某公司企业战略管理知识

现代企业战略及其管理

温州大学商学院：主讲：刘霞副教授tel专题讲座》1海尔张瑞敏：“一个企业没有发展战略，就是没有发展思路；没有思路，也就没有出路”。企业只有立足战略规划，不断调整管理结构，实施战略管理，才能寻求发展的最佳途径。企业战略规划的价值是由企业实施能力决定的2Prahalad（普拉哈拉德）未来不可知因素越来越多，变革随时都会出现，我们已经不可能去预测未来。迈克尔哈默传统的管理观念已经到了尽头。在一个变化多端的环境中，需要的是具有较强的应变能力的企业组织，而不是僵化呆板的企业组织。3

21世纪的羸家必须将企业组织转换成一种与吉普车相似的形态，能够应付各种地形，并且车身结构简单，灵巧便于操作。这辆车不仅具备“机械结构”，而且还必须具备“生态结构”。学习型的组织彼得•圣吉：未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快4-即动荡和不稳定将成为一种常态存在后危机时期经济转型跨越期要素成本上升环保压力增大-高速增长、低成本运营环境时代已经宣告结束[考察现状]我们进入新常态经济时代寻求新的增长模式已势在必行5在新常态经济时代，作为公司最高管理者是否真正了解实现本企业增长的最佳途径？增长动因是什么？公司业务未来的关键增长点在哪里？这些业务中真正的增长机会，是来自于战胜竞争对手、增加市场份额、还是提升业务组合或并购？我们深思6成功实现利润增长的企业是运用跨越三层视野管理战略的活动组合视野1：维持、拓展现有的商业活动视野2：在现有能力基础上创造新能力，在新的商业活动中实现利润增长视野3：为未来的、目前又不存在的活动埋植种子我们发现7

利润增长的三层视野视野1维持、拓展当前活动视野2在涌现的新活动中驱动增长视野3为未来的商业活动埋植种子利润时间8

研究表明：大部分企业将精力集中于视野1的活动即重视现在，忽视视野2和视野3。而高绩效的企业更多的是跨越三层视野，在目前活动基础上，关注正在涌现的新商业活动，并不断创造新活动，这类企业怀有对未来愿景的展望，为未来的商业活动种下种子（为未来下注），成为明天的行业龙头。9我们是从哪里来的？顾后我们要往何处去？

我们现在在哪里？瞻前质疑企业发展？战略的核心问题1、战略定位2、战略选择3、战略实施决策正确科学取舍执行到位如何去？企业战略规划10主要内内容跳出迷宫看迷宫明确使命情境扫描顶天立地深入迷宫破迷宫

业务取舍战略工具战略实施三战略定位四战略选择战略实施五二战略的形成现代企业战略及新思维一11企业战略-指企业为谋求长期生存和发展，对内外部环境分析基础上，以正确的经营观念,对企业的主要经营目标、方向、重大经营方针、策略及其实施步骤作出长远的、系统的和全局性的谋划。《孙子兵法•计篇》（谋略）：论五事、较七计、未战先算、未战先知、以智取胜、不战而胜……“致胜胜”“谋划划”一、现现代企企业战战略及及新思思维12迈克尔•波特企业战略=战略定位+业务取舍+要素匹配-谋划就是“斗智”，是一种智慧博弈-现代竞争：“致胜”——“智胜”--现代企业的战略：“智胜”的谋划13

指企业目前的投资决策要为组织未来的获利行为而创造更多的机会。战略期权战略期权组合为未来提供多种战略选择的机会。建立期权组合在两方面进行投资：拓展企业的新能力（抓住未来机会的能力）；学习潜在的新市场知识（扩大视域）。成功的的企业业属于于具有有战略略期权权思想想的企企业

