某咨询周彦平业务流程重组案例解读

和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密业务流程重组案例解读副总经理资深咨询师周彦平机密目录1.业务流程重组的产生背景2.业务流程重组的相关概念3.业务流程重组的案例解读和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密企业经营的环境、困境和原因市场成熟度全球竞争产业整合资源竞争技术升级环境已发生了巨大的变化消费者理性企业的困境企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变顾客公司竞争对手企业产生困境的主要原因销售重心降低争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减依赖现金流量战略目标不明部门和流程分割组织系统失效感觉、经验和悟性管理依靠权威分配目标任务注重结果、事后找差错机密变是永恒的主题持续进步

维持平衡

影响组织局部

贯穿于正常结构与过程新技术

产品改进

突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革剧烈式变革机密业务流程重组是3C环境下的重要管理思想业务流程重组是过去八十年最重要的管理思想之一业务流程重组（Business

Process

Reengineering简称BRP）源于MIT的一项研究----《20世纪90年代的管理》（1984－1989年）基于以“3C”（顾客､竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大“科层制管理”不再适应企业的发展。借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指明方向。机密业务流程重组的代表人物迈克尔·哈默（MichaelHammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯·钱皮（JamesChampy,1948-）

美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。机密业务流程重组的代表著作《再造工作：不是自动化改造而是推倒重来》

