某咨询：德隆人力资源管理体系2

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–KualaLumpur–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich智网/Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.内容 页码1. 概述 32. 固定报酬(年薪+福利) 83. 业绩评价和激励 22

3.1 工业类SBU总经理年度考核和激励方案 30

3.2 金融类SBU总经理年度考核和激励方案 35 3.3 SBU总经理业绩管理流程 38 3.4 总部职能部门总经理年度考核和激励方案 47 3.5 总部职能部门总经理业绩管理流程 73 3.6 总部职能部门员工的业绩考核和激励方案 771.概述人力资源管理体系的设计是项目前期工作的延续XXX集团采取的是战略控股的方式，其人力资源管理将涵盖总部人员和下属战略经营单位的正、副总经理。总部设置了战略控制部、投资管理部、财务部、人力资源部四个职能部门和相应的支持功能。人力资源管理部的使命是建立、培养和发展一支高素质的经营管理队伍，主要负责制定和执行集团总体的人力资源管理政策。项目前期工作还明确了人力资源部的具体设置：部门结构和内部职责分工人员编制岗位描述人力资源部的组织机构和职能、岗位设置人力资源部

(总经理1人)人事行政和政策

2人培训发展组

1人集团人力资源发展规划制定高级管理人才招聘高级管理人才库的建立核心团队的业绩考核管理核心团队的报酬激励管理核心团队成员的发展潜力评估总共5人核心团队管理

总经理兼主管，其余1人集团总部人事管理政策的制定集团总部职能岗位的招聘集团总部职能人员的业绩考核管理集团总部薪酬福利管理薪酬行情调研人事行政事务管理(档案管理，劳动合同和人员调动等)集团的人才培训计划的制定培训活动的组织培训调研职业发展规划和指导XXX集团总部的人力资源管理体系由以下4个部分组成人力资源管理报酬体系收入结构固定报酬业绩激励全员持股方案招聘管理SBU正、副总经理的招聘流程总部员工的招聘流程业绩评价SBU正、副总经理的经营业绩评价总部职能部门总经理的工作业绩评价总部职能部门员工的工作业绩评价员工培训集团培训管理流程XXX集团需要在完善固定报酬的同时，引进激励计划变动报酬目标结构现状固定年薪固定报酬职务的重要性岗位所需的能力和经验市场薪酬行情由集团领导层磋商决定年薪+福利业绩激励全员持股计划变动报酬经营业绩的完成程度战略目标对集团的贡献大小2. 固定报酬(年薪+福利)不同职级的总部人员月薪适用于不同的工资段范围工资

序列工资范围(元/月)管理职级1234总裁级10,00018,00020,00032,0006527,00015,0003,0006,2001,5002,700专业职级*6,00010,800*：专业类职务指财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位高级职务中级职务初级职务7825,00013,00010,00018,000副总裁级部门

总经理级高级员工级(II)普通员工级高级

员工级(I)SBU总经理级SBU副总经理级每个工资段分成若干工资等级，可用于总部人员的定薪和晋级123458职位等级职位总裁副总裁总部职能部门总经理高级员工(II)高级员工(I)普通员工12345678920,00021,50023,00024,50026,00027,50029,00030,50032,00013,00014,50016,00017,50019,00020,50022,00023,50025,00010,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,00018,0006,0006,6007,2007,8008,4009,0009,60010,20010,8003,0003,4003,8004,2004,6005,0005,4005,8006,2001,5001,6501,8001,9502,1002,2502,4002,5502,700月工资等级XXX集团总部员工工资表单位：元/月76SBU总经理SBU副总经理15,00016,50018,00019,50021,00022,50024,00025,50027,00010,00018,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,000在每年的员工工工资晋级评评定后，公司司需要对工资资表中每档工工资的金额进进行检讨修订订，以适应来来年的需要操作方法每年年底进行行依据工作业绩绩评估由各级考核人人根据成绩确确定晋升级数数晋级标准为：：总体评分好好：晋升二级级总总体评分一一般：晋升升一级总总体评评分不理想：：保持原工资资级别由原来的月工工资等级向前前晋升一至二二级员工工资晋级级整个工资表中中的金额作适适当调整工资表年度调调整每年年底调整整，制定下一一年度工资表表调整依据-同行业薪薪酬增幅水平平

-通胀胀水平

-公公司盈利状状况集团董事会确确定年度工资资预算人力资源部进进行具体的调调整操作，并并报薪酬管理理委员会批准准由集团承担培培训费用，参参加全脱产培培训的人员，，其薪资待遇遇和服务期限限的管理应该该作出专门的的规定内容容培训人员的薪薪资待遇薪资的晋级调调整培训后的服务务年限管理建议措施按照培训前评评定的级别发发放以培训成绩作作为晋级评定定的标准：优优： 晋升升二级

