第十一章+管理学应用的热点课题课件

管理学应用的热点课题-1-幻灯片制作:西南财经大学工商管理学院企业管理系1管理学应用的热点课题-1-幻灯片制作:1第十一章管理学应用的热点课题

OVER第一节组织的再造工程第二节学习型组织第三节全面质量管理第四节标杆管理第五节六西格玛管理方法第六节战略联盟第七节无疆界的世界和超越界线的管理2第十一章管理学应用的热点课题OVER第一节组织的再第一节组织的再造工程组织向横向结构转变这是组织发展的一个重要趋势，而向横向结构(即横向联系模式，horizontallinkagemodel)转变通常与组织的再造工程(BusinessProcessReengineering)密切相关。后者是20世纪90年代一个席卷整个美国企业组织的最新管理概念。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔·汉默与詹姆斯·钱皮(HammerandChampy,1993)的定义，组织的再造工程是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革。”3第一节组织的再造工程组织向横向结构转变这是组织发展的一个组织的再造理论的产生有深刻的时代背景

20世纪60-70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：顾客(customer)——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争(competition)——技术进步使竞争的方式和手段不断发展并发生了根本性的变化。变化(change)——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，他们提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。4组织的再造理论的产生有深刻的时代背景20世纪60-70年代组织再造工程的特点组织的再造工程是一种涉及业务流程彻底再设计的跨职能的创新。它将导致组织结构、文化、信息技术的同时变更，并在客户服务、质量、成本、速度等方面引起绩效的重大改善。组织的再造工程主要关注的是企业组织整体和根本的运作方法，认为某些企业在运作上相当落后，有一些过时的制度和工作流程，这些不合潮流的或不合环境需要的地方不能局部性及分割性地处理，因为可能涉及基本的价值观和经营哲学，因而需要重新反省，作彻底的变革，才能有效地提高生产力。组织的再造工程在本质上意味着采用全新的方式，抛弃所有有关现在如何工作的概念；着眼于如何更好地设计工作流程以取得更好的绩效，其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。在实际经济生活中，成功的组织再造工作是顾客驱动的。例如，从外到内审视工作流程，对公司组织意味着通过减少一些工作将有关成本削减到零。这些工作在组织内部受到关注但并不能够给顾客增加价值，比如职员与职员之间的事务、群体之间的转接等等。

5组织再造工程的特点组织的再造工程是一种涉及业务流程彻底再设计组织再造工程会带来了一些根本性的变化

在组织结构方面，由于再造工程要重新审查跨职能边界的工作流程，因此总是会引起组织结构向更为横向式结构的转变。在组织文化方面，当公司扁平化，更多的权利转向下层时，公司文化便发生了变化，低层的员工被授予决策权，并对绩效的改进负有责任。信任和对过失的宽容正在成为组织的核心文化价值观。在组织的管理信息系统方面，在传统组织结构的公司中，管理信息系统一般将职能部门内的人员联系起来。但是随着工作流程向过程而不是职能的转变，管理信息系统也需要跨越部门边界。6组织再造工程会带来了一些根本性的变化在组织结构方面，由于第二节学习型组织

组织向学习型组织(LearningOrganizations)转变这是组织发展的一个重要趋势，而向学习型组织转变通常与彼得·圣吉博士(Senge,1990)提出的管理者如何培养学习能力的观念密切相关。学习型组织是由美国管理学家彼得·圣吉博士提出的。彼得·圣吉(Senge,1990)以全新的视野来考察人类群体危机最根本的症结所在，认为人们片面和局部的思考方式及由此所产生的人类群体行动，造成了目前切割而破碎的世界，为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新对管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。彼得·圣吉认为，企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力。彼得·圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。7第二节学习型组织组织向学习型组织(LearningO“五项修炼”(thefifthdiscipline)

第一项修炼，自我超越(personalmastery)。它是学习型组织的精神基础。个人有意愿投入工作，专精工作技巧，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源；第二项修炼，改善心智模式(improvementalmodels)。心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象等；第三项修炼，建立共同愿景(buildingsharedvision)。共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，涉及发掘共有“未来景色”的技术，它帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入；第四项修炼，团队学习(teamlearning)。团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快；第五项修炼，系统思考(systemthinking)。企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。8“五项修炼”(thefifthdiscipline)第第三节全面质量管理

20世纪80年代初，美国企业受到日本企业的挑战，生产力和创新力明显下降。日本企业的异军突起使不少学者对日本式管理模式产生了兴趣，不少学者对日本企业与美国企业进行了比较研究。1980年，美国国家广播公司(NationalBroadcastingCompany，NBC)播放了一个纪录片“日本能，为什么美国不能？”(IfJapanCan,WhyCan'tWe?)节目，解释了戴明在丰田生产体系(Toyotasystem)改进而来的精益化制造/工程管理(leanmanufacturing/engineering)中所扮演的角色，使“质量革命”之父的质量管理专家威廉·爱德华兹·戴明(WilliamEdwardsDeming,1900-1993)的全面质量管理(totalqualitymanagement,TQM)和丰田的精益生产方式(leanproduction)在美国一夜成名。美国产业界普遍认为：“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。”9第三节全面质量管理20世纪80年代初，美国企业受到日本戴明体系或戴明14点(Deming'sFourteenPoints)

1、持之以恒地改进产品和服务(Createconstancyofpurposeforimprovementofproductandservice)；2、采用新的观念(Adoptthenewphilosophy)；3、停止依靠大规模检查去获得质量(Ceasedependenceonmassinspection)；4、结束只以价格为基础的采购习惯(Endthepracticeofawardingbusinessonthebasisofpricetagalone)；5、持之以恒地改进生产和服务系统(Improveconstantlyandforeverthesystemofproductionandservice)；6、实行岗位职能培训(Institutetrainingonthejob)；7、建立领导力(Instituteleadership)来管理企业；8、排除恐惧(Driveoutfear)，使每一个员工都可以为公司有效的工作；10戴明体系或戴明14点(Deming'sFourteenP9、打破部门之间的障碍(Breakdownbarriersbetweenstaffareas)；10、取消对员工的标语训词和告诫(Eliminateslogans,exhortations,andtargetsfortheworkforce)；11、取消定额管理和目标管理(Eliminatenumericalquotasfortheworkforce.Eliminatemanagementbyobjectives)，用领导力来代替；12、消除打击员工工作情感的考评(Removebarriersthatrobthehourlyworkerofhisrighttoprideofworkmanship.Removebarriersthatrodpeopleinmanagementandinengineeringoftheirrighttoprideofworkmanship)；13、鼓励学习和自我提高(Encourageeducationandself-improvementforeveryone)；14、采取行动实现转变(Takeactiontoaccomplishthetransformation)。戴明体系能否拯救美国的工业?119、打破部门之间的障碍(Breakdownbarrier丰田的精益化管理就是以戴明管理哲学为核心，以优化统一的系统和过程为手段，用最少的时间和资源消耗，生产出高质量的产品。日本质量管理和统计法权威专家田口玄一(GenichiTaguchi)博士进一步发展了戴明的理论，把全面质量管理推进到了设计阶段，创立了强劲设计(robustengineering)和实验设计法(designofexperiment)，这已经成为世界一流企业获得有竞争力的有效方法。全面质量管理强调对整个组织的管理，以向顾客提供高质量的产品或服务。全面质量管理通过公司内部的各种活动向员工灌输全面质量的价值观，尤其与第一线的员工关系最为密切。全面质量管理的四个重要组成部分是：员工参与、重视顾客需要、标杆管理和持续改进。12丰田的精益化管理就是以戴明管理哲学为核心，以优化统一的系统和第四节标杆管理标杆管理(Benchmarking)又称基准管理，是在20世纪70年代末由美国施乐公司(Xerox)首创，后经美国生产力与质量中心(Americanproductivityandqualitycenter,简称APQC)系统化和规范化。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。13第四节标杆管理标杆管理(Benchmarking)又称基准按照美国生产力与质量中心对标杆管理的定义，标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程。14按照美国生产力与质量中心对标杆管理的定义，标杆管理是一个系统标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与全面质量管理(TQC)流程再造的思路类似，基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。而且标杆管理可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。15标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，作为一种优秀的管理方法和管理工具，标杆管理的作用主要表现在以下几个方面：

1、通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。

2、标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准；然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。

3、标杆管理有助于企业建立学习型组织。实施标杆管理后，有助于企业发现，在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在那些不足，并学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。16作为一种优秀的管理方法和管理工具，标杆管理的作用主要表现在以第五节六西格玛管理方法

六西格玛管理方法(SixSigmadiscipline)在20世纪80年代中期由美国摩托罗拉公司(Motorola)首创，并在20世纪90年代末形成一股风靡世界的管理热潮。六西格玛作为一门管理哲学，最先是由六西格玛之父比尔·史密斯(BillSmith,FatherofsixSigma)于1985年在摩托罗拉公司提出来的(Chadwick,2004)。六西格玛管理方法是指严格地应用一系列统计工具来提高产量，降低成本，加快资金周转速度的管理方法。正如亨利和施罗德(HarryandSchroeder,2000)所指出的：“六西格玛是有关怎么赚钱的。”美国管理专家罗纳德·施尼(Snee,1993)将六西格玛管理方法定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”美国管理咨询顾问托马斯·派兹德克(Pyzdek,1996)认为：“六西格玛管理方法是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”17第五节六西格玛管理方法六西格玛管理方法(SixSigm我们认为，六西格玛管理方法是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和使企业获得快速增长的经营方式，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，即面向六西格玛的设计(designforsixsigma,简称DFSS)，并对现有过程进行过程定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。实质上，六西格玛管理方法只是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。18我们认为，六西格玛管理方法是一套系统的业务改进方法体系，是旨六西格玛管理方法具有以下特点

(1)比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；(2)强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；(3)提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：六西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，六西格玛设计DFSS流程等；(4)在实施上由“盟主(champion)”、“大黑带(MBB)”、“黑带(BB)”、“绿带(GB)”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；(5)通过确定和实施六西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月；(6)明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；(7)组织文化的变革是其重要的组成部分。

19六西格玛管理方法具有以下特点(1)比以往更广泛的业绩改进六西格玛项目的五个步骤定义(D)：该步骤定义了内外部的顾客需求、需要改进的特定流程和产品。度量(M)：该步骤决定流程绩效和输入输出的基线和目标；确认所要应用的度量方法。分析(A)：分析待确认问题的根本原因。标准的产出是详细地标识流程各步的图谱。改进(I)：这是创造性的一步，我们提出解决问题的电子最佳方案，并证实其有效性。控制(C)：这一步证明解决方案，为所需改变的绩效分配责任，并在事后记录结果。六西格玛管理方法的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛管理方法的本质来看，六西格玛管理方法体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。20六西格玛项目的五个步骤定义(D)：该步骤定义了内外部的顾客需第六节战略联盟

战略联盟(StrategicAlliance)可能是当今国际化运作中最时髦的方式。典型的战略联盟包括特许经营(许可证)、合资企业、企业联合、虚拟组织等。战略联盟是一种非股权结合型的企业联合模式，它的出现可以用参与联盟的各企业能力的杂交产生的互补性价值、通过联盟网络获得的竞争力和资源的共享、知识的可传递性来解释。这些新型组织具有无边界、无等级、动态性、高度灵活的特点，叫法的不一致仅仅反映了研究角度的差异。21第六节战略联盟战略联盟(StrategicAllian战略联盟可以有多种表现形式

1、许可证(licenseagreement)。从20世纪90年代开始被一些制造型公司采用，它可以使企业快速地、低成本地使用新技术，在全球销售赢利中获得竞争优势。利用许可证或特许经营，企业通过快速地、低成本地使用新技术，扩大销售量来获得成本领先地位。或者是通过许可证形成的技术创新、品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性，以此来增加客户价值。2、合资企业(jointventure)。它是由两个或两个以上的公司作为出资人共同创建的独立经营实体。这是战略伙伴共同承担开发和成本，进入新市场的另一种途径。进入21世纪，许多企业利用合资企业作为组织系统锁定战略模式或战略选择的突破口，它不仅考虑组织产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。22战略联盟可以有多种表现形式1、许可证(licenseag3、企业联合型组织(consortia)。企业联合型组织特别是在下面三种情况下更具有其独特的优势：一是企业联合型组织之间的竞争是基于技术标准的竞争。在新兴的产业中，不同的技术为市场份额而进行竞争，其竞争的结果常常依赖于采纳何种技术标准的企业数量。接纳为企业联合体的企业越多，协作网络的外部效应就越大，这样企业联合体就具有了“协作网络扩散效应”：企业联合型组织卖出采用某种技术标准的机器设备越多，那么，就需要更多的特定软件来支持这种技术，反过来又会增加该技术设备的销售；二是全球性规模的重要性为企业联合型组织协作网络的创造同样提供了一个理由，即与当地公司多方的联系可以降低大规模生产条件下的成本或能够在不同国家获得不同的技能及资产；三是新技术的发展起到了创建跨越多个行业业务体系的作用。企业联合体协作网络使每个特定技术领域的专家更容易合作并发掘新的市场机会，如多媒体企业联合体协作网络，它是在计算机技术基础上融合了电子通讯、电视及视听等技术形成的。233、企业联合型组织(consortia)。企业联合型组织特别4、虚拟组织(virtualorganization)。“虚拟组织”是一种企业联合形式，正在美国日益广泛采用，并为未来的国际竞争提供了一条可行的道路。虚拟组织是指由多家独立的企业为抓住和利用混沌、快速变化的市场机遇，在紧密合作和高度信任的基础上，利用现代信息技术，集成各自的优势资源，形成一个没有界限的、超越约束的、统一指挥的合弄组织(holonicorganization)。虚拟组织网络最显著的特征是，核心企业并不从事具体的生产活动，而是将实际生产任务交给一些专业企业来完成。核心企业实现其对其他企业的控制，是通过它所掌握的独特生产技术、制作秘方、市场网络、品牌等来实现的。核心企业将主要精力放在确保和提高上述的核心能力上，并据此对其他专业企业的生产活动做出指导和规范，通常包括严格的质量检验标准等。从实质上说，虚拟组织是一种持续发展的公司的集合，这些公司联合起来以利用特殊机会或获得特殊的战略优势，当目标完成，即宣告解散。在任何一个时间，一个公司可以同时参加多个战略联盟。

244、虚拟组织(virtualorganization)。“5、价值网络(valuenetworks)。价值网络的产生源于在价值系统中不同利益主体的价值偏好和价值结构。或者说，价值网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。价值网络是由效用体系、资源选择、制度与规则、信息联系、市场格局和价值活动等基本要素构成的系统。价值网络不仅仅反映了组织间物质活动的联系，而且从组织间的效用联系、资源选择、与市场和组织内制度相联系的网络制度与规则、信息联系等方面构成了价值创造系统。价值网络使组织间联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性，扩大了企业的动态发展空间从而促进价值创造，改进价值识别体系，扩大资源的价值影响。255、价值网络(valuenetworks)。价值网络的产生6、价值星系(valueconstellation)。所谓的价值星系是一个企业间的中间组织，是一个企业引力集合的创造价值的系统。这个系统的各成员，包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等，共同“合作创造”价值，通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑，经由新的角色，以新的协同关系再创价值(reinvestvalue)。价值星系是围绕处于中心位置的顾客而构成的。价值星系能及时捕捉顾客的真实需求，并将其用数字化方式传递给其他网络伙伴；信息与材料流的路径是与不同的顾客群的服务需求和优先权相连的。顾客——供应商关系是一种共存(symbiotic)、交互作用的(interactive)增值关系。266、价值星系(valueconstellation)。所第七节无疆界的世界和超越界线的管理

无疆界世界(borderlessworld)是由美籍日本管理学家、资深管理顾问大前研一(Ohmae,1990)在1990年提出来的。这一概念提出的背景是，随着全球经济的一体化的趋势和世界各国经济的高度互相关联，跨国企业和国际管理都必须注意如何战略性地分布企业的地理布置和市场范围，因此，在全球范围内的管理系统的复杂性就由此而产生。大前研一提出无疆界世界这一概念，指出跨国公司在全球战略方面，不应宥于疆界，总部不一定要设立于自己的国家，而生产、营销、科研等也可以战略性的分布于全球各地，管理人员应以“全世界”作为经营的范围，而非某一个特点的国家或地区。这一概念对于全球化战略的制订、国际多元化投资等问题有深远的影响。27第七节无疆界的世界和超越界线的管理无疆界世界(bord舒曼特拉·高沙尔和克里斯多弗·巴特列特(GhoshalandBartlett,1989)认为，新的复兴的组织形式可以并且正在显现，超越界线的管理(managingacrossborders)将是许多组织不得不面对的问题。对这种管理方式来说，重要的是对于世界不同地区的跨国公司的认识，他们有着各自的管理传统，每个企业都有一个基本的竞争优势来源。由于全球化的考虑，企业要面对多元化(diversity)和多文化(multiculturalism)的问题，企业内可能有多民族的人共同工作，这些经济、文化、价值观不同的人如何共事、合作是管理学上所关注的课题。严格地说，从跨国家或跨文化(cross-culture)的角度来看，不同国家或地区之间，管理行为是有差别的，其主要原因在于文化的差异。在这种情况下，可以说：“管理是有文化界限的”(managementisculture-bound)，这是与统一学派(universalists)的看法是不一致的。不同国家内人的行为，不同文化氛围的组织管理，分歧(divergence)的趋势强于聚合(convergence)的趋势，因为组织内人员的文化特质难以改变。28舒曼特拉·高沙尔和克里斯多弗·巴特列特(Ghoshalan无疆界的世界导致了有关全球工作团队(globalteam)概念的特殊问题。团队领导者和成员必须学会适应他人的文化价值观和背景，学会在通常是高速变化的条件下与别人进行协作。一种称为GRIP的全球团队效率模式，主张团队应注重在四个关键方面提高共识：目标(goal)、关系(relationship)、信息(information)与工作流程(process)。这样才能使团队在高度的协作中拧成一股绳，对全球团队的需求和应用很可能将扩大。如果团队成员能够将他们不同的背景和利益融合成一种团队文化，而这种文化关注的焦点是为组织的全球目标服务，这种团队将会大大提高公司的全球竞争力。

29无疆界的世界导致了有关全球工作团队(globalteam)管理学应用的热点课题-30-幻灯片制作:西南财经大学工商管理学院企业管理系30管理学应用的热点课题-1-幻灯片制作:1第十一章管理学应用的热点课题

OVER第一节组织的再造工程第二节学习型组织第三节全面质量管理第四节标杆管理第五节六西格玛管理方法第六节战略联盟第七节无疆界的世界和超越界线的管理31第十一章管理学应用的热点课题OVER第一节组织的再第一节组织的再造工程组织向横向结构转变这是组织发展的一个重要趋势，而向横向结构(即横向联系模式，horizontallinkagemodel)转变通常与组织的再造工程(BusinessProcessReengineering)密切相关。后者是20世纪90年代一个席卷整个美国企业组织的最新管理概念。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔·汉默与詹姆斯·钱皮(HammerandChampy,1993)的定义，组织的再造工程是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革。”32第一节组织的再造工程组织向横向结构转变这是组织发展的一个组织的再造理论的产生有深刻的时代背景

20世纪60-70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：顾客(customer)——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争(competition)——技术进步使竞争的方式和手段不断发展并发生了根本性的变化。变化(change)——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，他们提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。33组织的再造理论的产生有深刻的时代背景20世纪60-70年代组织再造工程的特点组织的再造工程是一种涉及业务流程彻底再设计的跨职能的创新。它将导致组织结构、文化、信息技术的同时变更，并在客户服务、质量、成本、速度等方面引起绩效的重大改善。组织的再造工程主要关注的是企业组织整体和根本的运作方法，认为某些企业在运作上相当落后，有一些过时的制度和工作流程，这些不合潮流的或不合环境需要的地方不能局部性及分割性地处理，因为可能涉及基本的价值观和经营哲学，因而需要重新反省，作彻底的变革，才能有效地提高生产力。组织的再造工程在本质上意味着采用全新的方式，抛弃所有有关现在如何工作的概念；着眼于如何更好地设计工作流程以取得更好的绩效，其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。在实际经济生活中，成功的组织再造工作是顾客驱动的。例如，从外到内审视工作流程，对公司组织意味着通过减少一些工作将有关成本削减到零。这些工作在组织内部受到关注但并不能够给顾客增加价值，比如职员与职员之间的事务、群体之间的转接等等。

34组织再造工程的特点组织的再造工程是一种涉及业务流程彻底再设计组织再造工程会带来了一些根本性的变化

在组织结构方面，由于再造工程要重新审查跨职能边界的工作流程，因此总是会引起组织结构向更为横向式结构的转变。在组织文化方面，当公司扁平化，更多的权利转向下层时，公司文化便发生了变化，低层的员工被授予决策权，并对绩效的改进负有责任。信任和对过失的宽容正在成为组织的核心文化价值观。在组织的管理信息系统方面，在传统组织结构的公司中，管理信息系统一般将职能部门内的人员联系起来。但是随着工作流程向过程而不是职能的转变，管理信息系统也需要跨越部门边界。35组织再造工程会带来了一些根本性的变化在组织结构方面，由于第二节学习型组织

组织向学习型组织(LearningOrganizations)转变这是组织发展的一个重要趋势，而向学习型组织转变通常与彼得·圣吉博士(Senge,1990)提出的管理者如何培养学习能力的观念密切相关。学习型组织是由美国管理学家彼得·圣吉博士提出的。彼得·圣吉(Senge,1990)以全新的视野来考察人类群体危机最根本的症结所在，认为人们片面和局部的思考方式及由此所产生的人类群体行动，造成了目前切割而破碎的世界，为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新对管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。彼得·圣吉认为，企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力。彼得·圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。36第二节学习型组织组织向学习型组织(LearningO“五项修炼”(thefifthdiscipline)

第一项修炼，自我超越(personalmastery)。它是学习型组织的精神基础。个人有意愿投入工作，专精工作技巧，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源；第二项修炼，改善心智模式(improvementalmodels)。心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象等；第三项修炼，建立共同愿景(buildingsharedvision)。共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，涉及发掘共有“未来景色”的技术，它帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入；第四项修炼，团队学习(teamlearning)。团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快；第五项修炼，系统思考(systemthinking)。企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。37“五项修炼”(thefifthdiscipline)第第三节全面质量管理

20世纪80年代初，美国企业受到日本企业的挑战，生产力和创新力明显下降。日本企业的异军突起使不少学者对日本式管理模式产生了兴趣，不少学者对日本企业与美国企业进行了比较研究。1980年，美国国家广播公司(NationalBroadcastingCompany，NBC)播放了一个纪录片“日本能，为什么美国不能？”(IfJapanCan,WhyCan'tWe?)节目，解释了戴明在丰田生产体系(Toyotasystem)改进而来的精益化制造/工程管理(leanmanufacturing/engineering)中所扮演的角色，使“质量革命”之父的质量管理专家威廉·爱德华兹·戴明(WilliamEdwardsDeming,1900-1993)的全面质量管理(totalqualitymanagement,TQM)和丰田的精益生产方式(leanproduction)在美国一夜成名。美国产业界普遍认为：“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。”38第三节全面质量管理20世纪80年代初，美国企业受到日本戴明体系或戴明14点(Deming'sFourteenPoints)

1、持之以恒地改进产品和服务(Createconstancyofpurposeforimprovementofproductandservice)；2、采用新的观念(Adoptthenewphilosophy)；3、停止依靠大规模检查去获得质量(Ceasedependenceonmassinspection)；4、结束只以价格为基础的采购习惯(Endthepracticeofawardingbusinessonthebasisofpricetagalone)；5、持之以恒地改进生产和服务系统(Improveconstantlyandforeverthesystemofproductionandservice)；6、实行岗位职能培训(Institutetrainingonthejob)；7、建立领导力(Instituteleadership)来管理企业；8、排除恐惧(Driveoutfear)，使每一个员工都可以为公司有效的工作；39戴明体系或戴明14点(Deming'sFourteenP9、打破部门之间的障碍(Breakdownbarriersbetweenstaffareas)；10、取消对员工的标语训词和告诫(Eliminateslogans,exhortations,andtargetsfortheworkforce)；11、取消定额管理和目标管理(Eliminatenumericalquotasfortheworkforce.Eliminatemanagementbyobjectives)，用领导力来代替；12、消除打击员工工作情感的考评(Removebarriersthatrobthehourlyworkerofhisrighttoprideofworkmanship.Removebarriersthatrodpeopleinmanagementandinengineeringoftheirrighttoprideofworkmanship)；13、鼓励学习和自我提高(Encourageeducationandself-improvementforeveryone)；14、采取行动实现转变(Takeactiontoaccomplishthetransformation)。戴明体系能否拯救美国的工业?409、打破部门之间的障碍(Breakdownbarrier丰田的精益化管理就是以戴明管理哲学为核心，以优化统一的系统和过程为手段，用最少的时间和资源消耗，生产出高质量的产品。日本质量管理和统计法权威专家田口玄一(GenichiTaguchi)博士进一步发展了戴明的理论，把全面质量管理推进到了设计阶段，创立了强劲设计(robustengineering)和实验设计法(designofexperiment)，这已经成为世界一流企业获得有竞争力的有效方法。全面质量管理强调对整个组织的管理，以向顾客提供高质量的产品或服务。全面质量管理通过公司内部的各种活动向员工灌输全面质量的价值观，尤其与第一线的员工关系最为密切。全面质量管理的四个重要组成部分是：员工参与、重视顾客需要、标杆管理和持续改进。41丰田的精益化管理就是以戴明管理哲学为核心，以优化统一的系统和第四节标杆管理标杆管理(Benchmarking)又称基准管理，是在20世纪70年代末由美国施乐公司(Xerox)首创，后经美国生产力与质量中心(Americanproductivityandqualitycenter,简称APQC)系统化和规范化。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。42第四节标杆管理标杆管理(Benchmarking)又称基准按照美国生产力与质量中心对标杆管理的定义，标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程。43按照美国生产力与质量中心对标杆管理的定义，标杆管理是一个系统标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与全面质量管理(TQC)流程再造的思路类似，基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。而且标杆管理可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。44标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，作为一种优秀的管理方法和管理工具，标杆管理的作用主要表现在以下几个方面：

1、通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。

2、标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准；然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。

3、标杆管理有助于企业建立学习型组织。实施标杆管理后，有助于企业发现，在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在那些不足，并学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。45作为一种优秀的管理方法和管理工具，标杆管理的作用主要表现在以第五节六西格玛管理方法

六西格玛管理方法(SixSigmadiscipline)在20世纪80年代中期由美国摩托罗拉公司(Motorola)首创，并在20世纪90年代末形成一股风靡世界的管理热潮。六西格玛作为一门管理哲学，最先是由六西格玛之父比尔·史密斯(BillSmith,FatherofsixSigma)于1985年在摩托罗拉公司提出来的(Chadwick,2004)。六西格玛管理方法是指严格地应用一系列统计工具来提高产量，降低成本，加快资金周转速度的管理方法。正如亨利和施罗德(HarryandSchroeder,2000)所指出的：“六西格玛是有关怎么赚钱的。”美国管理专家罗纳德·施尼(Snee,1993)将六西格玛管理方法定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”美国管理咨询顾问托马斯·派兹德克(Pyzdek,1996)认为：“六西格玛管理方法是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”46第五节六西格玛管理方法六西格玛管理方法(SixSigm我们认为，六西格玛管理方法是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和使企业获得快速增长的经营方式，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，即面向六西格玛的设计(designforsixsigma,简称DFSS)，并对现有过程进行过程定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。实质上，六西格玛管理方法只是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。47我们认为，六西格玛管理方法是一套系统的业务改进方法体系，是旨六西格玛管理方法具有以下特点

(1)比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；(2)强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；(3)提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：六西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，六西格玛设计DFSS流程等；(4)在实施上由“盟主(champion)”、“大黑带(MBB)”、“黑带(BB)”、“绿带(GB)”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；(5)通过确定和实施六西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月；(6)明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；(7)组织文化的变革是其重要的组成部分。

48六西格玛管理方法具有以下特点(1)比以往更广泛的业绩改进六西格玛项目的五个步骤定义(D)：该步骤定义了内外部的顾客需求、需要改进的特定流程和产品。度量(M)：该步骤决定流程绩效和输入输出的基线和目标；确认所要应用的度量方法。分析(A)：分析待确认问题的根本原因。标准的产出是详细地标识流程各步的图谱。改进(I)：这是创造性的一步，我们提出解决问题的电子最佳方案，并证实其有效性。控制(C)：这一步证明解决方案，为所需改变的绩效分配责任，并在事后记录结果。六西格玛管理方法的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛管理方法的本质来看，六西格玛管理方法体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。49六西格玛项目的五个步骤定义(D)：该步骤定义了内外部的顾客需第六节战略联盟

战略联盟(StrategicAlliance)可能是当今国际化运作中最时髦的方式。典型的战略联盟包括特许经营(许可证)、合资企业、企业联合、虚拟组织等。战略联盟是一种非股权结合型的企业联合模式，它的出现可以用参与联盟的各企业能力的杂交产生的互补性价值、通过联盟网络获得的竞争力和资源的共享、知识的可传递性来解释。这些新型组织具有无边界、无等级、动态性、高度灵活的特点，叫法的不一致仅仅反映了研究角度的差异。50第六节战略联盟战略联盟(StrategicAllian战略联盟可以有多种表现形式

1、许可证(licenseagreement)。从20世纪90年代开始被一些制造型公司采用，它可以使企业快速地、低成本地使用新技术，在全球销售赢利中获得竞争优势。利用许可证或特许经营，企业通过快速地、低成本地使用新技术，扩大销售量来获得成本领先地位。或者是通过许可证形成的技术创新、品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性，以此来增加客户价值。2、合资企业(jointventure)。它是由两个或两个以上的公司作为出资人共同创建的独立经营实体。这是战略伙伴共同承担开发和成本，进入新市场的另一种途径。进入21世纪，许多企业利用合资企业作为组织系统锁定战略模式或战略选择的突破口，它不仅考虑组织产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。51战略联盟可以有多种表现形式1、许可证(licenseag3、企业联合型组织(consortia)。企业联合型组织特别是在下面三种情况下更具有其独特的优势：一是企业联合型组织之间的竞争是基于技术标准的竞争。在新兴的产业中，不同的技术为市场份额而进行竞争，其竞争的结果常常依赖于采纳何种技术标准的企业数量。接纳为企业联合体的企业越多，协作网络的外部效应就越大，这样企业联合体就具有了“协作网络扩散效应”：企业联合型组织卖出采用某种技术标准的机器设备越多，那么，就需要更多的特定软件来支持这种技术，反过来又会增加该技术设备的销售；二是全球性规模的重要性为企业联合型组织协作网络的创造同样提供了一个理由，即与当地公司多方的联系可以降低大规模生产条件下的成本或能够在不同国家获得不同的技能及资产；三是新技术的发展起到了创建跨越多个行业业务体系的作用。企业联合体协作网络使每个特定技术领域的专家更容易合作并发掘新的市场机会，如多媒体企业联合体协作网络，它是在计算机技术基础上融合了电子通讯、电视及视听等技术形成的。523、企业联合型组织(consortia)。企业联合型组织特别4、虚拟组织(virtualorganization)。“虚拟组织”是一种企业联合形式，正在美国日益广泛采用，并为未来的国际竞争提供了一条可行的道路。虚拟组织是指由多家独立的企业为抓住和利用混沌、快速变化的市场机遇，在紧密合作和高度信任的基础上，利用现代信息技术，集成各自的优势资源，形成一个没