某咨询三鹿战略运营体系与组织设计培训

石家庄三鹿集团股份有限公司

战略、运营体系、组织设计培训2007年2月北大纵横管理咨询公司目录企业战略与运营体系综述组织设计企业运营的概念

所谓企业，就是具备不同能力的人们，为了实现共同的目标，在一定管理体系的支撑下、形成1+1>2协同效应的竞争主体。其核心内容是统一的目标、实现1+1>2协同效应的组织体系、充分发挥个人能力的管理体系。战略的制定：做正确的事战略的实施：正确地做事企业持续发展需要建立清晰的战略目标，高效的运营体系战略组织人力资源信息化平台企业文化流程与制度企业的价值观、愿景、目标、竞争策略企业运营的载体，企业目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制是组织实现目标的运行平台流程是组织的循环系统运行方式制度是组织的运行规则组织目标实现的保障人员是组织的实际组成内容提升管控手段、提高运作效率的保障文化是组织的“空气”，影响员工的行为、企业目标的实现创造一种独特、有利的定位（核心竞争能力的判断与建立）；在竞争中做出取舍，（有进有退、有攻有守、有所为有所不为）；在企业的各项运营活动之间建立一种配称（建立与战略匹配的业务战略框架和与战略一致的企业全员奋斗愿景、树立企业人员的使命感和责任感、形成企业统一的价值观）；

—摘自2004年1月美国哈佛《商业评论》迈克尔·波特的—《什么是战略》战略的主要内含：科学分析；长远规划；基于业务能力但以市场竞争需求的最大化满足为目标；战略制订的一般性原则：战略规划内容：2成长性、未来性业务分析1核心业务行业、竞争对手、宏观环境分析3内部资源、能力分析5内部管理分析4公司业务定位6公司战略发展规划企业战略业务战略/产品战略使命业务范围增长阶梯核心能力战略支撑体系（职能战略）人力资源远景组织发展市场战略运营提升技术/研发/营销发展步骤竞争策略有缺陷17%其它8%客户不愿或没做好变革的准备35%组织缺乏实施战略的能力40%3/4的战略失败是由于组织没有能力实施企业目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制图中曲线代表企业管理水平，曲线越高，企业的管理水平越高纵轴代表组织的效率，由低到高横轴代表组织的控制能力，由弱到强组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率，组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合效率低控制弱强组织目标控制力加强效率提高相融岗位没有分设，没有形成制衡机制（执行与监督没有分立）非正式组织过多，非正式沟通取代正式沟通权责明晰制度贯彻有力——令行禁止沟通顺畅优化的流程保障适度的专业分工职责不清，相互推诿，内部关系不顺职权不匹配制度不严、缺乏流程保障过程控制不严，计划、考核缺失管理幅度小、层级多专业分工过细同一职能被分解到不同部门多头指挥组织效率组织控制低高弱强公司处于的组织控制编弱、组织效率偏低的现状理想的组织运行状态组织控制与效率的几种表现科学合理的职职能专业化分分工是组织效效率与协作的的保障（组织织的宽度）基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力科学、适度的的管理层次是是统一指挥的的有效保障（（组织的深度度）决策层（高层）中层基层支持服务型职能计划控制型职能高层指对企业组织织全面负责的的机构和人员员。包括董事事会、职能管管理委员会、、总裁/总经经理及其工作作班子、办事事机构等。主要职责：根根据企业环境境条件和组织织的宗旨、性性质，制定并并实施企业战战略，代表企企业处理对外外事物，在资资源分配、组组织设计、权权责划分、人人事和经营方方向等重大问问题上进行决决策、指挥和和监督。中层的范围较宽，，指高层与基基层之间的各各个拥有正式式授权的指挥挥环节。中层的权力由由企业的集权权与分权的程程度决定。基层指直接参与经经营主营业务务（产品或服服务）活动的的基本单位及及其人员。如如采购、制造造、销售、客客服等。主要职责：按按要求完成具具体工作。计划控制型职职能：是一类不直接接参与企业经经营的职能。。他们通过制制定计划，设设定标准、程程序、定额，，建立规章制制度等，参与与控制企业的的各项活动。。