良好好： 晋升一一级

良好以以下： 保持持原工资级别别集团公司在培培训前与受训训人签订培训训合同，规定定培训期间和和培训后双方方的权利和义义务规定培训后的的服务年限和和违约的经济济赔偿责任公司住房福利利其他国家法定的福福利假期XXX集团总总部需要建立立完善的员工工福利体系XXX集团总部员工工福利体系系组成养老金医疗保险住房公积金失业保险金方案一：建立员工购房计划方案二：发放住房补贴年假法定公众假期婚、丧假产假、哺乳假探亲假员工附加商业保险定期体检法定的社会统统筹保险福利利是员工福利利体系的基础础内容1234序号项目公司缴费比例例*员工个人缴费费比例**备注养老金医疗保险住房公积金失业保险金国家地方法定定的社会福利利项目一览表表25.5%5.5%7%1%6%1%7%1%缴费工资基数：-上限为3015元-下限为603元缴费金额：-上限为282元-下限为84元*以上比比例以月工工资额为基基数计算实实际缴费金金额**个人人缴费部分分的调整比比例按国家家每年颁布布的规定执执行各类假期制制度是完善善的福利体体系的重要要组成部分分法定公众假假期带薪年假婚假假期种类内容建议政策丧假产假探亲假(可可选)病假事假元旦五一国庆春节年中员工可可自行支配配的带薪假假期员工在转正正后登记结结婚，可享享受婚假女性员工享享受的产假假未成婚的外外地员工探探视父母或或已婚员工工探望分居居配偶，可可享受探亲亲假出具市级医医院病假单单或区级医医院急诊证证明的，视视为病假因私事告假假，视为事事假按国家法规规执行总裁25天副总裁25天晚婚者为10天非晚婚者为为3天产前15天天产后75天天探亲假10~20天天/年(不不计路程)休探亲假者者不能再休休年假休探亲假者者为非带薪薪假期，需需酌情扣发发部分工资资按日扣发50%工资资(工伤除除外)按日扣发工工资部门总经理理20天天高级员工15天普通员工12天直系亲属3天非直系亲属属1天如遇剖腹产产或难产，，再加30天员工的直系系、非直系系亲属过世世，可申请请丧假因公负伤员工因公负负伤或患病病，可以享享受病假按劳动法有有关内容的的规定执行行实行员工住住房计划，，可以采用用设立住房房专项基金金的办法，，也可以采采用在基本本薪酬外加加发住房补补贴的办法法住房方案1住房方案2建立员工住住房补充基基金计划员工按不同同的职级和和服务年限限享受不同同程度的住住房贷款每月发放住住房补贴按职级不同同，分别享享受不同水水平的补贴贴标准公司为每个个员工设立立一个住房房基金帐户户公司和总部部员工每月月各按10%工资比比例供款，，存入住房房基金帐户户,员工工供款部分分从当月工工资中扣除除服务满2年年以上者，，可以动用用帐户中基基金购房期间离开公公司的，只只可取回员员工供款部部分购房后公司司另行与员员工签订有有关服务和和违约还款款协议集团总裁：： 3000元/月月集团副总裁裁: 2200元/月总部职能部部门总经理理： 1500元/月高级员工：： 500~900元/月普通员工：： 225元/月概述内容设立住房专专项基金和和发放住房房补贴两种种方法各有有利弊住房方案1住房方案2对于有购房房需求的员员工有很大大吸引力有助于长期期保留员工工简便明了，，操作简单单，减少公公司后续工工作量产生纠纷的的潜在可能能性小无论有无置置业需求，，对所有员员工都有吸吸引力优点缺点操作繁琐，，增加公司司的工作量量如发生购房房后离职，，会使处理理手续较复复杂需要有补充充的有关雇雇佣服务和和违约还款款协议相配配套才能实实施作为收入的的一部分，，需在当月月缴纳个人人所得税员工购房时时，资助力力度较小集团总部的的福利体系系还应该照照顾到工作作午餐和员员工身体健健康等方面面员工附加商业保险序号其他福利项目集团公司为总部员工投保人身意外伤害/意外医疗险种，以应付因意外引起的医疗费用1建议内容健康检查2每半年组织一次总部员工的医疗体检，可包括家属在内工作午餐补贴3总部员工享受午餐补贴，每人300元/月基于集团年年度工资预预算，XXX集团应应每年对固固定报酬进进行评估调调整下达依据提出整理分析初审核修改决策实施监督年度工资预预算总部人力资资源部执委会集团董事会会根据公司盈盈利状况确确定工资调调整的政策策和原则收集薪酬行行情和上海海地区通胀水平的的情况拟定每级工工资的调整整幅度，做成新工资资表初步审核作适当修改改审核批准执行上报上报薪酬管理委委员会在年度工资资预算基础础上，总部部人力资源源部配合执执委会确定定每档工资资的调整幅幅度(1)依据提出整理分析主要工作任任务确定下年度度的集团总总部工资预预算将预算下达达给执委会会主要负责部部门集团董事会会主要工作任任务根据总预算算和当年度度集团盈利利状况，确确定总部员员工工资的的调整原则则和大致幅幅度主要负责部部门执委会总部人力资资源部主要工作任任务拟定各工资资等级的上上调幅度，，确保总量量控制在工工资预算之之内方案上报给给执委会审审议主要负责部部门总部人力资资源部主要工作任任务汇总当年度度薪酬市场场行情收集同行业业公司的工工资调整幅幅度信息收集当年度度上海地区区通胀水平平信息主要负责部部门总部人力资资源部主要工作任任务执委会对上上报方案进进行审议提出修改意意见主要负责部部门执委会总部人力资资源部主要工作任任务人力资源部部对方案进进行修改主要负责部部门总部人力资资源部主要工作任任务批准方案下达方案明确实施生生效期限主要负责部部门薪酬委员会会主要工作任任务以更新的工工资表执行行工资政策策主要负责部部门总部人力资资源部初审核修改决策实施监督主要工作任任务(略)主要负责部部门在年度工资资预算基础础上，总部部人力资源源部配合执执委会确定定每档工资资的调整幅幅度(2)3.业绩评价和和激励建立完善的的经营业绩绩评价和报报酬激励体体系应遵循循以下5个个原则12345奖励公正以经营业绩绩为导向与收入挂钩钩的标准透透明简便，可操操作衡量指标合合理业绩管理和和报酬激励励体系业绩评价和和报酬激励励体系是规规范员工行行为，实现现集团目标标的有力手手段吸引和保持一支高素质的经营管理队伍创造一个激励员工实现目标的工作环境提倡以业绩为导向的集团理念提高自主管理的水平目的业绩评价报酬激励集团目标业绩评价和和报酬激励励体系的运运作起始于于目标制定定，最终以以报酬奖励励的兑现实实现对员工工贡献的肯肯定制定年度经经营目标标确定经营业业绩

