某咨询整体顾问项目建议书－管理变革

BusinessConsulting整体顾问项目建议书

－管理变革

（第二稿）

深圳达实智能股份有限公司1目录一、知识产权条款二、项目背景三、对达实的初步了解及建议四、项目目标和范围五、安达信企业变革的整体框架六、项目实施计划七、项目组织八、时间安排与费用九、主要假设十、达实与安达信成功合作的关键因素附录、主要工作步骤1©2000安达信公司版权所有一、知识产权条款本项目建议书宜严格保密。它被提交给深圳达实智能股份有限公司（以下称“达实”）是基于达实完全理解它不能向任何非达实或其关联公司现任职员展示、阅读或传递。本项目建议书由安达信提出，在达实和安达信之间签署正式协议以前，它将由安达信所有。因此，它的内容不能由达实向任何第三方透露。如果达实决定不签署正式协议或者选择另外专业服务公司，安达信要求返还本项目建议书以及没有做过复印件的保证。1©2000安达信公司版权所有二、项目背景达实是一家高速发展的高科技股份制企业，以研究开发、生产、销售基于互联网的现场网络控制系统为主，业务范围涉及电站、石化、智能楼宇、地铁自动化、粮仓自动化等，是深圳市政府重点推荐的拟上创业板企业。为配合公司发展，达实曾进行过多次部门结构调整，由于未能对公司战略、组织结构、市场策划、人力资源、信息系统等多项问题进行综合考虑，调整一直没有取得预期效果。在新世纪来临之际，达实决心在深深的危机感中彻底再造，为此特聘请国际知名的咨询公司共同为达实新的腾飞定制并实施蓝图。为了使本次的项目建议书更好地切合达实公司需求，安达信公司项目调研小组于12月8日与达实公司管理层进行了访谈，对公司的现状和需求有了进一步的了解。1©2000安达信公司版权所有现状主要潜在风险和影响建议达实的发展战略流于字面，缺乏市场信息作为依据。－在达实的顾问邀约书中，公司的经营定位为：“公司目前的定位是现场网络控制系统供应商，未来三年内，公司将巩固已有细分市场地位，通过研发、收购等方式，占领其他细分市场、成为自动化行业整体系统解决方案供应商“。企业发展方向不明。－公司领导层以及各事业部门对未来发展没有明确方向，目前定位于自动化系统集成服务商，向主流自控信息产品供应商转变存在一定困难，在不同的发展方向之间难以取舍。欠缺具体战略实施计划，且没有对所需的资源作出评估及安排。管理层与员工可能无法将战略演绎成为可执行的具体行为，导致目标最终未能达成。目标的制定未必与市场状况吻合，令所制定的目标的可达性存疑。领导层可能无法检讨每阶段的目标完成进度，因而不能作出适当的战略性决策。一些相对营运效益低的业务，会消耗公司资产，对公司整体发展有所阻碍。了解自身能力并仔细分析达实公司旗下各主要业务的优势、弱势和前景，制定企业战略，确定公司核心业务，剥离其中非核心、非战略性或效益存疑的业务。仔细审视行业发展的方向，并对市场与竞争者的信息作系统化的了解。重新订立公司的愿景，细化目标、相应的战略以及关键绩效指标，确保各者之间紧密联系。制定分段目标及持续性的战略实施进度评估机制，以确保公司朝着目标进发。制定具操作性的战略实施计划及作出相应的资源评估和分配。三、对达实的初步了解及建议－经营战略

1©2000安达信公司版权所有三、对达实的初步了解及建议－经营战略

高高低对公司战略的重要性业务绩效集成代理产品业务绩效考虑因素－利润率－投资回报率－等等对公司的战略重要性考虑因素－公司愿景与目标－核心能力－对公司成长的价值－等等达实适宜走产品化的道路，其战略考虑应包括：－研发的投入－品牌的建立－竞争地位－产品目标市场的订立，如行业吸引力、需求成长率等1©2000安达信公司版权所有三、对达实的初步了解及建议－经营战略

