某咨询组织机构设计草案

金圣集团组织结构设计第二次研讨会沈阳市经济贸易委员会、金圣集团沈阳，2001年2月16日©2000,PricewaterhouseCoopersL.L.P.草案

仅供研讨今日议程研讨会目标组织结构设计方法概要组织结构的现状分析组织结构设计原则新的集团组织结构建议下一步工作今日议程研讨会目标组织结构设计方法概要组织结构现状的分析组织结构设计原则新的集团组织结构建议下一步工作研讨会五大目标：阐述对金圣集团组织结构现状的诊断结果基于诊断结果，阐述由此形成的组织结构设计原则提出金圣集团组织结构设计的初步方案寻求金圣集团高级管理层对组织结构方案的反馈意见讨论确定下一步工作计划研讨会目标今日议程研讨会目标组织结构设计方法概要组织结构现状的分析组织结构设计原则新的集团组织结构建议下一步工作制订组织设计原则组织结构现状分析

“现状是什么?”集团组织架构建议研讨会评估建议的方案确定新的组织结构并细化

“如何实施?”“何为最佳选择?”在确认的集团重组战略的基础上，咨询顾问主要采用了一种自上而下的方法研究制订集团的组织战略和方案，并充分考虑了集团各职能部门的意见实施与调整制订集团组织战略制订集团重组战略组织战略研究方法今日议程研讨会目标组织结构设计方法概要组织结构现状的分析组织结构设计原则新的集团组织结构建议下一步工作金圣集团概况 金圣集团是由二十多家中小企业组成的集团公司。由于各企业涉及业务广泛，集团内部没有明显的协同效应。有些子公司规模太小，对集团的贡献微不足道。因此，有必要通过战略调整，发现未来集团的核心业务，并依据企业诊断结果制定出一个集团重组战略和方案，即确定哪些子公司应当保留和加强，哪些子公司应出售或关闭，确定集团未来的核心业务及集团组织结构。企业策划部金圣集团现存25家子公司分别位于沈阳、大连、哈尔滨和内蒙古。本项目仅涵盖沈阳和大连地区的企业二零零零年九月公司架构备注:*:根据此类子公司的经营业绩，在本项目开始前已计划实施破产或关闭。**:此类子公司将被出售，不在本项目中涵盖。如上所述，除带星号者外，本项目的研究对象仅限于金圣集团下属的17家子公司董事会经理层财务审计部金海实业公司前进电线电缆厂长城小型轧钢厂*飞达半导体器件厂长城冷轧机械技术研究所*富强空心砖厂戎港食品有限公司*新海工程总公司好猫集团股份有限公司兰光新型放水材料有限公司东鹰机械厂东北金城石油化工公司金城建设开发有限责任公司**呼伦贝尔盟金源煤矿**金圣建路材料有限公司金乐彩印包装有限公司圣嘉彩印包装有限公司.工程塑料厂德新木业有限公司金丰实业公司福德包装材料有限公司新兴五一广场招待所*新兴经销公司*松柳箸业制品有限公司辽宁省同兴房地产公司电线电缆厂一厂长城液化气站日港分公司铁岭分公司第二分公司大连分公司东方圣草医药有限公司好猫药业有限公司蓝天防水施工工程部兰光上海分公司综合办公室大连办事处监事会.金圣集团概览这17家子公司所处行业及产权结构差异很大17家子公司概况本报告中的所涉资料分析限于这17家子公司，而金圣集团的整体业绩亦由上述17家子公司计算评估所得。东鹰机械厂(下称：东鹰) 沈阳 国有蓝光新型防水材料有限公司(下称：蓝光) 沈阳 合资飞达半导体器件厂(下称：飞达) 沈阳 国有东北金城石油化工公司(下称：石化) 沈阳 国有新海工程总公司(下称：新海) 沈阳 国有金圣筑路材料有限公司(下称：建材) 沈阳 国有好猫集团股份有限公司(下称：好猫) 沈阳 股份前进电线电缆厂(含一分厂)(下称：电缆、一分厂) 沈阳 国有金海实业公司(下称：金海) 沈阳 国有辽宁省同兴房地产公司(下称：同兴) 沈阳 国有富强空心砖厂(下称：富强) 沈阳 国有福德包装材料有限公司(下称：福德) 大连 合资金丰实业公司(下称：金丰) 大连 国有金乐彩印包装有限公司(下称：金乐) 大连 合资工程塑料厂(下称：工程塑料) 大连 国有德新木业有限公司 大连 合资松柳箸业制品有限公司 大连 合资地点所有制主要产品石油液化气压缩机；皮带传送机保护装置；石油液化气汽化器APP,SPC改良型沥青防水卷材半导体晶体管房产出租工程建设筑路用沥青混凝土鼠药，杀虫剂，营养液电力电缆，控制电缆，绝缘电线房地产开发非承重空心砖纸箱一星级宾馆包装材料印刷塑料周转箱出口筷子筷子、筷子外包装袋金圣集团概览目前金圣集集团总部由由一室、二二部、一办办事处组成成总部组织结结构图董事会6人人经理层8人人监事会3人人综合办公室室9人财务审计部部6人企业策划部部4人大连办事处处1人大连各子公公司沈阳各子公公司主任：1人人人事：1人人对外宣传：：1人保卫、工会会、纪检党建：1人人打字员：1人司机：4人人(其中中1人兼办公用品品采购及保管)处长：1人人采纳：1人人记帐和企业业报表汇总：1人人审计和税务务、银行事务：1人人审计和国有有资产管理：1人人试用期大学学生：1人人处长：1人人企划和信息息：1人日常生产经经营和企管：1人人技改、质量量控制和工商事务务：1人集团总部共共31人17家子公公司共约1200人人由于集团1999年年成立时的的首要管理理目标是理理顺各种关关系，总部部职能部门门的设置属属于过渡性性质，目目前已不能能适应集团团下一步重重组战略的的实施目前二部一一室的职责责划分综合办公室室9人财务审计部部6人企业策划部部4人职能部门部门职责评价处理日常办办公事务人事管理负责保安、、工会、党建、计生生工作负责总部后后勤保障制订集团财财务管理、、会计核算、、审计制度度监督、考核核子公司的的财会审计计工作处理与国资资局、经贸贸委、银行行、税务、、统计等单单位关系制订企业经经济目标责责任状并实实施考核企业的财务务决算、收收购兼并、、重组、内内部审计参与项目研研究制订合并报报表，写出出财务分析析报告企划管理标准化管理理企业法律和和工商事务务管理集团项目管管理生产经营日日常管理目前人事管管理仅1人人，许多工工作没有开开展。