通过影响其其他部门和其其他人的工作作来影响企业业的运作，如如生产管理、、检验、财务务等部门。支持服务型职职能：主要职责是提提供间接的服服务，如法律律事务、公共共关系、行政政事物、后勤勤保障等。他他们的活动与与企业的主要要业务流程关关系不大，在在企业业务流流程中，他们们的活动属于于“非增值活活动”。制度（组织的运行规规则组织目标标实现的保障障）流程（组织的循环系系统运行方式式）人员（组织的实际组组成内容）组织机构（是反映组织业业务运行内容容的系统）组织组织的运行是是依靠流程和和制度实现管管理控制相同的组织结结构可以适用用于不同的企企业，同样的的人员在不同同的组织中往往往有不同的的表现，流程程与制度的科科学规范化是是组织运行科科学规范的基基础，是组织织目标实现的的必要保障。。组织的特点点是由组织运运行体系，也也就是流程、、制度、人员员决定的。业务是指是指指为了满足客客户需求，企企业从原材料料的输入到到产品的输出出及提供相应应服务的整个个过程企业组织是以以业务和职能能部门来划分分的，但实际际上起作用的的是流程业务流程追求求资源利用的的最大化，是是决定企业运运营效率的直直接因素。没没有一个流程程可以永远适适用业务流程能够够贯穿始终地地反映经营情情况业务流程由需需求、自身条条件、所处环环境、效率和和效果决定企业流程是组组织的实际运运行过程是影影响效率的直直接因素企业管理制度度是流程规范范划的保障也也就是组织运运行规范化的的保障企业管理制度度是企业员工工在企业生产产经营活动中中须共同遵守守的规定和准准则的总称，，其表现形式式或组成包括括企业组织机机构设计、职职能部门划分分及职能分工工、岗位工作作说明，专业业管理制度、、工作或流程程、管理表单单等管理制度度类文件。制度不是上级级管理下级的的工具制度不是可有有可无的，全全体员工都应应处于企业规规章制度的硬硬性约束之中中制度一定要有有所为，制定定一项制度就就必须执行一一项制度定义对制度的理解人力资源管理理的核心目标标是在企业战战略指导和组组织保障的前前提下实现人人员价值的最最大化战略组织与运营做正确的事正确地做事实现1+1>2协同效应应的人员分工工配合方式人尽其才、人人尽其用人力资源管理理的核心目的的人力资源管理理的核心目的的是通过四大大机制实现的的牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力人力资源管理理的四大机制制是指通过明确确组织对员工工的期望和要要求，使员工工能够正确地地选择自身的的行为，最终终组织能够将将员工的努力力和贡献纳入入到帮助企业业完成其目标标，提升其核核心能力的轨轨道中来。牵牵引机制的关关键在于向员员工清晰的表表达组织和工工作对员工的的行为和绩效效期望。因此此，牵引机制制主要依靠以以下人力资源源管理模块来来实现：企业业的文化与价价值观体系、、职位说明明书与任职资资格标准、、KPI指标体系、、培训开发体体系。牵引机制是根据现代组组织行为学理理论，激励的的本质是员工工去做某件事事的意愿，这这种意愿是以以满足员工的的个人需要为为条件。因此此激励的核心心在于对员工工的内在需求求把握与满足足。而需求意意味着使特定定的结构具有有吸引力的一一种生理或者者心理上的缺缺乏。激励机机制主要依靠靠以下人力资资源管理模块块来实现：薪薪酬体系设计计、职业生生涯管理与升升迁异动制度度、分权与授授权系统。激励机制所谓约束机制制，其本质是是对员工的行行为进行限定定，使其符合合企业的发展展要求的一种种行为控制，，它使得员工工的行为始终终在预定的轨轨道上运行。。约束机制的的核心是企业业以KPI指标为核心的的绩效考核体体系和以任职职资格体系为为核心的职业业化行为评价价体系。（1）以KPI指标体系为核核心的绩效管管理体系（2）以任职职资格体系为为核心的职业业化行为评价价体系（3）员工基基本行为规范范约束机制企业不仅要有有正向的牵引引机制和激励励机制，不断断推动员工提提升自己的能能力和绩效，，而且还必须须有反向的竞竞争淘汰机制制，将不适合合组织成长和和发展需要的的员工释放于于组织之外，，同时将外部部市场的压力力传递到组织织之中，从而而实现对企业业人力资源的的激活，防止止人力资本的的沉淀或者缩缩水。企业的的竞争与淘汰汰机制在制度度上主要体现现为竞聘上岗岗与末位淘汰汰制度。