－分析框架

业务组合评估模式竞争地位高低中高吸引力维持或建立竞争地位低吸引力收割或撤资中等吸引力维持或重组行业吸引力高中低行业吸引力评估指标行业增长率平均投资收益率*与业务组合的配合程度长期增长能力行业集中程度*客户影响力供应商影响力替代产品的威胁政策法规限制权数25%15%15%15%10%5%5%5%5%*投资收益率指息税前利润除以净资产*行业集中程度以行业前5大企业的总市场份额小于35%为低，介于35%至60％为中，60％以上为高*每个评估指标均按高、中、低分别打分。随后，将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所在行业的吸引力。高=1.0中=0.5低=0.0竞争地位评估指标市场份额投资收益率品牌知晓度价格竞争力员工素质专利数权数25%25%15%15%15%5%*每个评估指标均按高、中、低分别打分（可考虑与行业平均水平或主要竞争对手相比较）。随后，将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所从事业务的竞争地位。高=1.0中=0.5低=0.01©2000安达信公司版权所有现状主要潜在风险和影响建议公司没有明确主要业务流程并缺乏相关文档。-在达实提供的“工作指引文件一览表”中，缺乏一些重要流程，诸如销售、预算、项目管理等。-已有流程文档缺乏控制目标、主要控制点、流程说明等部分，无法构成完整的业务流程操作手册。销售、采购与生产等环节未能好好协调，从而造成对客户的承诺未能实现。-例如，销售人员向客户承诺两个月交货，但某些零部件的采购时间已经需要超过两个月，根本无法按时履行合同，造成了客户的不满。流程不明确、缺乏相关文档容易使相关人员在实际操作中没有可靠根据，仅凭经验行事。如相关人员离职，其后续人员很难在短时间内完全胜任该岗位。部分客户会对达实失去信心，并影响客户满意度。应尽可能详细地建立相关业务流程体系，并找出需要改善的瓶颈问题。加强对公司各项业务环节、关键控制点以及文档流转等的管理。三、对达实的初步了解及建议－业务流程

1©2000安达信公司版权所有现状主要潜在风险和影响建议考核表只定量而没有定性的内容，对评估员工各方面技能缺乏一定标准，并欠缺关键绩效指标。-员工绩效考核表中没有设置主管评语部分，考核后的面谈也没有全面进行。－员工的评估体系没有根据部门关键绩效指标、战略目标、关键业务环节和流程来制定。并没有人力资源的整体规划及员工职业生涯的发展计划。－公司人力资源管理功能原先归属于总裁办公室，缺乏富有经验的人力资源主管来制定与公司战略目标一致的人力资源管理的长期整体规划。业务部以佣金为主要激励机制，业务人员以拿到项目为目标。简单而流于形式的考评重点不明确，容易造成评估标准不一致，致使员工满意程度降低，流动性大。令员工没有明确方向，不知道工作重点在哪里。业务人员业绩只与拿到项目挂钩，在项目合同签订时往往没有站在工程部门立场上，造成日后部门间的扯皮和互相抱怨。订立合理并与公司整体战略目标一致的绩效考评体系，除业绩评估指标外，还有完备的奖惩机制，各岗位评估标准，达到总结与激励的作用，使员工将个人职业发展目标与公司整体战略目标统一起来。建议修改业务部门激励机制。

三、对达实的初步了解及建议－业绩评估/人力资源

1©2000安达信公司版权所有现状主要潜在风险和影响建议公司内部进行了多次组织结构调整，但没有相应的沟通计划，组织架构改变后的权责机制等配套措施，用以支持有效的组织变革。－2000年3月，部分组织结构进行调整，部分工程技术人员进入粮仓、电站两事业部，其他继续留在工程中心。－2000年6月，再次进行组织结构调整，所有工程人员进入各事业部。－2000年10月，公司进行股份制改造，准备重新规划组织结构，计划在2001年1月实施。各部门内部按专业设置小部门，例如，粮仓事业部下属有商务部、粮情部、熏蒸部、电控部和开发部。商务部与其他部门技术人员沟通不够，造成工作中的矛盾。公司频繁的组织架构调整未能作谨慎详细的可行性研究，也没能与员工很好沟通，容易使员工无所适从。部门间和部门内的沟通障碍均会造成公司整体运作效率的低下，并削弱其市场反应能力。完善一明确的公司架构，并对资产营运成效作出分析。明晰各部门权责分工，并将之清晰地下达至有关管理人员。制定业务操作政策及监控执行的机制。根据公司战略、流程以及未来发展方向重新考虑各事业部组织架构。三、对达实的初步了解及建议－组织架构

1©2000安达信公司版权所有综合我们对对达实的初初步理解，，达实可以以考虑以下下三方面，，进行整体体强化与完完善，以配配合达实进进一步的发发展大计：：订立达实的的愿景、细细化目标及及将战略实实施方案具具体化具操作性的的行动计划划可调整/检检讨战略的的体系与业绩考核核指标挂钩钩完善公司的的内部管理理、防风险险体系、业业绩考核指指标及奖惩惩制度。完善一个明明确的公司司架构，并并清晰其权权责分工。。三、对达实实的初步了了解及建议议1©2000安达信公司司版权所有有达实智能股股份有限公公司希望通通过管理咨咨询达到以以下目标：：1. 明晰晰企业发展展战略愿景景2. 优化化业务流程程3. 强化化绩效考核核和激励机机制4.优化组组织架构四、项目目目标和范围围1©2000安达信公司司版权所有有整个项目的的范围仅限限于达实，，不包括其其下属分公公司和合资资公司。业务流程重重组的范围围将包括*：四、项目目目标和范围围1.财务务管理现金管理费用报销管管理固定资产管管理会计与管理理报表标准成本的的确定标准成本的的更新成本差异的的计算分析析2.预算算管理**预算的编制制预算的调整整预算的分析析与控制4.生产产管理生产计划管管理产品设计、、流程与安安装管理产品品质管管理/检验验和试验5.研发发产品开发技术开发3.采购购管理**库存管理采购计划管管理采购执行管管理采购订单的的处理流程程6.销售售管理销售计划管管理与售后后服务管理理各事业部销销售管理－粮仓自动动化事业部部**－热电站自自动化事业业部**－楼宇自动动化事业部部－油气储运运自动化事事业部－其他7.人力力资源管理理**人员招聘管管理员工培训管管理人事档案及及考核管理理*上述内容将将是流程完完善的重点点,在项目目过程中可可能会根据据实际情况况进行适当当的增减变变动注明**的的部分将由由安达信公公司进行流流程重组实实施，其余余部分将由由安达信公公司提供指指导，由达达实项目小小组人员完完成1©2000安达达信信公公司司版版权权所所有有限于于时时间间和和人人力力方方面面的的因因素素，，绩绩效效管管理理部部分分将将只只包包括括部部门门以以上上级级别别的的人人员员有关关管管理理信信息息系系统统软软件件、、硬硬件件的的选选择择和和实实施施，，由由于于受受业业务务需需求求和和软软件件性性能能的的影影响响较较大大，，建建议议不不纳纳入入本本阶阶段段项项目目范范围围之之内内四、、项项目目目目标标和和范范围围1©2000安达达信信公公司司版版权权所所有有五、、安安达达信信企企业业变变革革的的整整体体框框架架企业业未未来来的的转转型型策策略略必必须须在在确确认认自自身身经经营营战战略略目目标标的的基基础础上上，，对对组组织织架架构构、、业业务务流流程程以以及及业业绩绩评评估估三三个个元元素素进进行行整整合合，，并并取取得得信信息息技技术术的的充充分分配配合合与与支支持持，，才才能能全全面面提提升升管管理理水水平平。。经营营战战略略信息息技技术术业绩绩评评估估业务务流流程程组织织架架构构环环市场境境业行1©2000安达达信信公公司司版版权权所所有有4.建立立绩绩效效考考评评体体系系3.重重组组业务流流程程及及组织织结结构构2.制制定定企业业发展展战战略略1.诊断断性性分析析项目目管管理理转变变促促成成六、、项项目目实实施施计计划划1©2000安达达信信公公司司版版权权所所有有六、、项项目目实实施施计计划划－－诊断断性性分分析析阶段段目目标标1.分分析析达达实实现现行行发发展展战战略略、、业业务务流流程程、、绩绩效效考考评评方方法法以以及及目目前前信信息息技技术术的的运运用用情情况况，，明明确确项项目目工工作作的的起起点点2.了了解解员员工工对对转转变变的的接接受受程程度度，，明明确确员员工工心心态态转转变变的的起起点点和和差差距距，，预预估估在在转转变变过过程程中中可可能能遇遇到到的的困困难难，，并并设设计计相相应应的的工工作作方方法法使使实实施施工工作作能能够够顺顺利利进进行行3.