某咨询创业新奥集团公司组织结构诊断报告

新奥集团组织诊断报告和君创业研究咨询有限公司

H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.下载更多免费咨询报告，尽在说明：新奥集团经过近12年的发展，由单一公司走向多元化产业的企业集团。在组织规模上，新奥集团的组织规模从几十人，不断地发展扩大到将近三千人，在组织不断膨胀的同时，组织的效率、分工、衔接等问题，也相应的成为企业面向未来发展的主要问题之一。21世纪的企业竞争在管理界称为是管理模式的竞争。因此，组织的规划：布局、分工、流程与决策等，已成为企业不停止的思考和变革的要项。和君创业咨询有限公司在企业诊断的组织部分，本着新奥集团面向未来发展的战略角度，提出以下报告。目录一、新奥集团未来三年发展思路二、新奥集团组织结构与运行现状三、问卷、访谈四、组织的原则与职能五、集团公司的三种定位六、新奥集团组织的现在七、新奥集团的关键组织矛盾八、新奥集团组织的未来（以下内容节录自王玉琐董事长在新奥集团2001年司庆会上的讲话）一、燃气主业横向扩张：到2004年，使燃气控股公司的市值达到50亿港币，城市气化覆盖200万户，基本上达到中国燃气第一分销商的规模。二、燃气设备产业纵向延伸：要把燃气设备产业做大，到2004年以前，完成在国内上市，并创造利润过亿的业绩。三、新能源做好战略转型准备：未来的重点的是光电、风能和储能等高科技产品。重点强化研发工作，把核心技术作为战略转型的支撑点。把资源投放在核心部件的研发上，做产业链上新奥最具实力的部分，逐步形成行业优势。一、新奥集团未来三年的发展思路四、地产加快发展实现规模扩张：第一、集团尽可能提供各种资源支持和政策倾斜强化地产事业在集团发展战略中的地位。第二、建立符合市场发展规律、健康有效运作机制。加强员工队伍建设。第三、提升企业品牌，强化市场开发，把区域性品牌做成全国性品牌。第四、走出本土，参与北京的地产建设，并实施地产与燃气并进的战略，逐步向其它燃气外埠城市发展，形成规模化扩张的格局。

第五、旅游酒店业按照做大、做强、做精、做实的原则，主要抓好南方山明水秀和北方新奥贵宾楼两个五星级酒店的建设。第六、有效利用燃气控股公司在香港上市的优势，适时、适度涉足金融证券业，发展新奥的第六大产业。二、新奥集团组织结构与运行现在董事长总经理董事长办公室总工程师总会计师总经济师督委会总督察督察室秘书室审计室教育培训部人力资源部经济发展部执行委员会副总廊坊物业管理公司教务处培训管理处廊坊新城房地产开发公司廊坊新建筑安装公司太阳能公司设备公司石家庄化机公司运输公司副总副总副总无锡山明水秀饭店廊坊贵宾楼安全委员会财务部信息中心战略规划处综合管理处经营管理处物资处客户总监副总人事管理处薪酬福利处客户资源部技术质量部集团办公室公关文化处国际合作处档案管理处行政管理处副董事长兼党委书记党工团华新技术公司上海办事处英国办事处决策层集团职能层分（子）公司层北京新奥燃气有限公司北京新奥京谷燃气有限公司北京新奥京昌燃气有限公司葫芦岛新奥燃气有限公司廊坊新奥燃气有限公司聊城新奥燃气有限公司青岛新奥燃气有限公司青岛新奥城阳燃气有限公司诸城新奥燃气有限公司副总技术质量部副总华东业务开发部总工程师总经济师经营管理部总会计师财务部总经理办公室山东业务开发部东北业务开发部京津业务开发部香港办事处新奥燃气控股公司安委办公室技术处质量处资产管理处资金管理处证券管理处会计处新奥集团组织结构图集团办公室组织结构图集团办公室主任副主任秘书2公关文化处处长*副处长国际合作处处长行政管理处处长档案处处长秘书1打字员2公关管理1编辑3行政助理1企业形象策划1传讯1接待员1翻译1国际贸易1行政管理2行政管理3集团办公室主任*副主任经济发展部组织结构图经济发展部主任副主任政策研究1物资处处长副处长综合管理处处长经营理处处长程序员4系统管理2物资管理1综合仓库库管1制度