无集集团人力资资源数据、、无有效的的绩效考核核体系、无无系统培训训计划及人人力资源发发展规划财务与审计计合一，缺缺乏制约总部对下属属子公司均均无资金管管辖权，利利润或红利利收不上来来总部自身财财务力量薄薄弱，缺乏乏高素质人人才，对子子公司管理理力度不够够企业年度预预算并无定定期追踪与与调整，只只有年底考考核，缺乏乏监管，常常造成总部部利益受损损企划管理职职能的执行行近乎零没有清晰严严谨的战略略制定程序序目前标准化化管理中的的不少工作作属人事管管理范畴，，职责混淆淆由于集团总总部对下属属子公司缺缺乏有效监监管，生产产经营日常常管理的职职能几乎不不存在由于单纯追追求降低人人员编制，，过渡时期期的二部一一室的职能能划分不合合理，造成成或缺乏制制约，或某某些重要职职能没有有有效地执行行，直接影影响了集团团的有效决决策能力和和利益保障障此外，集团团总部缺乏乏一个严谨谨、有效的的绩效考核核系统绩效考核关关系董事会集团总经理理集团各副总经理理集团总部各职能部门门集团各子公公司有有没有没有没有为了有效实实现集团重重组战略，，金圣集团团在组织结结构方面目目前急需改改进的方面面概括如下下治理结构董事会没有有独立的外外部董事，，难以实现现对高级管管理层的监监督作用董事会不设设规范的对对高级管理理人员的考考核及选择择方式，缺缺乏对高级级管理层的的制约力度度董事会未建建立正规的的管理程序序，会议议议程随意，，无法发挥挥其对集团团战略及运运营的指导导作用组织结构总部职能部部门职责划划分不清，，直接影响响集团的有有效决策能能力，同时时难以促成成集团整体体的高效协协调与凝聚聚力总部定位不不清晰，与与子公司权权责划分不不合理，致致使无法建建立有效监监管体系总部与部分分子公司产产权关系尚尚未理顺，，直接影响响集团作为为第一大股股东的权益益集团各部门门及副总经经理没有明明确的损益益责任与业业绩指标，，无法进行行有效的考考核管理程序没有清晰严严谨的战略略制订程序序与严格的的执行手段段，使得集集团运营缺缺乏计划或或计划过于于笼统，实实施往往不不尽人意对资金的良良好使用缺缺乏有效的的监督，对对财务预算算只有年度度考核，期期间无跟踪踪和调整；；审计仅为为年底进行行，造成80%以上上的子公司司费用支出出超预算对人力资源源的管理没没有规范程程序与激励励制度，致致使人才匮匮乏，并无无法有效的的发挥现有有人员的潜潜能尚无信息管管理系统技能集团各级管管理人员普普遍缺乏现现代企业管管理所需专专业技能，，如财务与与成本管理理、营销与与销售、人人力资源管管理、新产产品开发、、计算机应应用等，无无系统的岗岗位培训今日议程研讨会目标标组织结构设设计方法概概要组织结构现现状的分析析组织结构设设计原则新的集团组组织结构建建议下一步工作作依据对组织织结构现状状的分析，，我们建立立以下的组组织设计原原则设计应有助助于集团重重组战略的的实施设计应有助助于集团对对子公司的的有效监管管以确保其其作为股东东的权益设计应有助助于集团致致力于其核核心能力并并培育进一一步拓展业业务的能力力集团总部与与各业务单单元的职责责应清晰定定义并严格格区分设计应引入入绩效管理理系统对集团采用用财务控股股型管理模模式的可行行性进行探探讨(集团团领导较倾倾向该模式式)设计应高起起点，具有有前瞻性，，符合现代代企业制度度，具体实实施可分步步进行以上的组织织设计原则则有助于咨咨询顾问和和集团变革革领导小组组将工作精精力集中于于双方一致致认同的目目标今日议程研讨会目标标组织结构设设计方法概概要组织结构现现状的分析析组织结构设设计原则新的集团组组织结构建建议下一步工作作已确认的集集团重组战战略逐步建立集集团的核心心业务，实实现集团运运作流畅化化.确认认建材、印印刷与包装装和箸业为为目前集团团的核心业业务尽可能快地地集中有限限的资源重重点改善与与发展那些些从事集团团确立的核核心业务的的子公司通过剥离其其余子公司司而变现资资产，迅速速降低集团团的亏损。。变现的资资产将主要要用于核心心业务的壮壮大，并改改善子公司司普遍存在在的流动资资金紧张的的状况剥离的对象象主要为从从事非核心心业务的子子公司、严严重亏损的的子公司、、以及在集集团现有人人力和物力力条件下不不值得扶持持的子公司司以最小的代代价、最少少的投入和和最低的风风险实现集集团的重组组目标。重重组可分以以下三阶段段实施：即即日起至2000年年末，2001年一一季度，2001年年二季度集团在短期期内的重组组和绩效改改善应该能能为集团中中长期的可可持续健康康发展奠定定基础重组战略根据以上重重组战略，，我们初步步建议金圣圣集团下设设三个事业业部，以实实现集团业业务内部协协同效应的的最大化组织结构集团总部事业部1建材事业部2印刷包装事业部3箸业子公司集团公司的的发展战略略目标决定定了集团的的组织管理理模式和核核心功能12345多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发在进一步设设计金圣集集团组织结结构之前，，应了解通通常集团总总部的几种种定位及它它们的差异异所在常见的三种种集团管理理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理不同的管理理模式在总总部集中的的集团功能能各不相同同财务型控股股管理非常常明显地将将注意力集集中在财务务指标数据据的控制财务控股财产和固定

