管理数据说话、打造现代企业核心竞争力离不开ERP 培训

■ERP-工业工程工具■ERP-用户获得收益■ERP-如何成功实现■协会-培训示范沟通管理数据说话、打造现代企业核心竞争力离不开ERPERP顾问：朱国强议程一:从数字差距看ＥＲＰ重要性数字差距,看ERP工具作用分析：ERP可计算效益规避风险，祝ERP项目成功Agenda问题讨论和答疑中国是世界上最大的领带生产基地全世界的打火机80%来自中国序:农业大国--改革开放三十年“成就展”中国是全球的微波炉等小家电制造基地中国是全球的微波炉等小家电制造基地60%的日本衬衫来自中国1.1看差距：基本数据(一)问题：钢产量世界第一、GDP第二、排放第一？去年,我国仅国有及规模以上非国有企业的销售收入仅为万亿元，但是：钱？差距：

美国/德国企业年流动资产周转速度是8次左右日本企业年流动资产周转速度是7次以上我国全部国有及规模以上非国有企业年流动资产周转速度是次1.1看差距：基本数据(二)*世界发达国家库存商品总值与国内生产总值的比值不超过1%*中等发达国家库存商品总值与国内生产总值的比值不超过5%*我国库存商品总值与国内生产总值的比值却高达37%以上

1.1看差距：基本数据(三)

*1990年-1998年,美国/德国/日本制造企业由于应用ERP,使库存总额平均占销售总额的比值控制在1.3%-1.5%*同期,我国仅产成品资金占销售总额的比例就高达8%-10%会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划关键能力可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款ERP--最少的物料占用、最高生产效率、最大的利润收益ERP是一个围绕企业的基本经营目标，以客户订单为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。物料+数量工序+小时、归纳：ERP的重要性---不上ERP就无法参与国际竞争:最少的物料占用、最高生产效率、最大的利润收益

1.最小的物料投入，最大的生产效率：手段_ＭＲＰ“闭环计划控制”指导物流有序（零库存）、均衡制造，制造过程（现场）平稳有序

2.企业做到90%以上销售订单履约率：手段_事先准确计划、事中严密跟踪控制

3.最小的资金占用，最大的赢利模式:手段_计划优化和成本差异控制

4.严格、规范、高效的管理体系：靠程序化推行全部制度化业务流程管理，消灭粗放管理，大副提升内部运营和外部协同能力。

5.三级计划统一、科学计划、高效调度，大大提升企业应变能力。实现对整个流程的动态监控管理，准确及时掌握市场动态、及时发现企业各个环节异常问题，及时采取合理决策措施，使企业在市场竞争中获得最大效益。所以，ERP应变能力强、尤其擅长市场“多品种、小批量”生产计划与灵活调度问题。1.4回顾：从工业工程助推世界工业化发展看ERP重大贡献工业工程推动工业文明（生产力-生产关系）60年代买方市场泰勒+福特制以产品为对象大批量生产方式遇到危机以零件为对象的三级计划统一生产方式创建/扩展了现代工业工程--维持现代工业发展半个世纪ERP协助企业导入现代工业工程的强制工具ERP的实质：管理理念+产品实现架构（ERP深入分析）议程二:ERP可计算效益分析：ERP可计算效益规避风险，祝ERP成功Agenda讨论和答疑数字差距,看ERP工具作用2.