管理1综合计划1政策研究室主任*战略研究1*项目评估1*信息中心主任信息管理1网页制作1法律事务管理1综合统计1人力资源部、客户资源部组织结构图人力资源部主任副主任招聘管理1*薪酬福利处处长人事管理处主任人力资源信息管理1综合管理1考核管理1保险福利管理1薪酬管理1客户资源部主任客户关系管理1翻译1服务管理1督察室室组织织结构构图主席席秘书长长总监督督督督委副主主席席中级督察员4高级督察员2初级督察员2秘书2中级审计4高级审计2初级审计2督察室室主任主任助助理审计室室主任副主任任秘书室室主任总督察察技术质质量部部、安安全委委员会会组织织结构构图技术质质量部部主任主任助助理设备管理1技术处处处长*技术管理2档案管理1质量处处处长质量管理1安全委委员会会办公室室主任保卫处处处长经警中中队中队长长1副队长长1经警分分队分队长长2行政助理1安全管理2经警21人财务部部主任副主任任资金处处长副处长长资产处处长证券处处长会计处主任财务部部组织织结构构图加油站会计1*运输公司会计1公司会计1*出纳1管理会计1电算管理员1资金会计1*资金管理1保险员1新奥燃燃气控控股公公司组组织结结构图图董事局局技术安全质量部部主任副主任任经营管理部主任、、主任助理总经理办公室财务部主任人力资源部客户资源部主任山东东北京津华东业务发展部部总经理理副总经经理三总师师各燃气气成员员企业业研发管理1质量工程管理1设备计量管理1安全管理1战略研究1项目评估1综合管理1信息管理1客户关系管理1服务管理1证券投资会计1核算会计1资金会计1出纳员1注:人人力资资源部部、客客户资资源部部同集集团公公司相相应部部门翻译1廊坊新奥燃气气公司组织结结构图（一））总经理综合办主任*副主任计财部主任技术质量安全部主任*市场部主任副总经理总经理助理4供应部主任呼叫中心人力资源管理1秘书1行政管理1出纳2会计3计划管理1统计1预决算2收款员2计统科科长质量管理科科长技术科科长安全科科长工程检测4质量管理1进货检测1技术管理2设备管理1技术项目5二期项目3安全员2安全技术1维修调试员1计量检测员1行政助理1*业务员5检测站站长统计1库管2采购员1防腐管理员1廊坊新奥燃气气公司组织结结构图（二））总经理副总经理总经理助理4协调员1统计员1施工技术1组长6现场管理员15技术员1调度员3调度中心调度长设备维护组长巡线组组长收费组组长内勤1设备维护8司机兼1巡线员12检测员3监护员2司机兼1收费员4磁卡售气员4内勤1维修员25抢修队队长运行工9电工2焊工2辅助工2户内安装技工3司机兼1营业所所长3司机兼3运行工2操作工5座席员7派工员1门站站长加气站站长工程部主任*副主任2运营部主任副主任华新燃气工程程技术开发有有限公司组织织结构图总经理综合办电力仪表科技术经济室副总经理研发中心总工程师财务科驻外设计组设计管理部新奥集团太阳阳能公司组织织结构图总经理生产调度室财务部集热管车间副总经理总工研发中心销售部综合办副总经理技术部供应部市场部热水器车间质量管理部新奥集团石家家庄化工机械械股份有限公公司组织结构构图监事会股东大会一车间二车间三车间四车间保卫科行政科探伤室技术部生产部供应部财务部销售部研发中心综合办质管部董事会总经理安全委员会企业管理委员员会三车间四车间安委会办公室技术部主任1副主任1技改技术员1设备技术员2标准化技术员1*焊接技术员1焊接实验操作员1质量部主任1总检查员1质量工程师1检查技术员1软件检查员1产品检查员1计量员1计量校验员1理化实验员1调度1评片工4技术员2统计员1冲片员4X射线照相工14超探工1表面探伤工1探伤机修理工1探伤室主主任1研发中心主任1研发技术员3设计审核员2设计校对员3设计工艺员3晒图员1*供应部主任1计划员1材料统计3采购员4外协员1库管员5装卸工2司机兼采购1销售部主任1销售区域经理6业务员12计划员1统计兼库管员1销售技术员接发车司机2三包服务员2服务科科长长市场科科