《企业再造：经营革命的宣言》，1993年出版《再造革命手册》，1995年出版《超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变》1995年机密目录1.业务流程重组的产生背景2.业务流程重组的相关概念3.业务流程重组的案例解读和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密什么是流程名家对流程的定义Ｍ.哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。Ｔ.H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。Ａ.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。Ｈ.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。流程流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。机密流程与ISO9000关系ISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建立和优化。ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。在优化的流程上建立规范。规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的规范。机密流程的特特点和功功能流程的特特点：目标性：：有明确确的输出出（目标标或任务务）整体性：：至少两两个活动动组成动态性：：由一个个活动到到另一个个活动结构性：串联、、并联、、反馈流程的功功能：展示活动动间的关关系实现分工工的一体体化标明任务务完成的的时间与与阶段界定活动动的执行行者和接接受者及及其相互互关系机密流程的要要素工作工作指通通过一系系列活动动构成的的流程而而形成的的一定的的结果。。工作是可可以分解解的。活动活动指变变换（输输入、处处理、输输出等））。复杂的活活动本身身就是一一个流程程，流程程于活动动是相对对的。动作单个运动动或运动动方式。。动作不可可分；动动作有始始有终；；动作不不完整性性。主体明确确。机密流程的类类型按流程性质质划分战略流程营运流程支持流程按流程对象象划分实物流程信息流程按组织范围围划分个人间流程程部门间流程程组织间流程程按流程结构构划分串联并联反馈流程机密战略规划/综合计划划财务管理/人力资源源管理/质质量管理IT系统支支撑客户供应商生产计划编制原料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料内部配送潜在客户与与销售机会管管理销售签定与与衔接市场分析与与销售预测售后服务品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销策划技术设计企业目标流流程总图(示例)机密业务流程重重组的基本本概念概念业务流程重重组“是对对企业的业业务流程作作根本性的的思考和彻彻底重建””，其目的的是“在成成本，质量量，服务和和速度等方方面取得显显著的改善善，”使得得企业能最最大限度地地适应以““顾客、竞竞争、变化化、为特征征的现代企企业经营环环境。打破“假设设”追求系统效效率机密案例：美容容美发店的的流程再造造客户接待进门需求无有分配技师美发买单送客出门客户接待进门需求选择无有分配技师美发买单送客出门客服中心售后服务客户咨询客户跟踪洗发按摩机密目录1.业务流流程重组的的产生背景景2.业务流流程重组的的相关概念念3.业务流流程重组的的案例解读读和君创业管理咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密如何绘制流流程图流程图以一项相对对独立的管管理业务为为单位，用用标准图例例和简明的的文字对业业务内容、、步骤和工工作要求等等进行说明明，是企业业管理规范范化和标准准化的重要要文件。图例说明流程开端--例例如：一一个多年联联系的单位位提出给予予担保的要要求活动（流程步骤骤）活动--流程图的主主要组成部部分，表示示流程进行行过程中的的动作，如如开票、计计划下达等等。活动详详细程度应应抓住问题题点，若是是一些比较较规范的地地方，可不不用详细表表述。信息文档信息文档--表表示某项项活动产生生的数据，，如文件、、报表、报报告、计划划书等，信信息文档随随着活动的的流向而流流动。决策点决策点--审批、核查查、判断。。表示一些些会产生YES和NO的活动动。例如：：一个投投资项目可可行性研究究报告的论论证。（表示信息传传递，活动顺序、、逻辑关系系等。结束--表表示总流程程结束，一一般不体现现在子流程程中。流程迁移--某个较大流流程的一个个部分，表表示一些活活动的集合合。不能用用简单的活活动表示，，本身包含含很多的活活动，涉及及到较多的的岗位，则则可做子流流程处理。。结束开始（1）其他流程机密现有流程描描述操作步步骤1、首先，，提出流程程清单。2、审核并并确认流程程清单。3、流程分分析。4、根据步步骤3的结结果，在纸纸上手工绘绘制流程图图。5、修改业业务流程图图，并听取取部门领导导及相关人人员的意见见。6、对核心心流程进行行审核修正正，并将结结果反馈给给项目组。。7、项目组组及部门人人员根据咨咨询顾问的的意见，修修改流程图图。8、对修改改后的流程程图再次审审核，并最最终确定每每一个流程程。机密《目标流程程设计分析析表》（示示例）机密业务流程优优化实施路路线流程优化设设计/供应应链设计/集团管理理模式设计计管理诊断业务流程描描述绩效指标体体系设计岗位与部门门职责设计计/管理制制度体系设设计业务流程重重组理念培培训机密流程优化的的技巧机密功能内的业业务流程重重组HP公司人人事工作重重组人事管理部部门由分散散于50多多个分公司司和120个销售办办事处的50多个分分支机构组组成分支机构没没有人事决决策权各分支机构构间互不通通信过去现在设立一个招招聘管理系系统（EMS）1990－－1993年间，HP的人事事工作人员员减少了1/3，人人员比从1/53降降低到1/75。