ERP效益－项目投入产出分析2。1定量的效益2。2定性的效益2。3特例--流程行业效益2。4特例--项目管理行业2.1定量的效益（1）降低库存投资（2）降低采购成本（3）提高生产率（4）提高客户服务水平（5）数据总结2.1.1降低库存投资降低库存量使用MRP系统之后，由于有了好的需求计划，使得可以在恰当的时间得到恰当的物料，从而可以不必保持很多的库存。根据统计数字，在使用MRP系统之后，库存量一般可以降低20％－35％（回顾周转1.45--7次）。降低库存管理费用库存量降低必然导致库存管理费用的降低。其中包括：仓库维护费用、管理人员费用、保险费用、物料损坏和失盗.....而库存管理费用通常占库存总投资的25％。减少库存损耗一方面，由于库存量减少，库存损耗也随之减少另一方面，MRP对库存记录的准确度有相当高的要求，为了保证库存记录的准确性，就要实行循环盘点法。因而能够及时发现造成库存损耗的原因，并及时予以消除，从而可以使库存损耗减少。案例假定年产值10,000,000库存成本—75%7,500,000库存投资—每年周转2次3,750,000库存投资—每年周转3次2,500,000库存降低1,250,000库存维护费用节约库存投资312,500利润和现金将是：提高的利润＝312,500增加的现金＝1,250,0002.1.2降低采购成本ERP把供应商视为自己的外部工厂。通过采购计划法与供应商建立长期稳定、双方受益的合作关系。采购计划法既保证了物料供应，又为采购人员节省了大量的时间和精力。使他们可对采购工作进行有价值的分析。采购计划法（比价采购、供应商业绩评价、采购员成业绩评价）既提高了采购效率，又降低了采购成本。有资料表明，使用ERP，可以使采购成本降低5％。案例假定总产值10,000,000采购原材料及运输费用5,000,000采购成本降低250,000利润将会提高250,000!2.1.3提高生产率提高直接劳力生产率由于减少了生产过程中的物料短缺，从而减少了生产和装配过程的中断，使直接劳力生产率得到提高。有资料表明，实践中均衡制造使生产率平均提高5％－10％，装配线生产率也将平均提高25％－40％。提高间接劳力生产率以ERP作为通讯工具，减少了文档及其传递工作，减少了混乱和重复的工作，从而提高了间接劳力的生产率。有资料表明，间接劳力生产率可以提高24％。减少加班过多的加班会严重降低生产率，还会造成过多的库存。使用ERP，可以提前作出能力需求计划，从而减少加班。有资料表明，加班时间可以减少50％－90％。案例假定生产率提高10%总产值10,000,000增加产值1,000,000直接劳力成本节约10%X10%=100,000间接劳力成本节约5%X5%=50,000利润将会提高150,000!2.1.4提高客户服务水平要提高市场竞争力，既要有好的产品质量，又要有高水平的客户服务。要提高客户服务水平，就必须有好的产销配合。ERP系统作为计划、控制和通讯的工具，使得市场销售和生产制造部门可以在决策级以及日常活动中有效地相互配合。有了好的计划、控制和通讯工具，使企业可以缩短生产提前期，迅速响应客户需求，并按时交货。在ERP环境下，由于客户服务水平得到提高，自然带来销售量的提高。案例假定提高客户服务水平带来销售量提高10%，提高的销售收入为10,000,000X10%=1,000,000假定利润率为10%，则增加利润1,000,000X10%=100,0002.1综合以上数据：计算增加的全部利润：库存投资降低产生的利润312,500采购成本降低250,000生产率提高（直接劳力成本节约）100,000生产率提高（间接劳力成本节约）50,000提高客户服务水平增加的利润100,000增加的利润总和为-------------------------812,500！2.1综合以上数据：计算增加的流动资金库存投资降低1,250,000库存投资降低产生的利润312,500降低采购成本250,000提高生产率150,000提高销售量100,000增加的流动资金为----------------------2,062,500！定性的效益—”深层次的效益”（1）提高工程开发效率，促进新产品开发（2）提高产品质量（3）以订单为主线，扁平化管理，提高管理水平（4）为科学决策提供依据（5）提高员工素质（6）提高企业生活质量（7）潜在影响2.2.1提高管理水平（略）标准化规范化体系、更有效的管理通过ERP系统，使信息的传递和获取更准确、更及时。从而使管理人员超前看到企业运营的发展趋势，赢得了时间，可以去做他们该做的事情，使管理更有效。整体配合的意识和作用加强把ERP作为整个企业的通讯系统，通过准确和及时的信息传递，把大家的精力集中在同一个方向上。特别是在市场销售和生产制造部门之间可以形成一种从未有过的、深刻的相互合作。共同努力，满足客户需求，赢得市场。更有效的监督作用有资料反映，美国制造企业的工长们平均要花60%的时间去忙于“救火”，即处理那些出乎意料而突然出现的紧急事件。精力和时间大部分被零零碎碎地消耗掉了。使用了ERP，工长们可以把精力集中于他们应当做的监督管理工作。从而使劳动力的监督管理工作更有成效。CRMMRPQMSSRMTPLMDMAPSSFCRTSCST生产订单排产计划/生产实际物料转移指令物料流转实际入库及发货信息过程控制级PCSOPC条码

