某咨询公司管理咨询的标准流程某咨询招商局项目2

2000年12月麦肯锡公司管理咨询的标准流程

——麦肯锡招商局项目目录三.参与项目工作的收获与启示一.麦肯锡公司及项目工作小组简况二.项目的主要内容与麦肯锡的建议1战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言在18个行业领域和36个职能领域的专业技能为75%的“幸福500强”服务最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机麦肯锡是一家全球性的咨询公司2麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立台北分公司1991年成立香港分公司1985年成立过去3年中完成了180多个项目在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理3麦肯锡称，如何与招商局一起工作麦肯锡认为，它的责任是与招商局一起找出答案经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法麦肯锡认为，它的责任并不是将答案告诉招商局到项目结束前才向招商局领导递交报告替代招商局经理们来操作业务流程要求招商局的经理们创造奇迹无视招商局的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法4专业人员支持调查和信息专业人员商业沟通专业人员全球专家顾问团麦肯锡行业专家麦肯锡职能专家参加关键的会议支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集负责实施设计项目方法保证分析工作及建议的质量提供专家支持指导委员会由集团部分领导组成项目领导小组由麦肯锡领导和集团高级经理组成参加关键的会议设定方向批准建议收集数据进行分析准备沟通材料计划实施

我们在项目小组里做些什么？麦肯锡项目小组(招商局项目小组)技能传授培训战略规则人员经营业绩管理人员5目录三.参与项目工作的收获与启示二.项目的主要内容与麦肯锡的建议一.麦肯锡公司及项目工作小组简况6麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余时间主要活动最终成果4-5周访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构制定产业政策方向并规划战略业务群设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程5-6周进一步分析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务组合调整规划如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位董事会/主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程运营评审流程以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系制订具体实施方案和具体的实施计划2-3周初步财务模型制订实施计划与主要相关利益群体就战略方向达成一致财务模型为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书最高管理层日历具体的实施计划时间期限职责划分阶段性成果具体资源第一阶段第二阶段第三阶段业务组合业务群规划/流程直接项目范围7麦肯锡项目涉及四大块项目工作1. 产业政策/

业务组合战略3. 战略规划与流程具体内容1.1评估、筛选各类业务1.2重点分析核心业务1.3明确今后5年产业政策和业务组合3.1设计战略规划流程3.2设计经营业绩审核流程3.3设计董事会决策流程4. 详细的实施方案4.1设定实施时间表和重要里程碑4.2明确实施工作职责划分4.3计划所需资源2. 战略业务群规划2.1根据新的业务组合确定战略业务群2.2界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设想8麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点麦肯锡论点之一麦肯锡论点之二麦肯锡论点之三

招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的。9要提高财财务业绩绩，获取取业务快快速增长长，招商商局必须须做到调整业务务组合，，明确核核心业务务，确定定行业政政策确定战略略业务单单元和公公司管控控模型实施有效效的战略略计划和和管理流流程对招商局局目前参参与行业业的潜力力进行评评估选择有潜潜力的行行业，把把它作为为潜在的的核心业业务评估招商商局在每每一种有有潜力的的行业的的竞争地地位根据上述述分析，，确定招招商局的的未来核核心业务务确定招商商局核心心业务和和非核心心业务的的行业政政策根据新的的业务组组合，确确定战略略业务单单元确定公司司管控模模型设计初步步的过渡渡实施方方案设计战略略计划流流程设计业绩绩管理流流程和激激励体系系实施新的的流程和和系统10使用麦肯肯锡的方方法，筛筛选与评评估业务务组合16个行行业第一步行业是否否有吸引引力？市场有显显著潜力力市场规模模增长潜力力获取回报报的能力力较高行业结构构进入壁垒垒盈利能力力是9个行业第二步招商局是是否能成成为业内内领先的的公司？？有形资产产质量优优良市场份额额收入/利利润增长长现金流投资资本本回报可以相对对较容易易地获得得控股和和管理权权目前持有有相当的的股权或或管理权权获取经营营控制力力的可能能性/成成本外部条件件的影响响无形资产产价值较较高人员素质质专有技能能品牌形象象关系建立立招商局无无法控制制的不良良资产招商局无无法控制制的优良良资产招商局能能够控制制的优良良资产第二类业业务这类业务务应寻找找转化成成第一类类业务的的契机，，否则属属于投资资类业务务，着重重于获取取现金回回报第一类业业务招商局的的核心业业务，应应加大投投资，积积极发展展并逐步步取得管管理权否第三类业业务第三类业业务11麦肯锡进进行行业业划分及及其吸引引力分析析的基本本原则原则通过行业业分析，，应确定定重点业业务加以以开发针对整个个行业的的分析判判断，而而不是单单个的企企业行业分析析针对未未来3-5年的的周期仅依据行行业整体体业绩表表现，而而并非仅仅依据招招商局现现有的业业绩工业区不不做为专专门的行行业加以以分析理由国际上成成功的多多元企业业大多都都重点经经营3-4项核核心业务务，而不不是追求求更多的的多元化化结构目前前的的经经营营业业绩绩表表现现证证明明，，招招商商局局由由于于在在过过去去过过多多地地追追求求大大而而全全的的形形式式导导致致其其无无法法实实现现业业务务组组合合的的优优势势效效应应重点点发发展展有有利利于于依依靠靠现现有有的的人人员员、、资资金金、、经经验验等等资资源源，，进进一一步步提提高高和和发发展展竞竞争争技技能能招商商局局在在同同一一行行业业中中往往往往有有多多家家经经营营、、投投资资企企业业，，对对单单一一企企业业的的分分析析无无法法对对行行业业做做出出整整体体判判断断根据据资资产产或或管管理理重重组组，，招招商商局局应应逐逐步步将将不不同同的的关关联联资资产产整整合合成成相相关关业业务务单单元元一般般的的经经济济周周期期为为3-5年年根据据数数据据的的可可获获取取性性和和准准确确性性，，未未来来3-5年年的的分分析析相相对对可可靠靠招商商局局在在长长远远发发展展的的目目标标下下，，首首先先应应对对未未来来3-5年年做做出出明明确确规规划划无法法仅仅仅仅通通过过招招商商局局现现状状判判断断整整体体行行业业效效益益，，因因为为有有人人的的因因素素、、内内部部业业务务组组合合不不尽尽合合理理的的因因素素等等招商商局局能能通通过过提提高高管管理理水水平平提提高高竞竞争争力力和和业业绩绩从国国际际范范畴畴来来看看，，很很少少有有工工业业区区这这一一行行业业定定义义国内内工工业业区区因因历历史史原原因因形形成成，，但但一一些些政政府府的的特特殊殊政政策策正正逐逐步步消消失失目前前国国内内新新型型工工业业区区众众多多，，二二十十年年前前蛇蛇口口工工业业区区作作为为第第一一家家的的优优势势已已逐逐步步消消失失目前园区内内的某些业业务可能要要走出园区区才能有效效发展，而作为工业业区核心的的房地产业业务已经作作为一个专专门的行业业加以分析析了12根据上述评评估分析，，麦肯锡建建议将招商商局目前业业务划分为为三大类行业吸引力力第一类业务务行业吸引力力很大，而而且招商局局拥有相当当资产和技技能等竞争争优势石化贸易**蛇口房地产产*招商局集团团在行业内内的竞争能能力高中低低中高物流港口银行***证券***保险***公路集装箱制造造修船内地房地产产**散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运***** 蛇口房房地产作为为招商地产产的核心可可逐步由深深圳向外发发展，内地地房地产业业绩不佳，，应与蛇口口地产整合合以改善业业绩** 石化化贸易可与与物流业务务结合起来来***银银行、证证券和保险险可以在低低资本投入入模式下形形成个人金金融服务的的核心业务务****交交通基建建经整合获获取管理权权可以与港港口合成基基础行业***** 国家家能源船队队的形成将将使这一业业务的重要要性明显提提高，但有有一定的未未来不确定定性第二类业务务市场具有一一定吸引力力，招商具具有近期盈盈利能力，，但面临进进一步发展展挑战第三类业务务剩下的吸引引力不大的的各类业务务13物流核心业务必必须集中于于有优势的的细分市场场如何竞争集中于提供供实物及非非实物资产产投资的物物流服务与信息物流流提供商建建立联盟或或合资采用用电子商务务模式作最少实物物性资产投投资(除战战略性资产产或码头外外)，但通通过联盟或或其它方式式与他们共共同为客户户提供一条条龙服务集中于几个个行业，建建立技能和和竞争优势势，提供最最优秀服务务发挥招商目目前的实物物资产(如如码头、运运输等)作作用，建立立先行竞争争优势港口通过分析选选择性地投投资于将来来进入壁垒垒高，短期期获利潜力力大的港口口保留MTL，大力整合深深圳西部港港口，对漳漳州或类似似有潜力的的港口仅作作期权性投投资全面提高港港口的协同同效应，同同时通过市市场营销和和电子物流流等其它方方式提高获获利能力房地产近期立足于于蛇口和深深圳地区，，通过品牌牌和区域性性的竞争优优势确保获获利能力选择性地保保留或谨慎慎发展经济济发展潜力力高的城市市中的地产产，如：上上海、北京京等处理其它发发展前景差差城市中的的地产银行设法分开银银行中零售售和对公业业务通过资产置置换加强对对零售运作作的控股和和管控在低资本需需求的情况况下，进一一步发展零零售银行的的业务通过金融超超市服务的的模式为客客户提供全全方位的服服务，不一一定拥有其其它金融服服务的实体体如无法获得得对零售业业务管控，，应考虑选选择最佳时时机套现14根据重新组组合后各业业务的不同同定位，麦麦肯锡提出出相应的产产业政策建建议业务定位产业政策第一类业务务–港口、、物流、房房地产整合现有业业务资产，，并加大、、加快招商商对该业务务的投资，，保证通过过控股或最最大股东的的控制优势势等手段获获得管理权权聘用行业的的一流管理理人才，加加强招商对对业务的管管理控制能能力设定明确战战略发展和和财务回报报目标，建建立长期价价值创造第二类业务务–低资本本投入金融融服务、公公路、石化化贸易、油油轮航运、、集装箱制制造、油漆漆招商对该类类业务应采采取机会投投资的战略略，限制风风险，在可可能的情况况下对现有有业务资产产加以整合合，并与第第一类业务务相结合，，可能的转转化成为核核心业务使用能将现现有业务的的经营运作作不断完善善的管理人人才，最大大可能地为为集团创造造出净现金金流在适当时机机，考虑以以最优的价价格套现在在一段时间间内无法转转化成核心心业务的业业务第三类业务务–修船、、旅游、散散货航运、、海事贸易易等限制招商对对该业务的的进一步投投资，并对对现有资产产加以整顿顿尽快改善经经营运作，，提高财务务业绩积极寻找合合适的套现现机会15明确购并方方案与对象象以重组各各战略业务务群——麦麦肯锡没没有提出具具体的建议议，有待推推广阶段进进行购并方式目的具体工作内部购并调整子公司司在新的战战略业务群群体系中的的归属优化、调整整各战略业业务群资产产组合和质质量列出各子公公司通过购购并所要获获取的无形形资产初步确定可可能购并对对象预计购并的的综合效益益外部购并通过购并外外部公司获获取无形资资产退出某些低低潜力行业业16麦肯锡认为为，通过业业务重新组组合以及产产业政策和和业绩指标标的实施，，招商局集集团将成为为具有世界界一流竞争争能力的多多元业务公公司示意招商局集团团招商交通基基建(深圳西部部港口、漳漳州港口及及可能的中中国北方港港口、公路路桥梁等)招商物流(新科安达达、天白安安达、招商商运输物流流等以信息息为基础的的实物物流流业务)招商房地产产(蛇口地区区、深圳地地区以及可可能的全国国拓展)招商金融(以低资本本投入为特特征的个人人金融服务务)ROICWACC创造价值招商投资(国家能源源船队、集集装箱制造造、油漆以以及可能的的新的机会会投资等远景目标理想状态下下单独的专专业上市公公司17*企业追求业业绩的强弱弱程度和特特殊习惯麦肯锡结合合国内国际际大量成功功企业的经经验总结出出“业绩理理念*”为为各领先企企业成功的的基础五个基本要素可供选择的的控制协调调与激励““杠杆”“业绩理念念”的体现现+人力资源计计划/流程程财物管控与与计划/流流程营运管控与与计划/流流程控制协调杠杠杆奖励机会价值观与信信念激勵槓桿使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理5个基本要要素对领先先企业缺一一不可控制协调和和激励杠杆杆的各方面面均需在普普通水平以以上2杠杆中需需至少各有有一方面达达到卓越的的水准18麦肯锡的调调查显示，，招商局在在5个基本本要素和2个管理杠杠杆上与卓卓越水准相相比都有很很大差距明确的使命命和抱负明确而雄心心勃勃的业业绩目标扁平的组织织结构透明的业绩绩回馈和沟沟通系统明确的业绩绩奖惩管理理方法可供选择的的控制协调调/激励杠杠杆与世界级公公司的差距距业绩理念(指标)卓越良好普通人员考核/培养财务控制/计划营运控制/计划薪酬奖励机会价值观/信信念控制与协调调激励差距大中小五项基本要要素缺乏明确的的使命/抱抱负和透明明的业绩反反馈系统导导致目标不不明，业绩绩奖惩不力力2个管理杠杠杆各方面面都低于普普通水平，，尤其缺乏乏对人员的的考核/培培养、薪酬酬奖励和机机会19招商局在5个基本要要素上的差差距主要表表现在……招商现状举证缺乏清晰的的抱负、规规划和使命命描述历史的因素素造成业务务繁多而各各自为营，，缺乏重点点“招商局需要要用一句话话概括说出出其主业是是什么。””–某高层层领导使命/抱負負目标制订主主要依据过过去业绩，，强调自下下而上的制制订，而缺缺少自上而而下的指导导战略规划与与经营目标标制订脱钩钩只有总体目目标而缺乏乏根据价值值树而制定定的细化方方向“每年的目标标主要靠下下级上报，，所以目标标多半偏于于保守”“预算目标标只停留在在对财务目目标设定，，而没有对对业务的详详细计划””–某职能能部领导目標总部职能重重叠，职责责不清实现了初步步的业务归归并，但还还有进一步步整合潜力力产权结构复复杂，难以以管控組織結構缺乏落实到到人的可以以量化的关关键业绩指指标业绩反馈过过份依赖于于手下员工工/干部反反映“过去的业业绩评估100%靠靠下级反映映，现在好好一点了，，下级反映映只占50%的比重重”–某职能能部领导业绩反饋奖惩差别不不大，工资资浮动比例例低于国际际水平没有清晰的的职业发展展轨道“奖金最多为为三个月的的工资，最最少也有一一个多月，，好坏差别别不明显””“干活靠觉觉悟”–某高层层领导业绩獎懲管管理“招商局控控股公司环环节多，有有的业务公公司上面要要经过三级级控股才到到达集团总总部。”