资产管理法律/税收公司资产管理董事会公司的报告制度确立批准权/指令理顺领导和被领导的位置与参股企业间的个人联系参股规划/参股筹措参股企业领导的战略咨询财务和会计控股集团财务/帐务平衡控股集团财务会计资金筹措与司库资金储备参股控制计划/报告制度企业评估参股运作与管理投资评价/控制

(企业经济)指令指标协调帐户管理税收咨询/减免往来支付公司资产管理咨询对于战略控控股，控股股公司总部部和第二级级战略经营营单位(SBU)的的关系是通通过战略协协调、控制制和服务来来建立的战略经营单单位SBU*总部设置中中可选择性性功能公关法律政策收购、兼并并集团总体发发展核心团队董事长审计财务管理财务会计计划、汇报报、监控税财务/监控控政策人才培养劳工福利人事项目/技术术可行性专利特有技技术开发区域代表处处/公司销售协调集团营销*技术*营销服务战略管理控控股模式范范例运营导向的的控股管理理直接控制制集团各领领域和控股股企业的日日常经营财政和财务财政控制调整信息处理财务运营管理控股总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员资源资源管理管理资源发展人事管理营销市场营销物流管理销售物料经济采购物料经济科研和发展科研中心*设计/技术发展广告宣传项目组经营单位/部门*总部设置中可选择性功能不同的管理理模式有着着不同的结结构和目标标不区分业务务领域的收收益最大化化红利/资金金回收企业的高质质量控股类型财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)运营导向

(运营管理控股)服

务中

央部部

门类型目标战略资源优优化配置协调的管理理界面管理经营者队伍伍所有企业战战略和操作作效果最大大化操作控制、、功能和业业务领域优优化市场份额增增长集团管理模模式选择的的主要要素素多种经营化化程度业务的国际际化程度经营业务重重点日常生产经经营管理事事务比重集团领导的的专业化程程度集团分权制制度集团领导的的管理要求求财务控股战略管理控控股运营管理控控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产

经营营低分权低本地低商品

经营营高集权企业文化和和管理风络络也直接影影响管理模模式的选择择和应用管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策不同的管理理方法都存存在着自身身的优点和和不足缺点控制型管理授权型管理财务目标管理定义优点企业的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行例外型管理投资类型分权管理集权管理下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层下属被授予较大的经营决策权决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标下属在经营过程中有充分的决策权力决策对日常操作经营指导性强下属在经营过程中的特定领域有自主权决策者仍对经营者有较强的控制下属对日常经营具有较大的决策权力决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向董事会的管理简单、目标明确企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作如果授权范围较小，下属仍无法及时处理经营问题对于内部管理要求较高董事会对企业发展没有控制Back-up比照三种集集团管理模模式的特征征，金圣集集团应选择择适应其发发展战略和和管理风格格的集团管管理方式作为原军队企业，管理风格倾向于命令式转换成地方企业之后，各子公司出于自身利益的考虑，独立倾向增强，加上集团管理乏力，命令式正演变成合作式已确认的集团重组战略逐步建立核心业务，重点扶持建材、印刷和包装及箸业的核心子公司分阶段剥离存续企业(非核心业务企业)集团现有的管理风格集团总部拥有的资源总部对各子公司的资金没有调配权除有待变现的资产，集团总部自有资金约为零集团总部的管理能力集团各级管理人员普遍缺乏现代企业管理所需专业技能，如财务与成本管理、营销与销售、人力资源管理、新产品开发、计算机应用等管理人员学历偏低、年龄偏大集团行业特征集团下属子公司分布在十几个行业，行业关联度低仅在建材、印刷和包装、箸业有竞争力评价内容描述较适应财务控股模式较适应财务控股模式宜采用战略控股模式以加强监管较适应战略控股模式较适应战略控股模式提示依据金圣集集团组织设设计原则，，评估财务务控