长长调研员1石家庄化工机机械股份有限限公司各职能能部门岗位设设置石家庄化工机机械股份有限限公司各职能能部门岗位设设置生产部主任1调度1计划员1统计员1库管员1财务部主任1总帐会计成本会计材料会计出纳叉车拖拉机司机2车间注：会计6人综合办主任1劳资员2考核培训员1综合统计1文秘2打字员1话务员1微机管理员1后勤管理员1行政统计员1食堂管理员1炊事员6单身管理员1基建监理员1绿化工5茶炉工2司机1班车司机5司机兼秘书2行政科科科长1车队队长长1廊坊新奥物物业管理有有限公司组组组织结构构图总经理综合办财务部管理部总工程师工程部总经理助理理经营部管理处甲管理处乙集团总部管管理处管理处丙总经理综合办主任总经理助理理行政助理文秘人事劳资员驾驶员保卫科绿化组保洁组会计出纳廊坊新奥物物业管理有有限公司组组组织结构构图总经理助理理管理部主任单身公寓财务部主任工程部主任新苑小区管理组电工组水暖组设备组保修组经营部主任收费组幼儿园经营组市区食堂总部大楼花房总部食堂北站世纪花园管理处总部物业管理处处处长廊坊新城房房地产开发发公司组织织结构图总经理综合办财务部审算部总工程师工程部供应部总经理助理理前期部销售部副总经理廊坊新奥建建筑按装工工程有限公公司组织结结构图总经理综合办质安科工程技术科供应科总经理助理理经营科财务科新奥集团公公司职位职职级一览表表集团及各成成员企业人人员层次统统计表新奥集团组组织运行体体系调研一一览集团公司燃气控股公司华新技术公司地产开发公司建筑安装公司物业管理公司组织职责说明书有有有有有有组织分权手册无无无无无无业务流程手册有有无无无无代理人制度无无无无无无太阳能公司设备公司石化机公司运输公司山明水秀贵宾楼组织职责说明书有有有有有有组织分权手册无无无无无无业务流程手册无无无无无无代理人制度无无无无无无新奥集团组组织运行体体系调研一一览组织职责说说明书：对对部门的隶隶属关系、、目标责任任、主要工工作内容、、职责的描描述。组织分权手手册：包括括业务决定定权限、财财务管理权权限、人事事管理权限限。业务流程手手册：为完完成某项工工作所必须须经过的步步骤，。代理人制度度：当某一一主管不能能直接指挥挥时，其向向下一级所所授权限，，以行使该该主管的的部分职职能。一、组织职职责规定：：新奥集团公公司以及下下属各公司司在部门职职责的划分分方面，我我们透过文件和访访谈二种途途径进行了了了解。⑴文件方面面：所有公公司都有部部门职责说说明文件，，而其中除除石家庄化化机公司将部部门职责、、组织架构构、岗位和和编制整合合外，其他公司只只是单独的的列出部门门职责内容容。⑵部门关系系：集团近近几年发展展较快，加加上燃气控控股公司的的上市和新新事业的购并并，使得部部门间，尤尤其集团公公司和下属属公司的职能部门门间的关系系，不是非非常的清楚楚。⑶主管方面面：基本上上，各主管管都清楚自自己部门的的职责，但但因组织变变化较快、正正副职、兼兼职和实际际工作交办办等因素，，使得对于职责范范围、正副副职分工和和工作深度度等掌握的的不是非常清楚与与准确。新奥集团组组织运行体体系调研一一览说明⑷职责运营营：因为职职责描述清清晰度、领领导风格等等因素的关关系，部门门职责和实际际运作存在在着差异（（主要受人人力资源的的限制），也使使得员工产产生困惑。。二、组织分分权体系：：组织分权体体系我们由由制度文件件、访谈和和从财务管管理的运作作等方面进行了解解。⑴分权文件件：基本在在制度规定定中可看到到一些，但但没能找到到完整的系系统性文件。。⑵分权运作作：基本上上是采取集集权式管理理，集中在在总裁、各各公司总经经理或集团总总部。分权权也曾尝试试，然一旦旦发生问题题，立刻收回为集集权操作。。例如：信信息中心的的计算机设设备采购本来由经经济发展部部主任签审审，由集团团总经理终终审，就可以了。。但现在必必须要有集集团总裁终终审，原因因是北新奥集团组组织运行体体系调研一一览说明京燃气一次次大的固定定资产的采采购，没有有经过王总总的签审，于是总总裁在一次次早餐会上上突然宣布布，所以的的固定资产的采购购收到集团团总裁。