的考考核原则设计经营业业绩

考核核指标核算指标达达成

和年年度红利的分配公式式年度红利的的兑现方方式从目标设定定开始业绩衡量的的指标明确确，标准公公开以目标相应应的要求为为标准，而而不是人与与人之间的的横向比较较由直属上级级主持目标标业绩考核核用面谈、对对话、沟通通的方式达达成考核结结果业绩考核结结果及时反反馈给被考考核人XXX集团团的报酬激激励体系主主要针对两两个管理层层次集团薪酬激激励体系系集团高级管理人员总部职能部门总经理二级公司正、副总经理总部员工高级员工一般员工通过系统地地组织，才才能切实进进行业绩管管理的具体体操作(1)工业类SBU总经理考核对象总部职能部部门总经理理总部职能部部门员工SBU战略经营性性指标的完完成情况和和企业核心心能力的培培养年度的SBU盈利水平股东资产的的增值保值值考核重点履行本部门门职能管理理和服务功功能的成效效能否向集团团决策提供供令人满意意的咨询分分析建议和和方案策划划本职工作的的完成是否否达到规定定的要求SBU的每股税后后利润完成成水平SBU的净资产盈盈利水平应收帐款(或坏帐损损失)控制制具体考核内容履行部门职职责的工作作质量履行部门职职责的工作作效率本部门人员员管理的成成效部门费用控控制工作任务的的完成质量量工作的任务务的完成效效率工作能力工作态度考核形式和和方法任期内的战战略目标分分解到各经经营年度进行各经营营年度的目目标管理考考核定量指标和和定性指标标相结合定量指标依依据经审计计的年度财财务报表数数据为准定性指标以以文字定义义描述年度目标管管理考核定性指标为为主，定量量指标为辅辅定性指标用用文字定义义描述年度目标管管理考核定性指标为为主，定量量指标为辅辅定性指标用用文字定义义描述考核人集团执委会会集团执委会会主管副总总裁本部门总经经理金融类SBU总经理SBU战略经营性性指标的完完成情况和和企业核心心能力的培培养年度的SBU盈利水平股东资产的的增值保值值SBU的每股税后后利润完成成水平SBU的净资产盈盈利水平坏帐损失控控制任期内的战战略目标分分解到各经经营年度进行各经营营年度的目目标管理考考核定量指标和和定性指标标相结合定量指标依依据经审计计的年度财财务报表数数据为准定性指标以以文字定义义描述集团执委会会通过系统地地组织，才才能切实进进行业绩管管理的具体体操作(2)工业类SBU总经理考核对象总部职能部部门总经理理总部职能部部门员工考核周期每年年底考考核一次，，年中进行行期中回顾顾每半年考核核一次，两两次考核的的平均成绩绩作为年度度考核成绩绩每半年考核核一次，两两次考核的的平均成绩绩作为年度度考核成绩绩考核用表见样表1见样表2见样表3工作业绩和和分红基基金(奖金金)

的挂挂钩

公式式分红基金=[税后后利润-(净资资产+长长期负债债)X资本市场平平均收益率率]X分红系数资本市场平平均收益率率：一年期期国债利率率加2%，，在此建议议为6%分红系数：：建议为2%~4%，由集团团董事会在在年初确定定分红基金的的分配视SBU管理层人数数规模而定定年终红利=基基本年薪X系数系数视年年度考核成成绩的的总总体评分而而定：好：系数范范围0.3~0.4较好：系系数范围0.2~0.3一一般：系系数范围0~0.2不不理想：不不予分配配年终红红利年终奖金=基本年年薪X系数系数视工作作表现考核核的总体评评分而定：：-高级员员工：好好：：系系数范围0.2~0.25一一般：系系数数范围0~0.2不不理想：：系数范围围0-普通员员工：好好：：系系数范围0.1~0.15一一般：系系数数范围0~0.1不不理想想：系数范范围0金融类SBU总经理每年年底考考核一次，，年中进行行期中回顾顾见样表1分红基金=[税后后利润-(净资资产+长长期负债债)X资本市场平平均收益率率]X分红系数资本市场平平均收益率率：一年期期国债利率率加2%，，在此建建议为8%分红系数：：建议为2%~4%，由集团团董事会在在年初确定定分红基金的的分配视SBU管理层层人数数规模模而定定合理的的职责责分工工是确确保业业绩管管理取取得成成效的的基础础之一一集团董董事会会是XXX集团最最高权权力机机构，，它负负责：：对集团团执委委会成成员的的工作作业绩绩评价价当SBU正、副副总经经理和和总部部职能能部门门总经经理等等员工工对考考核结结果持持有异异议，，在人人力资资源部部协调调下对对申诉诉进行行仲裁裁集团董董事会会考核人人指集集团中中需对对直接接下属属员工工进行行业绩绩评价价的总总部管管理层层人员员，他负有有以下下责任任：与被考考核人人设定定年度度工作作目标标，制制定目目标契契约在实施施过程程中随随时对对下属属业绩绩进行行监控控和回回顾对被考考核人人的业业绩完完成情情况作作出客客观评评价对被考考核人人的能能力、、潜力力和未未来发发展作作出评评价与被考考核人人就考考核结结果进进行反反馈沟沟通参加业业绩考考核培培训，，掌握握业绩绩管理理的方方法原原理和和实施施流程程当发生生异议议仲裁裁时，，就已已有的的评价价结果果作出出合理理解释释考核人人总部人人力资资源部部被考核核人组织集集团高高层管管理人人员进进行业业绩考考核的的培训训拟定分分发和和保管管各类类考核核文件件和表表格对各级级考核核人的的业绩绩管理理提供供咨询询指导导意见见考核结结果的的整理理、分分析和和保管管协调对对考核核异议议的仲仲裁调研目目标管管理的的实效效对流程程改善善提出出建议议配合考考核人人制定定年度度目标标契约约提出个个人关关于工工作能能力的的发展展计划划如实汇汇报目目标实实施中中的，，接受受指导导和监监督配合考考核人人顺利利完成成业绩绩评估估如有异异议，，循正正常途途径向向集团团人力力资源源部反反映3.1工工业类类SBU总总经理理年度度考核核和激激励方方案SBU总经经理的的平均均年收收入应应以变变动收收入为为主，，固定定收入入为辅辅固定(30%)浮动(70%)收入确确定依依据平均年收入构成职务重重要性性所需能能力和和行业业资历历市场薪薪酬行行情年度战战略经经营性性指标标的完完成情情况年度财财务指指标的的完成成情况况集团执执委会会对该该SBU管理的的能力力评价价对集团团的长长期贡贡献长期发发展潜潜力基本年年薪年终分分红长期激激励励收入入长期激励收入年终分红基本年薪组成比例工业类类SBU总总经理理的年年度考考核和和年终终红利利分配配办法法(1)财务指指标年度税税后利利润水水平净资产产收益益率年终应应收帐帐款水水平考核和和分红红奖励励原则则分红基基金核核算公公式年度红红利核核算方方法考核内内容在集团团公司司建立立SBU高层管管理人人员分分红基基金，，用于于核算算整个个SBU高层管管理人人员的的年终终红利利可分分配额额在每个个财政政年度度末就就实现现的税税后利利润水水平和和净资资产盈盈利能能力核核算分分红基基金年终红红利在在分红红基金金中的的可分分配额额分别别考虑虑战略略性经经营指指标和和财务务指标标的完完成情情况战略性性经营营指标标在分分红基基金的的分配配权重重中占占60%，，财务务指标标的分分配权权重占占40%当净资资产收收益率率高于于10%时时，才才能进进行年年终红红利的的核算算分配配SBU总经理理在年年终红红利可可分配配额中中的提提取比比例由由集团团薪酬酬委员员会决决定如发生生经营营性亏亏损，，则不不予分分配年年终红红利，，以往往经营营年度度已分分配的的未提提取红红利的的50%用用于弥弥补亏亏损年终应应收帐帐款超超过年年初制制定的的目标标水平平，则则不予予分配配年终终红利利，直直至低低于目目标水水平[税后后利润润-(净资资产+长长期期负债债)X资本市市场平平均收收益率率]X分红系系数年度红红利可可分配配额：：分红红基金金X比例系系数比例系系数视视SBU管理层层的副副总经经理人人数规规模，，由集集团薪薪酬委委员会会决定定一年期期国债债利率率水平平加2%，，在此此建议议为6%左左右资本市市场平平均收收益率率由集团团董事事会在在年初初确定定，建建议定定为2%~4%分红系系数战略经经营性性指标标年终红红利可可分配配额年终红红利=分红红基金金X40%+分红基基金X60%X战略经经营性性指标标完成成成绩绩的系系数工业类类SBU总总经理理的年年度考考核和和年终终红利利分配配办法法(2)红利按按SBU的财务务数据据核算算，但但红利利分配配不在在SBU的税后后利润润中提提取集团公公司另另外出出资，，为SBU高层管管理人人员的的红利利基金金提供供资金金来源源年度红红利可可分配配额的的40%在在当年年以现现金形形式发发放(在SBU年终应应收帐帐款低低于目目标水水平的的前提提下)其余60%转换换成SBU股份的的形式式托管管于集集团公公司股份转转换数数量按按届时时SBU的帐面面净资资产值值折算算，并并享受受相应应股利利股利以以现金金形式式由集集团公公司发发放因现金金收入入产生生的个个人所所得税税，由由企业业依法法代扣扣代缴缴在发生生经营营性亏亏损的的年度度，托托管帐帐户中中的全全部股股份的的50%用用于弥弥补亏亏损托管的的股份份在任任期内内不能能提前前兑现现成现现金如果因因离任任而需需变现现股份份，只只有在在集团团董事事会认认可离离任审审计结结果后后，由由集团团公司司回购购赎回价价格：：SBU的每股股收益益X市盈率率倍数数市盈率率倍数数由集集团公公司在在年初初确定定年度红红利的的发发放管管理屯河股股份总总经理理的1998年年度的的年终终红利利分配配例子(1)公公司1998年年实现现税后后利润润8080.22万万元，，净资资产43011.49万万元，，长期期负债债5940万元元(2)年年末应应收帐帐款低低于目目标水水平，，净资资产收收益率率大于于10%分红基基金=[税税后利利润-(净净资产产+长长期负负债)X资本市市场平平均收收益率率]X分红系系数工业类类企业业资本本市场场平均均收益益率=6%分红系系数=2%分红基基金=[8080.22-(43011.49+5940)X6%]X2%=110万总经理理年终终分红红=110万X40%=44万元(其中中17.6万元元以现现金形形式发发放，，其余余26.4万元元以市市价折折成屯屯河股股份)前提公式结果分配方方式3.2金融类SBU总经理年度度考核和激励励方案案金融类类SBU总总经理理的年年度考考核和和年终终红利利分配配办法法(1)考核和和分红红奖励励原则则分红基基金核核算公公式年度红红利核核算方方法考核内内容在集团团公司司建立立SBU高层管管理人人员分分红基基金，，用于于核算算整个个SBU高层管管理人人员的的年终终红利利可分分配额额在每个个财政政年度度末就就实现现的税税后利利润水水平和和净资资产盈盈利能能力核核算分分红基基金年终红红利在在分红红基金金中的的可分分配额额分别别考虑虑战略略性经经营指指标和和财务务指标标的完完成情情况战略性性经营营指标标在分分红基基金的的分配配权重重中占占60%，，财务务指标标的分分配权权重占占40%当净资资产收收益率率高于于12%时时，才才能进进行年年终红红利的的核算算分配配SBU总经理理在年年终红红利可可分配配额中中的提提取比比例由由集团团薪酬酬委员员会决决定如发生生经营营性亏亏损，，则不不予分分配年年终红红利，，以往往经营营年度度已分分配的的未提提取红红利的的50%用用于弥弥补亏亏损年终坏帐损失失超过年初制制定的目标水水平，则不予予分配年终红红利，直至低低于目标水平平[税后利润-(净资资产+长长期负债)X资本市场场平均收收益率]X分红系数数一年期国国债利率率水平加加2%，，在此建建议为8%左右右资本市场场平均收收益率由集团董董事会在在年初确确定，建建议定为为2%~4%分红系数数年度红利利可分配配额：分分红基金金X比例系数数比例系数数视SBU管理层的的副总经经理人数数规模，，由集团团薪酬委委员会决决定财务指标标年度税后后利润水水平净资产收收益率年终应收收帐款水水平战略经营营性指标标年终红利利可分配配额年终红利利=分红红基金X40%+分红基金金X60%X战略经营营性指标标完成成成绩的系系数金融类SBU总总经理的的年度考考核和年年终红利利分配办办法(2)年度红利利

的发发放管理理红利按SBU的财务数数据核算算，但红红利分配配不在SBU的税后利利润中提提取集团公司司另外出出资，为为SBU高层管理理人员的的红利基基金提供供资金来来源年度红利利可分配配额的40%在在当年以以现金形形式发放放(在SBU年终坏帐损损失低于目目标水平的的前提下)其余60%转换成SBU股份的形式式托管于集集团公司股份转换数数量按届时时SBU的帐面净资资产值折算算，并享受受相应股利利股利以现金金形式由集集团公司发发放因现金收入入产生的个个人所得税税，由企业业依法代扣扣代缴在发生经营营性亏损的的年度，托托管帐户中中的全部股股份的50%用于弥弥补亏损托管的股份份在任期内内不能提前前兑现成现现金如果因离任任而需变现现股份，只只有在集团团董事会认认可离任审审计结果后后，由集团团公司回购购赎回价格：：SBU的每股收益益X市盈率倍数数市盈率倍数数由集团公公司在年度度确定3.3SBU总经理业绩绩管理流程程拟定集团战战略目标SBU总经理的经经营业绩考考核管理流流程(1)经营目目标和业绩绩契约的制制定流程SBU管理层SBU董事会总部人力资资源部执委会薪酬管理委委员会集团董事会会依据Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初审核Pre-review修改Revision决策Decision实施Implementation监督Supervision制定集团战战略目标制定SBU战略目标拟定SBU战略目标制定集团未未来二年的经营目标标集团年度经经营目标分分解提出各SBU年度经营目标审议目标的的可行性适当修改年年度经营目标的指标标确定各SBU业绩目标和和考核奖奖励办法组织定期的的期中业绩绩回顾审议SBU年度经营目目标与执委会共共同商讨目目标明确年度业业绩目标和和考核奖奖励办法拟定SBU年度经营目目标签订书面的的业绩目标标

管理契契约接受定期的的期中业绩绩回顾目标分解上报上报主持定期的的期中业业绩回顾下达下达提供意见汇总上报对各SBU的考核奖励励的办法提供咨询意意见备案使用业绩契契约可以规规范对各SBU经营营目标的考考核和人员员的奖励(1)依据提出整理分析主要工作任任务制定集团战战略目标制定各SBU战略目标主要负责部部门集团董事会会SBU董事会主要工作任任务分解集团战战略目标到到各经营年年度分解各SBU战略目标到到各经营年年度主要负责部部门执委会SBU董事会主要工作任任务分解集团年年度经营目目标确定集团对对各SBU的资源分配配回顾各SBU历年的年度度经营目标标水平和业业绩完成情情况评估当年度度的经济和和市场环境境主要负责部部门执委会总部人力资资源部主要工作任任务提出各SBU年度经营目目标提出各SBU的考核原则则和考核办办法明确考核指指标根据上述经经营目标的的水平，制制定奖励原原则平衡、汇总总集团公司司提出的SBU年度经营目目标和各SBU自身的目标标水平主要负责部部门执委会和薪薪酬管理委委员会总部人力资资源部SBU董事会使用业绩契契约可以规规范对各SBU经营营目标的考考核和人员员的奖励(2)主要工作任任务汇总各SBU的年度经营营目标平衡衡结果审议这些目目标与集团团下达的目目标的差异异程度提供各SBU历年的业绩绩完成记录录SBU董事会向执执委会提供供意见，共共同商讨目目标的制定定主要负责部部门执委会总部人人力资资源部部SBU董事会会主要工工作任任务适当修修正部部分经经营考考核指指标制定具具体的的年度度经营营业绩绩考核核办法法制定具具体的的奖励励办法法主要负负责部部门执委会会和薪薪酬管管理委委员会会总部人人力资资源部部主要工工作任任务向SBU董事会会下达达年度度经营营目标标下达考考核办办法和和奖励励办法法拟定书书面的的业绩绩目标标管理理契约约条款款主要负负责部部门执委会会SBU董事会会总部人人力资资源部部主要工工作任任务SBU董事会会将考考核指指标分分解到到SBU各高层层管理理人员员各SBU高层管管理人人员和和SBU董事会会签订订书面面的业业绩目目标管管理契契约业绩契契约备备案存存档主要负负责部部门SBU董事会会SBU管理层层总部人人力资资源部部初审核修改决策实施监督主要工工作任任务监控SBU的经营营过程程根据外外界变变化，，适当当修正正部分分经营营指标标诊断经经营过过程中中不能能按目目标进进度执执行计计划的的原因因提供解解决方方案组织定定期的的期中中业绩绩回顾顾，一一般在在每年年6~7月月份主要负负责部部门执委会会SBU董事会会总部人人力资资源部部业绩契契约需需要具具备必必要的的内容容，并并按一一定的的要求求去制制定，，才能能发挥挥效力力(1)定义需需要完完成的的工作作阐明要要达到到的结结果业绩契契约的的主要内内容内容和和要求求列出衡衡量业业绩的的措施施双方协协商达达成的的目标是是可衡衡量的的目标可可以适适当修修正目标客客观实实际目标完完成有有时间间期限限目标设设定的的原则业务目目标(与任任务职职责有有关的的目标标)个人发发展目目标(发展展个人人能力力、培培养知知识和和提高高技能能的目目标)上述两两类目目标都都应包包括在在业绩绩契约约中，，并列列出各各自的的实施施步骤骤在业绩绩回顾顾中进进行评评价目标种种类专业知知识沟通能能力创新进进取性性项目管管理能能力分析决决策能能力能力和和专业业背背景要要求领导组组织能能力规划能能力适应性性业绩契契约需需要具具备必必要的的内容容，并并按一一定的的要求求去制制定，，才能能发挥挥效力力(2)业绩衡衡量指指标标指标要要求SBU的业务务目标标(与与任务务职责责有关关的目目标)个人发发展目目标(发展展个人人能力力、培培养知知识和和提高高技能能的目目标)上述两两类目目标都都应包包括在在业绩绩契约约中，，并列列出各各自的的实施施步骤骤在业绩绩回顾顾中进进行评评价目标实实施成本控控制培训投投入/员工工发展展市场占占有率率质量控控制人员流流动率率客户满满意度度SBU的税后后利润润每股盈盈利水水平指标尽尽量量量化定性性指指标标的的描描述述要要含含义义明明确确业绩绩考考核核双双方方对对定定性性指指标标的的衡衡量量标标准准理理解解相相同同战略略经经营营性性指指标标财务务指指标标表格格式式样样见附附表表1新产产品品盈盈利利率率SBU的销销售售收收入入净资资产产收收益益率率SBU总经经理理的的经经营营业业绩绩考考核核管管理理流流程程(2)考考核核奖奖励励的的操操作作流流程程SBU管理理层层SBU董事事会会总部部人人力力资资源源部部集团团执执委委会会薪酬酬管管理理委委员员会会集团团董董事事会会依据据Basis提出出Proposal整理理Collection分析析Analysis初审审核核Pre-review修改改Revision决策策Decision实施施Implementation监督督Supervision业绩绩契契约约业绩绩考考核核准准备备提出出对对业业绩绩完完成成情情况况的的评评估估提出出年年度度经经营营目目标标和和今今后后的的培培训训发发展展方方向向兑现现奖奖惩惩批准准有有关关的的物物质质奖奖励励和和职职务务调调动动业绩绩回回顾顾准准备备自身身业业绩绩和和存存在在问问题题回回顾顾与集集团团公公司司商商讨讨下下阶阶段段业业务务目目标标和和自自身身发发展展的的意意见见执行行上报报下达达提供供考考核核建建议议和和有有关关考考核核样样表表考核核成成绩绩归归档档检讨讨业业绩绩管管理理流流程程对各各SBU总总经经理理的的业业绩绩考考核核不不仅仅要要注注重重经经营营指指标标的的完完成成情情况况，，而而且且要要注注重重其其现现有有能能力力和和发发展展潜潜力力的的评评价价(1)依据据提出出整理理分析析主要要工工作作任任务务(略略)主要要负负责责部部门门执委委会会主要要工工作作任任务务(略略)主要要负负责责部部门门主要要工工作作任任务务考核核人人和和各各SBU中被被考考核核人人拟拟订订年年度度业业绩绩回回顾顾需需涵涵盖盖的的问问题题起草草具具体体的的问问题题清清单单总部部人人力力资资源源部部对对上上述述清清单单的的拟拟定定提提供供意意见见提供供有有关关考考核核样样表表主要要负负责责部部门门执委委会会SBU管理理层层总部部人人力力资资源源部部主要要工工作作任任务务(略略)主要要负负责责部部门门对各各SBU总总经经理理的的业业绩绩考考核核不不仅仅要要注注重重经经营营指指标标的的完完成成情情况况，，而而且且要要注注重重其其现现有有能能力力和和发发展展潜潜力力的的评评价价(2)主要要工工作作任任务务评估估各各级级SBU管理理人人员员经经营营指指标标的的完完成成情情况况评估估各各SBU管理理人人员员的的能能力力，，技技能能和和发发展展潜潜力力提出出目目标标执执行行过过程程中中存存在在的的问问题题主要负责部门门执委会SBU管理层主要工作任务务提出下年度的的经营目标提出有关人员员的职业培训训发展需求提出有关的职职务晋升或调调动主要负责部门门执委会SBU管理层主要工作任务务按照业绩契约约制定奖惩管管理方案审批奖惩方案案和有关职务务晋升和调动动的安排主要负责部门门集团董事会执委会主要工作任务务向SBU董事会下达上上述内容SBU董事会贯彻执执行SBU管理层兑现奖奖惩考核成绩归档档主要负责部门门SBU董事会SBU管理层总部人力资源源部初审核修改决策实施监督主要工作任务务检讨整个业绩绩管理的运作作流程，提出出优化和完善善建议对业绩契约的的制定和执行行结果作出分分析，完善业业绩契约制定定的方法组织业绩管理理的培训活动动主要负责部门门总部人力资源源部3.4总总部职职能部门总经经理年度考核核和激励方案案集团总部职能能部门总经理理的平均年收收入应以固定定收入为主，，变动收入为为辅基本年薪年终分红长期

激励收收入固定(70%)浮动(30%)收入确定依据据长期激励收入年终分红基本年薪平均年收入构构成职务重要性所需能力和行行业资历市场薪酬行情情执委会对其工工作业绩的评评价本部门管理能能力的评价对集团的长期期贡献长期发展潜力力组成比例战略控制部总总经理的考核核奖励办法考核和

分红红奖励原则分红基金核核算公式考核内容考核成绩取决决于集团对战战略发展部的的工作完成成成效的满意程程度采用年度目标标管理方法进进行考核年终分红水平平取决于当年年度集团整体体的盈利水平平年终红利=基基本年薪X系数系数建议不超超过0.4，，具体视考核核成绩而定年终红利以现现金形式发放放年度红利的的发放管理基础研究报告告与专题研究究报告的质量量战略制定质量量计划制定监控分析报告告的质量整合方案的质质量SBU投资论证报告告的质量部门费用控制制综合评价以下下13个方面面的工作内容容，可以得出出对战略控制制部总经理的的总体业绩评评分考核内容分数栏11、SBU非收购性重大大投资项目论论证的及时性性12、SBU非收购性重大大投资项目论论证的质量13、对德隆隆集团和本部部门的创新建建议8、整合方案案的及时性9、整合方案案的质量10、SBU的满意程度4、战略及年年度计划制定定的优劣5、监控分析析报告的及时时性6、监控分析析报告的质量量7、监控分析析报告的参考考价值1、基础研究究报告与专题题研究报告的的及时性2、基础研究究报告与专题题研究报告的的质量3、基础研研究报告与专专题研究报告告的参考价值值好一般不理想总体评分较好好一般不理想较好对战略控制部部总经理具体体考核内容(1)定义：报告提提交是否准时时1、基础研究究报告与专题题研究报告的的及时性好： 一贯准准时较好： 仅出出现一次拖延延一般： 出现现二次以上的的拖延不理想：出出现三次以上上的拖延得分：定义：报告分分析是否全面面，数据是否否准确，是否否发掘了深层层次的问题定义：是否对对决策具有参参考和借鉴意意义2、基础研究究报告与专题题研究报告的的质量3、基础研研究报告与专专题研究报告告的参考价值值好： 一贯全全面、准确较好： 仅出出现一次拖延延一般： 出现现二次以上的的错误或不完完善不理想：出出现三次以上上的错误或不不完善好： 一贯非非常有用较好： 仅出出现一次拖延延一般： 出现现二次以上的的偏差不理想：出出现三次以上上的偏差评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般对战略控制部部总经理具体体考核内容(2)定义：战略及及年度计划的的内容完善程程度和战略规规划的质量水水平(评分标标准参见“战战略评价表二二”)4、战略及年年度计划制定定的优劣好： 内容完完善，质量水水平达到60分较好： 内容容完善，质量量水平在50~60分之之间一般： 内容容完善，质量量水平达到50分不理想：内内容不完善善，质量水平平低于50分分得分：定义：报告提提交是否及时时定义：分析是是否全面并且且发掘出深层层次问题5、监控分析析报告的及时时性6、监控分析析报告的质量量评语：得分：评语：得分：评语：定义：问题暴暴露准确，措措施针对性强强7、监控分析析报告的参考考价值好： 一贯非非常准确及有有针对性较好： 仅有有一次拖延一般： 出现现二次以上的的拖延不理想：出出现三次以上上的拖延得分：评语：好： 一贯准准时较好： 仅有有一次拖延一般： 出现现二次以上的的拖延不理想：出出现三次以上上的拖延好： 一贯全全面、准确较好： 仅有有一次拖延一般： 出现现二次以上的的拖延不理想：出出现三次以上上的拖延较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般对战略控制部部总经理具体体考核内容(3)定义：报告提提交是否准时时8、整合方案案的及时性好： 一贯准准时较好： 仅有有一次拖延一般： 出现现二次以上的的拖延不理想：出出现三次以上上的拖延得分：定义：整合分分析合理，方方案可操作性性强定义：下属SBU对战略控制部部所提供的服服务的满意程程度9、整合方案案的质量10、SBU的满意程度好： 整合方方案质量一贯贯很高较好： 整合合分析较为合合理，有一定定操作性一般： 整合合分析存在漏漏洞，操作性性不强不理想：整整合分析不合合理，方案无无操作性可言言好： 非常满满意较好： 较为为满意一般： 尚可可不理想：不不满意评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般对战略控制制部总经理理具体考核核内容(4)定义：报告告提交是否否准时11、SBU非收购性重重大投资项项目论证的的及时性好： 一贯贯准时较好：仅仅有一次拖拖延一般：出出现二次以以上的拖延延不理想：出出现三次次以上的拖拖延得分：定义：分析析论据充分分准确、方方法合理定义：是否否能对集团团决策者经经常提供关关于整个集集团或本部部门发展的的新建议和和新思维12、SBU非收购性重重大投资项项目论证的的质量13、对德德隆集团和和本部门的的创新建议议好： 质量量一贯很高高较好：分分析论据较较为充分准准确，方法法也较合理理一般：分分析论据和和分析方法法存在一些些问题不理想：分分析论据据不充分准准确，分析析方法不合合理好： 一贯贯能给集团团决策者以以新的启示示和建议较好：经经常能给集集团决策者者以新的启启示和建议议一般：偶偶尔能给给集团决策策者以新的的启示和建建议不理想：极极少能能给集团决决策者以新新的启示和和建议评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般人力资源部部总经理的的考核奖励励办法高层经营管管理人才的的招聘工作作成效集团高层管管理人员的的培训组织织工作成效效薪酬和激励励管理工作作的成效部门费用控控制考核和分分红奖励原原则分红基金核核算公式式考核内容考核成绩取取决于集团团对人力资资源部的工工作完成成成效的满意意程度采用年度目目标管理方方法进行考考核年终分红水水平取决于于当年度集集团整体的的盈利水平平年终红利=基本年薪薪X系数系数取决于于执委会对对其的年度度工作业绩绩考核成绩绩系数建议最最高不超过过0.4年终红利以以现金形式式发放年度红利的的发放管管理综合评价以以下12个个方面的工工作内容，，可以得出出对人力资资源部总经经理的总体体业绩评分分考核内容总体评分1、人力资资源规划质质量2、招聘3、集团人人事管理政政策4、总部的的薪酬福利利管理5、总部职职能部门员员工的业绩绩管理6、核心团团队的业绩绩管理7、核心团团队的薪酬酬福利管理理8、培训管管理9、本部门门人员管理理10、部门门费用控制制12、对德德隆集团和和本部门的的创新建议议11、SBU的满意程度度分数栏好一般不理想较好好一般不理想较好对人力资源源部总经理理具体考核核内容(1)定义：制定定集团人力力资源战略略的质量1、人力资资源规划质质量好： 制定定的战略符符合集团业业务战略的的要求，且且成功地进进行了贯彻彻较好：制制定的战略略基本上符符合集团业业务战略的的要求，能能够实施一般：制制定的战略略存在局部部问题，基基本上能够够实施不理想：制制定的战战略在实施施中存在问问题，无法法达到目标标要求得分：定义：能否否及时高效效地提供集集团战略发发展需要的的合格人才才定义：在建建立、健全全和执行集集团人事管管理政策上上的成效2、招聘3、集团人人事管理政政策好： 能满满足集团的的需要，人人才招聘的的组织管理理效率很高高较好：能能满足集团团的大部分分需要，招招聘的组织织效率较高高一般：能能够提供合合格人才，，但不够及及时不理想：不不能提供供合格人才才好： 建立立起完善的的人事管理理政策和制制度，执行行效果理想想较好：建建立的人事事管理政策策和制度较较为完善，，基本上达达到管理要要求一般：建建立起人事事管理政策策和制度，，但需要进进一步健全全，或执行行力度需要要加强不理想：未未能为集集团建立起起有效的人人事管理政政策和制度度，且执行行不力评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般对人力资源源部总经理理具体考核核内容(2)定义：总部部职能部门门员工薪酬酬福利体系系的管理成成效4、总部的的薪酬福利利管理好： 建立立的薪酬福福利体系能能有效吸引引人才，为为此原因的的人员年流流失率在10%以下下较好：建建立的薪酬酬福利体系系有一定竞竞争力，为为此原因的的人员流失失率在10%~20%一般：上上述体系存存在一定缺缺陷，有待待完善，为为此原因的的人员年流流失率在20~30%不理想：上上述体系系欠缺竞争争力，为此此原因的人人员年流失失率在30%以上得分：定义：能否否为总部职职能部门员员工的业绩绩管理提供供方案咨询询和实施建建议定义：能否否为核心团团队的业绩绩管理提供供咨询建议议和有效服服务5、总部职职能部门员员工的业绩绩管理6、核心团团队的业绩绩管理好： 能很很好地为总总部的业绩绩管理提供供有效的方方案和实施施指导较好：能能为总部的的业绩管理理提供较理理想的方案案一般：能能为总部的的业绩管理理提供方案案，实施效效果一般不理想：提提供的方方案经实施施在员工的的业绩管理理上效果不不佳好： 对业业绩管理方方法提供了了有益建议议，获得采采纳，并组组织起高效效的业绩考考核较好：对对业绩管理理提出的建建议有一定定建设性，，效果尚可可一般：对对业绩管理理仅能提供供一般性的的建议和服服务不理想：不不能对上上述管理活活动提供什什么帮助评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般对人力资源源部总经理理具体考核核内容(3)定义：能否否为制定核核心团队的的薪酬福利利管理提供供有价值的的建议和服服务7、核心团团队的薪酬酬福利管理理好： 为上上述活动提提供有益建建议获得采采纳，并能能提供高效效服务较好：为为上述活动动提供的建建议和服务务有一定的的水准和价价值一般：仅仅能提供一一般性建议议，服务效效果一般不理想：对对上述活活动提供不不了什么帮帮助得分：定义：对集集团高层管管理人员和和总部员工工提供培训训活动的成成效定义：对本本部门人员员培训发展展的工作好好坏程度8、培训管管理9、本部门门人员管理理好： 能提提供高效的的培训活动动，培训效效果显著，，对业务帮帮助很大较好：能能组织起大大部分培训训活动，有有一定的效效果一般：能能组织起部部分培训活活动，但反反响不大不理想：未未能组织织起有效的的培训活动动好： 对本本部门人员员有系统的的培养发展展计划，且且得到大力力贯彻较好：对对本部门人人员有一定定的培养发发展计划，，部门人员员工作能力力提高效果果较显著一般：对对本部门人人员有基本本培训