品性价比优越，自有产线与规模议价支撑高毛利模式以自有产品为核心，产品性价比高于竞争渠道，精准捕获年轻客群。1）公司自有产品包括海伦司啤酒、饮料化酒饮以及小食，外部产品为知名第三方品牌酒饮产品，包括百威、科罗娜、1664以及野格等。20年公司自有产品销售收入占比达73.5%，第三方品牌产品销售收入占比为23.5%；

2021年公司自有产品销售收入占比进一步提升至78.6%。2）公司自有产品价格优势明显，外部产品售价高于竞品渠道：目前所有自有瓶装啤酒产品售价均低于10元/瓶；针对275ml的百威啤酒的售价为9.8元/瓶。根据弗若斯特沙利文，同行业对该款百威啤酒的平均售价为15-30元/瓶，是海伦司售价的1.5-3倍。公司通过优质生产线与规模效应保持经营高毛利，实现性价比模式的持续运行与正向强化。公司通过减少自有产品生产过程中渠道分成，实现低价优质的自有产品生产线；同时通过酒馆网络的快速扩张、产品销售规模的持续积累，提高自身生产效率和议价能力，降低自有、外部产品的生产及采购成本，实现较高的产品销售毛利率，并通过有效经营进一步扩大酒馆网络，实现性价比酒饮销售模式的持续运营与正向强化。2.2.2门店选址锚定优质地段非核心点位，低线蓝海为拓张主场公司在确保充足稳定的年轻顾客流量前提下，选择性价比较高的地段租赁店面，实现降本增效。（1）区位锁定市内年轻人高聚集的优质地段：海伦司酒馆遍及城市内购物商场、成熟小区以及高校周边等。该门店选址策略有利于海伦司在年轻消费群体中提升品牌形象和曝光度，有助于培养忠诚的顾客群体。（2）点位避开核心位置“四两拨千金”：海伦司选择租金相对便宜的商圈周围门店或内部门店，如在长沙解放西路五一广场商圈共有10家酒馆，但均非广场内最优质点位，而分布在周边500-1000米内的临街写字楼2-4层。根据58同城商铺信息，五一广场商圈核心1层临街餐饮类店面租金高达10-15元/平米/天，而2-4层写字楼内可供夜间餐饮的店面租金仅为4-8元/平米/天，有效节约近2/3租金成本。据高德地图21年10月数据，公司在长沙市门店总数45间，分布在2-4层的门店数量为34间，占比高达75%。由此我们估算，以长沙市开店策略为例，公司通过对开店楼层不设限，整体可节约超50%的租金成本。公司选址思路兼顾客群流量与运营成本，此高性价比的开店宗旨在下线城市有更广阔的选择空间，同时结合品牌平价调性与错位竞争策略，我们认为公司未来有望在偏低线城市的蓝海市场主力拓张。1）目前非一线城市门店已占酒馆总数大盘，净增加门店向偏低线城市集中：截至21年12月31日，公司在中国一线、二线和三线城市中酒馆数量分别为82家、433家、266家，占酒馆总数的比例为10.5%(-5.5pct)、55.4%(-1.6pct)、34.0%(+7.2pct)。2）低线城市酒馆经营表现不低于高线城市，在低租金及人力成本支撑下可实现更强经营韧性：

2020年海伦司在二线、三线及以下城市平均门店下单人数分别为112.2、99.5人，高于一线城市下单人数83.1人。2020年海伦司二线、三线及以下城市门店日均销售额分别为1.14、1.09万元，高于一线城市门店日均销售额0.85万元。2.2.3服务轻量化营造社交自由感，社群营销强化品牌感召力公司在门店布置与服务方面采用减法模式，有效降低成本的同时满足年轻群体对社交自由感的需求。1）门店布置简单：单个酒馆的总建筑面积为300-500平方米，能同时容纳约150-200名顾客。酒馆餐桌数为36-50桌，每桌平均容纳4-6人，适合朋友间喝酒聊天。相比于其他酒馆的多样化服务，例如设计驻场DJ、舞池、大屏幕、球形射灯等，海伦司仅提供音乐与卡牌等，整体风格非常简单，更加突出顾客自身社交需求。2）门店服务用心且适度：公司以“最小打扰”为原则提供恰到好处的服务，从而保障顾客体验到舒适自然的社交氛围。同时注重服务细节，如在顾客等位时赠送免费饮品，在年轻客户喜爱的节日举办酒馆活动等。公司深入年轻人社交文化，擅长运用话题活动与社群营销性提高酒馆在年轻群体中曝光度，强化品牌感召力。