在在财务权上上：每个月月各公司向集团财财务部提报报下个月的的现金流动动计划，经经核准后的流动支支出，授权权各公司总总经理签审审，但是小小至几十元钱，甚甚至几元钱钱，都必须须由总经理理签审。在在人事权和物资管管理权是也也是如此。。三、业务流流程系统：：业务流程方方面，我们们仅由制度度文件中进进行了解。。在实际工工作中，所有的业务务工作都有有流程，只只是有时具具有一定的的可变性，，虽然这也也不阻碍企业业的工作进进行，但对对管理体系系的规范化化有着影响响。在系统统文件上，仅仅对部分业业务运作和和运作过程程有着相关关的规定和和设计。不不够全面，也也不够系统统，大都是是以文字叙叙述和业务务过程为主主，缺乏部部新奥集团组组织运行体体系调研一一览说明门及部门间间流动程序序、所使用用表单、表表单流程以以及流程与与分权的结合描描述。四、代理人人制度：经过调研，，目前新奥奥集团没有有建立代理理人制度。。1-《新奥奥集团企业业管理状况况调查统计计报告》中中关于对组组织每个问问题的调查的的回答结果果yy2-访谈新新奥集团中中高层对组组织看法的的汇整资料料三、新奥集集团组织问问卷、访谈谈新奥集团组组织运行访访谈内容汇汇总序号提问内容回答内容1您认为新奥集团的组织结构能不能适应企业的未来战略需要？1-基本上是可以的，而新奥集团的组织结构始终处于变动的，都是根据发展需要而变的。2-我认为目前组织结构就是要解决集团和子公司尤其是燃气控股公司之间的关系。2您觉得现在组织的治理结构和部门职责清楚吗？1-部门职责基本是清晰的，有时分不清有其客观原因。2-现在是一套班子二块牌子，两个总部，效率比较低。3-98年制定了管理大纲，经过培训，职能部门负有对经营单位的管理职责这一点开始明确。但是，职能部门在实际管理过程中，应该做到哪一步，还需要考虑。现在的情况是，职能部门主管对自己的权力还是很困惑，一方面是明文规定和现实的运作并不一致，自己往往把握不准，另一方面，则和总裁与总经理的责任，弹性太大有关系，总裁与总经理两人经常沟通，他们之间在职责是清楚的，但下面的人不清楚，反而加重新奥集团组组织运行访访谈内容汇汇总序号提问内容回答内容2您觉得现在组织的治理结构和部门职责清楚吗？了困惑，所以说，组织结构看起来很清楚，而在实际运作中并不清晰。4-集团部门职责不是很清楚，例如集团有技术质量部，燃气控股公司也有技术质量部，我们要上报资料，不知道往那报，只有一式二份都报。5-几个副总的职权范围方面，专业副总的职责较为明确，行业副总的有些模糊。3事业部制的取消的原因是什么？1-取消事业部是不得已的，所有事情都要经过事业部效率太低，事业部相当是一个瓶颈。4您认为公司的分权体系运作的如何？1-目前还是集权，将来要发展分权，燃气控股公司成立了，有些部门在独立运作，而一些重要部门如人事、制度、计划、财务、投资等还是收在集团。2-燃气控股公司今年元月份才成立，与集团的关系还不是很清楚，各部门的职责也不是很明确。而且，现在新奥集团组组织运行访访谈内容汇汇总序号提问内容回答内容4您认为公司的分权体系运作的如何？公司普遍存在怕负责任心的心理，许多事该定的也报到老板那里，影响效率，这种现象很普遍。3-现在新奥也存在“一支笔现象”，小到十几块钱的事也要总经理批，影响效率。4-建议集团人力资源部管到副主管，现在连副主办级以上都要管，没必要，也造成麻烦。5-总裁许多事情忙不过来，就产生放权的思想，一旦出现问题，首先考虑的是收回权力。5你认为目前各部门的工作效率如何？有什么样的问题？1-上市公司与非上市公司之间，有些部门还没有完全独立，我认为应该独立的。整个组织体系，现在还在过度期，有些原因导致效率低下，这情况是有的。2-从效率上讲，机关工作量很大，现在人员不少，效率却不高，有点国企的味道。行政层次太多，容易引起矛盾，有些机构是不是必要，可作进一步探讨。新奥集团组组织运行访访谈内容汇汇总序号提问内容回答内容6你觉得新奥目前的组织结构在运作中存在的最大问题是什么？

