组织设计和权力配置课件

第八章组织设计与权力配置组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何有效组织实施。如何组织，需要经过设计。第八章组织设计与权力配置组织目标和计划一经确定，接下来的1一、组织设计含义组织：根据计划制定的目标，进行组织结构的设计与人员的选配；组织结构：是描述组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排；组织设计：对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工，并对组织机构与结构进行设计与变革。L1L2L2L3L3L3L3一、组织设计含义组织：根据计划制定的目标，进行组织结构的设计2组织设计的任务是提供组织结构图和编制职务说明书；具体步骤：职务设计与分析；部门划分；确定层级；确立制度；结构形成。二、组织设计任务组织设计的任务是提供组织结构图和编制职务说明书；二、组织设计3

某公司营销中心研究发展中心综合管理中心客户服务部营销管理部销售分支机构技术管理部技术开发部人事部财务部行政事务部某公司营销中心研究发展中心综合管理中心客户服务4组织设计和权力配置5三、组织结构设计维度——组织结构设计的六要素：关键问题：-把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？（工作专门化）-对工作单元进行合并组合的基础是什么？（部门化）-员工个人和群体向谁汇报工作？（命令链）-一名管理者可以有效管理多少名员工？（管理幅度）-决策权应该放在哪一级？（集权和分权）-规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为？（规范化）三、组织结构设计维度——组织结构设计的六要素：61、工作专门化为完成目标任务，通过分工使各项工作由专人来做。优势：减少工作变动所需时间，提高效率。

缺陷：过度专业化而造成的“不经济”因素（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等），超过了它带来的经济效益。1、工作专门化7专门化的补充：岗位轮换（JobRotation）岗位扩大化（JobScope）岗位丰富化（JobEnrichment）工作团队（WorkTeam）专门化的补充：岗位轮换（JobRotation）82、部门化(P304)通过工作专门化将工作分解成各个不同的任务后，就需要对它们进行组合以使相同任务可以进行协调。组合的方法主要有：（1）根据职能划分；（2）根据产品类型（3）根据地域；

（4）根据顾客类型。2、部门化(P304)93、命令链（chainofcommand）一种组织最高层贯穿到最基层的不间断的职能路线，它明确指出谁向谁汇报工作。3、命令链（chainofcommand）104、管理幅度一名管理者可以有效指导多少名下属？当其他条件相同时，管理幅度越宽，组织效率越高。如今趋势：加宽管理幅度，使组织扁平化。4、管理幅度11管理层次：组织内最高主管与最低工作人员之间的管理层级；管理层次与管理幅度呈反比关系，这决定了两种基本的管理组织形态。扁平结构；锥形结构。管理幅度与管理层次（P284）管理幅度与管理层次（P284）12扁平结构定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点：及时发现信息所反映的问题并采取相应的纠偏措施；信息失真可能性较小；有利于下属主动性和首创精神的发挥。局限性：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；主管获取信息较多，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。扁平结构定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的13锥形结构定义：管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：主管可仔细地研究所得到的有限信息；主管可对每个下属进行详尽的指导。局限性：信息传递速度慢，失真可能性大；影响各层主管积极性的发挥；使计划的控制工作复杂化。锥形结构定义：管理幅度较小、管理层次较多的14管理幅度的影响因素15影响因素

工作环境稳定的环境多变的环境

工作内容和性质主管所处管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少

工作能力主管的能力下属的能力工作条件助手的配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性管理幅度的影响因素15影响因素工作环境稳定的环境工作内容和155、集权与分权组织中决策权集中于一点的程度近年来，分权式决策趋势突出，与组织致力于灵活和敏捷的管理思想一致。5、集权与分权166、规范化指在组织内部，工作实际标准化的程度。如工作说明书、规章制度、工作流程说明书。规范化越高，对工作内容、时间、方式的自主权越低。6、规范化17四、组织设计原则⒈目标原则

必须根据组织目标来考虑组织结构的总体框架。⒉分工与协作原则

分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。四、组织设计原则⒈目标原则18⒊

职、权、责、利对等原则

有多大的权力就要承担多大的责任；同时要有相应的利益回报。⒋

有利于人才成长和合理使用原则

按岗定人和视人定岗相结合，以按岗定人为主，兼顾个人特点。⒊职、权、责、利对等原则有多大的权力就要承担多大19⒌逐步发展和经济原则组织结构要根据变化了的情况及时调整精简机构，减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。⒌逐步发展和经济原则组织结构要根据变化了的情况及时调整20外部环境经营战略企业发展阶段组织规模技术变化五、组织设计影响因素(P292)外部经营战略企业发展阶段组织规模技术变化五、组织设计影响因素21直线-职能制13矩阵制2事业部制4网络组织六、组织结构类型直线-职能制13矩阵制2事业部制4网络组织六、组22（一）直线—职能制1．含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2．优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。（一）直线—职能制1．含义23（二）事业部制1．含义在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营,是一种分权化体制。2、优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。3、缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。4、划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。5、适用：面对多个不同市场大规模组织。（二）事业部制1．含义24（三）矩阵制1．含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向业务系统结合而成的组织。