制造执行级---MES2.3特例：流程行业(MTS)经济效益1.流程行业（钢铁、水泥、石化）信息系统“三层技术架构”体系：企业经营级--ERP2、三层架构功能：（1）公司管理级—ERP：负责销售/物流计划/原料能源/财务/成本/人力资源管理。本级根据客户订单向制造执行级MES下达生产订单（2）制造执行级---MES：负责设备和成品区生产控制，本级接受公司管理级下达的生产订单，APS优化、形成相应的生产指令、RTS收集有关生产实际数据、完成所有生产车间的生产趋势预测、物料跟踪、质量控制、轧辊管理、操作指导和生产数据记录、故障报警、设备运行监视。（3）过程控制级---PCS：完成设备运行控制、跟踪、报警和记录实时数据记录功能。通过OPC向上级提供数据集成，实时数据管理。3、重点经济效益：

APS生产计划优化，保证设备满负荷、稳定、长周期；保证发挥最大的生产效益2.3特例：流程行业(MTS)经济效益2.4特例：项目管理(ETO)企业经济效益1.整合企业资源：ERP系统根据进度和费控计划将项目管理各业务模块有机串联(包括工程管理、合同管理、资金管理、设计管理、采购管理、文档管理等功能模块),以进度管理为龙头，以合同管理为中心，以投资控制+成本控制为目的，实现企业资源整体协同、经济指标优化。2.项目高效协同:ERP实现三控四管一协调(过程三项控制:进度控制、成本控制、质量控制.四项管理:合同管理、招标、采购、资金管理.项目组织协调的工作)，满足业务层面需求，通过ERP项目建立制度有利高效协同（据统计沟通与协同问题造成损失占总成本3%）2.4特例：项目管理(ETO)企业经济效益3.ERP项目利润亮点：控制成本、节省资金。有效控制每一个环节的资源运用并赢得大战略，保持财务稳健，控制成本、进度、贷款规模，保障资金效用最大化，有效控制变革并利用信息化工具驱动管理创新4.实施ERP的最根本目的：应用现代信息技术，提高企业的竞争力，降低成本，提高企业的盈利能力；这也是信息化最终目的．议程三：ERP成功条件分析:ERP可计算效益规避风险,祝贺ERP成功Agenda问题讨论和答疑数字差距,看ERP工具作用如此重要的ERP系统，应用情况如何？（1）买不来的企业信息化系统：ERP神话---有买来的ERP软件，没有买来的工厂ERP系统（2）工厂信息化项目组成:标准化ERP软件+工程化项目实施（3）ERP不是产品，而是过程。CIO困惑：水有多深？不成熟的市场、选型困难，炒乱的概念、ERP适用性之争。规避风险诀窍在哪里？瓶颈（个性化需求+项目实施困难）3.1CIO困惑：信息化的学科林立—CIO疲于奔命（略）进入九十信息技术发展如此之快，让技术人员难以了解和掌握模块化构造