目前组织运作最大的问题，我感觉是今后一段时期地域扩张与产业扩张后，下面子公司与集团总部的职能定位问题，也就是治理结构问题。

7新奥集团的组织结构调整很快，你怎么看待这个问题？

由于集团发展太快，所以集团组织结构的变化也比较快，原来集团公司管理职能较为弱化，实行了一段事业部制，后来随着集团总部职能部门的逐步到位，事业部逐渐被取消，基本上是集权式管理。但今年燃气股份公司上市后，根据香港联交所的规定，必须使燃气控股公司实体化，所以又成立了燃气控股公司总部，设立了相关部门。

8面向未来的发展组织变革要朝什么方向发展？走企业集团的路子，让职业企业家、职业经理人去控制。根据各产业的特性，形成自己的组织体系。四、组织的的原则与职职能一、组织理理念：⑴组织一词(Organization)在英文中，，源于生物物学的“器器官”（organ）一词，就是是指具有特特定排列顺顺序和内部部关系的并并具特定功功能的细胞胞结构体系。。这句话，，表示了在在①组织设计上上的结构性性问题、②②专业化的分工和和③部门关关系的构建建。⑵管理学家家亨利教授授认为：「「组织有二二个含义：：一是作为为实体本身身的组织，即为为达到目标标而结合在在一起的，，具有正式式关系的一一群人。二二是作为过程程的组织，，即构造或或安排组织织中各组成成部分的活活动过程」」。这个理念，，表示出组组织的二个个层面：①组织与战战略目标的的关系②组织的业务务活动过程程～部门工工作关系和和流程。⑶Katz&Kahn认为：「组组织是一个个投入产出出的系统，，是一个与与环境相互作用、、相互影响响的开放性性系统」。。这个看法法，提出二二个思考：：①组织的效效益即产出出÷投入的的最大化②②组织随环环境因素的的变化性。。二、组织职职能：依据前述组组织理念的的思考，我我们认为组组织的设计计规划要能能：⑴组织结构构布局要体体现经营战战略：组织的结构构要能符合合战略企图图和目标，充分体体现目标核核心、产业业核心、资资源核心。。⑵组织管理理模式要结结合产业特特性：不同的产业业有不同的的环境、特特性和需求，不宜宜采用一套套模式，对对不同特性性的公司，，进行相同同的管理。。⑶组织分权权体系要做做到权责分分明：部门及其主主管承担着着多少责任任，相应地，需要要什么样的的权力，给给予权力，，主管就必必须为工作作承担成败败责任。⑷组织业务务流程要提提高工作效效率：业务流程的的设计要不不断地进行行优化，要以效率为为最高准则则，简化手手续，缩短短流程，贴贴近一线决决策。⑸组织部门门职责要发发挥专业职职能：组织要让专专业尽量发发挥专业的的价值功能，并将将各专业价价值整合，，使其一加加一大于二二。三、组织管管理：组织如如同人人体系系统，，外面面所看看到的的是组组织架架构（（人的的外型型），，内在的部部门运运作（（人的的器官官，各各司其其职，，专业业分工工），，串连连的业业务流流程（人的的神经经和血血管，，连接接各部部位，，结合合完整整活动动）。。因此此，良良好的的组织管理理要能能像人人一样样：⑴科学学化：：组织结结构要要有明明确而而合理理目标标的结结构体体系（（部门门职责责和指指标），，内部部层次次分明明（扁扁平化化），，管理理幅度度适中中（中中数7）。。⑵制度度化：：规范化化的制制度管管理确确保作作业有有序，，但僵僵化的的制度度会失失去效效率，所所以要要保有有弹性性的制制度化化管理理，。。⑶职能能化：：在组织织分工工的基基础上上，做做好组组织管管理过过程的的职能能化分分工与与配合，，如研研、产产、销销一体体化。。⑷程序序化：：以程序序替换换经验验，以以程序序代替替判断断，以以程序序管理理确保保品质质和效率率。⑸人性性化：：组织是是由人人所组组成，，也是是人的的活动动。