是金融经济学概念，指一种赋予持有人在给定日期或之前，以固定价格购进或售出一种资产之权利的合约期权现代企企业战战略的的新思思维14规划的的战略略实现了了的战战略未实现现的战战略突发的的战略略撞大运基层经理们的自发行为高层经理的战略转向不可预预知的的变化化环境渐变（可预测）环境突变（不确定）应变能能力预测能能力二、企企业战战略的的形成成15[爽身粉业务]：强生公司原是消毒纱布和医用橡皮膏的供应商，没有终端业务。在回应因其医用橡皮膏引起发炎的投诉中，强生在销售的每包医用橡皮膏中附带一小包爽身粉。不久，强生公司发现，客户对爽身粉非常感兴趣，甚至要求单独购买，这种非预期的变化导致强生公司推出了后来的爽身粉业务。[邦迪创可贴]：强生公司一名员工的妻子在厨房做饭时不小心划伤了手，该员工突发奇想为其妻子发明了一种立即可用的绷带。后来，这一发明立即传播，强生将之推向了市场——邦迪创可贴问世，而且邦迪品牌产品已成为强生业务收入的最大贡献者。[链接接]强强生公公司的的突发发战略略16战略本身就是一种变化，是环境选择和管理适应共同作用的结果。因此，对环境变化作出快速反应、及时调整战略的能力愈加重要。现实战战略：：战略略不断断更新新公司适合环境公司公司环境公司适合环境环境适合不适合战略漂移战略更新战略更新时间死亡谷17外部环境扫描我可做什么？机会威胁内部环境扫描我能做什么？优势劣势交集：企业的战略定位企业使命与愿景我想做什么？企业社会责任我该做什么？三、战战略定定位18政治环境经济环境技术环境环境社会文化环境PEST一般环境因素1、外部环环境扫扫描：：可做做什么么19“国退退民进进”。。即国家家资本本将逐逐步退退出竞竞争性性市场场，民民营资资本将将成为为这部部分市市场的的主导导力量量。而而国家家资本本将继继续保保持在在一些些关系系国计计民生生的行行业，，如电力力、钢钢铁、、房地地产、、通信信、新新闻与与文化化等产产业，并制制定一一系列列的准准入限限制。。政治民民主化化进程程。即特权权将会会越来来越淡淡化，，竞争、、公平平、开开放、、透明明将成为为未来来市场场的主主要特特征。。企业的的大整整合。根据据“三三四定定律””（一一个产产业中中最多多只有有三家家具有有影响响力的的企业业，最最大的的企业业与第第三名名的规规模相相差不不超过过四倍倍），，通过过市场场竞争争、优优胜劣劣汰，，许多多行业业将出出现一一个大大合并并的格格局。。在此此过程程中，，政府府将起起重要要的推推动作作用中产阶阶级的的出现现对中中国社社会政政治经经济结结构将将产生生重大大的影影响。。据统计计，上上海市市年收收入超超过10万万元的的已超超过300万人人，这这为中中产阶阶级的的形成成打下下了基基础。。这将将使经经济消消费结结构发发生变变化。。未来中中国政政治环环境走走向体体现出出的趋趋势性性特征征20国民经济增长速度经济结构调整市场利率经济环境汇率水平通货膨胀率212、行业竞竞争状状况：：五力力模型型22能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系研发生产制造销售与服务购并整合力融资、风险管理成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系企业能能力分分析3、内部环环境扫扫描：：能做做什么么23企业能能力的的雷达达图企业能力成本控制运作能力资源整合能力研发投入行业客户现有水平34533取值：：1分分—5分24研发制造物流销售服务价值链链中创创造价价值的的关键键环节节是什什么？？产生主主要成成本的的环节节是什什么？？如何创创造不不同的的价值值活动动组合合满足足目标标顾客客群？？价值链链的哪哪些环环节具具有最最大的的价值值创造造潜力力？采购、、技术术、人人力资资源、、财务务、行行政管管理基本活活动支持活活动打开企业的黑箱：价值链分析80%成本80%价值80/20定律律25

本企业价值链供应商价值链客户价值链竞争对手价值链26SO市场：利用WO市场：改进ST市场：监视WT市场：消除优势Strengths劣势Weaknesses机会Opportunities威胁Threats内部因素外部因素战略定位利用优势、捕捉机会，选择独特价值链和独特价值诉求服务于目标顾客3、SWOT分析（（内外部部匹配））27某制药公司的SWOT分析优势-S1、现有品种结构（0.269）2、管理意识（0.0336）3、工艺质量水平（0.044）4、品牌价值（0.1345）5、市场开拓能力（0.053）6、市场营销水平（0020）7、企业文化（0.0269）8、财务指标（0.0448）劣势-W1、新产品开发能力（0.134）2、硬件设施水平（0.014）3、管理基础（0.029）4、应变能力（0.020）5、人力资源（0.067）6、市场控制水平（0.017）7、生产成本（0.026）8、生产规模（0.0269）机会-O1、经济回升药品消费增长（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融资手段增加（0.050）4、中药发展存在巨大潜力（0.070）5、政府扶持（0.1767）SO战略：理想市场1、开发新市场（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、提高原有市场的占有率S1、S4、S6、O1WO战略：平稳市场1、实行兼并、资产重组等低成本扩张的横向一体化战略W1W8W10O2O3O52、推出新产品W1W5O1威胁-W1、媒体宣传作用弱化（0.088）2、潜在竞争对手实力较强（0.353）3、原材料供应短缺（0.039）4、供应商的威胁增强（0.117）ST战略：危险市场1、进入药品批发领域S1S2S5S6S7T4WT战略：困难市场1、建立自己的终端销售网络W3W4W5W6W9T22、建立药材基础W5T33、开展保健品、卫生用品等集中多元化业务W1W3W4W5W6W9T228