C/S与B/S结构ASP、云计算

面向对象技术工作流、中间件技术

JAVA技术

XML技术

WEB技术

数据库技术

三层体系结构NET技术迅速发展如何运用电子商务EDI

运筹学、数理统计

物联网

3.1CIO困惑：炒乱的概念—CIO如何抉择（略）信息化概念如此之多，软件公司热衷炒作。CIO不知如何选择ERPSCMCRMPLMMISOAPDMCAPP财务+MRP协同ERP雾里看花难取舍APSJIT3.2风风雨雨二十年-------ERP乱像分析

信息化软件的死结：企业个性化需求现象：三个三分之一：商品化ERP软件三分之一好用，三分之一将就用，三分之一不能用。原因：企业个性化需求：即使在同行业，企业管理也各特点：特点与老板个人领导魅力有关、与企业原先的体制和基础有关等等结果：商品化ERP版本控制在软件公司总部，版本升级不可能考虑所有企业个性化化需求所以，对大型用户采用项目服务方式，对中小用户只能以销售＋售后服务方式技术平台:事事非非、4GL、掌握理解/二次开发难控制，半途而废多,中间件/开放源代码/SAAS，市场不规范买卖双方信息不对称选型失误需求不清员工不支持基础数据不准确高层未适度参与实施3.3企业ERP的风险分析CIO内外交困ERP黑洞软件个性化需求+项目实施-------知己知彼、百战百胜！外部原因一:市场不规范软件适用性国内重炒作，软件开发投入不足用户管理差异性（行业、企业基础）软件适用性源代码总公司管理、异地服务，二次开发难控制，半途而废居多市场乱象百生产品无标准、服务无规范，恶性竞争、打单文化于是，流行炒概念，软件公司承诺多、实施难，顾问能力不足，解决方案不够成熟，半截子工>80%3.3.2外部原因二、选型困难分析项目管理企业WBS型项目管理企业ETO流程制造水泥,石化MTSERP体系按定单组装ATOTOCAPS设备运行企业EAM产品制造企业BOM型生产定单制造预维护跟踪PM型商贸物流CRM+SRM+INV物流运输TPL定型产品制造MTO机械制造精细化工工重复制造JIT3.3.2外部原因三、“软件”比对复杂比较国内国外软件稳定性尽力不考虑新产品，靠价格竞争有口皆碑（另考虑其收购部分）功能比较财务入手、进销存，主生产计划突出核心业务，以物料为起点、实现生产计划及成本控制核心适用性只要选型正确，可以解决财务+物流问题不太适合国内“准市场经济”环境（例如：红字冲帐等、习惯…）易用用性复杂度较低，符合国人习惯，适合管理要求不规范、过度型用户产品复杂，上线运行台阶大（二八现象）。服务总公司产品技术（源代码），各地项目实施，二次开发瓶颈国内代理方实施。瓶颈：资深顾问匮乏，导致方案欠优，实施时间长。ERP“钱坑”不太好填国外ERP软件，标准的ERP软件+4GL开发工具，国内代理方实施优势： 专业化解决方案，适合大型集团公司（不在乎钱）。问题:台阶比较大，代理方实施（匮乏资深顾问，方案成熟度问题，50%失败项目与顾问有关）。价格高昂,用户被长期绑定，项目后期运行维护费用。国内ERP公司，ERP软件销售方式服务靠各地分公司优势：易学易用、价格便宜，适合简单应用问题（1）饶过企业核心业务,各地没有源代码,二次开发整合困难可以作为企业信息化“过渡性”选择（运行维护、版本说）。 （2）新产品成熟度差、实施困难，不够稳定