因因此，，组织织设计计与管管理都必必须以以人为为中心心，体体现人人性化化管理理精神神。五、集集团公公司的的三种种定位位从集团团公司司所具具备的的功能能上来来看，，主要要存在在三种种模式式：金融型型控股股公司司——典典型代代表是是基金金型控控股公公司，，这类类公司司没有有明确确的产业选选择，，以追追求资资本增增值为为唯一一目标标。所所投资资的子子公司司之间间通常常没有有确的产品品、技技术、、经营营上的的关联联性，，投资资的对对象多多为上上市公公司，，其投投资股股权流动性性很高高，持持股通通常不不具普普遍的的稳定定性。。管理型型控股股公司司——典典型代代表华华侨城城集团团公司司。这这类公公司通通常有有明确确的产产业选择择，兼兼有资资本经经营和和产业业经营营相结结合的的经营营性质质，所所追求求的目目标是是“资本本增值值”和和“多多元产产业发发展””的双双重目目标、、集团团公司司主要要行使使战略略决策策、资本经经营、、子公公司监监管、、资产产管理理等职职能，，但本本身不不从事事生产产经营营活动动。经营型型控股股公司司——区区别于于管理理型控控股公公司，，经营营型控控股公公司的的特征征是它它既从事事战略略管理理、投投资决决策、、资本本经营营等集集团统统一的的活动动，自自身又又直接接从事生产产经营营活动动。六、新新奥集集团组组织的的现在在新奥集集团的的组织织经过过十二二年的的开拓拓，从从小到到大，，发展展到现现在集集团公公司的规模模，从从组织织结构构、文文件资资料和和调研研访谈谈中，，我们们整理理出组组织现现状的的三项特征征：⑴突显显燃气气主业业的组组织形形态：：从集团团组织织架构构图看看来，，燃气气控股股公司司的组组织规模模和架架构，，都显显示出出其在在集团团的主主业地地位，，并逐逐步朝朝着独独立经经营的的组织模模式发发展，，阶段段性的的会产产生两两个总总部的的现象象。⑵高度度集权权的管管理型型组织织：从分权权的调调研和和总部部的组组织职职能分分析，，目前前新奥集团团采取取的是是以集集团为为经营营管理理核心心的组组织形形态，，对燃燃气控控股公公司由由集团总总经理理兼任任总经经理。。其他他产业业版块块，都都由集集团副副总分分管每每一个个版块块，职能管管理则则以集集团职职能部部门进进行直直接管管理。。⑶强调调技术术管理理型的的组织织：三总师师（总总工程程师、、总会会计师师、总总经济济师））都是技术术职称称，在在集团团的三三个重重要职职能版版块上上，充充分突突出技技术型型领导导的管管理模式式。⑷垂直直领导导主业业的管管理模模式：：集团总总经理理不但但兼任任燃气气控股股公司司总经经理，，同时直直接领领导各各地燃燃气有有限公公司。。也就就是说说，集集团总总经理理一竿竿子深深入到到基层公公司的的管理理。⑸强化化督察察功能能辅助助管理理模式式：集团赋赋予督督委会会及所所属部部门的的超然然地位位和职权，，使得得督委委会可可以深深入各各部门门取得得所需需要的的资料料，并并直接接向最最高层层汇报。。新奥集集团在在组织织发展展上，，有着着自我我的特特色和和适应应自身身管理理需要要的组组织模式，，他创创造新新奥集集团壮壮大和和快速速发展展的功功绩是是不可可抹杀杀的。。面向向集团团的战略规规划和和未来来的竞竞争，，现在在的组组织管管理确确实也也存在在以下下的问问题：：⑴一套套班子子或一一种模模式的的管理理缺陷陷：新奥集集团各各大产产业的的差异异性是是非常常大的。在在管理理人才才上，，要找找到对对各种种产业业都非非常熟熟悉，，能对对其进进行有有效管管理和系系统设设计的的，是是非常常难的的。因因此，，就会会产生生管理理失误误，或或各子子公司司不听指指挥，，各干干各的的现象象。⑵组织织的叠叠床架架屋：：集团公公司职职能部部门的的职责责、功功能和和所要要发挥挥的价价值等等的规划划，不不够清清楚（（当然然首要要原因因在上上下组组织定定位、、治理理结构构等没没有理理清），，使得得集团团公司司组织织规模模太大大，人人员占占全集集团10.8％％。