竞争与淘汰机机制现代人力资源源管理是通过过六大职能来来实现四大机机制的为各岗位设计计清晰的职责责目标根据人力资源源规划，确定定清晰的招聘聘计划和流程程公平、公开、、公正的定岗岗系统。该系系统包括提升升、淘汰与轮轮换三种相互互影响的机制制完善考评体系系和薪资、奖奖惩制度，并并全面评估工工作业绩，公公平地实施奖奖惩和淘汰培训与职业发发展计划人力资源规划划实现战略目标标对公司人力力资源的需求求岗位设计人才招聘人员配置人员发展绩效评估与报报酬⑤①②③④企业信息化是是提升企业核核心竞争力、、实现战略目目标的有效手手段所谓企业信息化，就是企业将将信息技术手手段应用到企企业的运营管管理中，利用信息技术术来提升管理水平平的过程，在这这一过程中，，企业挖掘先先进的管理理理念，通过先先进的信息技技术和管理手手段去整合企企业现有的业业务资源，及及时地为企业业的“三层决决策”系统（（战术层、战战略层、决策策层）提供准确而有有效的数据信信息和决策参参考，以便对需求求做出迅速的的反应，其本本质是加强企业的““核心竞争力力”。对于企业来讲讲，文化是组组织的“空气气”，体现并并作用于组织织气氛，在企企业经营中起起着不可替代代的作用导向作用企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来凝聚作用企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，从而增强对集体的认同感和归属感激励作用在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念是良好的激励标尺约束作用公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束美化作用优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足协调作用协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业和社会的关系，实现“双赢”目录录企业业战战略略与与运运营营体体系系综综述述组织织设设计计概述述目录录概述述组织织设设计计是管管理理者者为为了了实实现现组组织织目目标标根根据据现现有有资资源源所所构构建建的的结结构构运运行行体体系系，，它它主主要要包包括括组组织织的的结结构构设设计计和和组组织织的的运运行行设设计计：：组织织结结构构主要要由由组组织织结结构构图图表表现现，，是是组组织织运运行行的的载载体体，，是是对对一一个个组组织织活活动动或或过过程程的的可可视视化化描描述述。。组组织织结结构构决决定定了了正正式式的的报报告告关关系系，，包包括括管管理理层层级级和和管管理理跨跨度度；；确确定定了了组组织织内内的的个个体体如如何何形形成成部部门门，，再再由由部部门门形形成成组组织织；；是是反反映映组组织织业业务务运运行行内内容容的的系系统统。。组织织运运行行是组组织织实实现现目目标标的的运运行行平平台台，，是是组组织织特特点点的的主主要要表表现现，，主主要要包包括括流流程程和和管管理理制制度度。。何为为组组织织设设计计组织织设设计计模模型型权责责利利对对等等每一一管管理理层层次次、、部部门门、、岗岗位位的的责责任任、、权权力力和和利利益益都都要要对对应应市场场导导向向组织织设设计计应应该该保保公公司司由由项项目目建建设设导导向向转转变变为为市市场场导导向向有效效管管理理幅幅度度管理理人人员员直直接接管管理理的的直直接接下下属属人人数数应应在在合合理理的的范范围围灵活活性性保证证对对外外部部环环境境的的变变化化能能够够作作出出及及时时、、充充分分的的反反应应专业业分分工工和和协协作作原原则则兼顾顾专专业业管管理理的的效效率率和和目目标标、、任任务务的的统统一一性性执行行和和监监督督分分设设保证证监监督督机机构构起起到到应应有有的的作作用用职责责明明确确避免免多多头头指指挥挥和和无无人人负负责责现现象象以企企业业管管理理模模式式和和业业务务取取向向决决定定组组织织结结构构和和功功能能的的设设置置，，并并且且组组织织的的设设计计应应保保证证战战略略、、经经营营目目标标、、管管理理效效率率的的有有效效实实施施精干干高高效效在保保证证任任务务完完成成的的前前提提下下，，应应力力求求做做到到机机构构简简练练、、人人员员精精干干、、管管理理效效率率高高组织织设设计计的的主主要要原原则则组织织结结构构中中的的职职权权结结构构是是由由集集分分权权管管理理模模式式决决定定的的管理理模模式式：：集团团（（母母公公司司））与与所所属属企企业业的的一一种管管理理关关系系定定位位，，具具体体表表现现为为总总部部对对所所属属企企业业之之间间的权权责责划划分分。。