明明确确公公司司管管理理中中下下一一步步需需要要优优化化的的主主要要方方向向，，指指导导以以后后各各阶阶段段的的工工作作4.拟拟定定及及细细化化下下一一步步的的行行动动计计划划，，使使项项目目工工作作在在项项目目管管理理的的监监控控之之下下，，按按时时、、按按质质、、按按需需完完成成1©2000安达达信信公公司司版版权权所所有有六、、项项目目实实施施计计划划－－诊断断性性分分析析交付付成成果果1.全全面面的的诊诊断断性性分分析析报报告告，，包包括括达达实实在在以以下下方方面面主主要要面面临临的的挑挑战战及及其其原原因因：：公司司整整体体方方向向与与战战略略流程程设设计计的的完完整整性性及及合合理理性性绩效效评评估估体体系系组织织架架构构信息息技技术术的的规规划划2.员员工工转转变变情情况况调调查查报报告告罗列列有有利利于于达达实实企企业业维维新新的的主主要要因因素素指出出影影响响达达实实企企业业维维新新过过程程的的主主要要障障碍碍克服服障障碍碍的的建建议议3.下下一一步步的的工工作作计计划划，，包包括括时时间间和和人人员员的的具具体体安安排排1©2000安达达信信公公司司版版权权所所有有六、、项项目目实实施施计计划划－－制定定企企业业发发展展战战略略阶段段目目标标1.根根据据企企业业发发展展战战略略确确定定未未来来管管理理模模式式2.根根据据发发展展战战略略，，确确定定今今后后三三至至五五年年的的具具体体目目标标3.明明确确发发展展战战略略的的具具体体行行动动计计划划4.建立立发发展展战战略略的的量量度度及及控控制制执执行行进进度度机机制制5.建立立战战略略实实施施后后绩绩效效考考评评反反馈馈、、总总结结及及战战略略调调整整方方法法1©2000安达达信信公公司司版版权权所所有有六、、项项目目实实施施计计划划－－制定定企企业业发发展展战战略略交付付成成果果1.优化化后后企企业业发发展展战战略略与与行行动动计计划划企业业全全景景分分析析公司司愿愿景景、、使使命命及及价价值值观观公司司战战略略发发展展方方向向3至至5年年的的战战略略蓝蓝图图实施施行行动动计计划划，，包包括括实实现现战战略略所所须须具具备备的的能能力力、、资资源源及及战战略略合合作作伙伙伴伴方方面面（（如如适适用用））的的要要求求2.战战略略研研讨讨会会3.战战略略监监控控评评估估与与更更新新程程序序1©2000安达达信信公公司司版版权权所所有有六、、项项目目实实施施计计划划－－重组组业业务务流流程程及及组组织织结结构构阶段段目目标标1.明明确确优优化化后后的的业业务务流流程程和和组组织织架架构构2.明明确确部部门门、、员员工工岗岗位位职职责责3.向向达达实实项项目目小小组组传传授授组组织织架架构构和和业业务务流流程程优优化化的的原原理理和和方方法法，，以以及及部部门门、、员员工工岗岗位位职职责责确确定定的的依依据据和和方方法法1©2000安达达信信公公司司版版权权所所有有六、、项项目目实实施施计计划划－－重组组业业务务流流程程及及组组织织结结构构交付付成成果果1.业业务务流流程程操操作作手手册册（（由由安安达达信信指指导导达达实实公公司司项项目目小小组组）），，其其内内容容主主要要包包括括：：流程程范范围围控制制目目标标涉及及部部门门主要要控控制制点点特定定政政策策流程程说说明明主要要业业务务流流程程图图2.业业务务所所需需的的流流转转文文档档，，如如各各类类的的申申请请表表格格（（由由安安达达信信指指导导达达实实公公司司项项目目小小组组））3.实实施施方方案案1©2000安达达信信公公司司版版权权所所有有六、、项项目目实实施施计计划划－－重组组业业务务流流程程及及组组织织结结构构交付付成成果果4.实实施施沟沟通通计计划划与与转转变变促促成成行行动动计计划划5.实实施施培培训训与与辅辅导导6.公公司司组组织织架架构构框框架架7.部部门门职职责责描描述述8.管管理理信信息息系系统统战战略略规规划划9.未未来来管管理理信信息息系系统统的的总总体体框框架架1©2000安达达信信公公司司版版权权所所有有六、、项项目目实实施施计计划划－－建立立绩绩效效考考评评体体系系阶段段目目标标1.根根据据企企业业经经营营战战略略及及业业务务流流程程，，优优化化绩绩效效考考评评体体系系2.通通过过实实施施绩绩效效考考评评体体系系，，推推动动企企业业战战略略的的实实施施3.通通过过绩绩效效考考评评体体系系，，对对部部门门进进行行客客观观公公正正的的评评价价，，引引导导部部门门实实现现最最佳佳表表现现1©2000安达达信信公公司司版版权权所所有有六、、项项目目实实施施计计划划－－建立立绩绩效效考考评评体体系系交付付成成果果1.公公司司及及部部门门绩绩效效管管理理体体系系，，具具体体包包括括：：绩效效评评估估指指标标体体系系绩效效考考核核操操作作手手册册及及相相关关表表格格（（由由安安达达信信指指导导达达实实项项目目小小组组完完成成））2.实实施施方方案案，，具具体体包包括括：：实施施的的具具体体步步骤骤同实实施施过过程程中中具具体体步步骤骤相相配配合合的的公公司司内内部部沟沟通通方方案案3.实实施施培培训训与与辅辅导导1©2000安达达信信公公司司版版权权所所有有项目目领领导导委委员员会会达实实高层层领领导导安达达信信公公司司施施能能自自项目总监安达信公司林林国宏项目经理达实项目经理安达信公司王大威/杨良得流程/架构/业绩评估小组安达信项目小组达实项目小组七、项目组织织项目执行小组安达信项目小组达实项目小组技术小组安达信项目小组达实项目小组1©2000安达信公司版版权所有八、时间安排排与费用项目领导委员员会会议安达信公司参参与递减达实参与递增增阶段及工作内内容1234项目准备1. 诊断性性分析2. 制定企企业发展战略略3. 重组业业务流程及组组织结构4. 建立绩绩效考评体系系安达信参与程程度达实参与程度度时间（月）1©2000安达信公司版版权所有八、时间安排排与费用预计本次项目目相应的咨询询费用共计40万美元。项目启动咨咨询费60,000美元诊断性分析咨咨询费费60,000美元企业战略明晰晰 咨询询费80,000美元组织架构与业业务流程重组组 咨询费110,000美元绩效评估体系系建立咨咨询费50,000美元元项目结束咨咨询费40,000美元我们收取的咨咨询服务费按按照专业咨询询人员所花费费的有效工作作时间及相关关人员的经验验级别计算另外将加收代代垫杂项费用用，代垫杂项项费用通常包包括：实际发发生的通讯费费、差旅费、、营业税、复复印费、加班班津贴等。1©2000安达信公司版版权所有九、主要假设设此次建议书中关于人员、时间和费用的估计都是基于以下的假设：达实将提供足足以明晰企业业战略及拟定定内部管理方方案的数据与与资料，且安安达信将无需需对达实提供供的数据与资资料作独立核核实达实将指派项项目小组，专专职参与本次次项目达实的高层管管理人员能积积极参与项目目，为项目提提供支持和资资源上的保障障，并能及时时解决项目过过程中产生的的问题和确认认项目的交付付成果达实的项目经经理和项目小小组成员能及及时对项目中中的事宜作出出决定达实将会为项项目小组就相相关的文档以以及编写提交交成果时提供供文案工作的的帮助项目递交成果果均为中文1©2000安达信公司版版权所有十、达实与安安达信成功合合作的关键因因素成功合作安达信技能向达实的转移达实领导层的全力支持开放的工作氛氛围和及时讨论、及及时解决问题的工作作方法可操作的整体体解决方案1©2000安达信公司版版权所有十、达实与安安达信成功合合作的关键因因素

－全面的解决方方案.客户关系管理集成供应链企业资源计划实施成本管理转变促成绩效管理业务流程重整组织架构重组企业战略规划整合性的解决方案1©2000安达信公司版版权所有未来状况目前状况设计实现探讨领导能力个人和团队能力改进的流程沟通与交流绩效管理企业文化实现-进进行所期望的的转变，评评估结果并确确定转变计划划的调整设计-制制定转变计划划来缩短差距距。确定在转转变过程中的的主要任务和和活动。决定定所需的架构构和管理机制制导入-设设计和推行行明确的、符符合企业愿景景的成果结束-理理解转变对个个人造成的影影响，总结过过去的经验，，为潜在的损损失作好准备备探索-克克服恐惧和抗抗拒心理，尝尝试转变并确确认新的角色色开始-建建立新的价值值观，态度和和识别标志，，并了解转变变实施所带来来的切实益处处织组转变人个转变结束入导开始十、达实与安安达信成功合合作的关键因因素

－独特的转变促促成方法1©2000安达信公司版版权所有十、达实与安安达信成功合合作的关键因因素

－综合的项目管管理方法安达信公司在在管理咨询和和信息系统实实施的实践中中，形成了完完整的项目管管理方法和经经验,将被运运用于项目的的每一个过程程。主要包括括：工作计划管理理工作计划控制制提交文档的审审核和批准问题的书面记记录定期和不定期期会议1©2000安达信公司版版权所有安达信公司咨咨询费的收取取将按项目阶阶段性成果的的递交来执行行，而不只是是根据咨询服服务天数来收收取。项目各各步骤成果须须经安达信公公司质量总监监审阅和贵公公司的确认，，以保证安达达信公司的服服务质量，有有利于项目的的成功。十、达实与安安达信成功合合作的关键因因素

－阶段性成果确确认1©2000安达信公司版版权所有安达信公司将将通过循序渐渐进的方式帮帮助达实的项项目小组成员员及其他员工工学会参与并并推动整个项项目的成功。。安达信公司在在项目中的领领导和参与作作用将随着达达实项目小组组在同我们合合作过程中的的逐步成长和和经验的不断断积累而逐渐渐减少。十、达实与安安达信成功合合作的关键因因素

－循序渐进安达信公司的的参与程度项目过程达实的参与程程度1©2000安达信公司版版权所有由安达信公司司的咨询人员员和达实的骨骨干人员共同同组成一个项项目执行小组组。通过项目目执行小组的的方式将咨询询人员的项目目实施经验和和知识传授给给达实的项目目小组成员。。十、达实与安安达信成功合合作的关键因因素

－联合团队1©2000安达信公司版版权所有达实需要一支支强而有力的的实施支持队队伍，因此安安达信公司将将派出如下的的实施队伍：：具有多年企业业经营管理经经验的专家；；具有财务、采采购、库管、、销售、人力力资源等业务务流程经验的的专家熟悉企业整体体组织架构建建立，并有丰丰富转变管理理经验和实践践经验的资深深顾问；熟悉企业内部部控制体系并并有丰富的企企业流程改进进实践经验的的资深顾问；；熟悉管理信息息系统并有丰丰富实施经验验的专家。。十、达实与安安达信成功合合作的关键因因素

－最佳实施队伍伍1©2000安达信公司版版权所有附录－主要工作步步骤诊断性分析1. 设计访访谈问卷、向向管理层及主主要业务骨干干了解公司现现行的：主要发展战略略以及发展战战略的制定方方法主要业务流程程、内部控制制点、管理报报告、财务报报告及其风险险管理方法绩效考评方法法信息技术术的集成成化运用用情况及及计算机机使用普普及情况况（了解解短期信信息系统统行动事事项、了了解现有有信息系系统的策策略、理理解并文文档化公公司现有有技术的的基础结结构和体体系结构构、评估估现有信信息系统统投资水水平和将将来预算算、概述述信息技技术改进进的潜在在价值和和利益））了解公司司的组织织架构与与人事制制度2.对上述了了解的情情况，进进行诊断断性分析析，识别别有待进进一步改改善的主主要方面面及其必必要性，，并就指指导以后后阶段工工作的总总体方向向取得公公司管理理层的认认同3.对对员工进进行转变变情况的的调查，，了解员员工对公公司内部部工作氛氛围及团团队精神神、公司司内沟通通有效性性、员工工培训、、个人职职业发展展、员工工主人翁翁感、对对公司不不断完善善机制有有效性和和保障、、实施企企业管理理信息系系统的心心理预期期、实施施前准备备情况、、公司实实施沟通通保障等等方面的的心态和和感受。。明确这这些将对对项目实实施产生生重要影影响的保保障因素素的目前前状况并并指导工工作计划划中员工工转变促促成方面面采取的的力度和和方式4.在在对公司司全面了了解的基基础上，，对项目目未来的的工作方方法、策策略、工工作量、、工作时时间和人人员等方方面进行行具体的的安排1©2000安达信公公司版权权所有附录录－主主要要工工作作步步骤骤制定定企企业业发发展展战战略略1.确确定定战战略略规规划划的的初初步步框框架架,并并指指导导达达实实项项目目小小组组及及相相关关部部门门提提供供企企业业内内部部分分析析所所需需的的数数据据与与资资料料,并并收收集集相相关关的的市市场场信信息息，，以以进进行行战战略略制制订订过过程程中中进进行行内内外外部部分分析析、、行行业业、、市市场场竞竞争争分分析析、、竞竞争争优优劣劣势势、、机机遇遇、、挑挑战战、、风风险险分分析析等等所所需需要要的的关关键键数数据据及及资资料料2.细细阅阅相相关关资资料料，，根根据据数数据据及及资资料料提提供供的的信信息息，，对对公公司司现现时时的的发发展展战战略略进进行行审审阅阅并并与与管管理理层层面面谈谈初初步步的的意意见见3.拟拟定定公公司司愿愿景景、、目目标标及及战战略略蓝蓝图图初初稿稿，，协协助助其其将将战战略略定定位位、、企企业业理理想想及及使使命命及及规规划划战战略略的的构构想想明明晰晰化化，，并并提提出出需需要要明明确确及及深深化化的的地地方方，，及及指指导导达达实实项项目目小小组组补补充充缺缺漏漏和和和和不不足足4.举举行行战战略略研研讨讨会会，，协协助助管管理理层层考考虑虑及及补补充充战战略略蓝蓝图图初初稿稿的的不不足足，，并并作作出出适适当当的的调调整整，，指指导导达达实实项项目目小小组组将将其其定定稿稿5.根根据据战战略略蓝蓝图图所所确确定定的的愿愿景景和和目目标标、、诊诊断断性性分分析析阶阶段段所所了了解解的的现现状状，，识识别别其其中中的的差差距距，，确确定定差差距距存存在在的的主主要要方方面面，，缩缩小小差差距距所所必必须须的的内内外外部部资资源源，，为为获获取取资资源源所所需需要要采采取取的的对对内内和和对对外外措措施施、、执执行行部部门门、、所所需需时时间间等等。。制制订订三三至至五五年年的的总总体体行行动动计计划划6.指指导导达达实实项项目目小小组组在在各各部部门门的的配配合合下下确确定定行行动动计计划划中中各各项项工工作作的的量量度度及及控控制制执执行行进进度度机机制制，，建建立立战战略略实实施施后后各各部部门门战战略略指指标标完完成成情情况况的的绩绩效效考考评评反反馈馈、、总总结结及及战战略略调调整整方方法法1©2000安达达信信公公司司版版权权所所有有附录录－主主要要工工作作步步骤骤重组组业业务务流流程程和和组组织织结结构构1.根根据据上上阶阶段段中中战战略略蓝蓝图图所所确确定定的的愿愿景景和和目目标标、、诊诊断断性性分分析析阶阶段段确确定定的的有有待待进进一一步步改改善善的的主主要要方方面面、、潜潜在在的的风风险险和和初初步步建建议议，，及及公公司司管管理理层层的的认认同同的的工工作作总总体体方方向向，，考考虑虑未未来来管管理理信信息息系系统统的的运运用用，，借借鉴鉴其其他他项项目目的的项项目目经经验验，，对对未未来来业业务务流流程程进进行行全全面面设设计计，，主主要要包包括括物物流流/采采购购、、销销售售/售售后后服服务务，，人人力力资资源源和和财财务务预预算算2.在在设设计计过过程程中中不不断断与与达达实实项项目目小小组组保保持持良良好好沟沟通通，，传传授授其其流流程程设设计计技技巧巧和和方方法法。。培培训训达达实实项项目目小小组组成成员员绘绘制制专专业业的的业业务务流流程程图图，，由由其其负负责责完完成成所所有有最