⑶总经经理的的管理理障碍碍：从新奥奥集团团组织织结构构图上上看，，总经经理的的管理理跨度度和深度，，对其其执行行管理理工作作，将将存在在的障障碍有有：①集团团总经经理兼兼燃气气控股股公司司总经经理，，其在在燃气气控股股公司司的投投入，，将影影响对其其他产产业版版块的的经营营管理理。②集团团总经经理直直接深深入管管理到到燃气气控股股公司司的下下属有有限公公司，，如此此的深深入和多多达９９家跨跨区域域的管管理幅幅度，，是否否能做做好ＰＰＤＣＣＡ的的循环环管理理。③集团团总经经理行行使燃燃气控控股公公司总总经理理决策策权时时，集集团公公司职职能部部门能能扮演什么角色色，还是闭口口不说。⑷组织决策的的低效率：工作效率偏低低，是访谈中中主管们普遍遍的看法，影影响效率的原因主主要有：①高度集权管管理，使得许许多日常业务务的决策，从从发生点到决决策点超过三三个以上层级，，应控制在三三个层级以内内。②管理层级链链条过长，许许多部门有官官多兵少的现现象，例如集集团技术质量量部组织架构为为总工程师(1人)－主主任(1人)－副主任(1人)－处处长(2人)－职员(4人)、集团财务务部组织架构构为总会计师师(1人)－－主任(1人人)－副主任(1人)－－正副处长(5人)－会会计员(9人人)、廊坊新新奥燃气综合合办组织架构为主任(1人)－副主主任(1人)－职员(3人)⑸缺乏规范化化程序管理：：不规范不代表表弹性，在组组织管理中无无论分权体系系、业务流程等方方面的常态性性管理上，应应建立规范化化的标准程序序。对于异异常状况，则保持持弹性处理原原则。新奥集集团目前缺乏乏较完备的规规范化管理程程序文件和运作作机制。⑹对组织运运营绩效的的检讨机制制不足：新奥集团目目前对经营营绩效的检检讨，由财务部根据据财务数据据提出分析析报告，缺缺少管理绩绩效的分析析以及贴近近一线的状况检讨讨和确实有有效地改善善策略。⑺缺乏对工工业企业的的管理能力力：工业型企业业的销、产产、研、人人、财五大大职能版块，在在组织上的的专业化分分工与整合合的设计和和管理不足足。如石家庄化化机公司的的现场管理理水平，就就像将要黄黄了的公司司，不堪入入目。七、组织发发展的阶段段与关键矛矛盾个人化（组织创始始阶段）职能化（组织形成成阶段）功能分层（组织规范范阶段）产业决策（组织扩张张阶段）组织创新（组织再造造阶段）领导危机集分权危机机决策危机大公司危机机第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段领导危机组织危机决策危机大公司危机机第二大矛盾盾：虽然新新奥集团有有许多强干干的职能员员工，但从从整个集团团来看，没没有很好规规范的组织织分工和定定位，使得得没能建立立强有力的的功能部门门和有效率率的协作团团队。第一大矛盾盾：“一支支笔、一句句话”的高高度集权式式管理与集集团多元产产业发展的的内在要求求～管理分分权化之间间的矛盾日日益突现；；在高度集集权的情况况下，优秀秀人才难以以成长，““企业家群群体”无法法形成。第三大大矛盾盾：战战略决决策与与集团团公司司的运运营管管理均均存在在缺陷陷。集集团未未能形形成科科学的的和系系统的的战略略发展展规划划与执执行能能力。。集团团对分分子公公司也也未建建立有有效的的经营营管理理分析析改善善体系系。缺缺少决决策支支持体体系。。第四大大矛盾盾：新新奥集集团是是一个个充满满活力力和前前景的的企业业，但但是不不能忘忘记，，新奥奥集团团还只只是年年营业业额５５亿元元的小小公司司，却却在诸诸多方方面出出现了了大““企业业病””的现现象。。新奥集集团目前四四大矛矛盾与与危机机并存存八、新新奥集集团组组织的的未来来就组织织而言言，没没有绝绝对的的好和和绝对对的不不好，，组织织都是是依据据其所所处在在的外部部环境境和企企业自自身的的特性性而定定的。。