有一个十岁的小男孩，在一次车祸中失去了左臂，但是他很想学柔道。最终，小男孩拜一位日本柔道大师做了师傅，开始学习柔道。他学得不错，可是练了三个月，师傅只教了他一招，小男孩有点弄不懂了。他终于忍不住问师傅“我是不是应该再学学其他招术?”师傅回答说“不错，你的确只会一招但你只需要会这一招就够了。”小男孩并不是很明白，但他很相信师傅，于是就继续照着练了下去。几个月后，师傅第一次带小男孩去参加比赛。小男孩自己都没有想到居然轻轻松松地赢得了冠军。

回家的路上，小男孩和师傅一起回顾每场比赛每一个细节，小男孩鼓起勇气道出了心里的疑问：“师傅，我怎么就凭一招就赢得了冠军？”师傅答到：“有两个原因：第一，你几乎完全掌握了柔道中最难的一招；第二，就我所知，对付这一招惟一的办法是对手抓住你的左臂。”所以，小男孩最大的劣势变成了他最大的优势。寓言29产品地域客户我们应该侧重于哪些产品当前产品结构是否合理是否应该开发新的产品/服务?我们业务地域分布是否合理?今后发展的重点应该在哪里?我们将如何细分目标客户群?向这些客户群提供服务的吸引力多大?经营领域四、战略选择择：（1）经营领域域30单一业务务:行业业/产品品生命周周期导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额第二曲线31业务（组组合）-决策依依据（BCG））企业竞争力市场潜力吸引力大吸引力小弱强2、评估企业竞争实力1、评估市场吸引力业务1业务2业务4业务5业务3$*？×10%1.032构建评评估业业务优优先级级的矩矩阵图图企业竞争力市场潜力吸引力大吸引力小弱强业务1业务2业务4业务5业务3重点开发考虑退出或有选择发展获取回报重点扶持拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置以破产兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务避免过多的追回投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元33某家电电企业业的业业务评评估矩矩阵图图34低协同度高协同度不成熟市场成熟市场动态跟踪ⅡⅠ重点关注积极探索ⅢⅣ优先发展新业务：市场成熟度/协同度矩阵35企业成成长阶阶梯-三层层面的的均衡衡管理理阶段1拓展并确保核心业务的运作阶段2发展新业务阶段3开创未来业务的新机会利润时间安排（年）衡量标准关键成功因素员工能力激励理念利润投资资本回报集中于业绩业务维持者完整的能力基础财务销售收入净现值营造创业环境建立业务者通过购买或自己发展需要的能力机会选择方案价值探索/特许的地位高瞻远瞩者能力要求可能不十分清楚价值36德国电电信的的增长长战略略层面1传统电话服务层面2层面3不断拓展业务领域（T-在线）新业务打破地域单独组织通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展与领先的供应商建立联盟，向客户提供价值以IP数据网络为基础，提供全球的互联服务不断更新技术、向客户提供有线宽带网络和安全接入价值时间（年）结果成为全球电信企业前5强之一欧洲最大的互联网服务供应商业务向全欧洲发展37四、战略选选择：：（2））实现途途径公司/集团公司业务分部/子公司职能部门组织层次经营领域、资源配置竞争优势、资源配置协同作用关键要素（做正确的事）（正确地做事）公司层战略业务层战略职能战略DoingtherightthingsDoingthingsright38外部发发展战战略：：并购购战略略内部成成长战战略专业化化与多多元化化战略略一体化化战略略公司层层战略略39战略协同竞争协同经营协同管理协同财务协同因素四并购战战略因素一并购理想：实现战略协同40企业合并数1963-19681968-19801981-19841963-1984总收益率%7.787.088.007.43靶子企业超额收益率%18.9235.2935.3431.77射手企业总收益率%4.091.30-2.930.97美国1963-1984年期间的236次成功的协同效应的平均收益并购现实：协同如同古董并购陷阱原因高估协协同效效应或或低估估该效效应产产生的的难度度41快速整合经验是成功的前提文化整合较强的盈利能力规模影响资本实力成功购并影响企业成功购并的因素42[案例例]思思科公公司的的整合合团队队思科系统公司是一家网络基础设备制造大鳄，提供支持网络信息有效流动的硬件和软件。