1）低成本且高频的线下营销，增加区域渗透与消费频次：公司拥有标准化的线下营销流程，针对不同经营阶段的酒馆采取低价拉新、买一赠一、感恩折扣不同营销策略；并通过高校活动构建核心客群（截至21年5月，公司已赞助超150所高校的大型活动）。2）精准切入社群营销渠道，增加核心客群曝光度与感召力：据估测，公司两微一抖粉丝超百万，官方微信文章阅读量一度超过10万，抖音\t"/9508834377/_blank"#Helens可乐桶#曾登热榜第一，相关话题视频累计播放量超过10亿次。2.3精简化单店+标准化拓店，复制效率奠定扩张基调公司从简化产品、轻量服务两个维度形成高度精简的单店模型，从而降低门店复制难度，提高连锁复制可行性。1）目前公司门店菜单中包含41款产品，其中酒饮24款、小食8款、软饮料6款、其他产品3款。2）门店平均员工数量控制在20-30人，服务适度。3）门店布置基本只包含吧台、后厨、卡桌等核心元素，但从音乐、装饰上注重营造氛围感。公司将新店规划、门店经营、人才培养等重要环节高度标准化，保证品牌统一性与拓店执行力。1）新店规划全链条管辖，开店效率不断精进：公司总部设有专业的职能部门对酒馆选址、酒馆装修、物流采购等环节进行统一管理。目前，公司成功提升涉及复杂流程的酒馆装修效率，装修环节耗时仅约40天，进而使新店从选址签约至具备开业条件仅需约2-3个月。2）体系化人才计划保证员工可持续供给，标准化培训支撑标准化经营：公司针对不同层级员工设计不同阶段的人才培养计划，层层递进，包括基础培训、海星计划、店长集训以及亮剑集中营；通过集训、带训、轮岗制度培养酒馆店长，并形成了可持续的人才培养体系。依托高标准化的培训制度及清晰简洁的流程指引体系，公司培养一名新店长通常仅需约9个月。据招股书，截至21年9月，公司的店长人数为554人，后备店长人数为365人，为酒馆网络的持续扩张奠定坚实基础。公司运用FutureBI+音乐智能系统对门店进行数字化升级，一方面减少人工参与、提高门店复制成功率，另一方面通过自动化管理、精准化营销、数字化复盘提高运营效率。1）公司引进数字化管理模式，通过自有商业智能系统——FutureBI系统主要融合ERP系统、CRM系统两个前端系统，帮助公司提高产品研发与销售、原材料采购、供应链管理、酒馆日常运营等多方面效率，CRM系统搜集分析消费数据，帮助制定精准营销策略。（1）监控新品在全国范围内的销售情况，及时调整新品研发与销售策略：对于销量增长迅猛的产品，公司基于FutureBI系统收集的数据

（每位顾客的消费产品、光顾次数和到店时间等）分析产品流行的原因，并迅速制定后续的市场营销策略。如公司曾成功通过FutureBI系统监测威士忌可乐桶销量变化，精准投放抖音\t"/9508834377/_blank"#可乐桶#相关话题营销，其视频累计播放量超10亿次。（2）持续监测原材料的市场价格及趋势，有效控制原材料及消耗品成本：公司对原材料及消耗品进行集中统一采购，若FutureBI系统判断预期价格将上涨，公司将增加原材料的库存，以保证原材料质量和价格优势。（3）全程监管集约化供应链的搭建，确保供应端高效、稳定：目前公司通过第三方提供的仓储服务在武汉、天津、无锡与东莞设仓库，并与专业的第三方物流服务提供商合作，实现高效酒馆物流配送。公司采购酒饮产品均为成品，小食产品定量订制且方便加工，通过简化后厨操作流程实现产品高效加工。18-21年公司CR5供应商采购额占比分别为41.4%、37.3%、26.8%、31.6%。（4）监督和管理酒馆日常运营工作，量化酒馆工作指标：例如对酒馆入职率、离职率的实施追踪，对运营团队结构调整的把控等。2）公司通过音乐智能管理系统降低运营成本同时优化音乐氛围。公司音乐智能管理系统可实时监控酒馆音乐播放情况、音响设备情况及噪音情况，并通过大数据分析酒馆营业时间段、高峰期时长、消费人群结构等因素，更新迭代音乐列表，如营业时间较早的酒馆列表播放时间将提前，针对不同的节日会播放不同的音乐。此外，客户可通过微信小程序选歌，并对歌曲进行评论、点赞、推荐，帮助优化音乐氛围、增强互动性。在音乐内容上，公司酒馆建立了全国统一曲库，每周一次更新一次；且近年来海伦司在音乐版权方面投资逐渐加大，2018-2020年海伦司音乐授权支付的费用分别为12.3万元、18.9万元及42.6万元。2.4财务状况：现金流稳健，期待疫后盈利修复、模型优化在快速开店的推动下，公司收入增长明显、19-21年增幅与门店增幅基本近似。但因疫情影响下，客流及单店收入增长受到抑制，在租金、人力等刚性成本压力下，公司调整后净利润增长并不明显，潜在盈利能力并未完全体现。但对比同业，在较高毛利率的支撑下，公司净利率水平位于行业较高水平，2020年疫情期间净利水平仍远超可比连锁餐饮企业。但21年因上市合规要求，人工成本占比在上市社保新缴纳、员工超员储备、员工提薪的背景下有所提升，从而影响净利率水平，公司单店模型的盈利能力有待疫情稳定、模型成熟后进一步验证。而随着公司自有产品规模优势放大、下线城市开店节省租金开支，以及公司主动调整人员配置策略，门店模型仍有优化空间。由于疫情反复，公司22年初调整扩张节奏、资本开支压力减小，同时已在21年通过融资补充资金，整体现金流运行稳健，各项偿债指标（现金、速动、流动比率）在22年中达到4.3、4.4、4.7的充裕水平。3.展望未来：中期成长性领先，新模式突破量利边界3.1中期门店空间数倍，成长潜力行业领先公司凭借上市对资金和品牌力的支撑，采用较积极的拓展策略。我们认为公司高速开店的过程也是品牌势能向上、业务加速扩张的黄金成长期。为了量化开店成长潜力，我们采用以下两种方式对品牌门店空间进行测算：

1.区域分层估计法：考虑夜间消费与气候、文化、经济水平高度相关，我们以区域位置、城市级别为两大核心变量，将全国362个城市按（东北/华北/华东/西北/西南/中南）*（高线/低线）划分到12个组别。1）对每个城市用“城镇人口数”/“现有门店数”得到每个城市的门店覆盖系数，系数越小表示公司在该城市覆盖较密、发展较成熟。2）由于同一组别的各城市在自然环境、消费习惯上具备相似的条件，我们用每一个组别的覆盖系数最小值作为该组别其他城市的覆盖系数目标值，对组内所有城市的目标门店数进行估计（即城市目标门店数=城市城镇人口数/所属组别的最小覆盖系数）。3）将各城市目标门店数相加，即得到海伦司中期门店空间数量2785家。2.细分场景测算法：从区位条件分层测算后，我们考虑直接从目标客群出发，通过计算高校和商圈两大核心场景的目标门店数估计海伦司中期空间。1）对于高线城市，参考一线、新一线、二线城市中发展较成熟的上海市、武汉市、南昌市，可见海伦司选址与城市高校校区分布重合度高，因此我们对高线城市采用“高校校区数量/目标校区覆盖系数”的方式测算每个城市的目标门店数量。我们选取发展较成熟的长沙、武汉、沈阳当前的校区覆盖系数（均为3）为目标校区覆盖系数，以其余每个高线城市的校区数量/目标校区覆盖系数计算得到每个高线城市的目标门店数量。如下表所示，将每个高线城市的目标门店数量加总，得到高线城市校区数量对应的目标门店数1654家。2）对于低线城市，由于高校数量稀少而消费潜力充足，我们改用每个城市的商圈数量/商圈覆盖系数计算得到每个低线城市的目标门店数量。对低线城市改用该方法估计也是因为下线城市年轻群体的消费水平与海伦司定位更契合，因此公司在低线城市的选址不局限于消费能力有限的学生群体。据商业新知调研，2020年我国低线城市共有商圈数量2020个，考虑到商圈的客流明显强于校区，因此对单个商圈对目标客群的吸引和承载规模应大于单个校区。所以在上一步我们选取目标校区覆盖系数（一个海伦司门店覆盖的校区数量）为3的前提下，我们可将目标商圈覆盖系数定位1.5，用低线城市商圈总数/目标商圈覆盖系数（2020/2）得到目标门店数1347家。3）将1）、2）结果汇总，得到按场景细分估计出的海伦司中期门店空间为1654+1347=3001家。3.2新模式再验下沉穿透力，量价利边界有望延展今年5月，公司在湖北利川试水“海伦司●越”的新运营模式，在延续直营管理高效渗透、酒饮空间核心内容的主脉络上，结合县级市场资源聚焦、夜经济消费韧性强且品质场景稀缺的经营环境，公司在门店模式上做出以下几方面革新，并对门店迅速适应县级市场、同时提升模型质量做出直接贡献。