3.3.2外部原因四、公司比较，各有千秋软件开发公司、入门级水平要求：技术40人以上，有资深顾问

优势：保证适用性，重点目标应用获突破。

通用IDE、锻炼一支队伍，减轻运行维护费用压力 问题：必备以下成功的条件之一，否则--------“陷入泥潭3.3.2外部原因四、公司比较，各有千秋条件一、用户企业自身：拥有经验丰富的系统分析员（深入理解企业实际需求，按需设计、定制开发）,软件公司为其打工(蓝领)。但。同时需要考虑：将来补充扩展开发、本地服务。条件二、软件公司：具有资深ERP顾问做架构师（主流ERP公司工作多年,行业经验丰富、熟练掌握系统分析和设计技术,可带领开发团队）。有强大的ERP产品（产品有竞争优势、发展远景）。发展：希望中间件+客户端使用通用ID、客户自主DIY3.3.3内部原因：项目风险、推行困难复合型人才匮乏、实战经验不足信息不对称、被误导选型失误需求不清员工不支持企业管理水平低、基础数据不准确高层未适度参与实施(1)实战经验不足1）认识误区：认为ERP属于技术项目,项目推进体制不合理。2）一个ERP软件上千屏，一时半会看不懂。3）企业内IT技术和管理“复合型人员”匮乏、企业信息化实战经验不足，合同不公平。4）目标柔韧性：如何理解目标与成功？很不幸：一个不争的事实是“软件产品”很难做到无懈可击（所谓文无第一，武无第二，使用人员没有积极性、存心找茬一定能找到）。项目实施中各个部门与软件公司配合的协调水平都是风险控制的重要因素。5)不懂ERP项目管理，信息过程变成马拉松6）我国信息主管CIO人才相当缺乏是信息化工作困难的真正“瓶径”问题。(2)信息不对称软件双方信息不对称（交学费现象）

国内软件市场不规范、国外软件缺乏适用性，在加上项目现场实施服务不足和服务规范化等关键性技术问题，使得大多数没经历过大规模信息化项目的企业用户在此问题认识都是懵懵懂懂。 诸如此类问题使得“买卖双方信息极不对称”，导致交易不透明，合同在履约过程中才逐渐表现出用户的被动地位；合同缺乏公正性。因此，造成信息化项目极高的风险性，用户对信息化项目的不满意率急剧上升。（3）需求不清用户受到专业和经验限制，很难准确、完整的表达到底如何要求。需求不清,购买的软件不适用随项目进展，需求不断深化、变更如果软件公司一味迁就、徒劳无功。进度拖延、越改越乱、质量下降、双方疲惫，灾难性—导致原定任务无法完成(4)员工不支持—原因担心能力不足跟不上信息化脚步担心权力重新分配而对自身不利担心工作被电脑取代而遭到裁员担心工作被公式化而降低重要性担心工作上的无效率将无所遁形担心信息化前期准备工作的繁重担心信息化后作业比原来更麻烦不觉得信息化可以帮的上什么忙如何让员工支持ERP多培训

,多沟通晓以大义

,强迫耐心教导铁腕要求软硬兼施

,恩威并用(5)基础数据不准确

ERP：三分技术、气分管理、十二分数据：企业必须规范数据标准，建立科学的数据收集的处理方式，确保输入数据的准确，才能获得有价值的决策信息GarbageInERPGarbageout 工作量大（几万到几十万条）、周期长、组织难、阻力大。属于企业标准化工作，应该按照ISO体系的标准定制和管理，(6)缺乏高层参与实施一把手工程:最好亲自参与,否则应任命懂管理且有威望的人扮演自己的角色,固定参加ERP实施的阶段总结会议例会制度:企业领导例会固定讨论信息化工作责任考核:决定大家无法决定的流程或分工等,解决大家无法解决的争议.让员工清楚认识后无退路,必须做好.1.1ERP产品培训1.2发现问题1.3明确目标4.程序用户化、试运行项目定义项目试运行应用层次实施阶段成功诀窍1：“工程化项目管理”

-----三个落实原则ERP项目，30%的软件，70%靠实施： 工程化项目实施：将整个项目实施过程划分为5个阶段、38个子任务；确保项目成功，实现进度可控、保证质量的工程化管理。