2．优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3．缺点：破坏命令统一原则。4．适用。主要适用于突击性、临时性任务。（三）矩阵制1．含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按25（四）网络组织1、含义：围绕企业核心竞争力，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商核心企业（四）网络组织1、含义：围绕企业核心竞争力，通过与其他组织建26优点：具备全球性的竞争能力；灵活性和挑战性；效率高。1、优缺点缺点：

缺乏实际控制；具有较高的不确定性；员工忠诚度可能较低。优点：1、优缺点缺点：

27对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。网络结构也适用于一些大型组织。如DEll、耐克等虚拟运作公司。2、适应情况对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金28七、权力的配置在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时要进行权力的配置；在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是得以履行职责的必要条件；有责无权或授权不当是管理中经常出现的严重问题。七、权力的配置在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的29权力：组织中人与人或部门与部门之间的关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的影响力；构成：制度权（法定权）：管理职务；专长权：专业技能；个人影响权：品质、性格、背景。1、权力权力：组织中人与人或部门与部门之间的关系，是指处在某个管理岗302、权力的表现形式直线权力：存在于处于管理层次上下级之间的指挥决策权；参谋权力：为减轻管理人员压力，设置具有不同专业特长的辅助人员所行使的咨询、建议、指导等权力；职能权力：直线主管将部分决策指挥权授予有关参谋人员行使，从而形成的临时监督、决策、控制权。2、权力的表现形式直线权力：存在于处于管理层次上下级之间的指313、权力关系的处理集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，但组织普遍存在集权的倾向。P3123、权力关系的处理32影响集权与分权的因素组织规模大小决策的重要性程度下级管理者的素质控制水平的高低环境的动荡程度越大，越倾向于分权越重要，越倾向集权越差，越倾向集权越高，越加强原有倾向重要的倾向集权，将要的倾向分权。影响集权与分权的因素组织规模大小越大，越倾向于分权33分权途径34制度分权：在工作分析基础上，规定必要的职责和权限；授权：指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。分权途径34制度分权：在工作分析基础上，规定必要的职责和权限344、权力的授予管理者的精力是有限的。授权是管理者成功的分身术。4、权力的授予管理者的精力是有限的。35授权的益处晋升条件能力——工作业绩群众基础——群众意见接班人——候选人领导赏识——领导满意不授权授权个人能力群体力量独裁民主无一批不一定满意授权的最大益处在于：可以让管理者享受生活的乐趣授权的益处晋升条件不授权授权授权的最大36授权的基本原则明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；职、权、责、利相当；保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权；正确选择被授权者。因事择人、视能授权。加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求下属保证不犯错误。授权的基本原则明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清37第八章组织设计与权力配置组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何有效组织实施。如何组织，需要经过设计。第八章组织设计与权力配置组织目标和计划一经确定，接下来的38一、组织设计含义组织：根据计划制定的目标，进行组织结构的设计与人员的选配；组织结构：是描述组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排；组织设计：对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工，并对组织机构与结构进行设计与变革。L1L2L2L3L3L3L3一、组织设计含义组织：根据计划制定的目标，进行组织结构的设计39组织设计的任务是提供组织结构图和编制职务说明书；具体步骤：职务设计与分析；部门划分；确定层级；确立制度；结构形成。二、组织设计任务组织设计的任务是提供组织结构图和编制职务说明书；二、组织设计40

某公司营销中心研究发展中心综合管理中心客户服务部营销管理部销售分支机构技术管理部技术开发部人事部财务部行政事务部某公司营销中心研究发展中心综合管理中心客户服务41组织设计和权力配置42三、组织结构设计维度——组织结构设计的六要素：关键问题：-把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？（工作专门化）-对工作单元进行合并组合的基础是什么？（部门化）-员工个人和群体向谁汇报工作？（命令链）-一名管理者可以有效管理多少名员工？（管理幅度）-决策权应该放在哪一级？（集权和分权）-规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为？（规范化）三、组织结构设计维度——组织结构设计的六要素：431、工作专门化为完成目标任务，通过分工使各项工作由专人来做。优势：减少工作变动所需时间，提高效率。

缺陷：过度专业化而造成的“不经济”因素（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等），超过了它带来的经济效益。1、工作专门化44专门化的补充：岗位轮换（JobRotation）岗位扩大化（JobScope）岗位丰富化（JobEnrichment）工作团队（WorkTeam）专门化的补充：岗位轮换（JobRotation）452、部门化(P304)通过工作专门化将工作分解成各个不同的任务后，就需要对它们进行组合以使相同任务可以进行协调。组合的方法主要有：（1）根据职能划分；（2）根据产品类型（3）根据地域；

（4）根据顾客类型。2、部门化(P304)463、命令链（chainofcommand）一种组织最高层贯穿到最基层的不间断的职能路线，它明确指出谁向谁汇报工作。3、命令链（chainofcommand）474、管理幅度一名管理者可以有效指导多少名下属？当其他条件相同时，管理幅度越宽，组织效率越高。如今趋势：加宽管理幅度，使组织扁平化。4、管理幅度48管理层次：组织内最高主管与最低工作人员之间的管理层级；管理层次与管理幅度呈反比关系，这决定了两种基本的管理组织形态。扁平结构；锥形结构。管理幅度与管理层次（P284）管理幅度与管理层次（P284）49扁平结构定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点：及时发现信息所反映的问题并采取相应的纠偏措施；信息失真可能性较小；有利于下属主动性和首创精神的发挥。局限性：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；主管获取信息较多，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。扁平结构定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的50锥形结构定义：管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：主管可仔细地研究所得到的有限信息；主管可对每个下属进行详尽的指导。局限性：信息传递速度慢，失真可能性大；影响各层主管积极性的发挥；使计划的控制工作复杂化。锥形结构定义：管理幅度较小、管理层次较多的51管理幅度的影响因素52影响因素

工作环境稳定的环境多变的环境

工作内容和性质主管所处管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少

工作能力主管的能力下属的能力工作条件助手的配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性管理幅度的影响因素15影响因素工作环境稳定的环境工作内容和525、集权与分权组织中决策权集中于一点的程度近年来，分权式决策趋势突出，与组织致力于灵活和敏捷的管理思想一致。5、集权与分权536、规范化指在组织内部，工作实际标准化的程度。如工作说明书、规章制度、工作流程说明书。规范化越高，对工作内容、时间、方式的自主权越低。6、规范化54四、组织设计原则⒈目标原则

必须根据组织目标来考虑组织结构的总体框架。⒉分工与协作原则

分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。四、组织设计原则⒈目标原则55⒊

职、权、责、利对等原则

有多大的权力就要承担多大的责任；同时要有相应的利益回报。⒋

有利于人才成长和合理使用原则

按岗定人和视人定岗相结合，以按岗定人为主，兼顾个人特点。⒊职、权、责、利对等原则有多大的权力就要承担多大56⒌逐步发展和经济原则组织结构要根据变化了的情况及时调整精简机构，减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。⒌逐步发展和经济原则组织结构要根据变化了的情况及时调整57外部环境经营战略企业发展阶段组织规模技术变化五、组织设计影响因素(P292)外部经营战略企业发展阶段组织规模技术变化五、组织设计影响因素58直线-职能制13矩阵制2事业部制4网络组织六、组织结构类型直线-职能制13矩阵制2事业部制4网络组织六、组59（一）直线—职能制1．含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2．优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。（一）直线—职能制1．含义60（二）事业部制1．含义在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营,是一种分权化体制。2、优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。3、缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。4、划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。5、适用：面对多个不同市场大规模组织。（二）事业部制1．含义61（三）矩阵制1．含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向业务系统结合而成的组织。

2．优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3．缺点：破坏命令统一原则。4．适用。主要适用于突击性、临时性任务。（三）矩阵制1．含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按62（四）网络组织1、含义：围绕企业核心竞争力，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商核心企业（四）网络组织1、含义：围绕企业核心竞争力，通过与其他组织建63优点：具备全球性的竞争能力；灵活性和挑战性；效率高。1、优缺点缺点：

缺乏实际控制；具有较高的不确定性；员工忠诚度可能较低。优点：1、优缺点缺点：

64对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。网络结构也适用于一些大型组织。如DEll、耐克等虚拟运作公司。2、适应情况对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金65七、权力的配置在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时要进行权力的配置；在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是得以履行职责的必要条件；有责无权或授权不当是管理中经常出现的严重问题。七、权力的配置在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的66权力：组织中人与人或部门与部门之间的关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的影响力；构成：制度权（法定权）：管理职务；专长权：专业技能；个人影