在1993-1999年花费190亿美元进行了42项收购。在99年思科收购了10家公司，销售额和营业利润分别上升44%和55%。被收购公司员工流动率2.1%，而其他软硬件公司平均流动率为20%。思科收购目标公司：拥有可行的商业产品或技术的小型公司。思科收购流程化。整合公司“制度化”，根据不同被收购公司，整合流程做相应调整，由12名专业人员组成整合团队进行实施。及时与收购公司员工沟通信息，与被收购公司管理人员一起工作。思科闪电式快速整合。整合流程通常在4-6个月完成43印度塔塔集团对于海外并购的原则是否对所在国有利？是否与本公司发展目标相符？能否带来“新的东西”？并购前解决三个问题只要其中之一有疑问或存在问题，并购计划就取消。因为“失败的风险太大”。44[实战战]并购战战略成本领领先战战略战略并并购差异化化战略略集中化化战略略横向（（产业业整合合型并并购））以扩大大某一一市场场或细分市市场的的市场场份额额为目标标。成成本降降低或或消灭竞竞争对对手（经营营协同同）纵向（（产业业扩展展型并并购））以整合合产品品链或或高度度相关的的产业业群为为目标标获得成成本领领先或或差异异化（竞竞争协协同））混合（（新产产业构构建型型并购购）以获得得核心心技术术并由由此发展展新的的产品品或者者相关产产业为为目标标（财务务协同同）类型目标45任何成成功的的战略略规划划其结结果必必须是是提高高对风风险的的承担担能力力方法：：-将所有有潜在在的问问题一一一列列出；；-评评估估每个个问题题对战战略影影响的的危险险性程程度；；-评评估估每个个问题题发生生的可可能性性（概概率））；-按按照照每个个问题题的重重要性性排序序，优优先解解决重重要性性高的的问题题；-制制定定每个个问题题的应应急计计划；；-指指定定处理理这些些问题题的责责任人人。潜在问问题和和风险险分析析46问题危险性（A=1-10）可能发生性（B=0.1-1.0）重要性（C=A*B）解决方案责任人1市场萎缩80.64.8寻找新市场张经理2流动资金不足

50.42减少非生产性开支5%李经理3······4······潜在问问题和和风险险分析析表47关系部门名称急需支持详述时间期限

实现企企业的的战略略目标标，充充分发发挥企企业各各部门门的协协同作作战能能力，，将所所有人人力和和资源源聚焦焦到企企业的的战略略目标标上。。协作关关系简简表，，明确确部门门间互互相技技持，，提高高协同同效应应部门协协作关关系简简表实施计计划中中的相相互协协作关关系48战略实施——企业建立和整合治理结构、组织结构、控制系统、组织文化等多种管理因素去执行导致竞争优势和卓越绩效的战略的过程，包括战略落实行动和绩效跟踪控制。五、企业战战略实实施49战略实施中认知障碍动力障碍资源障碍信息障碍企业战战略实实施中中的障障碍50企业竞竞争的的实质质是执执行力力的竞竞争执行决决定着着一切切战略略与设设计的的成败败51执行行实现既既定目目标的的具体体过程程执行力力确保执执行完完成的的能力力与力力度执行与与执行行力52企业执执行力力的四四大支支柱业务体系（公司从事的业务）治理结构（公司的头脑）

法人治理结构委托—代理组织结构（公司的骨骼）

机构设置权责划分纵横协调整合机制程序和控制系统（公司的生理机能）

绩效考核体系经济责任制薪酬体系激励和约束组织文化（公司的心理）

价值观、精神行为规范视觉要素文化仪式战略目