1）采用类特许经营模式，场地（即租金成本）由当地合作方承担，公司方提供从产品供应、店员培训到门店经营的核心运营环节，一方面实现风险共担、在外部环境波动的大行情下提升经营稳健性；另一方面由于极下线城市资源较为聚焦，与在当地有餐饮运营经验或稀缺资本资源的合作方共同经营，有利于品类本土化、顾客拉新与转化，提高开店成功率。2）新门店在县级市场采用商业底座的铺面结构，面积560平米、较常规400平米门店设计有所扩大，受益县城夜间消费日常性（工作日也有夜间消费习惯）和疫情扰动抗性（人口流动较少，不易受疫情传播影响），门店客流稳定性有望优于高线城市；同时由于下线市场兼具品牌力与性价比的酒饮场景十分有限，供给的稀缺性为公司新门店提供更优厚的竞争环境和潜在客群。3）新增烧烤品类，并采用外购烤串、自配电烤炉的经营模式，用高效轻简的经营模式实现品类丰富度和销售额的提升，同时烧烤高毛利的特性有望延续公司整体产品的利润水平。4）在特许经营开店+延续轻量运营的路径支持下，新业态有效承接下线城市开店的低租金、低人力成本优势，在更高店效的支撑下（据麦星研究院，公司利川新店截止7月的日均营业额保守估计在2-3万，其中周五到周六比周一到周四高20%左右），门店经营利润率应较常规模型有所提升。利川新模式的运营成功是海伦司品牌影响、门店模型在下线城市渗透力与穿透力的再次验证，同时其经营策略的革新升级也能反映管理层在不确定环境下转为危机的应变与执行能力。据民政部2020年行政区划统计表，我国共有县级行政区划2844个（含973个市辖区、388个县级市、1312个县、117个自治县、54个旗及特区）。在刨除市辖区后，通常意义的下沉县域（县级市、县及自治县）仍有约2000个。而观察湖北各县2020年GDP值，可见有一半以上的县域能达到利川的经济水平，因此利川模式在全国县域市场中具备较广阔拓展空间。截至7月底，公司已在四川、重庆、湖南、湖北等20+个类似地理区位和消费基础的县城进行选址考察，有望从湖北根据地向周边省份县域辐射、对新模式进行有效复制和持续迭代。3.3酒水社交属性构建粘性，规模效应形成先发优势从商业模式角度看，海伦司酒馆作为公司自有产品销售的主要渠道，实际是通过提供极具吸引力的社交场所塑造产品销售的品牌溢价，并通过门店拓张强化品牌感召力，从而建立产品的销售途径与消费粘性。而公司于赛道中脱颖而出的核心竞争力在于性价比模型奠定可复制性+数字运营保证高效展店，同时其具备消费安全感和空间自由感的单店设计充分提供当代消费者需要的社交氛围，从而精准定位泛下沉的核心消费群体，形成拓店动能和单店势能的良性循环。但目前中国小酒馆行业仍处于增量阶段，赛道吸引力较强，因此行业新进入者和现存者加速扩张带来的竞争较为活跃。而我们认为此背景下，公司仍有望基于品类禀赋、规模效应和企业文化保持稳固的先发优势：1、酒水与空间属性天然容易建立消费粘性，破除传统餐饮中因口味尝新形成的消费频率限制。传统餐饮存在明显的频次“天花板”和产品生命周期限制，因消费者多次光顾同一餐厅后可能会对餐食产生味觉“腻烦”，从而希望尝试新的口味。而酒馆行业不同于常规餐饮行业，一方面酒水消费自带成瘾性，海伦司提供兼具高性价比与高质量口感的酒精饮品，能够充分满足市场对轻度酒饮需求；另一方面海伦司提供的酒饮场所塑造了兼具自由感和安全感的社交空间，而顾客对空间的选择天然更倾向于熟悉和舒适，从而规避了传统餐饮中，由于顾客倾向口味尝新而形成的产品生命期限制，容易构建核心客群的消费粘性，维持较高的消费频次。2、海伦司成立时间较早，现已具备先发规模优势，新进入的玩家完全复制其商业模式难度较大。海伦司高性价比“极简”模式体现在产品与门店经营两方面。依赖其已有的市场规模与数字化高效管理的供应链体系，海伦司有效降低产品成本，使其自有酒饮产品售价均低于10元，极具性价比的产品组合使其精准匹配年轻大学生群体消费水平。其次，海伦司通过选择非核心门店点位降低租金成本、精简员工数量降低人力成本、轻量化氛围降低早期门店投资与后期经营开支等，降低门店整体运营成本，从而获得价格优势。其他玩家若想照搬海伦司高性价