EMS系统统电话服务系系统案例一：机密案例二：车间生产流流程改进个别效率不不等于整体体效率示例：能力需求：：100件件/H项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖金标准产量奖金125%奖金00效率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低机密改善前A初检B修整D组装C钻孔铸件案例二：车间生产流流程改进某铸造厂缩缩短交货期期实例机密流程改进以流线化生生产思想为为指导，根根据目标和和现状分析析，考虑线线平衡，建建立4条生生产线；将工序及其其设备按顺顺序集中摆摆放，采用单件流流动方式，，减少在制制品数量；；放弃一人一一工序的单单能工配置置方式，采用多能工工配置方式式，以产距时间间为基础决决定人员配配置。机密ABDC铸件BDABBC休息角初检修整钻孔组装流程重组后后的成果项目改善前改善后成果交货期7天3天后续改善目标1天生产能力110件/人·日280件/·日劳动生产率提高155%返修率23%13%降低43%空间占用1450m2920m2减少37%无形成果现场环境改观，物流顺畅，员工协作精神好。机密功能间的业业务流程重重组预算脱节，，战略、计计划与预算算的相互独独立目标离散，，部门目标标自成体系系，各自为为政考核脱钩，，目标计划划脱节，指指标难以量量化迎头痛击，，下级宽打打窄用，上上级同比削削减案例三：企业年度计计划与预算算管理的问问题机密某某集团公公司的组织织机构设置置职能管理层决策指挥层层产业经营层专用汽车客车专用汽车业业务车身发动机底盘汽车零部件件业务总经理办公室财务部人力资源部部规划发展部部审计监察部部经营管理部部改革改组部部副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理机密示例：集团团公司年度度经营计划划制订管理理流程分析/平衡衡依据提出整理分析审核修改决策反馈监督财务部规划发展部部总经理班子董事会经营管理部部其他职能部部门各基层企业开始战略/环境境信息分析析经济运行信信息形成年度经经营计划大纲年度经营工工作安排总部费用控控制目标年度经营计划草案部门年度计划收集/整理理/汇总计计划草案初审反馈,修改改通过形成年度经经营计划草草案质询/审议议修改部门年年度计划修改年度经经营计划草草案形成年度经营计划审议通过年度经营综综合计划下下达结束公司内部部沟通和和公布经营计划划经营计划划经营计划划监督公司司年度计计划执行行副总经理理(运营)年度经营营方针目目标反馈修修改通过讨论/审议未通过年度经营营计划大大纲下达（通过派出出董事，，按法定定程序，，将集团团公司的的要求传传达给基基层企业业的经理理班子））未通过年度经营营计划草草案未通过通过未通过陈述、分分析、协协调平衡衡编制年度度综合经经营建议议机密年度经营营计划制制订管理理流程说说明1.目的的规范年度度经营计计划的确确定和下下达过程程，确定定年度量量化的财财务目标标、市场场目标和和资源配配置。高层领导导通过对对各基层层企业年年度经营营计划的的严格质质询，指指导基层层企业的的经营管管理。2.流程程角色主导部门门：经营营管理部部参与部门门：财务务部、各各基层企企业、其其他各职职能部门门决策部门门：总经经理办公公会、董董事会（（最终决决策）3.流程程说明机密年度经营营计划制制订管理理流程说说明（续续）主要控制制要点年度目标标、计划划提出总经理班班子每年年定期及及时提出出集团公公司下年年度经营营方针、、目标。。计划制定定经营管理理部将按按公司整整体战略略规划要要求和公公司领导导对下一一年度经经营方针针、目标标细化分分解,制制订相应应措施，，将责任任落实到到各部门门，形成成编制经经营计划划大纲的的要求,于10月15日前将将初稿下下发到各各基层单单位和部部门；各基层企企业和部部门依据据年度经经营计划划大纲的的要求，，制定各各自的年年度经营营计划并并形成草草案，于于11月月10日日前交经经营管理理部汇总总。初审经营管理理部汇总总整理后后、与财财务部协协调沟通通，在两两周内完完成对计计划的初初审，不不符合要要求的计计划草案案，责成成有关基基层企业业/部门门限期修修改。形形成年度度经营计计划草案案。讨论经营管理理部牵头头组织筹筹备召开开年度经经营计划划质询会会,公司司总经理理、副总总经理、、总会计计师、总总工程师师、总经经济师、、职能部部门负责责人、基基层企业业负责人人参加会会议，各各部门对对计划的的全面性性、可行行性、提提出异议议，对计计划进行行进一步步修订。。机密年度经营营计划制制订管理理流程说说明（续续）决策经营管理理部联合合财务部部将意见见汇总、、整理形形成整体体年度经经营计划划方案，，于12月20前报总总经理审审批后,提请董董事长召召开董事事会审议议、讨论论，每年年12月月25日日前将讨讨论通过过后的年年度经营营计划正正式下发发。跟踪经营管理理部每月月对各基基层企业业年度经经营计划划完成情情况进行行落实,形成经经营简报报报总经经理班子子成员。检查经营管理理部每季季度组织织一次业业绩质询询会，由由各基层层企业/部门将将目标的的完成情情况、存存在问题题、改进进措施等等进行述述职，经经营管理理部进行行综合分分析，形形成季度度运营报报告，报报总经理理审批，，对部分分目标进进行调整整。经营管理理部为集集团公司司向多元元股权基基层企业业的派出出董事提提供该企企业年度度计划执执行情况况意见和和建议，，由派出出董事通通过法定定程序履履行对企企业年度度经营计计划执行行情况的的质询和和检查。。机密年度经营营计划制制订管理理流程说说明（续续）4.职责责定义董事会审批年度度经营目目标和经经营方针针；年度经营营计划的的审批；；董事会成成员对本本人在决决策过程程中所持持态度承承担责任任。总经理负责年度度主要经经营目标标的提出出；负责对年年度经营营计划的的审议；；根据董事事会批准准的年度度经营计计划，向向基层企企业和部部门部署署、推动动实施；；审核（或或通过派派出董事事，经法法定程序序审核））各基层层企业的的年度经经营计划划。副总经理理（运营营管理））推动年度度经营计计划制定定流程的的运行；；审核年度度经营计计划草案案；掌握年度度经营计计划实施施情况，，必要时时提请集集团公司司进行年年度经营营计划的的调整建建议。