关键键是看看组织织是否否能与与企业业发展展相适应应，是是否能能支撑撑企业业未来来的战战略实实施，，是否否能更更好的的实现现企业业的经经营任务务和目目标，，是否否高效效精干干。所所以，，组织织不是是一成成不变变的，，它包包含了了外在的的组织织架构构，更更重要要的是是内在在的运运作机机制。。而这这一切切的关关键因因素在在于人力力资源源水平平和经经营者者的管管理理理念。。新奥奥集团团现在在正处处于快快速扩扩张的的时期，，对组组织的的要求求既要要有活活力、、弹性性和可可变性性外，，又要要有一一定的的规范范性。因因此，，我们们对新新奥集集团组组织未未来的的思考考是：：一、配配合战战略规规划，，明确确集团团功能能＆定定位：：新奥集集团现现在的的组织织模式式，已已经不不能符符合2001年年司庆庆会所所宣答答的战战略规划划，并并且集集团的的四大大产业业版块块，产产业特特性差差异很很大，，一套套班子子的管理理模式式，已已不能能满足足需要要。因因此，，重新新对集集团角角色定定位，，建立立四大产产业版版块的的特色色组织织模式式，已已是刻刻不容容缓的的事。。二、完完善组组织配配套机机制，，建立立高效效率的的组织织：新奥集集团曾曾推行行过事事业部部制，，但于于今年年初取取消，，究其其原因因，不不是事事业部不不好，，而是是事业业部制制的基基本精精神～～以事事业部部为经经营实实体，，其必必须配套套的经经营职职权，，没有有建立立起来来。所所以，，事业业部就就成了了集团团和下下面的一一道障障碍。。因此此，组组织变变革时时，相相配套套的机机制如如分权权体系系、业业务流程程手册册等，，都必必须同同时建建立。。三、加加强人人力资资源开开发培培养，，组建建全方方位管管理的的人才才队伍伍：人才是是组织织的基基础，，新奥奥集团团是一一个跨跨区域域的大大宽幅幅管理理组织织，在在这样的的组织织特性性，扁扁平化化和贴贴近一一线的的决策策是组组织效效率的的根本本要素素。放权一一线，，接着着的是是管理理风险险的忧忧虑，，而这这只有有组建建全方方位的的管理人才才队伍伍，才才能完完成组组织所所担负负的战战略任任务。。四、完完善方方针目目标的的预算算体系系，建建立全全面的的经营营检讨讨机制制：预算不不只是是财务务数字字，更更重要要的是是方针针策略略、行行动方方案和和策略略目标标。新奥集集团组组织的的未来来而管理理就是是要不不断地地和目目标比比较，，找出出差异异原因因，进进行自自我改改进。。因此，，新奥奥集团团需要要建立立各部部门、、各职职能的的方针针目标标，并并定期期的由各自自进行行目标标经营营的分分析改改善。。新奥集集团组组织的的未来来9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Tuesday,December13,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。23:50:2523:50:2523:5012/13/202211:50:25PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2223:50:2523:50Dec-2213-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。23:50:2523:50:2523:50Tuesday,December13,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2223:50:2523:50:25December13,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。13十十二二月202211:50:25下下午午23:50:2512月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。