包包含含内内容容：：母公公司司本本身身的的治治理理结结构构；；母公公司司（（集集团团总总部部））与与所所属属企企业业的的关关系系；；集团团公公司司作作为为管管理理总总部部，，其其总总部部职职能能如如何何实实现现。。管理理模模式式的的构构成成要要素素：结构构形形式式；；职职责责划划分分；；制制度度注：：黑黑框框表表示示权权利利下下放放，，黑黑框框的的长长短短表表示示下下放放的的程程度度管理理模模式式示示意意图图：：采购购销售售人事事生产产财务务研发发战略略规划划…..资源源开发发企业业经经营营组组织织系系统统内内部部划划分分为为几几个个管管理理层层次次以以后后，，要要求求在在相相应应的的各各管管理理层层次次之之间间明明确确职职权权范范围围，，使使各各管管理理层层次次的的职职责责与与职职权权相相对对应应，，以以便便有有效效地地发发挥挥管管理理作作用用。。划分分职职权权的的基基本本原原则则是是集集权权与与分分权权相相结结合合。。集集权权是是相相对对分分权权来来而而言言的的，，集集权权型型管管理理指指的的是是决决策策权权集集中中于于经经营营组组织织系系统统最最高高管管理理层层的的管管理理。。分分权权型型管管理理指指的的是是重重要要决决策策权权不不集集中中于于经经营营组组织织的的最最高高管管理理层层，，而而是是授授权权于于职职能能管管理理层层和和执执行行管管理理层层，，从从而而使使各各级级经经营营人人员员均均具具有有对对企企业业经经营营管管理理的的一一种种权权力力。。对于于集集团团公公司司来来言言，，集集分分权权管管理理方方式式决决定定了了母母子子公公司司的的管管理理模模式式。。目录录管理理模模式式集团团性性企企业业的的组组织织设设计计必必须须以以适适宜宜的的母母子子公公司司管管理理模模式式为为前前提提母子子公司司管理理的内容容核心心目目标标：：““整整体体持持续续价价值值最最大大化化””系统统目目标标：：整体体利利益益最最大大化化可持持续续发发展展组合合效效应应（（1＋＋1＞＞2））规模模经经济济效效益益提高高科科技技含含量量和和产产品品质质量量财务务协协同同收收益益（（如如合合理理避避税税））占有有市市场场，，减减少少竞竞争争（（垄垄断断））母子子公司司管理理的目的的集权权管管理理型型分权权管管理理型型集权权和和分分权权混混合合管管理理型型母子子公司司集分分权权的安排排类型型界定定各各利利益益主主体体的的责责任任、、权权力力和和利利益益，，形形成成决决策策机机制制；；优化化资资源源配配置置；；节约约交交易易费费用用，，减减少少代代理理成成本本，，约约束束管管理理者者；；计量量子子公公司司的的价价值值，，提提供供经经营营信信息息，，激激励励管管理理者者解解决决动动力力问问题题。。战略略指指导导希望望的的行行为为管理理模模式式的的选选择择1、整整个个组组织织的的更更高高的的一一致致性性集权权小的的控控制制跨跨度度，，众众多多的的层层级级职能能型型结结构构2、快快速速适适应应变变化化的的或或复复杂杂的的环环境境，，或或更更积积极极地地回回应应市市场场分权权更少少的的总总部部员员工工扁平平的的结结构构业务务单单位位的的结结构构适适应应战战略略指指导导（（地地理理的的/产产品品的的/市市场场区区割割的的））3、快快速速的的技技术术创创新新集中中化化的的技技术术员员工工，，以以追追求求知知识识的的经经济济性性分散散化化的的任任务务队队伍伍，，以以追追求求专专注注、、进进取取心心4、削削减减成成本本只在在整整合合是是十十分分必必要要的的那那些些层层级级上上集集中中员员工工更扁扁平平的的结结构构；；很很宽宽的的控控制制跨跨度度母、、子子公公司司集集、、权权管管理理模模式式的的内内容容是是由由战战略略决决定定的的集团团公公司司对对下下属属企企业业管管理理控控制制的的强强弱弱体体现现在在集集团团公公司司管管理理控控制制职职能能行行使使的的方方式式上上职能能行行使使方方式式管理理控控制制职职能能战略略管管理理投资资管管理理资金金财财务务管管理理人力力资资源源管管理理生产产运运作作管管理理营销销管管理理技术术质质量量管管理理分权权集权权集团团公公司司拥拥有有审审批批或或知知情情权权，，各各业业务务单单元元制制定定各各自自的的战战略略集团团公公司司制制定定各各级级战战略略，，各各业业务务单单元元实实施施集团团公公司司制制定定各各级级战战略略，，并并负负责责实实施施集团团公公司司拥拥有有知知情情权权，，业业务务单单元元全全部部拥拥有有内内外外部部投投资资、、资资产产处处置置和和使使用用权权集团团公公司司拥拥有有内内外外部部重重大大投投资资、、处处置置权权集团团公公司司拥拥有有内内外外部部投投资资、、资资产产处处置置权权，，业业务务单单元元仅仅拥拥有有资资产产使使用用权权集团团公公司司审审批批资资金金财财务务计计划划，，业业务务单单元元自自主主融融资资，，制制定定资资金金计计划划集团公公司制制定融融资、、资金金使用用计划划，业业务单单元实实施计计划，，自主主进行行财务务管理理集团公公司制制定融融资和和资金金使用用计划划，管管理业业务单单元财财务，，并负负责实实施集团公公司委委派、、管理理业务务单元元高层层人员员集团公公司委委派、、管理理业务务单元元高层层及重重要岗岗位人人员集团公公司负负责下下属业业务单单元高高层和和中层层管理理人员员的任任免和和管理理集团公公司拥拥有知知情权权，业业务单单元独独立进进行生生产运运作管管理集团公公司制制定业业务单单元的的生产产计划划，下下属业业务单单元实实施集团公公司制制定生生产计计划并并负责责管理理下属属业务务单元元的生生产运运作集团公公司拥拥有知知情权权，业业务单单元独独立营营销集团公公司统统一营营销管管理集团公公司对对技术术质量量管理理的过过程拥拥有知知情权权，业业务单单元独独立进进行技技术质质量管管理集团公公司制制定技技术质质量管管理制制度和和实施施方案案，负负责监监督检检查，，下属属业务务单元元实施施集团公公司统统一进进行技技术质质量管管理集团公公司负负责企企业品品牌形形象等等宣传传推广广，业业务单单元负负责具具体营营销工工作目录组织结结构组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面职能结构层次结构部门结构职权结构组织结结构是是为实实现目目标对对资源源的一一种系系统性性安排排与战略略匹配配资源优优化配配置目标分分解、、责任任分担担分工协协作、、步调调一致致有效的的管理理幅度度，适适当的的分权权与集集权组织结结构设设计的的一般般性原原则：：企业组组织结结构设设计的的流程程主要活活动理解企企业的的历史史背景景与发发展战战略及及其对对组织织结构构的影影响实施风风险及及对策策勾画未未来组组织结结构框框架组织机机构框框架细细化理解企企业背背景、、战略略对组组织的的要求求及组组织结结构现现状分分析工作成成果企业背背景及及发展展战略略对组组织结结构的的影响响分析析现有组组织结结构的的问题题分析析组织架架构现现状框架通用组组织结结构模模式介介绍分析本本行业业与其其它行行业的的优秀秀公司司的组组织结结构，，判断断其可可借鉴鉴点组织结结构设设计原原则/目标标勾画未未来组组织结结构框框架未来组组织架架构框框架部门职职能职职责部门内内岗位位设置置部门使使命、、职责责部门岗岗位设设计部门/岗位设计风险与与对策策可能的的风险险描述述风险对对策法人治治理结结构（（决策策层））的基基本结结构和和董事事会类类型领航人人型董事会会在战战略过过程中中参与与确定定方向向、制制定分分析方方案、、方案案实施施、监监督控控制和和评估估全过过程看门人人型董事会会只参参与战战略的的监督督、控控制和和评估估过程程橡皮图图章型型董事会会参与与战略略过程程的程程度很很低过过程，，只是是例行行公事事现实中中董事事会的的角色色股东（大）会经理层董事会监事会执行层层组织织结构构的基基本类类型1、职能能式结结构：：按照照相似似的职职能或或工作作过程将将个体体组合合起来来，被被组合合在一一个部门的的个体体提供供相似似的知知识和和技能能2、事业业部式式结构构：按按照产产品将将提供供不同同知识和和技能能的个个体组组合起起来3、区域域式结结构：：按照照区域域划分分将资资源组组合起来来，为为特定定区域域的顾顾客服服务4、矩阵阵式结结构：：同时时按照照职能能、产产品事事业部、、区域域来进进行组组合CEO市场生产工程CEO产品3事业部产品2事业部产品1事业部CEO北美区欧洲区亚太区CEO市场生产工程产品1事业部企业组组织结结构的的常见见形式式－直直线职职能制制组织织结构构总经理理职能部部门业务部部门业务部部门业务部部门业务部部门职能部部门职能部部门职能部部门集权和和分权权相结结合，，实现现管理理工作作专业业化，，既能能保证证统一一指挥挥，又又能发发挥职职能管管理部部门的的参谋谋作用用，弥弥补高高层领领导在在专业业管理理方面面不足足，协协助高高层领领导决决策有助于于提高高管理理效率率，在在现代代企业业中使使用范范围较较广优点点以直线线结构构为基基础，，设置置相应应职能能部门门，实实行总总经理理统一一指挥挥与职职能部部门参参谋和和指导导相结结合的的组织织结构构形式式总经理理对业业务和和职能能部门门均实实行垂垂直领领导，，各级级管理理人员员在职职权范范围内内对直直接下下属有有指挥挥和命命令权权力并并承担担相应应责任任职能管管理部部门是是总经经理的的参谋谋助手手，没没有指指挥权权，其其职能能是向向上级级提供供信息息和建建议并并对业业务部部门实实施指指导和和监督督，与与业务务部门门关系系是指指导与与合作作关系系而非非领导导关系系说明明缺点随着企业规模模扩大，职能能部门随之增增多，各部门门间横向联系系和协作将更更加复杂和困困难各业务和职能能部门都须向向总经理请示示汇报，使其其无法顾及企企业面临的重重大问题企业组织结构构的常见形式式－事业部制制组织结构权力下放，有有利最高管理理层摆脱日常常行政事务，，集中精力于于外部环境研研究，制定长长远的全局性性的发展战略略规划，成为为强有力的决决策中心各事业部主主管自主性性强，有助助于加强其其责任感，，发挥其搞搞好经营管管理的主动动性和创造造性，提高高企业经营营适应能力力各事业部经经营责任和和权限明确确，物质利利益和经营营状况紧密密挂钩优点分权制结构构，在直线线职能制基基础上演变变而来的现现代企业组组织结构形形式事业部制结结构遵循““集中决策策、分散经经营”总原原则，实行行集中决策策指导下的的分散经营营，按产品品、地区和和顾客等标标志将企业业划分若干干相对独立立的经营单单位，分别别组成事业业部。各事事业部独立立核算、自自负盈亏，，并根据经经营需要设设置相应职职能部门事业部制结结构适用规规模大、产产品线多、、生产经营营业务多样样化、市场场环境差异异大、要求求有较强适适应性的企企业说明明缺点易造成各事事业部内机机构重叠、、管理人员员膨胀各事业部独独立性强，，容易忽视视企业整体体利益对事业部监监控难度大大，内部监监控管理体体系设计不不当的则易易出现影响响企业利益益的情况总经理产品事业部部产品事业部部研发生产销售研发生产销售职能部门目录组织变革组织结构设设计与调整整是每个企企业不断要要面临的问问题动态可调整整性，是企企业和一切切社会组织织的共同特特性，因此此，组织设设计与调整整是一个企企业不断会会面临的问问题新建的企业业需要进行行组织结构构设计原有组织结结构出现较较大问题或或企业的目目标发生变变化，需要对对原有组织织结构进行行重新评价价和设计组织结构需需要进行局局部的调整整和完善所谓组织设设计和调整整，是对组组织活动和和组织结构构的设计和和再设计，，是把任务务、流程、、权力和责责任进行有效的的组合和协协调的活动动。其内容容包括：各岗位职务务的专业化化，部门的的划分，以以及直线指指挥系统与与职能参谋谋系统的相相互关系等方面的的工作任务务组合。建立职权、、指挥系统统、控制辐辐度和集权权、分权等等部门与部部门、人与与人之间互互相影响、协调和和控制的机机制。建立最优化化业务流程程和信息流流，以及相相应的最有有效协调和和管理手段段，形成一一套管理机构，以以及与之相相配套的支支持系统。。组织处在不不同的生命命周期往往往有着不同同的主要矛矛盾组织处在不不同的生命命周期往往往有着不同同的主要矛矛盾（我们们称这些矛矛盾为组织织危机）。。组织的的发展往往往要经过组组织创始、、组织形成成、组织规规范、组织织扩张和组组织再造五五个阶段。。一般的组织织理论表明明，在每一一个阶段趋趋于成熟的的时候，组组织总面临临着某些特特定的危机机，恰当的的处理了这这些危机，，组织则得得以升华，，从而升级级到另外一一个阶段。。在下页的图图中，我们们阐述了组组织发展一一般要经历历的5个阶阶段，以及及可能要跨跨越的危机机。组织发展的