派出董事事按集团公公司的有有关规定定，及时时传达集集团公司司的有关关政策和和文件的的规定，，代表股股东督促促基层企企业及时时制订年年度经营营计划；；机密年度经营营计划制制订管理理流程说说明（续续）及时收集集基层企企业年度度经营计计划执行行情况的的反馈信信息，主主动寻求求经营管管理的信信息支持持。定期期代表集集团公司司对基层层企业经经营计划划执行进进行检查查和质询询。经营管理理部负责年度度经营方方针、目目标、计计划的汇汇总、制制订、修修订、分分解及监监督落实实；负责组织织筹备召召开年度度经营计计划讨论论会、季季度业绩绩质询会会；负责对经经营计划划的执行行情况进进行跟踪踪与检查查；下达经批批准后的的年度经经营计划划。财务部协助经营营管理部部对各基基层企业业/部门门经营计计划草案案所需资资金的综综合平衡衡；提出对各各部门费费用控制制标准和和目标；；重点审核核投资计计划、融融资计划划、担保保计划等等内容，，控制财财务风险险。基层企业业/其他他职能部部门积极参与与集团公公司年度度经营计计划的制制定，提提供相关关信息；；根据集团团公司总总体经营营方针和和目标要要求，制制定本基基层企业业/部门门的年度度经营计计划；在经营和和管理中中落实年年度经营营计划，，并及时时提供各各种实绩绩反馈。。机密功能间的的业务流流程重组组案例：柯柯达电子子（上海海）有限限公司的的重组美国柯达达公司（（Kodak））在上海海的全资资子公司司，1996年年3月建建成。公司主要要负责柯柯达相机机的生产产，其销销售则由由柯达公公司上海海总部负负责。该该公司产产品主要要有APS相机机、CBIO相相机与一一次性相相机等。。总经理生产经理工程经理物料经理品管经理执行经理人事经理财务经理发展经理线长技术员工程师线长技术员工程师计划员仓库管理员案例四：：机密案例：柯柯达电子子（上海海）有限限公司的的重组公司产品品的生产产流程组织存在在的主要要问题生产流程程的各环环节分别别由不同同的部门门经理负负责，无无人对整整个产品品负责。。运作过程程中，问问题丛生生，矛盾盾不断。。顾客满意意的工作作反倒落落到了执执行经理理人员的的身上。。物料计划划生产安排排工艺过程程物料采购购品质管理理出货成本控制制机密案例：柯柯达电子子（上海海）有限限公司的的重组（（续）将以职能能部门为为主体，，变为以以产品为为中心而而组织起起来的流流程小组组作为主主体。产品经理理们不再再是管理理某一职职能部门门，而是是承担起起某一产产品从投投入到产产出，直直到顾客客的满意意度等整整个管理理工作。。总经理CBIO经理CAMCO经理一次性相机经理执行经理人事经理财务经理发展经理线长工程物料品管机密案例：柯柯达电子子（上海海）有限限公司的的重组（（续）再造流程程给柯达达（电子子）带来来的变化化责任扩大大，权力力扩大，，工作强强度提高高。避免了经经理人员员之间的的矛盾，，部门间间的摩擦擦消除。。工作效率率提高。。顾客成为为第一服服务对象象。机密组织间的的业务流流程重组组再造盈盈利模式式纺织产业业传统价价值链(示例)织布纺纱纤维棉花印染制衣分销零售重建在纺纺织产业业价值链链中位置置质量管理理的责任任品牌管理理的权力力流通领域域管理者者案例四：：原料生产分销终端客户机密今天内容容回顾1.业务务流程重重组的产产生背景景2.业务务流程重重组的相相关概念念3.业务务流程重重组的案案例解读读机密和君同行行共创创伟业机密9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Tuesday,December13,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。23:55:2623:55:2623:5512/13/202211:55:26PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2223:55:2623:55Dec-2213-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。23:55:2623:55:2623:55Tuesday,December13,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2223:55:2623:55:26December13,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。13十二月月202211:55:26下午午23:55:2612月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2211:55下下午12月-2223:55December13,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/1323:55:2623:55:2613December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。11:55:26下下午11:55下午23:55:2612月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Tuesday,December13,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。23:55:2623:55:2623:5512/13/202211:55:26PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。12月-2223:55:2623:55Dec-2213-Dec-2212、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。23:55:2623:55:2623:55Tuesday,December13,202213、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。12月月-2212月月-2223:55:2623:55:26December13,202214、意志坚强的的人能把世界界放在手中像像泥块一样任任意揉捏。13十二月月202211:55:26下午午23: