团队建设与领导执行力提升课件

团队建设与领导执行力提升蔡亚华博士上海财经大学国际工商管理学院人力资源管理系副系主任办公室：工商管理学院大楼518Telmail:cai.yahua@1蔡亚华博士1第一部分：团队建设与执行力提升团队的概念和内涵一致与多样性：团队建设的基本构件和而不同：中华文化下团队建设的新思路授权与执行力提升关系与执行力提升脸面观与执行力提升2第一部分：团队建设与执行力提升2第二部分：领导与执行力提升领导的内涵领导与管理的比较领导误区：管理者出局的七个原因中国人认可的四种领导类型3第二部分：领导与执行力提升3引例1：大雁精神（1）由于对气象学和动力学的巧妙运用，每只在雁阵中飞行的大雁，速度比单飞高出71％。（2）处于“V”字型尖端的大雁任务最为艰巨，需要承受最大的空气阻力，因此领头的大雁每隔几分钟就要轮换，这样雁群就可以长距离的飞行而无需休息。

（3）雁阵尾部的两个位置最为轻松，强大的大雁就让年幼，病弱以及衰老的大雁占据这些省力的位置。

4引例1：大雁精神4（4）群雁不停的叫鸣，这是强大的大雁在鼓励落后的同伴。（5）如果那只大雁因为过于疲劳或生病掉队，雁群也不会遗弃它，它们会派出一只健康的大雁陪伴它落在地上休息，一直等到它能继续飞行。这种紧密的合作秩序对于雁群的生存和健康发展起了非常关键的作用。启示团结协作合理布局同心同德你能飞到你独自去不了的高度！5（4）群雁不停的叫鸣，这是强大的大雁在鼓励落后的同伴。启示你引例2：西游记领导团队唐僧——现代企业的老总，依据现代企业管理，他所处的地位属于战略管理层次，该层次的管理只管方针大略——组织的目标方向。孙悟空——现代企业的执行经理，属于中层管理，中层管理的职责就是实现上级及组织的目标，其执行力的要求非常强。猪八戒——现代企业中人际型管理者，给他人带来欢笑，带来和谐沙和尚——基层员工，这种角色必须老老实实做事，恪尽职守大唐及其它国家——当代国家政府天皇玉帝——当代联合国，协调和解决各国、各方的矛盾马云：最完美的团队是唐僧团队6引例2：西游记领导团队马云：最完美的团队是唐僧团队6西游记领导团队唐僧的成功——现代企业领导的典范（战略和人际导向）唐僧的领导才能：唐僧不会任何武功，但他对前途信心十足，能把孙悟空那么精英的人才笼络住；他只管朝既定的目标前进——西去取经，他收下的三个徒弟和白龙马是他组建的组织与保障条件，至于怎样西去取经，他没有对他的下属做过多的交代和要求，更没有具体做过一件事。

优点：唐僧把战略领导发挥到极至，而且他还不畏艰难与险阻，不管前方困难有多大，只管向目标迈进，管理者需要的就是这种坚毅的勇往直前的精神。

不足是：总结经验不够，吃过很多妖魔鬼怪的亏以后，还依旧上当受骗。

孙悟空的成功——现代企业中层管理的典范（任务导向型）孙悟空属于典型的精英式的管理者，本事与能力都超过上级，依靠如来佛的力量把他压在唐僧的手下，一方面加大了唐僧的管理难度，另一方面更加使孙悟空觉得屈就。但是，孙悟空整体上做得很好，支撑他的力量到底是什么呢？那就是对上级和组织的责任！

孙悟空的可贵之处：能力超强，屈就职位，发挥他自身超强的执行力，使得团队的力量得到有效发挥。7西游记领导团队7西游记领导团队猪八戒——人际型管理者猪八戒看似一无是处，但能讨领导和下属欢心，能调节气氛。同时，在关键和危机时刻，他能分清是非，明大局，想尽一切办法救师傅，实现组织的目标。

沙僧

——基层员工他对自己的生活环境很满足，也不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉，对自己的角色也界定得很清楚，知道自己是干什么的，领导交给他工作任务时，他会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事做好务实可靠的下属：不仅能按意愿把事做好，而且他做事的整个过程，领导完全可以放手不管，十分放心。因此，沙僧是一个勤勤恳恳、认真履行自己职责的好普通基层员工。总评价唐僧本事不大，但能把握大局，而且执著；孙悟空忠心耿耿，能征善战，适合打头阵；猪八戒看似一无是处，但能讨领导欢心，能调节气氛，这种人有时也不可少；沙僧老实巴交，最适合搞基础工作；白龙马能力虽然稍欠一点，但其实潜力还是蛮大的。

8西游记领导团队8第一章、岳麓士子--使命的力量

魏源、曾国藩、左宗棠、李鸿章第二章、维新派--思想的力量

康有为、梁启超、谭嗣同、蔡锷

第三章、留日生--精神的力量

孙中山、黄兴、鲁迅、陈独秀第四章、北洋将--技术的力量

袁世凯、段祺瑞、冯国璋、吴佩孚第五章、黄埔军--信仰的力量

蒋介石、周恩来、李之龙、林彪第六章、抗大人--实践的力量

毛泽东、朱德、刘伯承、罗瑞卿第七章、留苏生--专业的力量

刘少奇、王明、蒋经国

第八章、77/78级--理想的力量

张艺谋、王小波、李东生第九章、IT精英--信息的力量

任正非、李开复、马化腾、马云第十章、海归派--差异的力量

林毅夫、杨澜第十一章、二代派—任性的力量王思聪近代风云之大领导团队：一百五十年来的精英与国运引例3：领导与团队9第一章、岳麓士子--使命的力量魏源、曾国藩、第一部分：团队建设与执行力提升团队的概念和内涵一致与多样性：团队建设的基本构件和而不同：中华文化下团队建设的新思路授权与执行力提升关系与执行力提升脸面观与执行力提升10第一部分：团队建设与执行力提升10“团队是由两个或更多人组成的，为了完成一个特定目标而进行互动、相互合作的群体。”1.团队的定义11“团队是由两个或更多人组成的，为了完成一个特定目标而进行互观念共享目标角色归属感授权沟通团队的7个基本要素2.团队的基本要素(人为什么要加入团队？)12观念共享目标角色归属感授权沟通团队的2.团队的基本要素(人角色职责明确优势互补共享信息共享、资源共享、智慧共享、责任共享授权围绕目标配置资源分配权限和职能归属感分享成就共享失败凝聚力自豪感目标明确的目标共同的目标c-smart原则观念共同的价值观共同的行为规范沟通沟通充分成本低产生1+1＞2的绩效13角色职责明确共享信息共享、资源共享、智慧共享、责任共享授权围第一部分：团队建设与执行力提升团队的概念和内涵一致与多样性：团队建设的基本构件和而不同：中华文化下团队建设的新思路授权与执行力提升关系与执行力提升脸面观与执行力提升14第一部分：团队建设与执行力提升1415团队自我分类理论信息加工理论自我验证理论企业规模经济范围经济地区接触理论两少一宽二王治疆包容性氛围15团队自我分类理论信息加工理论自我验证理论企业规模经济范第一部分：团队建设与执行力提升团队的概念和内涵一致与多样性：团队建设的基本构件和而不同：中华文化下团队建设的新思路授权与执行力提升关系与执行力提升脸面观与执行力提升16第一部分：团队建设与执行力提升16和而不同：东西方文化认知模式之比较东方文化之认知模式(中华文化)西方文化之认知模式亚里士多德逻辑(Aristotelianformallogics)变易律(principleofchange，认为事物时刻变化着，自身可以与自身不相同，即A≠A)；同一律(lawofidentity，认为事物的自身间完全恒等，不可能不同，即A=A)；矛盾律(principleofcontradiction，认为事物可以是事物的反面，即A=notA)；非矛盾律(lawofnon-contradiction，认为事物不可能是其反面，即A≠notA)；整体律(principleofholism，认为矛盾对立事物可以存于一体，即bothAandB)。排中律(lawofexcludedmiddle，认为矛盾对立事物不可能存于一体，对于矛盾对立的事物，只可能“或A或B”，不可能“既A又B”，即eitherAorB)。17和而不同：东西方文化认知模式之比较东方文化之认知模式(中华和而不同：中华文化下团队建设的新思路18和而不同：中华文化下团队建设的新思路18第一部分：团队建设与执行力提升团队的概念和内涵一致与多样性：团队建设的基本构件和而不同：中华文化下团队建设的新思路授权与执行力提升关系与执行力提升脸面观与执行力提升19第一部分：团队建设与执行力提升19授权与执行力提升授权的意义授权可以满足个人的高层次需求授权实质上增加了公司中的权力的总量锻炼下属，促使其成长授权的条件雇员应该得到有关公司经营的信息(授权VS甩包袱)雇员应该具备一定的知识和技能雇员有权作出独立的决定雇员应理解自己工作的意义和产生的影响雇员得到的奖励应该与绩效挂钩20授权与执行力提升授权的意义20高层：活在未来，要注重授权，重视人性面基层作业中层管理高层领导基层员工注重的是技术，他们是生活在过去的。中层管理者处在现在，他们从制度上实施具体的管理。高层领导活在未来，重视的是人性面，领导能力至关重要。作业重技术面，管理重制度面，领导重人性面。21高层：活在未来，要注重授权，重视人性面基层作业中层管理高层领总裁授权：无为才能无不为松下幸之助松下幸之助是日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”——“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。22总裁授权：无为才能无不为22总裁授权：无为才能无不为松下幸之助问一老师傅，什么叫管理？师傅拿了一空杯,一直往里面倒水，倒满了还倒，他说师傅这不是满了吗？师傅说，你知道杯子水满了，就懂的什么是管理了，杯子要空的时候才有用，杯子如果满了，就没用了，要维持一个空杯状态，你才听得见人家的意见，才不会自以为是好像你什么都懂。一个人常要记住,要把自己掏空以后你才有办法装进更多的东西。所有成功的人，都有几个可靠干部，要有人给你参谋出主意。23总裁授权：无为才能无不为松下幸之助问一老师傅，什么叫管理？几个启示

一、明明知道要假装不知道，因为假装不知道就可以得到更多的情报，你样样都知道，那干部还和你讲什么？当你的干部不愿和你讲话的时候,叫什么？叫上下不通

二、有能力要假装不会做，你不会所有的人都在做，你会做的，所有的人都让你做，就惨了。三、讲到好像没有讲，做到好像没有做，就叫做无，要训练干部，让你无的力道能发挥出来，领导的艺术在于水过无痕(王石)。2424第一部分：团队建设与执行力提升团队的概念和内涵一致与多样性：团队建设的基本构件和而不同：中华文化下团队建设的新思路授权与执行力提升关系与执行力提升脸面观与执行力提升25第一部分：团队建设与执行力提升25贡献率26强连带VS弱连带贡献率26强连带VS弱连带

物以类聚，人以群分

In-group一起讨论问题;赋予员工充分的自由去解决问题和完成目标倾听员工关于如何完成工作的建议和想法将失误视为学习的机会给员工感兴趣的安排，允许员工选择工作安排有时候会顺从下属的意见对成就给予赞美Out-Group给员工明确的指示，要求他们完成工作并实现目标对员工的意见和建立漠不关心批评或处罚员工的失误安排一些基础性的日常工作给员工，并紧紧地监督他们经常强加自己的观点给员工死死地盯住做得不好之处27

物以类聚，人以群分

In-groupOut-Group27LMX

比较：争风吃醋WhenaleaderhasabetterqualityofLMXwith,andthusprovidesmoresupportandresourcesto,SubordinateAthantoSubordinateB,thedifferentexchangequalitiesofthetwosupervisor–subordinatedyadsmayhavedetrimentaleffectsontherelationshipofthethirdsubordinateA–subordinateBdyad.28LMX比较：争风吃醋WhenaleaderhasaLMX差别对待：平衡理论(站队合理么？)29LMX差别对待：平衡理论(站队合理么？)29LMX差别对待：绝对公平与合理的不公平中国人是维持一个合理的不公平,不是维持一个公平。公平是绝对做不到的，不公平，只要合理就好，所以叫合理的不公平。原因：资源不足，机会有限，不可能做到公平。

中国：在人际互动的场合，其“程序正义”依“尊尊原则”；分配资源依“亲亲原则”2.中国人追求绝对公平？两个结果：在海外流浪，在国内坐牢3.伦理：合理的不公平爸爸就是爸爸，儿子就是儿子

30LMX差别对待：绝对公平与合理的不公平30如何成为领导的圈内人？中国人是集体主义的么？

2.差序格局与中国社会形态

3.中国社会的阶层固化问题

31如何成为领导的圈内人？31Ingratiation

拍马屁Twoformsofbehavior阿谀奉承(Flattery):otherenhancement惟命是从(Opinionconformity):verbalstatementsthatvalidatetheopinionheldbyanotherperson.32Ingratiation拍马屁Twoformsofb3333Principleofreciprocalattraction*Peoplefindithardnottolikethosewhothinkhighlyofthem*“Paidcompliment”:feelpsychologicallyindebtedSimilarity-attractionbias(opinionconformity)(臭味相投)Weloveflatteryeventhoughwearenotdeceivedbyit,becauseitshowsthatweareofimportanceenoughtobecourted(谁还会嫌自己太漂亮呢).为什么我们喜欢被拍马屁?34PrincipleofreciprocalattracMostpeoplehaveaprofoundlynegativeschemaforingratiationandascribeavarietyofnegativeattributestoingratiatingactors.Ifflatteryandopinionconformityisinterpretedasingratiationbytheinfluencetarget,itcouldreduceratherthanenhanceone’sinterpersonalattractiveness.Engageinrelativelysubtleformsofflatteryandopinionconformity.拍马屁也可能会被马踢35MostpeoplehaveaprofoundlyNeedforcontrolNeedforaffiliationNeedforcompetitiveness马屁是否拍准了，取决是否精准摸清领导的心理诉求正确拍马屁七招:理解人的心理诉求36Needforcontrol正确拍马屁七招:理解人的心理抱着学习的心态(Framingflatteryasadviceseeking)Askingforadvicetoactuallyexpresscompliment(e.g.,howtoreplicatetheirsuccess?Howtheygotgoodatsomething?)Showthatyouaimtolearnfromtheinfluencetarget.Theinfluencetargetwillbebusyformulatinganappropriateresponsetothequestionratherthancriticallyassessingthestatedmotiveoftheingratiator.Need

for

competitiveness37抱着学习的心态(Framingflatteryasa(2)假装争辩(Arguingpriortoconfirming)Challenginganinfluencetarget'sopinionpriortoagreeingwithhimorher.Makestheconformitymoregenuine.Alsosubtlyaffirmstheinfluencetarget'spowersofpersuasion.Need

for

control38(2)假装争辩(Arguingpriortocon(3)狐假虎威(Confirmingtoopinionsexpressedbytheinfluencetargettothirdparty)Youexpressedanopinionthatyoubelieveissharedbythisperson(becauseacommonfriendtoldyouinaseparateconversation)Triggersimilarity-attractionbiasbecausethefocalactorappearstogeneratetheopinionautonomouslyandthusshouldreceivemorecreditfortheopinion.Need

for

affiliation39(3)狐假虎威(Confirmingtoopinio(4)第三者在场(Complimentingtheinfluencetargettohis/herfriend)“Wordgetsaround"infriendshipnetworks.Makethecomplimentmoresincere.有面子Need

for

competitiveness40(4)第三者在场(Complimentingthein(5)先站队(Valueconformitypriortoflatteryoropinionconformity)E.g.,beganconversationswiththispersonbyexpressingyourcommitmenttosomethingthatyouthinkislikelytoresonatewiththisperson’svalues.Valuesinfamily,religion,commitmenttoenvironmentprotection,etc.Triggeringsimilarity-attractionbias,positiveaffect,andliking.Need

for

affiliation41(5)先站队(Valueconformityprior(6)卑己尊人(Framingflatteryaslikelytomaketheinfluencetargetuncomfortable)“Idon'twanttoembarrassyoubut...,”“Iknowyouwon'twantmetosaythisbut…,”or“You’regoingtohatemeforsayingthisbut...”Subtlydenytheingratiatoryintent.Portraytheinfluencetargetasmodest.Need

for

control42(6)卑己尊人(Framingflatteryasl(7)强调共性(Referencingsocialaffiliationincommonwiththeinfluencetargetpriortoflattery/opinionconformity)E.g.,beginbymentioningmyinvolvementinagroupororganizationthatIbelievehe/shebothbelongto.Triggeringin-groupbias,positiveaffect,andliking.Need

for

affiliation43(7)强调共性(Referencingsocialaf中国人的关系主义与差序格局1．序尊卑贵贱大小之位，而差外内远近新旧之级者也。2．中国人独特的称谓系统，支撑复杂的序列和差异，递进补偿原则。3．卑己尊人原则：卑、鄙、贱、晚、下/尊、贤、贵、令44中国人的关系主义与差序格局44中国人的关系主义与差序格局

一群客人挤在客厅里，谁也不肯坐首座，好像“常常登上座，渐渐入祠堂”的道理是人人所不能忘的。于是你推我让，人声鼎沸。辈分小的，官职低的，垂着手远远地立在屋角，听候调遣。自以为有占首座或次座资格的人，无不拉拉扯扯，不肯放过他们表现谦让美德的机会。有的说：“我们叙齿，你年长”有的说：“我常来，你是稀客”，有的说：“今天你非上座不可”。事实固然是为让座，当时当时的声浪和吐沫星子像在争座。这场纷扰，要直到大家的兴致均已低落，然后急转直下，突然平息，本就该坐上座的人便去就了上座，并不苦恼之相，而往往显得踌躇满志顾盼自雄的样子。45中国人的关系主义与差序格局45第一部分：团队建设与执行力提升团队的概念和内涵一致与多样性：团队建设的基本构件和而不同：中华文化下团队建设的新思路授权与执行力提升关系与执行力提升脸面观与执行力提升46第一部分：团队建设与执行力提升46脸面观1．林语堂：脸面是心理上的，不是生理上的。脸面可以得到，也可以丢掉，可以争取，可以作为礼物送给别人。这里我们触及到了中国人社会心理最微妙奇异之点。它抽象，不可捉摸，但却是中国人调节社会交往的最细腻的标准。47脸面观47脸面观1．脸和面子都是个人在群体中获得的尊重2.面子是由地位、财富、权力和成就而获得的名气，需要外界的表彰和重视。3.脸是个人的一种道德完善，是一种优良的品质4.美国人只知道面子，而不知道脸。5.脸保留了人的生理性特征，面子体现了人的社会性特征。48脸面观48面子和面具1．面具不仅是防御的工具，同时更重要的是改变面貌的工具。2.中国人一方面好面子，另一方面也的却是一个面具十分发达的社会。3.面子其实是隐蔽的面具，它一样改变了中国人的人性，而且还有一个有意思的翻转。面子不是为中国人的自我和生命意义而存在，而是中国人的自我与生命意义是为了面子存在。49面子和面具491423有脸+有面子+没脸－有脸没面子

+－

没面子－有脸有面子（理想型）

++没脸没面子－

－

没脸有面子－+中国人脸面类型四分图模型脸面观501423有脸+有面子+没脸－有脸脸面观1.儒家在理想上想把人塑造成脸面观上的第一类人2.实际上接受这以价值体系的人成为第二类人3.价值观上中国人对第二类人作正面评价，对第四类人做负面评价4.现实中反而对第四类人作正面评价，对第二类人作负面评价。由此造成第二类人中的一些人痞化的倾向，以求的第四类人的社会优势5.第四类人是经济文化以及日常生活中的最大受益者6.中国历史跟中国人开的最大玩笑就是，很多未来面子最大的人出自既没有脸，也没有面子的第三类人，厚黑学7.第三类人百无禁忌，既不受脸的规范所累，也没有面子上的顾虑，而最有可能选择越轨行为来获得面子上的成功51脸面观51第二部分：领导与执行力提升领导的内涵领导与管理的比较领导误区：管理者出局的七个原因中国人认可的四种领导类型个性特征与领导力提升52第二部分：领导与执行力提升52领导的内涵达夫特：领导是存在于领导者与追随者之间的一种有影响力的关系，在这种关系中，双方都寻求改变并期待其结果能够反映他们共同的目标。美国著名管理学家切斯特·巴纳德最早(1938)给“领导”下的定义:“所谓领导，就是一个人影响其他人行为的能力。”《西点军校领导魂》的作者赖瑞·杜尼嵩也讲过类似的话:“领导的精义——影响他人一起完成共同的目标。”53领导的内涵达夫特：领导是存在于领导者与追随者之间的

毛泽东：领导者的职责，归结起来，主要地是“出主意”和“用干部”两件事。

——《中国共产党在民族战争中的地位》54毛泽东：领导者的职责，归结起来，主要地是“出主意”和“用建班子：德才兼备定战略：不做什么带队伍：人心所向

——柳传志55建班子：德才兼备55第二部分：领导与执行力提升领导的内涵领导与管理的比较领导误区：管理者出局的七个原因中国人认可的四种领导类型个性特征与领导力提升56第二部分：领导与执行力提升56“把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上”——杰克·韦尔奇管理：dothethingright领导：dotherightthing57“把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，领导的作用在于保证梯子靠领导与管理的配合

领导与管理何者重要？【领导带来变革、管理维持次序】【帅才+将才】很多几乎没有很多很少弱强强弱领导管理管理过度、领导不足58领导与管理的配合领导与管理何者重要？很多几乎没有很多很少第二部分：领导与执行力提升领导的内涵领导与管理的比较领导误区：管理者出局的七个原因中国人认可的四种领导类型个性特征与领导力提升59第二部分：领导与执行力提升59感觉迟钝，不好相处，冷酷，不合群，自大不讲信用（契约精神）野心过大，以自我为中心，玩弄权术做事情时故弄玄虚的表现权力过大，不能形成团队不会挑选好的追随者（冰鉴）60感觉迟钝，不好相处，60曾国藩选人用人的三大原则和四个标准三大原则：（1）选人切勿眼光过高；（2）首选忠义血性之人；（3）德才兼备以德为本。四个标准：（1）要有治民之才；（2）要不怕死；（3）名利心不能太强；（4）要能吃苦。有德有才——重用（业务教导和关心）有德无才——可用（业务教导）无才无德——不用有才无德——绝不可用？？中国式领导行为61有德有才——重用（业务教导和关心）中国式领导行为61曾国藩：初名子城，字伯涵，号涤生，谥文正，汉族，出生于湖南双峰县荷叶镇天坪村。晚清重臣，湘军的创立者和统帅者，是中国历史上最有影响的人物之一。清朝军事家、理学家、政治家、书法家，文学家，晚清散文“湘乡派”创立人。官至两江总督、直隶总督、武英殿大学士，封一等毅勇侯。儒家修身、齐家、治国、平天下，立德、立功、立言“三不朽”大事业，为师为将为相中华千古第一完人他“匡救时弊”，使晚清出现了“同治中兴”。他廉服人心，重礼慎法，编织了最结实的关系网（提拔总督巡抚者40余人）他官升得最快，十年之内，连跳七级，37岁便官至二品。他官做得最稳，侍奉了道光、咸丰、同治三代君王，恩宠不衰。他官做得最好，政声卓著，治民有言。他君子为学，明道经世，宁静致远，淡看得失。他家教良好，父慈子孝，其《家书》堪称中国古代家教范本。曾国藩的识人育人术62曾国藩：初名子城，字伯涵，号涤生，谥文正，汉族，出生曾国藩——识人之术《冰鉴》1、第一神骨2、第二刚柔3、第三容貌4、第四情态5、第五须眉6、第六声音7、第七气色炎炎夏日的一个午后，曾国藩收到学生李鸿章的一封书信。在信里，李鸿章向恩师推荐了三个年轻人，希望他们能在老师的帐前效力。曾国藩放下学生的信，照例背着双手出去散步。黄昏的时候，曾国藩刚回府邸，家人立刻迎了上来，低声告诉曾国藩，李大人推荐来的人已经在庭院里等待很长时间了。曾国藩悄悄在离他们不远处的地方停了下来，暗暗观察这几个人。只见其中一个人不停地用眼睛观察着房屋内的摆设，似乎在思考着什么；另外一个年轻人则低着头规规矩矩地站在庭院里；剩下的那个年轻人相貌平庸，却气宇轩昂，背负双手，仰头看着天上的浮云。曾国藩继续观察了一会，胸有成竹地悄悄回到房间里。很快，曾国藩召见了这3个年轻人，和他们攀谈起来。渐渐地，曾国藩发现，不停打量自己客厅摆设的那个年轻人和自己谈话最投机，自己的喜好习惯他似乎都早已熟悉。相形之下，另外两个人的口才就不是那么出众了。不过，那个抬头看云的年轻人虽然口才一般，但对事对人都很有自己的看法，只是说话过直，让曾国藩有些尴尬。出人意料的是，曾国藩并没有把和自己谈得最投机的年轻人委以重任，而是让他做了个有名无权的虚职；很少说话的那个年轻人则被派去管理钱粮马草；最让人惊奇的是，那个仰头看云，偶尔顶撞曾国藩的年轻人被派去军前效力，他还再三叮嘱下属，这个年轻人要重点培养。6363牛根生的选人用人标准第一：不孝顺老人的，不要用(挑选对象)第二：爱受枕头风左右的，不要用(习VS薄)第三：管不了自己孩子的，不要用(令)。64牛根生的选人用人标准第一：不孝顺老人的，不要用(挑选对象)第二部分：领导与执行力提升领导的内涵领导与管理的比较领导误区：管理者出局的七个原因中国人认可的四种领导类型个性特征与领导力提升65第二部分：领导与执行力提升65

1.临危不乱型领导（内敛/隐忍）

《庄子》中有一个故事，说是有位姓纪的先生为齐王饲养斗鸡。十天之后，齐王问如何了?纪说不行，鸡性骄矜，还不能用。又过十天，问如何?纪说还不行，稍有动静，它就激动。又过十天，问如何?纪说还不行，顾视快速，意气强盛。又过了十天，纪先生说，差不多了。齐王说，什么叫差不多了?纪说:其他鸡鸣叫，它一点反应没有，好像木雕一般，其他鸡一看见，立刻拔腿就跑。这是庄子在借讲“木鸡”才是好斗鸡的故事，推崇那种具有稳重之德、喜怒不形于色的领导。反过来，什么表情都挂在脸上，动不动就喜怒表露于色领导，是不成熟的领导。

康熙：领导和下属本质上也是斗智斗勇的关系，不喜形于色，否则下属就会投其所好，攻其所短（江VS胡）66662.善抓大事型领导诛灭吕后后，汉文帝即位，陈平推荐周勃为宰相，自己居于次位，天下太平。一天汉文帝召集周勃陈平问:“一年之内裁定案件多少?”周勃答不上来。又问“一年之内国库收支如何?”周勃还是答不上来，全身直冒冷汗。这时，陈平回答:像这类问题，陛下应去问经办人。比如，廷尉(司法部长)、治粟内史(财政部长)都能回答出来。这跟宰相职权无关。文帝说:如果这样，当宰相的负责哪些事项呢?陈平答道:“对上辅佐天子，调和阴阳，对下使万物相宜。同时使远近诚服，万众一心，官员各有所司。”汉文帝说:“原来如此，我明白了。”这件事后，周勃自认不如陈平，辞了相职，让陈平独揽相权。这是一个很有名的历史故事，也表明在历史学家看来，善抓大事的领导，才是好领导。（康熙：揣着明白装糊涂；索额图(弄权)

VS明珠(弄财);黑白之间存在无数深深浅浅的灰色地带)672.善抓大事型领导673.鞠躬尽瘁型领导历代名相在中国人的心目中，诸葛亮当属第一。他属什么类型?忠君报国，尽职尽责，公平无私，亲力亲为，信赏必罚，生活朴实。人们对他的赞扬有“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”（杜甫诗句）。特别是“鞠躬尽瘁，死而后已”八个大字，更是永驻人心。（周恩来总理——没有功劳也有苦劳；苟利国家生死以，岂因祸福避趋之）683.鞠躬尽瘁型领导684.包容型领导

中华文化的代表作四大名著中的领导，不知大家注意过没有。《西游记》中的唐僧，《三国演义》中的刘备和《水浒传》中的宋江。这三位领导的共同特点是什么?有位学者总结道，起码有这么两条：一是专业技能不是最强的;二是都有仁厚慈悲之心，能服众望，故能成为核心。694.包容型领导69厚德成功vs.厚黑成功Case：松下幸之助看到一个乞丐在水龙头上喝水。由此他想到：要让自己的产品像水龙头一样，在全世界一拧就有。他的立足点正是为别人着想，方便大众，进而获得大众的支持，使自己获利。Case：民国初，李宗吾从《三国演义》中悟出“厚黑学”。博爱的胸怀维护人格尊严正直的道德观念······宣扬脸皮要厚如城墙，心要黑如煤炭，这样才能成为“英雄豪杰厚德成功厚黑成功70厚德成功vs.厚黑成功Case：松下幸之助看李宗吾(1879－1943），四川自贡市自流井人。中国近现代伟大的思想家，教育家，革命家，畅销书小说作者，死于贫困。原名世全，入学后改名世楷，字宗儒，意在宗法儒教，尊奉孔夫子，25岁思想大变，与其宗法孔孟之道，不如宗法自己，故改名为宗吾。其早年加入同盟会，长期从事教育工作，系四川大学教授，历任中学校长、省议员、省长署教育厅副厅长及省督学等职。其为人正直，为官清廉，其职位油水丰厚，而离任时清贫潦倒。早年加入同盟会，长期从事教育工作，历任中学校长、省议员、省教育厅副厅长及督学等职。几十年问，他目睹人间冷暖，看透宦海浮沉，愤而写出《厚黑学》一书，以为“古之为英雄豪杰者，不过面厚心黑而已”，从此便以“厚黑教主”自号，而开创“厚黑学派”的一家之言，后被誉为“影响中国文化的20大奇才怪杰”之一。李宗吾与厚黑学71李宗吾(1879－1943），四川自贡市自流井人。中国近现李宗吾认为厚黑学分三步功夫。第一步是“厚如城墙，黑如煤炭”。初段功夫，因为城墙虽厚，可用火炮轰破；煤炭虽黑，但颜色可憎，众人不愿接近它。第二步是“厚而硬，黑而亮”。中段功夫：同第一步功夫相比虽有天壤之别，叮毕竟有形有色，别人经过细心观察便可看出蛛丝马迹。（深于厚学的人，任你如何攻打，他一点不动，刘备就是这类人。深于黑学的人，如退光漆招牌，越是黑，买主越多，曹操就是这类人，他是著名的黑心子，然而中原名流，倾心归服，真可谓“心子漆黑，招牌透亮”）。第三步是“厚而无形，黑而无色”，进入“无声无嗅，无形无色”之境界。臻于此境，就可以攻无不克、战无不胜、锐不可当、所向披靡。厚黑术被封建政治家奉为圭臬，是其争权夺利的锦囊妙计。离间政治家未必懂政治学，但不能不通厚黑学。

李氏厚黑学的内涵72李宗吾认为厚黑学分三步功夫。李氏厚黑学的内涵72

三国英雄，首推曹操，他的特长，全在心黑：他杀吕伯奢，杀孔融，杀杨修，杀董承伏完（非史实——读者按），又杀皇后皇子，悍然不顾，并且明目张胆地说：“宁我负人，毋人负我。”心子之黑，真是达于极点了。有了这样本事，当然称为一世之雄了。其次要算刘备，他的特长，全在于脸皮厚：他依曹操，依吕布，依刘表，依孙权，依袁绍，东窜西走，寄人篱下，恬不为耻，而且生平善哭，做三国演义的人，更把他写得惟妙惟肖，遇到不能解决的事情，对人痛哭一场，立即转败为功，所以俗语有云：“刘备的江山，是哭出来的。”这也是一个有本事的英雄。他和曹操，可称双绝；当著他们煮酒论英雄的时候，一个心子最黑，一个脸皮最厚，一堂晤对，你无奈我何，我无奈你何。所以曹操说：“天下英雄，惟使君与操耳。”李宗吾评述三国73三国英雄，首推曹操，他的特长，全在心黑：他杀吕伯奢此外还有一个孙权，他和刘备同盟，并且是郎舅之亲，忽然夺取荆州，把关羽杀了，心之黑，仿佛曹操，无奈黑不到底，跟著向蜀请和，其黑的程度，就要比曹操稍逊一点。他与曹操比肩称雄，抗不相下，忽然在曹丞驾下称臣，脸皮之厚，仿佛刘备，无奈厚不到底，跟著与魏绝交，其厚的程度也比刘备稍逊一点。他虽是黑不如操，厚不如备，却是二者兼备，也不能不算是一个英雄。他们三个人，把各人的本事施展开来，你不能征服我，我不能服你，那时候的天下，就不能不分而为三。后来曹操、刘备、孙权，相继死了，司马氏父子乘时崛起，他算是受了曹刘诸人的薰陶，集厚黑学之大成，他能欺人寡妇孤儿，心之黑与曹操一样；能够受巾帼之辱，脸皮之厚，还更甚于刘备；我读史见司马懿受辱巾帼这段事，不禁拍案大叫：“天下归司马氏矣！”所以得到了这个时候，天下就不得不统一，这都是“事有必至，理有固然”。诸葛武侯，天下奇才，是三代下第一人，遇著司马懿还是没有办法，他下了“鞠躬尽瘁，死而后已”的决心，终不能取得中原尺寸之地，竟至呕血而死，可见王佐之才，也不是厚黑名家的敌手。我把他几个人物的事，反复研究，就把这千古不传的秘诀，发现出来。一部二十四史，可以一贯之：“厚黑而已。”李宗吾评述三国（续）74此外还有一个孙权，他和刘备同盟，并且是郎舅之亲，忽然夺取荆州第二部分：领导与执行力提升领导的内涵领导与管理的比较领导误区：管理者出局的七个原因中国人认可的四种领导类型个性特征与领导力提升75第二部分：领导与执行力提升75外向性（extraversion）

描述一个人善于社交、善于言谈方面的人格维度。随和性（agreeableness）

描述一个人随和、合作且信任方面的维度。责任心（conscientiousness）

描述一个人的责任感、可靠性、成就导向方面的人格维度。情绪稳定性（emotionalstability)

描述一个人情绪稳定性的人格维度。经验开放性（openesstoexperience)

描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的人格维度。大五人格76外向性（extraversion）大五人格76Low外向HighLow和蔼HighLow尽责HighLow情绪稳定性HighLow经验开放性High从容,孤僻,谦虚冷漠,易急躁冲动,不负责任抑郁、敏感、不自信兴趣狭窄、看似可靠开朗、活泼团结热心、体贴好脾气负责、可信、目标导向稳定、自信富有想象力、好奇、接受新思想西方：外向、尽责、和蔼和情绪稳定的领导更可能获得成功77Low外向HighLow和蔼HighLow尽责HighLow文献中的证据78文献中的证据78课堂讨论外向的人还是内向的人适合做领导？？79课堂讨论79理解内向者他们避开人群群聊使他们紧张，深入的谈话使他们健谈他们在舞台上活力四射——只是不擅长台下的闲聊他们很容易分心(Q&A)，但很少感到厌烦他们更喜欢有创造性的、具体的、独立完成的工作在人群中，他们总是最靠近出口他们三思而后行他们不像外向者那样易受环境感染他们不喜欢接听电话独处的时间才是真正属于他们的时光

80理解内向者他们避开人群80理解内向者群聊使他们紧张，深入的谈话使他们健谈大多数外向者热衷于一群人闲谈，而内向者会觉得这很无聊。在群聊中，内向者经常扮演倾听者的角色。《内向者的方式：在喧嚣的世界中过安静的生活》一书的作者索菲亚在书中写道，内向者更喜欢深层次的谈话，尤其是关于哲学的。81理解内向者群聊使他们紧张，深入的谈话使他们健谈81理解内向者他们在舞台上活力四射——只是不擅长台下的闲聊他们发挥自己的长处，精心地准备。事实上，很多成功的表演艺术家是内向者。在舞台上，与观众隔离开来，对他们来说远比在台下的交流容易。82理解内向者他们在舞台上活力四射——只是不擅长台下的闲聊82理解内向者他们很容易分心(Q&A)，但很少感到厌烦如果你想考验一个内向者的耐心，只需带他们到一个他们觉得刺激过度的地方即可。由于对环境有着高度的敏感性，内向者在人群中常常觉得心烦意乱、不知所措。然而，在安静舒适的环境中，他们可以沉浸在自己的世界里长达几个小时。他们可以借此机会给自己“充电”83理解内向者他们很容易分心(Q&A)，但很少感到厌烦83理解内向者他们更喜欢有创造性的、具体的、独立完成的工作内向者喜欢自己做自己的事，全心全意地把精力投入到手头的工作中去，当需要做决定或者解决问题时，他们总是要要深思熟虑。因此，在安静、放松的环境中，他们的效率会更高。某些职业——如作家、野外科学家和幕后科技工作者——可以给内向者提供他们喜欢的环境，使他们灵感涌现。84理解内向者他们更喜欢有创造性的、具体的、独立完成的工作84理解内向者在人群中，他们总是最靠近出口在拥挤的地方，内向者不单单是身体感觉不舒服，而且会尽量向外围挪动来调节这种不适感。他们或者靠近出口，或者在音乐会后排或者坐在飞机上靠近走廊的一侧，以此方法来避免被人群包围。85理解内向者在人群中，他们总是最靠近出口85理解内向者他们三思而后行他们内向的行为习惯为他们赢得了“倾听者”的称号。他们张嘴之前总是会先考虑考虑，而不是不管三七二十一地先说出来（外向者常常是这样）。因为这个习惯，他们看起来很安静、很害羞，但这意味着一旦他们开口，他们的言语会更有深度，更有思想，甚至有时会更有力度。86理解内向者他们三思而后行86理解内向者他们不像外向者那样易受环境感染内向者和外向者的大脑“反馈”中心处理经验的方式很不一样。外向者通常会因其周围环境产生一种多巴胺，而内向者不会有此种反应。事实上，有内向倾向的人对环境的反馈远不如外向者强烈。87理解内向者他们不像外向者那样易受环境感染87理解内向者独处的时间才是真正属于他们的时光

把我们每个人都看做是一杯“能量”，对内向者来说，社交会消耗能量，而对外向者来说，社交会使杯中的能量越来越满。大多数人喜欢这种能量。我们乐于给予，乐于分享。但当杯子空了，我们需要时间来补充能量。”88理解内向者独处的时间才是真正属于他们的时光88外向者的劣势：示例1Dominancecomplementaritytheory：extravertedleadersarelessreceptivetoproactivity

89外向者的劣势：示例189外向者的不足：示例290外向者的不足：示例290从朋友圈自拍推断大五人格外向性（extraversion）使用有色彩的图片，而且他们更喜欢发布有一群人的图片，而不仅仅是自己。面对相机时通常都在微笑随和性（agreeableness）极易相处的人相对很少发布自己的照片，但是他们自己自己的照片一般都是微笑、开朗活泼责任心（conscientiousness)使用自然、有色彩、明亮的图片。他们要比其他类型人格的人表现出更多的情感。这可能反映有责任性的人更喜欢做被期待的事情情绪稳定性（emotionalstability)神经质的人倾向于使用带有很少色彩的、简单的照片。他们通常表现出茫然的表情，甚至隐藏自己的脸。经验开放性（openesstoexperience)发布“最好的图片”,更清晰、对比度更高。更加艺术性、不寻常，脸在整张照片中占的比例很大。91从朋友圈自拍推断大五人格外向性（extraversion）9朱镕基的大五人格：退休前外向、尽责、不和蔼、情绪不太稳定和经验开放性92朱镕基的大五人格：退休前外向、尽责、不和蔼、情绪不太稳定和经朱镕基的大五人格：退休前退休前，他是个公认的“工作狂”，五十多年的工作，早已成为他的生活习惯和第二生命。尤其他那极其严肃的表情，严厉的态度，犀利的语言，敏锐的目光，以及他做事果断、大刀阔斧、雷厉风行，又铁面无私、刚正不阿的风格，都给世人留下了极其深刻的印象，令许多官员敬畏甚至颤栗不已。吏不畏吾严，而畏吾廉；民不服吾能，而服吾公；公则民不敢慢，廉则吏不敢欺。公生明，廉生威！外向、尽责、不和蔼、情绪不太稳定和经验开放性93朱镕基的大五人格：退休前退休前，他是个公认的“工朱镕基的大五人格：退休后退休前后的朱镕基判若两人：退休后，他最大的原则就是不谈工作，但喜欢同普通人聊天。他看书、练书法、拉胡琴。兴致来时，还会与夫人劳安一起“妇唱夫随”地来一段京戏。过去的严厉与严肃渐渐淡去，面相温和慈爱了不少，笑脸也日趋增多。比如他去医院看眼、看牙时，其人到哪里，笑声就跟到哪里，且谈笑风生的水平煞是了得，医务人员经常乐成了一团。外向、尽责、和蔼、情绪稳定和经验开放性94朱镕基的大五人格：退休后退休前后的朱镕基判若团队建设与领导执行力提升蔡亚华博士上海财经大学国际工商管理学院人力资源管理系副系主任办公室：工商管理学院大楼518Telmail:cai.yahua@95蔡亚华博士1第一部分：团队建设与执行力提升团队的概念和内涵一致与多样性：团队建设的基本构件和而不同：中华文化下团队建设的新思路授权与执行力提升关系与执行力提升脸面观与执行力提升96第一部分：团队建设与执行力提升2第二部分：领导与执行力提升领导的内涵领导与管理的比较领导误区：管理者出局的七个原因中国人认可的四种领导类型97第二部分：领导与执行力提升3引例1：大雁精神（1）由于对气象学和动力学的巧妙运用，每只在雁阵中飞行的大雁，速度比单飞高出71％。（2）处于“V”字型尖端的大雁任务最为艰巨，需要承受最大的空气阻力，因此领头的大雁每隔几分钟就要轮换，这样雁群就可以长距离的飞行而无需休息。

（3）雁阵尾部的两个位置最为轻松，强大的大雁就让年幼，病弱以及衰老的大雁占据这些省力的位置。

98引例1：大雁精神4（4）群雁不停的叫鸣，这是强大的大雁在鼓励落后的同伴。（5）如果那只大雁因为过于疲劳或生病掉队，雁群也不会遗弃它，它们会派出一只健康的大雁陪伴它落在地上休息，一直等到它能继续飞行。这种紧密的合作秩序对于雁群的生存和健康发展起了非常关键的作用。启示团结协作合理布局同心同德你能飞到你独自去不了的高度！99（4）群雁不停的叫鸣，这是强大的大雁在鼓励落后的同伴。启示你引例2：西游记领导团队唐僧——现代企业的老总，依据现代企业管理，他所处的地位属于战略管理层次，该层次的管理只管方针大略——组织的目标方向。孙悟空——现代企业的执行经理，属于中层管理，中层管理的职责就是实现上级及组织的目标，其执行力的要求非常强。猪八戒——现代企业中人际型管理者，给他人带来欢笑，带来和谐沙和尚——基层员工，这种角色必须老老实实做事，恪尽职守大唐及其它国家——当代国家政府天皇玉帝——当代联合国，协调和解决各国、各方的矛盾马云：最完美的团队是唐僧团队100引例2：西游记领导团队马云：最完美的团队是唐僧团队6西游记领导团队唐僧的成功——现代企业领导的典范（战略和人际导向）唐僧的领导才能：唐僧不会任何武功，但他对前途信心十足，能把孙悟空那么精英的人才笼络住；他只管朝既定的目标前进——西去取经，他收下的三个徒弟和白龙马是他组建的组织与保障条件，至于怎样西去取经，他没有对他的下属做过多的交代和要求，更没有具体做过一件事。

优点：唐僧把战略领导发挥到极至，而且他还不畏艰难与险阻，不管前方困难有多大，只管向目标迈进，管理者需要的就是这种坚毅的勇往直前的精神。

不足是：总结经验不够，吃过很多妖魔鬼怪的亏以后，还依旧上当受骗。

孙悟空的成功——现代企业中层管理的典范（任务导向型）孙悟空属于典型的精英式的管理者，本事与能力都超过上级，依靠如来佛的力量把他压在唐僧的手下，一方面加大了唐僧的管理难度，另一方面更加使孙悟空觉得屈就。但是，孙悟空整体上做得很好，支撑他的力量到底是什么呢？那就是对上级和组织的责任！

孙悟空的可贵之处：能力超强，屈就职位，发挥他自身超强的执行力，使得团队的力量得到有效发挥。101西游记领导团队7西游记领导团队猪八戒——人际型管理者猪八戒看似一无是处，但能讨领导和下属欢心，能调节气氛。同时，在关键和危机时刻，他能分清是非，明大局，想尽一切办法救师傅，实现组织的目标。

沙僧

——基层员工他对自己的生活环境很满足，也不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉，对自己的角色也界定得很清楚，知道自己是干什么的，领导交给他工作任务时，他会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事做好务实可靠的下属：不仅能按意愿把事做好，而且他做事的整个过程，领导完全可以放手不管，十分放心。因此，沙僧是一个勤勤恳恳、认真履行自己职责的好普通基层员工。总评价唐僧本事不大，但能把握大局，而且执著；孙悟空忠心耿耿，能征善战，适合打头阵；猪八戒看似一无是处，但能讨领导欢心，能调节气氛，这种人有时也不可少；沙僧老实巴交，最适合搞基础工作；白龙马能力虽然稍欠一点，但其实潜力还是蛮大的。

102西游记领导团队8第一章、岳麓士子--使命的力量

魏源、曾国藩、左宗棠、李鸿章第二章、维新派--思想的力量

康有为、梁启超、谭嗣同、蔡锷

第三章、留日生--精神的力量

孙中山、黄兴、鲁迅、陈独秀第四章、北洋将--技术的力量

袁世凯、段祺瑞、冯国璋、吴佩孚第五章、黄埔军--信仰的力量

蒋介石、周恩来、李之龙、林彪第六章、抗大人--实践的力量

毛泽东、朱德、刘伯承、罗瑞卿第七章、留苏生--专业的力量

刘少奇、王明、蒋经国

第八章、77/78级--理想的力量

张艺谋、王小波、李东生第九章、IT精英--信息的力量

任正非、李开复、马化腾、马云第十章、海归派--差异的力量

林毅夫、杨澜第十一章、二代派—任性的力量王思聪近代风云之大领导团队：一百五十年来的精英与国运引例3：领导与团队103第一章、岳麓士子--使命的力量魏源、曾国藩、第一部分：团队建设与执行力提升团队的概念和内涵一致与多样性：团队建设的基本构件和而不同：中华文化下团队建设的新思路授权与执行力提升关系与执行力提升脸面观与执行力提升104第一部分：团队建设与执行力提升10“团队是由两个或更多人组成的，为了完成一个特定目标而进行互动、相互合作的群体。”1.团队的定义105“团队是由两个或更多人组成的，为了完成一个特定目标而进行互观念共享目标角色归属感授权沟通团队的7个基本要素2.团队的基本要素(人为什么要加入团队？)106观念共享目标角色归属感授权沟通团队的2.团队的基本要素(人角色职责明确优势互补共享信息共享、资源共享、智慧共享、责任共享授权围绕目标配置资源分配权限和职能归属感分享成就共享失败凝聚力自豪感目标明确的目标共同的目标c-smart原则观念共同的价值观共同的行为规范沟通沟通充分成本低产生1+1＞2的绩效107角色职责明确共享信息共享、资源共享、智慧共享、责任共享授权围第一部分：团队建设与执行力提升团队的概念和内涵一致与多样性：团队建设的基本构件和而不同：中华文化下团队建设的新思路授权与执行力提升关系与执行力提升脸面观与执行力提升108第一部分：团队建设与执行力提升14109团队自我分类理论信息加工理论自我验证理论企业规模经济范围经济地区接触理论两少一宽二王治疆包容性氛围15团队自我分类理论信息加工理论自我验证理论企业规模经济范第一部分：团队建设与执行力提升团队的概念和内涵一致与多样性：团队建设的基本构件和而不同：中华文化下团队建设的新思路授权与执行力提升关系与执行力提升脸面观与执行力提升110第一部分：团队建设与执行力提升16和而不同：东西方文化认知模式之比较东方文化之认知模式(中华文化)西方文化之认知模式亚里士多德逻辑(Aristotelianformallogics)变易律(principleofchange，认为事物时刻变化着，自身可以与自身不相同，即A≠A)；同一律(lawofidentity，认为事物的自身间完全恒等，不可能不同，即A=A)；矛盾律(principleofcontradiction，认为事物可以是事物的反面，即A=notA)；非矛盾律(lawofnon-contradiction，认为事物不可能是其反面，即A≠notA)；整体律(principleofholism，认为矛盾对立事物可以存于一体，即bothAandB)。排中律(lawofexcludedmiddle，认为矛盾对立事物不可能存于一体，对于矛盾对立的事物，只可能“或A或B”，不可能“既A又B”，即eitherAorB)。111和而不同：东西方文化认知模式之比较东方文化之认知模式(中华和而不同：中华文化下团队建设的新思路112和而不同：中华文化下团队建设的新思路18第一部分：团队建设与执行力提升团队的概念和内涵一致与多样性：团队建设的基本构件和而不同：中华文化下团队建设的新思路授权与执行力提升关系与执行力提升脸面观与执行力提升113第一部分：团队建设与执行力提升19授权与执行力提升授权的意义授权可以满足个人的高层次需求授权实质上增加了公司中的权力的总量锻炼下属，促使其成长授权的条件雇员应该得到有关公司经营的信息(授权VS甩包袱)雇员应该具备一定的知识和技能雇员有权作出独立的决定雇员应理解自己工作的意义和产生的影响雇员得到的奖励应该与绩效挂钩114授权与执行力提升授权的意义20高层：活在未来，要注重授权，重视人性面基层作业中层管理高层领导基层员工注重的是技术，他们是生活在过去的。中层管理者处在现在，他们从制度上实施具体的管理。高层领导活在未来，重视的是人性面，领导能力至关重要。作业重技术面，管理重制度面，领导重人性面。115高层：活在未来，要注重授权，重视人性面基层作业中层管理高层领总裁授权：无为才能无不为松下幸之助松下幸之助是日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”——“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。116总裁授权：无为才能无不为22总裁授权：无为才能无不为松下幸之助问一老师傅，什么叫管理？师傅拿了一空杯,一直往里面倒水，倒满了还倒，他说师傅这不是满了吗？师傅说，你知道杯子水满了，就懂的什么是管理了，杯子要空的时候才有用，杯子如果满了，就没用了，要维持一个空杯状态，你才听得见人家的意见，才不会自以为是好像你什么都懂。一个人常要记住,要把自己掏空以后你才有办法装进更多的东西。所有成功的人，都有几个可靠干部，要有人给你参谋出主意。117总裁授权：无为才能无不为松下幸之助问一老师傅，什么叫管理？几个启示

一、明明知道要假装不知道，因为假装不知道就可以得到更多的情报，你样样都知道，那干部还和你讲什么？当你的干部不愿和你讲话的时候,叫什么？叫上下不通

二、有能力要假装不会做，你不会所有的人都在做，你会做的，所有的人都让你做，就惨了。三、讲到好像没有讲，做到好像没有做，就叫做无，要训练干部，让你无的力道能发挥出来，领导的艺术在于水过无痕(王石)。11824第一部分：团队建设与执行力提升团队的概念和内涵一致与多样性：团队建设的基本构件和而不同：中华文化下团队建设的新思路授权与执行力提升关系与执行力提升脸面观与执行力提升119第一部分：团队建设与执行力提升25贡献率120强连带VS弱连带贡献率26强连带VS弱连带

物以类聚，人以群分

In-group一起讨论问题;赋予员工充分的自由去解决问题和完成目标倾听员工关于如何完成工作的建议和想法将失误视为学习的机会给员工感兴趣的安排，允许员工选择工作安排有时候会顺从下属的意见对成就给予赞美Out-Group给员工明确的指示，要求他们完成工作并实现目标对员工的意见和建立漠不关心批评或处罚员工的失误安排一些基础性的日常工作给员工，并紧紧地监督他们经常强加自己的观点给员工死死地盯住做得不好之处121

物以类聚，人以群分

In-groupOut-Group27LMX

比较：争风吃醋WhenaleaderhasabetterqualityofLMXwith,andthusprovidesmoresupportandresourcesto,SubordinateAthantoSubordinateB,thedifferentexchangequalitiesofthetwosupervisor–subordinatedyadsmayhavedetrimentaleffectsontherelationshipofthethirdsubordinateA–subordinateBdyad.122LMX比较：争风吃醋WhenaleaderhasaLMX差别对待：平衡理论(站队合理么？)123LMX差别对待：平衡理论(站队合理么？)29LMX差别对待：绝对公平与合理的不公平中国人是维持一个合理的不公平,不是维持一个公平。公平是绝对做不到的，不公平，只要合理就好，所以叫合理的不公平。原因：资源不足，机会有限，不可能做到公平。

中国：在人际互动的场合，其“程序正义”依“尊尊原则”；分配资源依“亲亲原则”2.中国人追求绝对公平？两个结果：在海外流浪，在国内坐牢3.伦理：合理的不公平爸爸就是爸爸，儿子就是儿子

124LMX差别对待：绝对公平与合理的不公平30如何成为领导的圈内人？中国人是集体主义的么？

2.差序格局与中国社会形态

3.中国社会的阶层固化问题

125如何成为领导的圈内人？31Ingratiation

拍马屁Twoformsofbehavior阿谀奉承(Flattery):otherenhancement惟命是从(Opinionconformity):verbalstatementsthatvalidatetheopinionheldbyanotherperson.126Ingratiation拍马屁Twoformsofb12733Principleofreciprocalattraction*Peoplefindithardnottolikethosewhothinkhighlyofthem*“Paidcompliment”:feelpsychologicallyindebtedSimilarity-attractionbias(opinionconformity)(臭味相投)Weloveflatteryeventhoughwearenotdeceivedbyit,becauseitshowsthatweareofimportanceenoug