股和战战略控股两两种管理模模式的适应应性设计应有助助于集团重重组战略的的实施设计应有助助于集团对对子公司的的有效监管管以确保其其作为股东东的权益设计应有助助于集团致致力于其核核心能力并并培育进一一步拓展业业务的能力力集团总部与与各业务单单元的职责责应清晰定定义并严格格区分设计应引入入绩效管理理系统对集团采用用财务控股股型管理模模式的可行行性进行探探讨设计应高起起点，具有有前瞻性，，符合现代代企业制度度，具体实实施可分步步进行根据以上评评分情况，，结合集团团目前的管管理能力和和风格，建建议采用一一种混合模模式，即对对核心业务务以战略管管理模式为为主，对存存续企业(非核心业业务)以财财务管理模模式为主，，以实现集集团价值最最大化管理模式一一财务控股管理模式二二战略控股组织设计原原则总分分评分标准：：完全满足足=2分部部分分满足=1分分不不满足足=0分1212122222不评分不评分22912建议的金圣圣集团近期期总体组织织结构董事会集团总经理财务与信息技术部

审计室战略发展与投资管理部人力资源部事业部1*建材总经理事业部2*印刷包装总经理事业部3*箸业总经理事业部1事业部2事业部3全资子公司控股子公司参股子公司监事会集团副总经理治理结构职能部门战略业务单元经营单元将要接收的其他军队企业建议剥离的子公司集团副总经理核心业务存续企业*注：如果考虑目前各事业部内企业规模和数目过小，可暂用模拟事业部方式予以管理，待时机成熟，再转换成正式的事业部，包括设立各事业部总经理职务。在近期，可由一集团副总经理主管核心业务中事业部。行政部建议的金圣圣集团中期期总体组织织结构董事会执行委员会会(总裁、、副总裁)财务与信息技术部部审计部战略发展与与投资管理部部人力资源部部事业部1事业部2事业部n控股子公司司参参股子公公司国国内/国外分支支机构治理结构职能部门战略业务单元经营单元任命委员会会薪酬管理委委员会战略投资委委员会审计委员会会核心业务事事业部行政部针对核心业业务企业和和存续企业业，采用不不同的具有有针对性的的管理模式式，以实现现重组战略略集团总部核心业务企企业存续企业业务单元管理模式不区分业务务领域的收收益最大化化红利/资金金回收企业的高质质量战略资源优优化配置协调的管理理界面管理经营者队伍伍战略导向管管理财务导向管管理管理目标绩效考核财务指标+产品/市市场指标财务指标建议的董事事会结构董事会数量来源内部董事外部董事国资代表其他股东独立外部董董事待定金圣集团的的高层经理理暂由沈阳市市经贸委委委派其他股东代代表其他行业的的代表，如如银行代表表财务专家学者退休的高级级经理本行业的代代表待定待定待定建议的董事事会结构(续)董事会结构构董事会内部审计薪酬董事会任免免战略投资委员会总计：？人人包括国内与与国外的人人员人员？个外部董董事？个外部董董事1个内部董董事2个外部部董事2内部董事事2外部董董事建议的金圣圣集团总部部职能结构构董事会集团总经理理财务与信息技术部部(主任1人人，共？人人)审计室(主任1人人，共2人人)战略发展与与投资管理部部(主任1人人，共？人人)行政部(主任1人人，共？人人)监事会治理结构职能部门人力资源部部(主任1人人，共？人人)主要职责日常办公事事务？人人保安、工会会、计生、、党建？？人总部后勤保保障？人人战略行业研研究？？人战略规划？？人协调监控？？人项目/剥离离研究？？人投资/撤资资(剥离)管理？？人资产管理？？人核心团队管管理？？人人事行政和和政策？？人培训发展？？人会计？人人分析监管？？人融资/资产产？人信息技术服服务？人企业审计2人项目审计1人建议的金圣圣集团内部部近期绩效效管理体体系绩效考核体体系董事会集团总经理理集团各副总经理理集团总部各职能部门门集团各子公公司绩效合同服务合同绩效合同绩效合同绩效合同集团公司每每个层次需需要进行明明确的责权权利界定三个层次的的责权利划划分核心的管理理功能管理层次集团总部战略业务单元(SBU)子公司/分支机构经营战略整个集团的的战略规划划、控制和和协调财务预算和和控制高层管理人人员的人力力资源发展展、业绩考考核大型投资项项目的决策策战略业务单单元的经营营目标审核核战略业务单单元的发展展战略规划划、监控实实施与资源源协调战略业务单单元的财务务预算和控控制人力资源发发展、绩效效评定和激激励机制集团战略规规划的实施施和控制子公司/分支机机构运作的的管理和控控制具体业务的的年度计划划、预算及及实施战略略业务单元元的规划业务运作的的监控业务人员的的业绩考核核和激励机机制设计管理重点责任中心决策投资中中心利润中心成本中心在金圣集团团实现中期期总体组织织结构之后后，各战略略经营单元元(事业部部)应拥有有更多的经经营决策权权战略经营单元的决策权经营决策对于战略经营单元资源的分配对于所属子公司的考核对于组织机构的调整对子公司高层管理者的人事权系统有效的的集团管理理要求在垂垂直的管理理流程中明明确责任的的分配例子：战略略控股结构构沟通企业的的战略远景景为业务单元元制定远景景和战略目目标制定战略规规划为经营单元元制定目标标制定经营计计划自上而下的的过程批准和合并并业务计划划批准/否否决经营营计划准备和提交交合并的业业务计划提交经营计计划自下而上的的过程分配资源监督业务单单元监督和支持持经营单元元执行经营计计划自上而下的的过程各层次的责责任集团(控控股公司)战略经营单单元经营单元系统有效的的集团管理理要求在垂垂直的管理理流程中明明确责任的的分配(续续)例子：财务务控股结构构沟通企业的的战略远景景为经营单元元制定财务务绩效目标标制定战略及及经营计划划自上而下的的过程审核经营计计划提交战略和和经营计划划自下而上的的过程可提供融资资/资金帮帮助监督经营单单元财务绩绩效执行经营计计划实现集团设设定的财务务绩效目标标回报集团自上而下的的过程各层次的责责任集团(控控股公司)经营单元每个层次的的决策权和和经营重点点应该有所所不同总部战略经营单单元子公司/分支机构集团发展战战略制定/决决策参与经营策略指导制定/决决策参与实施和具体体决策指导决策/执执行各管理层次次的决策权权划分建议金圣集集团的中期期战略业务务单元的结结构特点适用于各子业务单单元自有财财务、人事事等业务管管理功能战略业务单单元总部只只负责总体体协调与业业务方向指指导战略单元内内各子单元元业务差别别大各子单元业业务量大、、业务管理理复杂战略业务单单元总部集集中有关的的服务性部部门战略单元内内各子单元元业务管理理模式相近近集中管理可可降低管理理成本，加加强协调战略业务单单元(SBU)秘书子单元3子单元2子单元1战略业务单单元(SBU)中央服务部部门子单元3子单元2子单元1如：财务、、人事两种可选择择的管理模模式对战略经营营单位的法法人治理结结构也应有有明确界定定战略经营单单位

董事事会(战略经营营单位)总经理下属业务单单元/职能能部室董事长一般般由集团副副总裁担任任董事长不参参与战略经经营单位日日常管理总经理由职职业经理担担任总经理负责责企业的日日常经营管管理总经理直接接向战略经经营单位的的董事会汇汇报下属业务单单元/职能能部室直接接向总经理理负责今日议程研讨会目标标组织结构设设计方法概概要组织结构现现状的分析析组织结构设设计原则新的集团组组织结构建建议下一步工作作下一步工作作设计详尽的的总部管理理程序战略规划、、投资管理理、财务监监管、内部部审计、人人力资源管管理编写集团总总部主要岗岗位的岗位位定义与主主要业绩指指标集团副总经经理、财务务总监、各各部主任集团变革领领导小组进进行动员，，争取集团团总部中层层管理层的的认同与支支持实施总部组组织结构重重组选择试点企企业进行产产权结构改改革制订详细的的存续企业业剥离行动动计划在核心企业业蓝光建材材和松柳箸箸业实施新新的年度预预算管理集团在确认认的重组战战略基础上上，制订集集团新的战战略规划主要里程碑碑总部组织结结构重组完成现在3月对核心业务务实施模拟拟事业部制制管理对存续企业业实施剥离离4月5月6月根据试点结结果总结经经验全面实行集集团重组完成模拟事业部制重组计划及及执行者：：金圣集团团变革领导导小组技术指导(管理程序序、岗位定定义和业绩绩指标及年年度预算)：普华永永道咨询顾顾问财务与信息息技术部职职能部门使命及及职责在总裁的直直接领导下下，制定公公司的财务务目标、政政策及操作作方法指导财务战战略和行动动计划，帮帮助实现公公司的战略略目标提供高标准准的财务报报告和与外外部沟通计计划保证公司合合理安全的的财务和资资本结构，，保证成本本效益的资资金管理确保公司经经营的充足足资金供应应，及最小小的利息和和税务支出出对业务单元元的战略方方向提供意意见，对业业务单元的的资金运用用进行监督督制定、管理理和领导公公司年度经经营/预算算计划程序序及经营计计划、财务务预算的编编制及相应应的资本计计划分析月度、、季度和年年度经营计计划和财务务预算完成成状况，揭揭示改善效效益的各项项机会，及及时向高层层领导反馈馈为关键投资资机会的评评估提供财财务分析技技术支持管理公司资资金的筹措措、运作、、分配和使使用，设计计满足需要要的最优筹筹资方案，，高效率地地管理公司司现金流量量，使公司司的资金得得到最有效效的利用财务部财务计划资金管理财务与信息息技术部职职能（续1）部门使命及及职责建议最适当当的财务结结构政策，，确保以最最低最合理理的成本及及时获得所所需资金采取适当的的资本结构构，提高长长期资金使使用效率及及经济效益益对各业务单单元和子公公司的资金金运用进行行指导和监监督管理外汇风风险（如有有进出口业业务的话））保证精确完完整的财务务/管理会会计制度及及汇报制度度，使之公公正、及时时、全面地地反映公司司的各项活活动和业绩绩呈报公司过过去的各项项业绩，使使之能协助助管理层的的各类决策策保证遵守国国家、当地地的税法，，确保符合合法律和道道德上的各各项义务。。向市经贸贸委、统计计局等政府府部门提供供政策规定定的统计数数据对公司整体体进行集中中报税，使使税务风险险降至最低低在公司年度度经营/预预算计划程程序中，负负责编制本本业务单元元计划跟踪本业务务单元所有有经营活动动中的财务务活动，提提供财务报报表有效合理地地使用总公公司分配来来的信贷规规模及资金金，确保支支付安全资金管理会计/税务务业务单元财务部*财务与信息息技术部职职能（续2）部门使命及及职责集中负责本本业务单元元业务活动动中的支付付及收款事事项在各业务单单元计划程程序中，负负责编制子子公司业务务计划负责执行各各自业务单单元制定的的财务计划划负责各业务务单元在子子公司的财财务核算向各业务单单元负责人人报告本地地经营状况况和财务报报表在公司年度度经营/预预算计划程程序中，负负责编制子子公司业务务计划跟踪子公司司所有经营营中的财务务活动，提提供总财务务报表有效、合理理地使用所所分配的资资金，集中中负责子公公司业务活活动中的支支付及收款款事项保证信息技技术/信息息系统的战战略重点、、标准符合合公司的整整体战略和和标准根据集团整整体战略进进行信息系系统规划，，并主持集集团公司的的信息系统统基础设施施的运作管理与软件件供应商的的沟通与合合作，制定定外购应用用软件的标标准为各业务单单元在运行行和维护数数据库方面面提供服务务和技术支支持业务单元财务部*子公司财务部*信息技术支持*在近期，不不单独设立立事业部财财务部，而而由总部财财务与信息息技术部指指定一名管管理会计负负责上述职职能*子公司财务务部主管将将由总部聘聘用，并由由总部财务务与信息技技术部主任任（财务总总监）领导导和评估审计部职能能部门使命和和职责依照国家有有关法律、、法规和政政策，以及及本公司的的规章制度度，对下属属各部门的的财务活动动和业务经经营活动进进行独立的的监督和审审核，以确确保公司各各项工作及及信息的真真实性，经经营的合法法性，合规规性和有效效性负责制定公公司内部审审计制度负责对下级级审计人员员的直接管管理（如有有的话）检查和评估估公司总部部和各业务务单元的各各种财务数数据、报表表的准确性性、真实性性和公正性性，其中包包括检查财财务数据的的采集、衡衡量、分类类及汇报的的方法是否否符合有关关的标准和和规章制度度对公司和各各业务单元元经营管理理各方面政政策、规章章制度的执执行情况进进行审计。。监督公司司规章制度度执行的严严肃性，协协助管理层层发现并制制止任何违违反公司规规章制度的的行为对内审工作作收集充分分、客观、、可靠的证证据，完成成审计工作作底稿与子公司各各部门保持持积极合作作、互相理理解的工作作关系对子公司领领导的离任任进行离任任审计对撤资、收收购、合并并的公司进进行审计审计部公司审计项目审计战略发展与与投资管理理部职能部门使命和和职责制定集团公公司的远景景发展目标标和整体战战略推动各业务务单元业务务计划的制制定，管理理现业务单单元范围以以外的新业业务开发审查集团下下属公司的的投资项目目，管理集集团资产负责收集与与公司战略略发展相关关的行业、、竞争对手手、宏观环环境等信息息，为高层层管理提供供缜密的市市场环境分分析和有条条理的建议议，并协助助高层制定定公司的远远景发展目目标和制胜胜的整体发发展战略制定高效率率的战略规规划程序，，主持年度度战略规划划制定程序序，确保各各业务单元元的战略及及业务计划划按时高质质量地完成成集中各业务务单元的信信息，并为为各业务单单元制定战战略规划提提供支持根据战略规规划的要求求，实施新新业务的发发展，包括括新业务发发展过程中中的项目评评估及采用用的方式，，如自建，，收购、兼兼并等新业务建立立并开始运运营后，确确保向现有有业务单元元或新业务务单元的平平稳过渡根据战略规规划的要求求对原业务务单元予以以调整，如如增资扩股股或撤资剥剥离等战略发展与与投资管理部部战略规划投资管理战略发展与与投资管理理部职能（续））部门使命和和职责审查集团下下属资产规规模、结构构，采取有有力的步骤骤确保资产产的价值和和效率完善集团资资产的法律律程序，使使得资产保保值增殖对公司整体体战略及各各业务单元元、各子公公司具体行行动计划实实施情况予予以分析监监控，并向向集团总裁裁提出问题题所在及建建议的解决决方案协调新业务务与原业务务单元的资资源分配资产管理协调监控人力资源部部职能部门使命和和职责制定公司人人力资源战战略及计划划，为公司司的发展提提供及时、、有力的人人力资源保保证协助公司对对人力资源源进行开发发、培育和和优化配置置，造就一一批管理、、科技、运运营等领域域的优秀人人才发掘和培养养后备人才才，为总裁裁提供后备备人才的建建议建立和完善善与人才战战略相配套套的奖惩机机制，不断断形成优胜胜劣汰、竞竞争上岗、、优秀人才才脱颖而出出的良好氛氛围制定并实施施公司前50名高级级经营管理理人才和专专业技术人人才需求战战略和计划划通过科学、、合理、严严格、有效效的管理，，选拔、培培训并造就就一批高素素质的经营营管理者制定并实施施公司优秀秀后备人才才的培训、、发展和使使用的战略略和计划集中对外部部人才进行行招聘对公司管理理层和子公公司管理层层进行考评评（财务部部门参与））制定与公司司人才战略略一致的激激励、报酬酬体系，以以充分激发发全体员工工的工作积积极性制定严格的的奖惩制度度，以杜绝绝、防止不不良行为及及事件的发发生人力资源部部干部与人才才激励与报酬酬人力资源部部职能（续））部门使命和和职责制定公司人人才培训战战略和实施施步骤指导和督促促公司各层层次员工培培训计划的的落实对业务单元元的业务培培训提供指指导制定并实施施公司劳动动力需求战战略及优化化配置计划划确保公司的的劳动人事事管理符合合国家劳动动法和劳务务制度组织设计各各关键岗位位的职责定定义，设计计每个岗位位的职业发发展道路与财务部门门一起组织织制定业绩绩合同，并并协调业绩绩合同的达达成及每年年必要的调调整在财务部门门每季度业业绩评估的的基础上，，总结全年年各关键岗岗位的量化化业绩，组组织评定各各关键岗位位的质化业业绩，并将将评估结果果作为激励励报酬的输输入（近期期仅限于集集团总部及及子公司总总经理）根据总公司司制定的人人力资源战战略和劳动动人事计划划，结合子子公司业务务发展实际际情况，制制定分公司司的劳动人人事计划负责当地分分公司的劳劳动工资、、职工考评评和职工培培训等工作作实施公司总总部制定的的激励和奖奖惩制度培训劳动人事计划子公司人事事行政部职能部门使命和和职责处理总部的的各项事务务，保障公公司总部的的正常运行行保证公司有有效的与投投资者及其其它外部实实体沟通确保公司利利益受到合合法的保障障安排总部举举办的会议议日程及管管理日程，，并负责整整理会议记记录和存档档根据公司高高层要求起起草公司主主要文件及及报告，并并负责综合合信息管理理与入档提供总部人人员所需的的后勤服务务，管理公公司拥有的的物业资产产，如车辆辆、房屋等等按照国家及及当地的有有关政策实实施保安、、工会、计计划生育及及党建工作作等协调公司与与股东、政政府、媒体体等外界的的关系根据各部门门要求安排排外事活动动及提供各各项相应的的后勤服务务协调公司各各部门与海海外实体的的联系行政部日常行政事务公共关系关键岗位定定义—财务务总监关键业绩指指标公司总体投投资资本回回报率资本成本与与构成，总总融资费用用及税务支支出预算计划/程序的效效用及效率率，各种财财务报告的的及时与准准确性对经营中财财务问题揭揭示的及时时及准确性性公司财务体体系及队伍伍的建立及及培养技能与经验验要求具有立足长长远，把握握全局的意意识丰富的财务务与资本运运作经验对综合集团团资本结构构与资本运运作的特点点有深入的的了解良好的沟通通能力与其其它业务单单元、部门门的协调能能力熟悉税务法法规和会计计准则使命与职责责领导制定公公司财务目目标、资本本预算、财财务政策及及操作方法法，确保最最优化的公公司财务体体系、合理理的资本结结构和高效效的资金运作主要工作在总裁直接接领导下，，制定公司司财务目标标，政策及及操作方法法领导年度经经营/预算算计划程序序，包括对对资本的需需求规划制定有效的的融资策略略及计划，，利用各种种财务手段段，确保公公司最优资本本结构跟踪分析各各财务指标标，揭示潜潜在的经营营问题供决决策参考建立维持与与主要股东东及银行的的良好关系系，确保以以最低、最最合理的财务务费用获得得公司所需需资金监督下属财财务部门的的工作，确确保及时、、准确的月月度/季度度/年度报告监督下属财财务部资金金运作，确确保资金的的有效使用用与调度指导下属税税务运作，，使税务支支出最小化化任免、管理理、评估下下属子公司司的财务主主管，并定定期对他们们实行轮岗制制培养建立一一支优秀的的财务队伍伍关键岗位定定义—审计计部主任关键业绩指指标公司审计制制度的严密密性、审计计体系的效效能效率审计活动的的效果（包包括对重大大问题的及及时发现，，公司内部管理体系系的完善与与提高，管管控问题发发生频率的的降低等））审计队伍的的建立及培培养，人员员素质的提提高技能与经验验要求丰富的会计计/审计工工作经验，，熟悉国家家税法、会会计准则及及其它有关法法规很强的财务务报表分析析能力，关关注细节、、责任心强强敢于揭示问问题以及保保持职业道道德标准的的性格良好的沟通通能力使命与职责责领导制定公公司内部审审计制度及及计划；领领导公司内内部审计部部门的日常常工作，有有效地行使使公司内部部的审计职职能，确保保公司经营活动和财财务活动符符合有关法法规要求主要工作在总裁的直直接领导下下，制定公公司的审计计规章制度度，建立独独立的审计体体系主持制定公公司审计规规划及年度度/季度审审计计划批准审计报报告终稿批准季度审审计决定执执行情况的的报告代表审计部部门参加讨讨论审计工工作的会议议考核审计人人员的业绩绩表现建立、培养养一支高素素质的审计计人员队伍伍，进行审审计人员的的工作轮换，，以保证审审计队伍的的独立性和和纯洁性关键岗位定定义—战略略发展与投投资管理部部主任关键业绩指指标金圣集团总总体业务发发展/增长长目标的实实现及价值值创造总体投资回回报，新业业务开发的的成功率与与效益年度战略规规划程序的的效用及效效率，各种种市场、环环境分析报报告的及时性及严谨谨性公司战略发发展队伍的的建立与培培养技能与经验验要求具有立足长长远，把握握全局的意意识卓越的全局局统筹能力力、战略思思维能力和和计划能力力良好的沟通通能力及与与其它业务务单元、部部门的协调调能力多行业的投投资经验，，数字的高高度敏感性性有丰富的战战略规划或或财务规划划的工作经经验使命与职责责协助总裁制制定公司整整体长远发发展战略、、规划实施施新业务发发展策略、、并积极主主动地进行行投资管理理，确保公公司持续获获利地发展，不断增增强金圣集集团在区域域及行业等等方面的核核心竞争力力主要工作主持公司年年度战略规规划程序协助总裁同同其他高层层领导制定定公司远景景发展目标标及战略，确确保公司的的长久、获获利发展指导并监督督各业务单单元战略及及业务计划划的制定，，提供及时、、严谨的分分析，揭示示潜在发展展的机会，，并确保与公司司整体战略略的一致性性依据发展战战略，发现现并规划新新业务的发发展领导审查投投资项目，，对集团投投资企业的的资产予以以经常性地分分析和考察察，并获取取总部财务务部门的相相关支持培养金圣集集团所急需需的战略发发展人才，，建立收购购、兼并等业务务发展专有有人才关键岗位定定义—人力力资源部主主任关键业绩指指标公司总体人人力资源需需求的保证证关键岗位人人员的合理理安排管理队伍素素质的提高高和优秀的的后备人才才队伍业绩文化的的建立技能与经验验要求具有战略思思维能力和和立足长远远、把握全全局的意识识丰富的人力力资源管理理经验熟悉集团公公司人力资资源管理策策略、流程程了解关键业业绩指标建建立的有效效方式与运运用有魄力严格格执行业绩绩考核与相相应的奖惩惩措施使命与职责责领导制定公公司的人力力资源战略略与人才计计划，确保保公司吸收收、培养、、发展所需需人才，使使公司得以以高效运营营、持续发发展主要工作主持公司年年度人力资资源计划程程序，汇报报各业务单单元的人力资资源需求，，制定相应应的招聘、、培训计划划，确保公司经经营活动及及发展有充充足高素质质的人才保保证协调公司重重要岗位的的人员安排排，确保各各重要岗位位的最优人选选主持设计公公司的关键键业绩指标标体系及相相应的激励励机制，建立立有效的业业绩文化督促属下为为各业务单单元不同的的技能需求求制定有针对性的培训训计划和课课程，组织织定期的培培训确保公司人人事制度符符合国家相相关法规，，并得到严严格执行关键岗位定定义—行政政部主任关键业绩指指标日常行政支支持服务效效率与股东、上上级部门及及媒体的关关系以及对对重要事件件的反应文件管理程程序、效率率与查找便便利性，物物业利用效效率违反外事纪纪律事件发发生率严重法律问问题或合同同条款疏漏漏事件发生生率技能与经验验要求良好的与人人沟通能力力丰富的行政政管理经验验出色的管理理能力，能能充分调动动下属员工工的积极性性掌握一定的的法律知识识使命与职责责领导管理公公共关系，，协助公司司领导的日日程安排，，处理公司司总部的日日常行政事事务和法律律事务，保保证公司的的高效正常常运转，合法权益得得到保障，，防止违法法、违规或或其它具有有负面影响响的事件发发生主要工作主持安排公公司总部会会议日程，，为公司领领导准备相相关资料，，协助公司高层层领导的工工作领导安排、、处理公司司总部的日日常行政事事务，管理理公司文件件收发、起草、、存档工作作，保障公公司总部正正常运转指导管理公公司的物业业，组织公公司的保安安、工会、、计划生育育及党建工作处理与外部部的法律纠纠纷，维护护公司合法法权益，包包括聘用公公司法律顾问安排、协调调公司外事事活动，领领导管理公公司与股东东、政府、、媒体等外界公公共关系，，并向各业业务部门提提供外事活活动支持关键岗位定定义—集团团副总经理理、核心业业务关键业绩指指标各业务单元元投资资本本回报率公司核心业业务单元实实现的营业业额、利润润及增长率率实现财务预预算中其它它各项主要要指标各业务单元元经营计划划的可行性性与前瞻性性下属子公司司经营人才才队伍的培培养技能与经验验要求卓越的全局局统筹能力力，包括人人事领导和和资本运作作技能不同业务单单元运作的的综合协调调能力对核心业务务单元所处处行业有深深入的了解解敏感的商业业意识与丰丰富的营销销经验使命与职责责主持制定各各核心业务务单元的战战略规划，，审核各核核心业务单单元的经营营/预算计计划，指导导各核心业业务单元的的经营销售售活动，确确保各核心业业务单元持持续获利的的增长主要工作每年滚动修修订各业务务单元的战战略规划，，在确保全全公司战略略得以实现现的前提下下，实现各核心心业务单元元的增长，，并获得高高于资本成成本的投资资回报审核各业务务单元（近近期为各子子公司）的的年度经营营/预算计计划，通过过业务计划划制定程序与子子公司协调调各业务单单元在各地地的销售计计划以年度经营营/预算计计划为基础础，与各业业务核心单单元下属子子公司总经经理签定绩绩效合同，并予予以监督与与考核，并并向集团总总经理提出出任免建议议协调各业务务单元在新新产品开发发、营销和和销售、物物流等方面面的合作及及资源共享享对各子公司司进行营销销/销售策策略的指导导，及时跟跟踪各分公公司在各业业务单元的的业绩，及时介介入解决潜潜在经营问问题接受子公司司反馈的客客户需求信信息，制定定相应措施施满足客户户需求注：集团副副总经理应应与总部战战略规划部部门的行业业分析员及及总部财务务部门指派的各核心心业务单元元的管理会会计密切配配合，以及及时发现问问题并寻找找解决问题题方案关键岗位定定义—集团团副总经理理、非核心心业务关键业绩指指标各企业资本本回报率存续企业实实现的营业业额、利润润及增长率率实现财务预预算中其它它各项主要要指标存续企业重重组方案的的可行性与与前瞻性下属子公司司经营人才才队伍的培培养技能与经验验要求卓越的全局局统筹能力力，包括人人事领导和和资本运作作技能卓越的战略略思维和丰丰富的重组组经验敏感的商业业意识与丰丰富的企业业诊断经验验使命与职责责主持制定各各存续企业业的重组规规划，包括括出售计划划。审核各各企业的经经营/预算算计划，包包括扭亏计计划。通过过对存续企企业的重组组，或将其培育育成新的核核心业务，，或将其剥剥离，消灭灭亏损，使使集团资产产收益率能能达到最大大化主要工作每季度滚动动修订存续续企业的重重组规划，，尽快实现现扭亏为盈盈在总部战略略发展与投投资管理部部、财务与与信息技术术部及审计计部的配合合下，实施重重组规划在重组规划划的基础上上，审核各各存续企业业的年度经经营/预算算计划以年度经营营/预算计计划为基础础，与各下下属子公司司总经理签签定绩效合合同，并予以以监督与考考核，并向向集团总经经理提出任任免建议及时跟踪各各子公司的的业绩，及及时介入解解决潜在经经营问题每月向集团团总经理作作一次业务务汇报通过目标体体系的