国际市场合作战略教材课件

索尼爱立信2001年索爱成立，索尼公司和爱立信公司各持百分之50股份。1.在合并之前，索尼和爱立信都有非常强大的品牌效应两家公司的合并就如同强强合作，产生了更强大的协同效应。2.在合并之前，虽然两家是非常强大的公司，但是在手机领域都不怎么理想。爱立信排名第三，但是运营不善，亏损严重。

2001年08月29日,索尼,爱立信两家移动电话公司将合并成为“索尼爱立信移动通讯公司”，双方各控股50％等等。索爱索尼爱立信索尼爱立信索爱索尼爱立信2008年11月9日，浪潮集团与微软公司在济南举行了“全球战略合作伙伴关系”签字仪式。2008年用友软件股份有限公司与微软（中国）有限公司在北京签署合作备忘录，宣布用友公司成为微软全球战略合作伙伴和中国第一家微软全球独立软件开发商合作伙伴。2008年11月9日，浪潮集团与微软公司在济南举行了“国际市场合作战略教材课件谷歌的安卓系统Android是一种基于Linux的自由及开放源代码的操作系统，主要使用于移动设备，如智能手机和平板电脑，由Google公司和开放手机联盟领导及开发。Android操作系统最初由AndyRubin开发，主要支持手机。2005年8月由Google收购注资。2007年11月，Google与84家硬件制造商、软件开发商及电信营运商组建开放手机联盟共同研发改良Android系统。随后Google以Apache开源许可证的授权方式，发布了Android的源代码。第一部Android智能手机发布于2008年10月。Android逐渐扩展到平板电脑及其他领域上，如电视、数码相机、游戏机等。2011年第一季度，Android在全球的市场份额首次超过塞班系统，跃居全球第一。2012年11月数据显示，Android占据全球智能手机操作系统市场76%的份额，中国市场占有率为90%。谷歌的安卓系统Android是一种基于Linux的自由及开放开放手机联盟

（OpenHandsetAlliance）是Google公司与2007年11月5日宣布组建的一个全球性的联盟组织。这一联盟将会支持Google可能发布的手机操作系统或者应用软件，共同开发名为Android的开放源代码的移动系统。开放手机联盟包括手机制造商、手机芯片厂商和移动运营商几类。创始成员：埃森德（Ascender）、AudienceCorp（听众）、Aplix、Broadcom、中国移动（CMCC）、eBay、Esmertec、谷歌（Google）、宏达电子（HTC)、英特尔(Intel)、KDDI、LG、LivingImage、Marvell、摩托罗拉(Motorola)、NMS、NTTDoCoMo、Nuance、英伟达（Nvidia）、PacketVideo、高通、SiRF、SkyPop、SONiVOX、SprintNextel、Synaptics、意大利电信、西班牙电信、德州仪器(TexasInstruments)、三星（Samsung)、T-Mobile、TAT、Telefónica和WindRiver。开放手机联盟

（OpenHandsetAlliance）新加入成员：沃达丰（Vodafone）、日本软件银行（Softbank）、Borqs、OmronSoftware、Teleca、AKMSemiconductor、ARM、AtherosCommunications、EMP、华硕电脑（ASUS）、日本电气股份有限公司（NEC）、泛泰（Pantech）、台湾国际航电股份有限公司（Garmin）、夏普（Sharp）、索尼爱立信（SonyEricsson）、爱立信（Ericsson）、东芝（TOSHIBA）、中国联通（ChinaUnicom）、SVOX、宏碁（acer)、MIPS科技公司、中国电信(ChinaTelecom)、SaskenCommunicationTechnologies、联发科技(MediaTek)。成员的类型：移动运营商、半导体公司、手机和其他终端制造商、软件供应商、新加入成员：沃达丰（Vodafone）、日本软件银行（SoChap6国际市场合作战略学习目标：知识目标：了解合作战略的概念及类型，认识合谋战略的条件以及欺骗问题，了解战略联盟的概念、类型以及战略联盟的成功因素技能目标：学会运用合作战略来实现企业的国际战略目标，能够根据具体情况制定和实施合适的战略联盟，维持战略伙伴关系。能力目标：具有熟练分析国际市场营销环境的能力，并能据此拟定出企业的合作战略规划。Chap6国际市场合作战略学习目标：6.1合作战略的概念1、合作战略产生的原因市场选择的同一、组织资源的近似、产品的同质性2、合作战略的内涵合作战略（cooperativestrategy）是一种通过企业间合作来实现共同目标的一种战略。由合作战略而获得的竞争优势经常被称为合作优势（collaborativeadvantage）或关联优势（relationaladvantage）6.1合作战略的概念1、合作战略产生的原因3、合作问题企业实施合作战略时，哪怕这个战略本身是十分恰当的，即真正全面实施后对参与企业都有正面的战略利益时，这个战略也不一定就是真正有效的，甚至会对忠实地实施合作行为的企业带来损失。这是因为，合作行为意味着参与企业要将一些战略资源投入到共同行动中去，而自己却不一定能够对合作的过程和结果进行有效的全面控制，反而经常会出现合作结果与起初的期望大相径庭，合作陷入困境的境地。于是就引出了合作问题。企业同时具有强烈的合作和欺骗合作协议的动机被称为“合作问题”。合作问题可以用最基本的“囚徒困境”博弈模型的思想来说明。3、合作问题企业实施合作战略时，哪怕这个战略本身是十分恰当的4、解决合作问题的方式

第一种是TomasHobbes提出的合作在社会中如何建立、解决合作问题的最传统方法。Hobbes认为，只有当中央权威（一个领导或统治机构）强制其它个人或企业不欺骗合作协议时，合作才能建立。另一种是Axelrod(1984)提出互动式的“以牙还牙”合作战略。他所提办法的根本思想是只要个别企业进行合作的收益和进行欺骗的机会成本都很高，或者合作收益大于欺骗成本时，那现实条件就会对该企业形成很强的行为约束，企业很可能会选择继续合作。4、解决合作问题的方式第一种是TomasHobbes提出4、解决合作问题的方式

还有一种是Grannovetter提出的用社会标准去约束合作中的欺骗行为。他认为，大多数的的经济交易是发生在一种社会关系背景之下的，在这种企业共同面对的社会关系中隐含着一种关于合作的期望行为标准，大家一致认为应该按照这个标准去参与合作。当这种社会行为标准明确表示会严厉惩罚合作中的欺骗行为，使得欺骗行为代价高昂时，合作问题就有可能得到解决。在Grannovetter的解决方案中，实际上是将中央权威中个人或机构改变成了期望合作行为的社会标准。4、解决合作问题的方式还有一种是Grannovetter提6.1.2合作战略的理论解释（略）经济理论博弈论组织间理论6.1.2合作战略的理论解释（略）合作战略形成动因（经济学视角）形成企业合作战略安排的一个有力动机在于它可能降低市场的交易和协调成本以及影响伙伴企业的资产、技能及经验，另一动机则在于创造或延伸等级制控制，增加资源潜力。（1）新制度经济学理论解释科斯把企业看作为节约交易费用而代替市场机制的组织；从新制度经济学的角度看，战略联盟是一种为节约交易费用而替代市场机制的组织形式。合作战略形成动因（经济学视角）形成企业合作战略安排的一个有力（2）资源依附理论的解释该理论从资源需求的角度出发，认为合作形成的原因在于伙伴企业间的资源具有互补性。合作战略的建立，使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可提高本企业资源的使用效率，减少沉没成本（sunkcost），另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入，降低转置成本，从而降低企业的进入和退出壁垒，提高了企业战略调整的灵活性。（3）市场力量理论的解释该理论认为企业通过合作战略可以为企业进入某个特定市场提供有效的支持，因而能够在一定程度上改善企业的竞争能力。合作战略形成动因（经济学视角）（2）资源依附理论的解释合作战略形成动因（经济学视角）合作战略形成动因（经济学视角）（4）“战略缺口”假说的解释泰吉（T.T.Tyejee）和奥兰德（G.E.Osland）等人提出了“战略缺口（StrategicGap）”假说以解释企业运用战略联盟的动因。他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所要取得的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，而战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力自我发展的道路，从而形成进行企业间合作战略的重要动力。企业的战略缺口越大，参加合作战略的动力越强劲。不足之处。由于企业为实现资源优势互补可采取的策略很多，购并、合资等都是可以考虑的方式，何种情况下战略联盟才是最佳的选择。合作战略形成动因（经济学视角）（4）“战略缺口”假说的解释合作战略形成动因（经济学视角）（5）代理理论的解释该理论把公司治理的思想引入企业间关系，认为企业本质的契约关系也是为了回避风险，因此信息对于企业来讲是十分重要的，而信息的充分性可以通过与竞争对手的合作来实现。委托代理理论是制度经济学契约理论的主要内容之一，主要研究的委托代理关系是指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权利，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。授权者就是委托人，被授权者就是代理人合作战略形成动因（经济学视角）（5）代理理论的解释合作战略形成动因（博弈论）（1）回报模式。灭一个参与者都倾向于选择最优汇报战略。（2）未来的阴影。未来的阴影运用的是“针锋相对”的思维来思考企业的合作战略。没有欺骗合作顺利，一旦欺骗合作终端。（3）沟通。沟通能够给相互敌视的企业提供更多的信息，从而消除彼此之间的第一状态，减少冲突和摩擦，因此使双方倾向于选择合作战略。合作战略形成动因（博弈论）（1）回报模式。灭一个参与者都倾向囚徒困境与纳什均衡纳什美丽心灵囚徒困境与纳什均衡纳什

甲沉默甲认罪乙沉默二人同服刑2年（最理想）乙服刑10年，甲即时获释乙认罪甲服刑10年，乙即时获释二人同服刑5年

警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供了矩阵中的选择：

甲沉默甲认罪乙沉默二人同服刑2年乙服刑10年，甲即时获释乙就是说，对方背叛，你也背叛将会更好些。这意味着，无论对方如何行动，如果你认为对方将合作，你背叛能得到更多；如果你认为对方将背叛，你背叛也能得到更多。你背叛总是好的。

于是两人都作出招供的选择，这对他们个人来说都是最佳的，即最符合个体理性的选择。照博弈论的说法，这是本问题的惟一平衡点。只有在这一点上，任何一人单方面改变选择，他只会得到较差的结果。这一点就是纳什均衡（NashEquilibrium）。而在别的点，比如两人都拒认的场合，都有一人可以通过单方面改变选择，来减少自己的刑期。

经典案例——囚徒困境就是说，对方背叛，你也背叛将会更好些。这意味着，无论对方如何囚徒困境——合作是可能的吗？曾经有两个饥饿的人，他们从一位智者那里得到了一根鱼竿和一篓鲜鱼，得到那篓鲜鱼的人就在原地把鱼煮熟了一口气吃完，解决了饥饿问题，可是很快就又感到肚内空空，最终饿死在了空空的鱼篓旁。而另一个得到鱼竿的人则提着鱼竿向遥远的大海走去，当他终于来到了大海边的时候，他也用尽了自己的最后一点力气。同样是两个饥饿的人，他们也从智者那里得到了同样的一根鱼竿和一篓鲜鱼。不同的是他们并没有分头行动，而是一起去寻找遥远的大海。每到饥饿的时候，他们就会从鱼篓中拿出一条鱼来吃。当他们终于来到了大海边的时候，这两个人就拿着那根鱼竿开始了靠捕鱼为生的日子。

囚徒困境——合作是可能的吗？曾经有两个饥饿的人，他们从一位智它把企业视为一个学习型组织，可以通过内部的“干中学”、“用中学”以及外部的“从相互作用中学习”、“产业间外溢”等基本的学习途径增强企业竞争优势。该理论引入知识的两个维度：编码化知识和经验性知识。编码化知识是指那些显性的、已成体系并可用正规系统的语言传播的知识。经验性知识是隐含的，深植于企业文化或人的大脑和身体中，很难系统地编辑和交流，只能通过某一特定情景中的行动、承诺和涉及程度来表达，并且也只能通过观察、模仿和实践经验才能获得。合作战略形成动因（组织间视角）它把企业视为一个学习型组织，可以通过内部的“干中学”、“用中联盟则是解决经验性知识转移的有效途径。通过缔结战略联盟，创造一个便于知识分享、移动的宽松环境，采取人员交流、技术分享、访问参观联盟伙伴的设施，增强联盟各方的联系频率等办法，可以使经验性知识有效地移植到联盟各方。以组织学习为本质的企业合作动机并不是以资源互补为中心，而是以获取企业核心能力为重要内容；以学习为中心建立的战略联盟不是被动地适应环境，而是主动去创造环境。同时，围绕以知识的不断创新为基础建立的战略联盟，能够适时地调整企业间的关系，促进不同价值观、知识和异文化在企业中的融合，使之成为企业革新的重要推动力。合作战略形成动因（组织间视角）联盟则是解决经验性知识转移的有效途径。通过缔结战略联盟，创造6.2合谋战略6.2.1合谋战略中的欺骗伯特兰德欺骗考察合谋的一方通过把价格降到合作价格之下对公司利润的影响。库诺欺骗考察合谋的一方通过把产量提高到合作产量之上对公司利润的影响。6.2合谋战略6.2.1合谋战略中的欺骗合谋战略中的两种欺骗与完全合谋和完全竞争的比较战略决策因素行为假设绩效含义完全合谋价格/产量两个公司遵守协议共享垄断利润完全竞争价格/产量两个公司忽视任何相互依赖性正常利润伯特兰德欺骗价格一个公司假定另外一个公司会维持前一阶段的价格，不从前面的阶段学习经验正常利润库诺欺骗产量一个公司假定另外一个公司会维持前一阶段的产量，不从前面的阶段学习经验利润下降到垄断利润和正常利润之间合谋战略中的两种欺骗与完全合谋和完全竞争的比较战略决策因素行6.2.2公开合谋和暗中合谋公开合谋：指的是同行业的企业通过直接交流和集中谈判来共同决定产品的产量和定价决策。如中国彩电业曾发生过的全国彩电价格峰会就是这类行为的典型。OPEC组织也是一个很好的例子。但这种共谋在大多数发达经济体制中是不合法的。暗中合谋：则不是通过直接交流和谈判来进行的，它指的是企业间的通过信号传递和种种暗示而形成一种合作默契来共同决定产量和价格的行为。6.2.2公开合谋和暗中合谋暗中合谋的条件：行业公司数量少产品同质化成本同质化价格领导者行业社会结构行业进入壁垒暗中合谋的条件：6.2.3国际市场企业合谋的新动向针对竞争对手的合谋针对东道国政府的合谋6.2.3国际市场企业合谋的新动向针对竞争对手的合谋日本电子巨头暗助美国对华彩电

反倾销策略日本电子巨头暗助美国对华彩电

反倾销策略新劳动合同法不保护外资？新劳动合同法不保护外资？引导案例一天中的三条报道（1）索尼与三星合资公司明年成立

2003年10月31日北京晨报讯（记者刘映花）在索尼28日公布的重组战略中，人们看到了一个“偶像”与另一个“偶像”的结合。三星电子与索尼公司在当天签署了一项备忘录，双方将在明年第一季度成立一家生产液晶显示器的合资企业。消息一传出，就引起各界的广泛关注，成为了仅次于索尼裁员的热门新闻。

根据索尼和三星的协议，索尼和三星将在明年第一季度成立一家生产第七代非晶TFTLCD液晶显示的器合资企业。这个项目的总投资额将达20亿美元，合资工厂将设在韩国。

引导案例一天中的三条报道（1）索尼与三星合资公司明年成立引导案例一天中的三条报道通过拥有世界上最大的第七代非晶TFTLCD液晶面板生产线，索尼能够确保先进液晶显示器的稳定货源，而三星将巩固在快速增长的LCD液晶市场的领先地位。”事实上，这并不是两大巨头的第一次合作。三星为索尼游戏机Displaystation提供RambusDRAM，索尼为三星提供记忆棒技术等等，诸如此类的合作还有很多。两年前，三星电子首席执行官尹钟龙曾表示。“虽然索尼、戴尔、IBM等公司都是三星的竞争对手，但同时也是三星的合作伙伴。”今天，这句话又一次得到了印证。尽管三星正以超越索尼的惊人速度成长，但是业内人士预测，基于相同的商业模式，双方还将在更多的领域进行合作。引导案例一天中的三条报道通过拥有世界上最大的第七代非晶TFT引导案例一天中的三条报道（2）英特尔携手TCL，中国3C产业提前登场

2003年10月31日北京晨报讯（记者刘映花）3C（家电、通讯、计算机）融合的市场前景将如何实现？英特尔和TCL联手给出了一个答案。昨天，“英特尔-TCL3C联合实验室”在深圳成立。英特尔借此叩开中国3C市场的大门，而TCL为自己在国内3C产业拔得头筹找到了一个强大的“外援”。

当天，夙愿以偿的英特尔公司副总裁蒋安邦和TCL集团董事长李东生签署了一份备忘录。英特尔公司与TCL集团将分别派出多名专注于3C领域的工程师和专家组成联合实验室研发团队。

此前，尽管对于合作的事宜双方都三缄其口，但是TCL从2001年推出第一台能连接一切数字信号源的彩电起，就已经做好了用IT技术完成产业升级的准备。

引导案例一天中的三条报道（2）英特尔携手TCL，中国3C产业引导案例一天中的三条报道9月初，TCL在北京展示其“无线影音”应用方案，引起英特尔和微软的关注。英特尔（中国）有限公司高层多次表示：TCL是英特尔在中国最重要的策略合作伙伴之一。二者的联盟呼之欲出。

业内人士分析，TCL的产业布局暗合了英特尔在中国的策略需要。英特尔紧盯中国3C市场，把自己定位为“互联网经济建筑模块供应商”，与TCL“家电产品信息化，信息产品家电化”产业目标不谋而合。而英特尔在芯片、无线和网络等方面的强大研发能力和TCL在3C方面所拥有的产业资源与用户基础具有极强的互补性，为二者的合作提供了现实基础。

双方的合作将对中国产业界起到示范作用，对于家电企业，网络化才是真正的康庄大道。尽管消费者的认知尚需时日，但是中国的3G产业发展已经被提前推到了前台。引导案例一天中的三条报道9月初，TC引导案例一天中的三条报道（3）海虹无奈出局，迪斯尼“移情”搜狐2003年10月31日北京晨报讯（记者张旭光）在张朝阳与迪斯尼互联网集团高管马克·汉德勒的矜持微笑中，搜狐昨天正式成为迪斯尼在中国大陆惟一的互联网合作伙伴，而迪斯尼原先的“中国搭档”——海虹控股，只能在北京的秋风中无奈出局。这意味着小熊维尼等一大批可爱的卡通人物将开始为搜狐网站“打工”，而且也将是米老鼠、唐老鸭这两位超级卡通明星首次在中国大陆的短信、彩信服务中亮相。“从现在开始，所有的中国手机用户都可以通过搜狐网下载到米老鼠等100多个卡通形象的手机图片，使用与其相关的手机定制服务。”搜狐CEO张朝阳兴奋地向记者介绍。昨天，这位年轻的首席执行宫刚刚登上了《福布斯》杂志的“中国大陆百富榜”，身价超过了20亿元人民币。

引导案例一天中的三条报道（3）海虹无奈出局，迪斯尼“移情”搜引导案例一天中的三条报道

迪斯尼在日本进行的类似合作已取得惊人成就，搜狐渴望拷贝这种成功。

两年半前，海虹控股的高层曾经同样兴奋过。当年，海虹控股“联姻”迪斯尼是当时业内的一件盛事。“他们（海虹）只是我们的短期合作伙伴，而与搜狐的合作才是迪斯尼中国本土化的第一步。”迪斯尼高管昨天略显“冷酷”地表示。

“他们投入太少，要求太多。”海虹有关人士述说着不满。不过，同样的“待遇”并没降临到搜狐头上，搜狐目前已成为迪斯尼在中国的窗口，搜狐广告、短信、游戏等6大业务线今后都将拼命“搜刮”迪斯尼巨大的版权财富。

作为全球最大的传媒和娱乐巨头，迪斯尼同时也是全球最大的手机内容提供商。

联想到迪斯尼全球总裁日前频频拜会中国政府高级官员，此次合作很可能只是奏响了迪斯尼大举进军中国的序曲。

引导案例一天中的三条报道迪斯尼在引导案例一天中的三条报道问题：（1）索尼与三星互为竞争对手，为什么要合作？（2）英特尔携手TCL的原因是什么？（3）迪士尼为什么“移情”搜狐？引导案例一天中的三条报道问题：6.3战略联盟6.3.1战略联盟的含义战略联盟：战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出。两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着经营的独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。国际战略联盟：指跨越国境的战略联盟，其中至少有两个伙伴企业不在同一国境范围内。6.3战略联盟6.3.1战略联盟的含义新闻报道中国9大彩电商缔结专利联盟数字电视专利72%被日美韩掌握从“价格联盟”到“专利联盟”，时隔5年，中国彩电行业的全行业联盟再次浮出水面。

2005年5月28日，长虹、康佳、创维、海信、海尔、厦华、熊猫、上广电、TCL等９家中国彩电企业在北京宣布在中国电子视像行业协会的组织下设立技术标准协调、知识产权协调、国际市场协调以及国内市场协调四个专业工作委员会。其中，技术标准协调和知识产权协调专业工作委员会“一致对外”的用意格外明显。结盟当天，TCL集团CEO李东生、长虹董事长赵勇、创维CEO王殿甫、厦华总经理郭则理、海尔副总裁喻子达、海信电视总经理王士磊、上广电总裁顾培柱、康佳集团总裁侯松容、熊猫电子总经理徐国飞等9大企业高层齐聚北京，他们麾下彩电企业每年生产销售量接近6000万台，几乎达到全球市场规模的一半。

新闻报道中国9大彩电商缔结专利联盟数字电视专利72%被日新闻报道中国9大彩电商缔结专利联盟

据介绍，技术标准协调专业委员会将组织各会员企业参与各项行业标准的制定工作。而知识产权协调专业委员会将在各企业自愿的基础上着手组建包括会员企业现有专利在内的中国彩电产业专利池，全面负责专利池的管理和扩展工作，并建立专利谈判组织，接受企业委托进行知识产权的统一谈判。上广电总裁顾培柱表示这种联盟至少有两大好处：降低会员企业的研发成本，有利于建立有序的专利技术发展环境。

2004年，全球生产销售的1.3亿台彩电中，7000多万台来自中国，占55%，但是，缺少核心技术成为中国彩电企业必须面对的残酷现实。中国电子视像行业协会会长，TCL掌门李东生对此的描述是，1996年至2003年，中国电子信息类专利申请前10位中，没有一家中国大陆企业。而在电视产业的下一个“高地”——数字电视领域，72%的核心技术已经被日、美、韩掌握。新闻报道中国9大彩电商缔结专利联盟据介绍，技术标新闻报道中国9大彩电商缔结专利联盟

事实上，这并不是中国彩电企业第一次寻求联盟。2000年6月2日，康佳、TCL、创维、海信、乐华、厦华、熊猫、西湖、金星国内九大彩电企业发起首届中国彩电峰会，制定6月、7月份彩电最低零售限价。但很快，29英寸超平彩电就跌破2000元，低于峰会限价600多元，协议成为一纸空文。业内人士认为，此次彩电企业在标准与专利上的联盟较之价格联盟，更容易寻找到利益的共同点，在对抗外资品牌及其国际化征途中，可能会发挥较为实际的作用。

中国9大彩电商缔结专利联盟

2005-5-29新闻报道中国9大彩电商缔结专利联盟事实上，这案例雅虎通、MSN酝酿互联互通

拒绝加入的QQ成最后堡垒

MSN与雅虎通两大即时通讯工具（IM）将于2006年二季度实现互联互通，该里程碑式的合作对中国市场的震动已经显现。雅虎中国高管昨天透露，最近十几天，除了腾讯外，多数中国IM厂商都已表达合作意向。这种市场“逼宫”颇有威慑力，因为一旦中国近40家IM厂商全面互联互通，中国IM老大腾讯QQ将成阻碍中国亿万网民在IM上互联互通的最后堡垒。雅虎通、MSN互通一呼百应通过电脑聊天已成中国网民日常工作和生活的方式，但国内目前有近40种即时通讯工具同时存在，人们通常被局限在各个IM体系里。

2005年10月12日，微软和雅虎达成惊人协议，宣布酝酿实现MSN和雅虎通的互联互通，双方用户届时可实现互发消息、相互添加好友等基本通讯功能的共享。据悉，MSN与雅虎通在中国的互联互通最快将在2006年5月实现。案例雅虎通、MSN酝酿互联互通拒绝加入的QQ成最后堡案例雅虎通、MSN酝酿互联互通

雅虎中国通讯事业部总经理毛新透露：“几乎所有在中国有点名气的IM们，”最近都与雅虎或微软有过接洽，希望加入互联互通阵营，“只是在步骤上有些快慢差异，但他们都对互联互通表示支持，但我们没与腾讯接洽过，因为他们已公开表示过反对态度。”实际上有名气的IM没几家，无非是网易泡泡、新浪UC、搜狐搜Q等工具。有了几大拥护者，毛新昨天强硬表示，网络即时通讯全面开放是大势所趋，并符合市场竞争规律，封闭市场的企图不符合网民根本需要。拒绝加入的QQ成最后堡垒但如果没有腾讯的支持，所谓“中国IM全面互联互通”纯属幻想。公开资料显示，腾讯QQ目前拥有注册用户4.3亿，活跃用户超过1亿，同时在线用户一度破千万，市场份额超过77％，QQ处于绝对垄断地位。其上半年的收入为6.34亿元，其他IM全部亏损。腾讯老板马化腾已公开表示，“让QQ无条件地开放，就等于让所有的即时通讯软件都可以利用QQ的用户去盈利，没有这种道理。”

案例雅虎通、MSN酝酿互联互通雅虎中国通案例雅虎通、MSN酝酿互联互通

QQ虽然免费，但其苦心扶植的所有赚钱业务都是依附在QQ上面的，一旦全面互联互通，QQ客户端的用户“粘性”必然下降，腾讯正大力推广的商用TM、网络拍卖、网络游戏等新业务将受到严重打击。因此，腾讯的愤怒完全可以理解，5年前，在其大量赔钱推广QQ时，业内大多持怀疑甚至嘲笑态度，到腾讯成为中国最赚钱的网络公司后，立刻“群狼环伺”，QQ企鹅也被形容成了死守既得利益的垄断者。雅虎通、MSN酝酿互联互通

2005-10-27

QQ还不想与MSN互通马化腾的“企鹅”算不上动物凶猛盛大讥刺腾讯有“吸星大法”，雅虎中国指责腾讯妨碍互联互通，淘宝网宣称要打乱腾讯扩张脚步，新浪奉劝腾讯“保持专注”……今年以来，腾讯公司的“QQ企鹅”在IT圈内突然“动物凶猛”，阴影几乎覆盖所有网络热门领域。在中国互联网群雄警惕的目光中，低调的腾讯老板马化腾昨天难得作出高调的回应。这位温文尔雅的年轻人眼神冷漠——“腾讯不算野心勃勃，所谓扩张都是QQ分内事情，并且力所能及。”案例雅虎通、MSN酝酿互联互通QQ虽然免案例雅虎通、MSN酝酿互联互通

我不觉得QQ封闭记者：雅虎中国日前认为QQ执行的是封闭政策，不符合网民根本利益，是这样吗？马化腾：说腾讯拒绝互联互通纯属误解，我们只是认为时机还不成熟，在IM还没有产业标准的情况下，在保护用户隐私与信息安全尚未解决的时候，业内其实低估了IM互联互通的难度。比如，MSN号码是邮件地址，QQ是纯粹数字号码，一旦互通，如果有人利用数字穷举法通过MSN向QQ用户狂发广告或木马病毒，问题将很难解决。记者：可雅虎与微软的IM互通后，他们声称开放IM会比封闭IM更有发展空间。马化腾：我不觉得QQ封闭，那叫QQ的核心竞争力。新闻是新浪网的核心竞争力，他们没有去跟其他网站共享，难道就是“封闭新闻”了？记者：网络安全似乎不是互联互通门槛的全部，但您此前也提到过利益分配问题。马化腾：即时通讯产品到达一定用户规模后，需要巨大的开发投入与市场投入，还有高昂的维护成本，如果互联互通，我觉得应谈出个成本分摊方式。即便是电信市场，互联互通也有门槛呀，彼此的技术实力与用户群应该匹配。案例雅虎通、MSN酝酿互联互通我不觉得QQ封闭案例雅虎通、MSN酝酿互联互通

我很专注

记者：拍卖网站淘宝网日前宣布继续免费三年，并宣称此举打乱了腾讯推出“拍拍网”的阵脚，他们10亿元的投入据说也会让腾讯面临资金困扰，您对此怎么看？马化腾：我从来就没指望过淘宝网会收费，继续免费才符合现阶段中国国情。腾讯推出“拍拍网”，目的是让QQ用户之间除了娱乐与沟通外，也可以通过QQ做点生意，这种商务纽带会继续增加QQ社区文化的“粘性”。至于资金，“拍拍网”本来也没打算用烧钱方式推广。

记者：新浪CEO汪延在两个月前曾当面劝您要“保持专注”，可现在腾讯漫长的业务线表明您似乎并不“专注”。马化腾：我很专注。即时通讯从来就不是独立的商业模型，拿到“人气”后，必须开发各种增值服务才能“落地”。腾讯不算野心勃勃，所谓扩张都是QQ分内的最合适的事情，贴和QQ用户，并且力所能及。旅游、招聘、B2B等领域，我们现在就没碰。记者：盛大老板陈天桥曾指出腾讯有“吸星大法”，“对手有什么好主意，立刻被腾讯给吸过去复制了”。马化腾：我姑且认为陈天桥是在赞美QQ吧，赞美腾讯持续的创新与学习能力，赞美QQ所能提供的丰富应用。QQ还不想与MSN互通

2005-10-28

案例雅虎通、MSN酝酿互联互通我很专注

记者：

战略联盟的特点战略联盟具备网络组织的特点

（1）边界模糊（2）关系松散（3）机动灵活（4）运作高效战略联盟的特点（1）边界模糊

战略联盟这一组织并不像传统的企业那样具有明确的边界和层级，企业之间以一定的契约或资产联结起来对资产进行最优化配置。战略联盟一般是由具有共同利益关系的单位之间组成的战略共同体，他们可能是供应者、生产者、分销商之间形成的联盟，甚至可能是竞争者之间形成的联盟，从而产生一种你中有我，我中有你的局面。（1）边界模糊战略联盟这一组织并不像传统（2）关系松散

战略联盟由于主要是契约形式联结起来的，因此合作各方的关系十分松散，不像传统企业组织之中主要通过行政方式进行协调管理。另外，战略联盟不是由纯粹的市场机制进行协调，而是兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。在时间上，战略联盟存在期限一般较短，在战略联盟形成之时，一般部门有存续时间的协议，或者规定一个固定的时期，或者规定在一定任务完成之后解散。（2）关系松散战略联盟由于主要是契约形（3）机动灵活

由于战略联盟主要是以契约的方式所组成的，因此相对于并购或内部投资新建来讲所需时间较短，组建过程也相对简单，同时也不需大量投资。这样如果外部出现发展机会，战略联盟可以迅速组成并发挥作用。另外，由于合作者之间的关系十分松散，战略联盟存续时间有较短，解散十分方便，因此，当外界条件发生变化，战略联盟不适应变化的环境时，可迅速将其解散。（3）机动灵活由于战略联盟主要是以契约（4）运作高效

由于战略联盟在组建时，合作各方都是自己最核心的资源加入到联盟中来，联盟的各个方面都是一流的，在目前分工日益深化的情况下，战略联盟的实力是单个企业很难达到的。在这种条件下，联盟可以高效运作，完成一些单个企业难以完成的任务。（4）运作高效由于战略联盟在组建时，合作各实施战略联盟战略的步骤案例墨西哥的零售合资企业——战略联盟的优势与劣势

尽管战略联盟由于多种原因而具有吸引力，但是，它们具有内在的不稳定性，给管理带来了重要的挑战，失败率估计介于30%到60%之间，正如案例所描述的，战略联盟具有风险性。合作伙伴可能无法沟通，伙伴之间可能在怎样管理企业方面存有分歧，甚至盈利的联盟也由于冲突而最终破裂。因此，成功的联盟不仅必须具有战略意义，而且需要有效地实施。实施战略联盟战略的步骤案例

墨西哥的零售合资企业

——战略联盟的优势与劣势

OfficeDepot，一家总部设在美国的公司，和墨西哥的一家公司Gigante的联盟是拉丁美洲众多公司联盟成功的事例中的一个。它们在墨西哥有35家连锁店。布鲁斯·纳尔逊（BruceNelson），OfficeDepot公司国际部总裁，管理着两个合资企业，其中一个在以色列，另一个在墨西哥。纳尔逊注意到，在以色列的合资企业中，和律师不休的争吵和永无止境的会议成了该企业的典型特征。而在墨西哥，与Gigante的联盟却运行得相当顺利，几乎没有什么文书工作和冲突。纳尔逊说：“所有的一切都归功于信任。合作的双方都投入资金，并且耐心地使得资金运转，另外，双方还一起就合作中的问题予以提出和讨论。”

案例墨西哥的零售合资企业

案例

墨西哥的零售合资企业——战略联盟的优势与劣势

在拉丁美洲的其他零售商就没有如此幸运，直接的利益冲突打破了法国公司家乐福和其墨西哥的合作伙伴Gigante之间的联盟。合资商店直接与Gigante的业务活动相对抗。最终家乐福买下了Gigante的股份。沃尔玛与Cifra之间的问题出在控制权上，因为双方在管理方面出现了分歧。沃尔玛的解决方法是：买下Cifra51%的股份，取得控制权，同时把双方商店管理上的长处结合起来。现在，事情又顺利开展起来了。资料来源：

BasedonPoolc1999．案例墨西哥的零售合资企业——战略联盟的优势与劣势

实施战略联盟战略的步骤

实施战略联盟战略的步骤6.3.2战略联盟伙伴的选择

何处连接价值链美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔·波特教授提出了价值链的概念。价值链是指企业价值创造的一系列活动的总和。它是由研究与开发、进货后勤、生产制造、营销、服务等基本活动以及人力资源管理、技术开发、采购等辅助活动组成。分析企业的价值链可以准确地知道哪一部分活动是企业竞争优势的主要来源，哪些活动对企业竞争优势的形成不起决定性的作用。（美国英特尔公司、中国的家电企业）。通过这种价值链分析，就可以使得战略联盟的建立更具有针对性和目的性。战略联盟的许多利益，它们包括：取得当地伙伴的市场知识、满足政府的要求、共担风险、共享技术、获取规模经济以及取得低成本原材料或劳动。公司希望达到的目标决定着跨国公司在哪里连接价值链。

6.3.2战略联盟伙伴的选择何处连接价值链（1）研究与开发活动的连接

随着技术的日益复杂化和外部环境的不断变化，新产品的生命周期明显缩短，这使得新产品、新技术研究与开发风险加大，这就要求不断缩短研究与开发时间，降低研究开发成本，分散研究开发风险。世界主要跨国公司为了保持和扩大生存和发展的空间，纷纷组建了研究开发联盟，加强在高新技术研究中的合作与交流，以减小开发风险和降低开发成本。例如日本佳能公司通过市场调查，预测到小型复印机存在着巨大的市场潜力。但如果佳能单独开发，则不仅市场风险大、开发成本高，而且很容易被实力强劲的美国施乐打败。于是佳能选择了与日本十几家大型公司建立研究开发联盟来共同承担风险，共同分担成本，结果一举打败了施乐；美国飞机制造商波音公司已经宣布同日本三菱电机公司建立研究开发联盟，利用双方所拥有的科技和经验在宇宙航空领域开展相关研究。（1）研究与开发活动的连接随着技术案例

8股东5000万成立“闪联”实体公司“闪联信息技术工程中心”2005年12月17日上午正式揭牌成立，该中心实际上是一个企业联盟性质的实体公司，表明中国3C产业的第一个国家标准“闪联标准”在产业化方面取得突破性进展。“闪联信息技术工程中心”由8家国内重量级企业共同出资成立，它们分别是联想、TCL、长城、长虹、创维、海信、康佳、中和威，总出资额是5000万元，其中联想和TCL两家的出资近1000万元，其余资金由剩余各家分摊。闪联工程中心今后将实行公司化运营，以企业化方式推广闪联产品和标准。据悉，联想集团副总裁孙育宁已出任新公司的总裁，联想全球CTO（首席技术官）贺志强担任公司董事长。家电、通讯和电脑产业（3C）正在发生大范围的融合，各种信息家电产品今后将实现高度的互联互通，在这个大背景下，闪联标准于2003年7月10日应运而生，并于2005年6月29日正式成为国家推荐性行业标准，目前闪联标准工作组成员达到了51家，专利申请也达到179项。8股东5000万成立“闪联”实体公司

2005-12-18案例8股东5000万成立“闪联”实体公司“闪（2）制造装配活动的连接

有时候企业的经营规模比较小，依靠自身的内部扩张很难达到规模经营，从而会错过很多市场机会。因此，跨国公司通常采取把制造装配活动连接起来的方式，与联盟伙伴合作开展制造与装配活动，以达到一个有利可图的经营活动规模。这种合作的形式又叫做灵活制造网，在欧美的中小型企业中广为应用。例如美国的科瓦特公司是个经营高端建筑木器的小规模企业。由于一个偶然的机会，公司接到了来自迪斯尼乐园的一个大规模定单，要求在95天内完成。但是公司限于规模太小，无法在这样短的时间内完成这项任务，这时公司便果断采取了与三个竞争对手建立联盟的方式，共同合作完成生产任务。通过这种制造活动的连接，公司既如期完成了定单任务，又获取了可观的利润。（2）制造装配活动的连接有时候企业的（3）营销与销售活动的连接

企业经营活动是一个为顾客创造价值的过程。而这种价值创造活动是否能为顾客所认知，营销与销售起到了非常关键的作用。而国际企业自身的营销力量有限，难以覆盖所有的市场，这时与合作伙伴在营销与销售活动方面进行连接从而组建营销战略联盟就成为国际企业的上佳之选。营销与销售联盟主要有两种形式——交叉促销与联合品牌。（3）营销与销售活动的连接企业经营活动是交叉促销

所谓交叉促销是指合作双方在宣传促销自己产品的同时，也会附带联盟伙伴的产品。这种形式往往会发生在不同行业内的企业之间。例如美国麦当劳与迪斯尼就在这方面开展联盟合作。迪斯尼每推出新的儿童片，其相关介绍就会在麦当劳的连锁店有所体现。同样迪斯尼也允许麦当劳在靠近迪斯尼的地方开店。采用交叉促销这种方式既不会对自己产品产生不利的影响，同时也会获得联盟利益。交叉促销所谓交叉促销是指合作双方在宣传促联合品牌

联合品牌通常是指那些已经有了相当知名度的品牌为了增强市场营销力量而把各自的品牌联合起来，以一个整体的形象出现在消费者面前。与传统品牌相比，联合品牌至少具有两倍的市场冲击力和顾客冲击力。例如雀巢公司与美国金罗德饼干公司就建立了联合品牌，结果该品牌的产品一上市就受到了消费者的异常欢迎。因为消费者们相信，拥有两个品牌的知名产品一定是出类拔萃的。由此可见，通过建立联合品牌，可以扩大产品的销售范围和数量。联合品牌联合品牌通常是指那些已经有了新闻报道可口可乐与腾讯缔结战略联盟2006年3月29日，腾讯科技有限公司与可口可乐（中国）饮料有限公司联合举办“要爽由自己，畅爽3DQQ秀”主题新闻发布会，双发宣布结成战略合作伙伴，联手打造全新的3D互动在线生活。图为刘炽平与苏柏梁合影。

可口可乐之游戏中的较量篇张韶涵潘伟博新闻报道可口可乐与腾讯缔结战略联盟2006新闻报道可口可乐与腾讯缔结战略联盟

可口可乐不断用创新的手段加强同年轻消费者的沟通，并致力于带给他们最热门的潮流和文化，iC网站的建立，完美地诠释了这一品牌战略方向。iCoke网站自2005年4月推出，立即受到年轻消费者的欢迎，目前已拥有超过120万的忠实用户。而腾讯公司作为中国互联网的领先企业,积极倡导并推进”在线生活”战略,致力为用户提供包括咨讯,沟通,娱乐,交易等在内的全系列优质网络服务。双方的结盟必然令iCoke网站焕然一新，为消费者提供360度的全方位在线沟通平台，使其娱乐性和互动性跨上新的台阶，共同打造深受年轻人喜爱的在线娱乐休闲生活。腾讯特别为可口可乐旗下代言人特制的3DQQ秀酷爽造型将陆续出现在2006年可口可乐的系列主题广告和市场活动中，包括刘翔、S.H.E、张韶涵、潘玮柏、余文乐和李宇春等众多炙手可热的明星。通过3D技术特制代言人形象，可口可乐另辟蹊径，为年轻消费者提供了与偶像们亲密接触的另一个舞台。新闻报道可口可乐与腾讯缔结战略联盟可口可乐（4）交货服务活动的连接

很多企业通常将彼此价值链的交货服务部分进行连接，从而组建交货服务战略联盟，以求在及时交货、全面服务方面提高竞争优势。这种联盟一般在航空业中应用较为普遍，比如KLM公司与西北航空公司之间、瑞士航空公司与戴尔塔航空公司之间以及英国航空公司之间的国际战略联盟是通过一个被称为代码分享（codesharing，分享预订座位的代码）来联合交付其服务。通过这种方式，乘客在任何一个航空公司所在的国家都可以买到国际机票，飞到合作伙伴所在的国家，并且持有同一张机票可以在各合作伙伴的航线继续飞行。（4）交货服务活动的连接很多企业通常案例四家手机新军合纵抗衡洋巨头国产手机市场份额急跌至41.3%“国产手机品牌并没有输给洋品牌，我认为，国产手机从未像现在这般强大。”在2005年10月18日举行的创维移动、国虹通讯、万利达移动和大显通信结盟仪式上，二度出山的“手机狂人”万明坚代表四支国产手机新军发表了狙击洋品牌的战斗宣言。这一天，创维、国虹、万利达和大显四支新军抱团出击，正式结成长城烽火联盟，签署联合研发和售后协议。创维移动总裁乐业生透露，联盟计划在2006年3月前完成手机采购、生产、营销领域的全面合作，并在未来1年内将联盟成员从现在的4家扩至6家，到2007年则扩大到8家。案例四家手机新军合纵抗衡洋巨头国产手机市场份额急跌至41案例四家手机新军合纵抗衡洋巨头

这是国产手机厂商第一次内部联合，采取“合纵”的策略对抗洋巨头。调查公司赛迪咨询最新的调查显示，2005年第三季度国产手机品牌市场份额下降至41.3%，创出年内以来最低，并预测今年国产品牌手机份额会大幅下滑。2006年30多家厂商面临退市的预测更是沉重地压在国产手机厂商心头。从1998年起步，到2003年陡然跃升占据半壁江山，国产手机一时风光无限，波导、夏新、TCL、康佳等国产手机第一梯队应运而生。不过，在洋巨头的“反扑”下，寒流随即向这支年轻的队伍袭来。2004年，国产手机份额整体下滑，出现了熊猫易美倒掉、中科健财务黑洞、TCL内讧等一幕幕令行业痛心的事件。今年，几大国产手机巨头大幅亏损，许多二三线厂商岌岌可危。案例四家手机新军合纵抗衡洋巨头这是国产手机厂案例四家手机新军合纵抗衡洋巨头

此前，业界将国产手机溃败的原因归咎于技术短板，即不掌握核心技术。但现在更多的反思指出，由此，国产手机业新一轮洗牌已势不可挡。国产企业不会整合产业链资源、不会资源共享、缺乏资源共享的意识以及本土手机商做事太浮躁才是真正的原因。现任国虹通讯董事长兼CEO万明坚表示，联盟将联合采购、生产、研发，包括在未来的3G手机方面，探索整合模式。“我们一定会重振国产手机雄威。”万明坚说。

四家手机新军合纵抗衡洋巨头

2005-11-21

案例四家手机新军合纵抗衡洋巨头此前，业界将6.3.4战略联盟伙伴的选择如何选择合作伙伴1．合作伙伴选择的标准

（1）寻求战略互补（2）寻求具有相当管理风格的公司（3）评估与潜在伙伴经营政策上的差异（4）考虑与潜在合作伙伴跨文化沟通方面的困难（5）避免“抛锚”伙伴（6）警惕“象—蚁”复合体表

小型跨国公司的国际战略联盟：动机与考虑新闻报道诺基亚西门子闪电“联姻”，专家大胆建议华为与联想效仿6.3.4战略联盟伙伴的选择如何选择合作伙伴（1）寻求战略互补

在组成战略联盟之前，潜在的合作者必须充分了解合作双方在合作事业上的战略目标，要做到“知己知彼，百战不殆”。合作伙伴不一定具有相同的目标，虽然比如迅速发展等相似的目标是有利的，但是目标可以是互补的。

例如，一家美国或日本公司可能拥有对一家中国公司有吸引力的先进的计算机零部件和制造技术，而这家中国公司可能占有中国市场的很大份额，能对合作伙伴提供潜在的销售与分销渠道。这些公司具有互补的战略目标，美国或日本公司希望扩大在中国市场的份额，而中国公司期望能得到另一方的先进的制造技术。为了得够利用联盟对方的战略优势，各企业贡献与另一方互补的某些技能或资源。比如美国或日本公司会贡献其先进的制造技术，中国公司会相应贡献其已有的分销渠道。这也就求联盟各方必须做到“若要取之，必先予之”。（1）寻求战略互补在组成战略联盟之前（2）寻求具有相当管理风格的公司

即使战略目标一致，如果联盟各方的管理风格相差较大，那么战略联盟也注定不会走远。比如奔驰公司与克莱斯勒公司合并后，就面临着许多问题。奔驰公司的行业指导方向与克莱斯勒公司从日本沿袭而来的简练精干的生产体制不太一致。两公司职员在与上司说话的方式、着装方式以及批评职员时的措辞是直接还是委婉都有差异。在德国，工作人员不直呼上司的名字。美国职员可以不带领带上班，这对德国人来说是闻所未闻的。从更大的范围来看，美国和德国的企业结构并不一致，在德国没有和美国的董事会相当的机构。虽然合并后的公司决定采取奔驰的这一制度，但是在执行过程中遇到许多麻烦。（2）寻求具有相当管理风格的公司即使（3）评估与潜在伙伴经营政策上的差异

战略联盟如同婚姻，在结婚之前，双方最好对彼此的生活习惯，比如是否吃早餐、谁打扫家庭卫生、谁铺床、谁做饭以及所有其他的操持家务的细节，以避免在婚后发生冲突。同样，战略联盟的潜在伙伴很可能在怎样进行日常管理方面存在着运营上的差异。由于组织或文化上的差异，会计政策、人力资源管理政策等可能有很大不同。例如，潜在的欧洲伙伴可能要求在节假期停止营业；潜在的日本伙伴可能要求战略联盟尊重管理的年龄结构。因此，要使战略联盟正常运转，在战略联盟投入运营之前，合作伙伴应该就双方满意的经营政策达成共识。（3）评估与潜在伙伴经营政策上的差异（4）考虑与潜在合作伙伴跨文化沟通方面的困难

选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的文化背景。一个联盟，如果单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果与潜在伙伴之间文化上差异性过大，出现沟通方面的困难，就会被失败的阴影所笼罩。例如，在一家日本公司与美国波音公司之间的合资企业中，协议要求机身仪盘表要制作得像“镜子一样光亮”，一向严谨的日本工人照字面翻译，按照要求将金属磨得果真像镜子一样光亮，结果人工成本出奇得高，而波音公司却不是这个意思表示，这样波音公司就与日本公司出现了跨文化沟通困难，这就对战略联盟的进一步开展起到了一定的阻碍作用。（4）考虑与潜在合作伙伴跨文化沟通方面的困难（5）避免“抛锚”伙伴

在战略联盟中，“抛锚”伙伴会阻碍成功的战略联盟的发展，因为它们无法或不愿意履行自己在联盟协议中所做的承诺。在选择潜在的合作伙伴时，要认真分析合作伙伴是否在做自己的专业业务还是从事另外一项风险事业，如果合作伙伴正在从事一项风险事业，那么其未来的发展存在着很大的不确定性，其所做的联盟承诺很可能是空头支票；同时即使合作伙伴在一心一意地从事专业经营，还要考察一下它的联盟历史。如果其向来都是只结盟而不履约，那么跟这种类型的伙伴建立战略联盟也要谨慎行事。（5）避免“抛锚”伙伴在战略联盟中，（6）警惕“象—蚁”复合体

“象—蚁”复合体是由两家规模差别很大的公司结成的战略联盟。建立战略联盟不是目的，只是实现公司战略的一种途径而已。如果两家联盟公司实力规模相差很大，那么“象”公司在实现了自己的目标以后，就很可能会无情地把“蚁”公司踩死。比如大公司之所以与小公司建立战略联盟是因为小公司有良好的当地营销经验，一旦大公司熟悉了当地市场，那么大公司很有可能会撕毁联盟协议，从小公司的合作者变成了实力强劲的竞争者，小公司随时有被击败的危险。出于这种考虑，小公司往往会存在一种惧怕心理，不会积极主动地为联盟贡献自己的资源。所以最好的联盟组合形式是强强联合，只有这样双方才会倾心于战略联盟的顺利发展，从而产生更大的协力优势和合力作用。（6）警惕“象—蚁”复合体“象—蚁”复表

小型跨国公司的国际战略联盟：动机与考虑

表小型跨国公司的国际战略联盟：动机与考虑新闻报道诺基亚西门子闪电“联姻”

专家大胆建议华为与联想效仿

全球电信业重组的浪潮彻底席卷欧美。2006年06月19日，两大国际电信巨头诺基亚与西门子联合宣布，合并电信设备部门。消息一出，引起全球电信界又一次集体神经紧绷。这是继爱立信收购马可尼、阿尔卡特牵手朗讯后，又一桩跨国大并购。西门子面临全球大裁员

2006年06月19日，诺基亚表示，新公司名字定为“诺基亚-西门子通信网络”，将包括诺基亚的网络设备部门和西门子通信部门，双方各持股50%。这两部分业务2005年的收入大概在158亿欧元。来自诺基亚的白伟贤先生将担任新公司的CEO，来自西门子的PeterSchonhofer先生将担任新公司的CFO。“诺基亚-西门子通信网络”的总部将设在芬兰赫尔辛基的大城市区域。德国慕尼黑将成为其重要的地区总部，拥有新公司未来五个业务部门中的三个。新闻报道诺基亚西门子闪电“联姻”

新闻报道诺基亚西门子闪电“联姻”

此次合并预计在2007年1月1日前完成，目前该合并尚在等待例行的条文审批、待完成一系列的交易手续以及就一系列具体的实施措施达成协议。两公司称合并的动机是，到2010年新公司每年将节省15亿欧元的开支。“显然，诺基亚是这场合作的主导方。”资深电信专家王煜全认为，这场表面上双方对等的合作对西门子而言，“卖”的意味依然浓厚。过去数年，西门子通信部门业绩一直不好，拖了集团后腿，内部屡屡亮起“红灯”。该公司的首脑人物曾对外表达出售意愿。去年，该公司已将手机部门卖给了中国台湾的明基公司。“我预测这项交易一定会伴随大量裁员，而且多数将来自西门子。”王煜全说。其推测不无道理，当年卖掉手机部门后，西门子通信已经发生过大规模的裁员行动，包括中国在内。有专家保守预计，未来4年内，合资公司的人数将较合并之初的6万人下降10%。新闻报道诺基亚西门子闪电“联姻”此次合并预新闻报道诺基亚西门子闪电“联姻”整合浪潮下一个席卷谁？电信咨询分析机构易观国际认为，诺基亚此番整合出于增强固网产品线、扩大客户群体的意图。电信发展的大方向是融合，尤其是固定和移动的融合。目前诺基亚在固网技术上存在“短板”，西门子通信虽然市场表现不佳，但固网业务有长期技术积累和客户资源。“这是电信设备制造商走向联合的表现。”易观国际认为，经过20余年的竞争，厂商间规模性地出现优胜劣汰、弱肉强食的并购不可避免。从2005年下半年以来，先是爱立信收购马可尼，到2006年4月阿尔卡特和朗讯合并，再到如今的诺基亚、西门子组合，一条清晰的重组趋势路线已经呈现。这个整合的大潮下一个会席卷到谁？剩下的大型设备公司已经不多了。业界猜测北电首当其冲。自两年前北电爆出财务丑闻以来，业绩一直不佳。而多年前也曾传出过北电与摩托罗拉网络部门意欲合并的消息。新闻报道诺基亚西门子闪电“联姻”整合浪潮下一个席卷谁？新闻报道诺基亚西门子闪电“联姻”华为联想联手的狂想曲很多分析认为，跨国公司的“捉对儿”重组与“中国制造”的崛起密不可分。易观国际表示，中国华为和中兴的大幅扩张也对西门子通信造成了巨大威胁。确实，就连挑剔的华尔街也忍不住惊叹：“中国狼来了！”“短期内对中兴、华为的影响不大，但诺基亚与西门子的合作将改写全球电信设备商的版图。”王煜全认为，在整合的大背景下，中国本土企业不妨也做些有益的尝试，以应对变局。他认为诺基亚在手机上的地位与西门子在系统上的优势是不错的“搭档”，很有先前索尼与爱立信的合作风格，这种风格经验已经被证实极具杀伤力。王煜全提出一个大胆的想法，华为与联想是否可以牵一次手？“华为在系统设备上能力很强，但手机经营一般，联想的手机恰恰表现出蒸蒸日上的势头。如果两者‘联姻’，结果很值得期待。”王煜全说。焦立坤北京晨报2006年06月20日新闻报道诺基亚西门子闪电“联姻”华为联想联手的狂想曲6.3.5如何选择合作伙伴

合作伙伴应具有的核心价值在最终确认一个合作伙伴之前，需要考察一下它是否具有战略联盟所需要的核心价值。然后把自己跟潜在联盟伙伴的核心价值进行一下比较，看是否有很多重合的地方。一般来讲，成功的战略联盟需要以下五种核心价值要求：（1）信任

（2）宽容

（3）合作

（4）承诺

（5）互利关系

6.3.5如何选择合作伙伴合作伙伴应具有的核心价值（1）信任

信任就好像胶水，可以把一个组织结构粘合在一起，这对战略联盟同样适用。在任何的联盟里，一旦彼此之间失去了信任，就好像一面被打碎了的镜子，虽然可以把每一块碎片粘合起来，但是镜子里将永远会映射出裂痕。由此可见，一旦失去信任，联盟各方均会心有余悸，不敢去主动对联盟贡献自己的优势资源，因为彼此都担心这种贡献很可能得不到相应的回报，如此下去，战略联盟就会失去了发展的基础，联盟各方最终只能是分道扬镳。（1）信任信任就好像胶水，可以把一个组（2）宽容

由于战略联盟只是一种松散的组织形式，联盟各方都具有独立的法人资格。联盟的主要目的是能够有助于实现自己的发展战略，所以联盟各方所作所为也大都出于自身考虑。如果对这种行为不能予以宽容，那么彼此之间就会慢慢形成一种敌对关系，最后将导致联盟的失败。相反，如果具有宽容的精神，那么就会逐渐理解合作伙伴的行为，了解合作伙伴的需要，就会不断向其所需要的领域努力，为其创造价值。（2）宽容由于战略联盟只是一种松散的组（3）合作

战略联盟的本质是合作竞争，通过合作达到竞争中的双赢状态。联盟各方是一种相互需要的关系，只有双方共同努力，战略联盟才会不断发展。因此，合作便构成了联盟发展的基础。这就要求联盟各方需要具有一种合作的精神，需要具备一种“合则兴，分则亡”的竞争理念。（3）合作战略联盟的本质是合作竞争，通过（4）承诺

承诺是战略联盟发展的不竭动力。只有向合作伙伴做出承诺，合作伙伴才会具有一种安全感，才会为战略联盟主动贡献自己的优势资源。当然，履行承诺远比口头承诺重要得多。只说不做，会更加伤害合作伙伴的积极性。联盟伙伴只有彼此互相履行自己所作的承诺，战略联盟才会步入一个良性发展的循环。（4）承诺承诺是战略联盟发展的不竭动力（5）互利关系

相互公平，才能持久。合作伙伴是为了更好地实现自身利益而走到了一起，以战略联盟的形式开展合作，以合作换双赢。如果在这种合作中，有一方不能达到预期目的，那么战略联盟对它来说就是一种负担、一种阻碍，战略联盟则难以持久下去。因此，合作伙伴不能只以追求自身利益最大化为行为目的，而应该充分考虑到对方能否通过自己的行为而获取某种利益。（5）互利关系相互公平，才能持久。合作6.3.6战略联盟类型的选择

战略联盟的类型1．根据联盟成员之间的依赖程度来划分

这种依赖程度主要取决于母公司对联盟的资源投入以及对联盟产出的安排。（1）非正式的国际合作联盟

（2）正式的国际合作联盟

（3）股权式国际战略联盟

三种主要类型的战略联盟

6.3.6战略联盟类型的选择战略联盟的类型（1）非正式的国际合作联盟

非正式的国际合作联盟是来自两个国家或两个以上国家的公司之间的不具有法律约束力的协议。在这种类型的联盟中，尽管任何一方公司都对维持这种联系不受法律上的约束，但是，公司可以利用这种非正式的协议来实验其在比较正式的协议下进行协作的能力。如果它不能有效地进行，可以随时终止这种联盟。由于不存在来自契约方面的法律保护，所以联盟各方往往不太愿意贡献自己的优势资源来维持这种联系。因为一旦一方泄露了公司的专有优势（know-how），例如特有的制造工艺、独特的管理方式等，那就意味着另一方可以无偿得到这种优势而没有一定要提供对等优势资源的义务。所以这种联盟类型主要发生在非直接性竞争的公司之间。（1）非正式的国际合作联盟（1）非正式的国际合作联盟

例如，迪斯尼、麦当劳、可口可乐三者之间就达成了非正式的联盟协议。在世界各地的迪斯尼乐园外面，温和可爱的麦当劳大叔形影相随。又累又饿的孩子与大人们鱼贯而入麦当劳，“巨大霸”、“麦香鱼”或“麦香鸡”以及可口可乐就成了他们的美餐。这真是一个绝妙的组合。然而三公司的结盟却没有任何书面协议为依据。正如可口可乐公司新董事长艾弗斯特说，他们靠的只是“一种共识和相互信任”。如果把正式的战略联盟比作婚姻，那么采用这种非正式的国际合作联盟可以说是“婚前的自由恋爱”。（1）非正式的国际合作联盟例如，（2）正式的国际合作联盟

正式的国际合作联盟是来自两个国家或两个以上国家的公司之间的具有法律约束力的协议。这类联盟通常需要准确规定每个公司对相互联系贡献的正式契约，对联系的贡献可能是管理者、技术专家、工厂、信息、知识或者资金。要获取单个公司依靠自身无法取得的某些利益，公司通常必须让其他公司共享其所不具备的某些知识、技能或特殊资源，这意味着双方公司必须让渡某些对合作伙伴有价值的东西，以换取某些所需东西。除此之外，有了正式的联盟契约，合作伙伴之间的行为也就有了一定的法律约束。因此这种联盟类型较难解散。案例

半导体联盟

（2）正式的国际合作联盟（2）正式的国际合作