–某职能能部领导资料来源：： 招商局局访谈20招商局在控控制协调和和激励两方方面的问题题具体表现现在…控制协调杠杠杆激励杠杆人力资源计计划/流程程财务控制与与计划/流流程运作控制与与计划/流流程激励机制机会价值观和信信念卓越*优良*普通*“5年一轮轮换使干部部只做短期期打算，集集团因此也也缺乏稳定定的干部储储备”“集团的人人力资源配配置不能与与战略发展展相配合，，因为在整整体规划上上没有充分分考虑人事事规划”“财务力量量薄弱，只只停留在会会计、出纳纳的水平，，而不是战战略规划和和集团管控控的有力工工具”“总部制定了了许多流程程，看上去去都不错，，但实行下下去就变样样了”“干活靠觉觉悟。经常常是任务重重了，责任任大了，但但钱却少了了”“该下的人人下不去，，该上的人人上不来””“招商局干部部的轮换使使集团很难难形成公司司的理念和和价值”招商局在控控制协调和和激励两方方面均没有有突出的杠杠杆21麦肯锡认为为，组织架架构、业绩绩考核/激激励和管理理流程是企企业管理三三个互动而而紧密挂钩钩的关键环环节1.组织架架构1.1建建立职责明明确而相互互配合的总总部组织架架构1.2明明确定义总总部新组织织架构中关关键岗位的的职能1.3通通过董事会会运作加强强对下属子子公司的战战略管控2.业绩考考核/激励励2.1设立关键岗岗位的关键键业绩指标标，并以此此考核管理理层业绩2.2根根据业绩实实行有效的的薪酬和机机会激励3.管理流流程3.1进进行规范的的战略规划划工作3.2以以关键业绩绩指标为依依据进行严严格的经营营业绩考核核3.3建建立以个人人业绩考核核为基础的的人力资源源管理改革22麦肯锡对招招商局的组组织架构提提出如下建建议建立业绩考考核部，强强化业绩管管理的推行行和实施明确并充实实目前的研研究部和企企业规划部部在职能上上分工下属公司管管控总部部门职职能副总裁设置置职能副总裁裁设置应专专门化，以以分担集团团总部管理理工作充分运用董董事会来加加强对下属属上市控股股公司和联营公司的的管控，而而对非上市市控股公司司则应通过关键管理理流程进行行管控23麦肯锡对招招商局业绩绩考核/激激励的建议议不同类别业业务的关键键业绩指标标和权重要要有所不同同。第一类类业务着重重考核其增增长和/或或盈利目标标。同时监监控、跟踪踪一些重要要的信息指指标。第二二类业务要要强调其盈盈利指标。。而第三类类业务则更更侧重其经经营指标。。大幅提高薪薪酬激励中中的浮动薪薪酬部分。。管理层的的收入应由由固定工资资、业绩奖奖金和股票票期权三部部分组成。。考虑到目目前集团和和大部分业业务尚未上上市，短期期可以超额额奖金暂时时取代股票票期权，但但奖金不应应封顶，以以使特别优优异者的总总体薪酬达达到香港市市场同类水水平，但业业绩低劣者者的收入会会远低于目目前水平。。这样的薪薪酬制度既既可真正起起到激励先先进的作用用，也考虑虑到了招商商局的现实实情况。在业绩考核核/激励方方面，麦肯肯锡建议招招商局对关关键部门和和岗位根据据其工作重重点制订关关键业绩指指标，作为为衡量并奖奖惩业绩好好坏的根本本依据。24麦肯锡对招招商局管理理流程的建建议战略规划是是企业管理理程序中的的关键连接接和起始点点。招商局局不同层面面的战略规规划重点各各有不同。。集团总体体战略规划划主要包括括发展目标标和资源要要求，而一一级公司和和运作公司司的战略规规划则注重重具体的竞竞争手段。。战略规划划的制定是是一项跨部部门、跨职职能的工作作，战略与与企业规划划部应配合合总裁在其其中起到主主导作用。。经营业绩管管理流程分分四步。第第一步是根根据价值树树和各业务务的经营重重点分解和和明确各岗岗位、各层层面的关键键业绩指标标。第二步步是制定具具体指标高高低并签订订业绩合同同。第三步步是根据经经营结果进进行经营业业绩审核。。最后是及及时找出经经营问题并并明确下一一步行动计计划。每季季度的经营营业绩审核核应由总裁裁主导，业业绩考核部部具体负责责。人力资源考考核要全面面考核人员员各方面技技能，总裁裁和其他高高层领导都都应充分介介入。考核核还应充分分重视员工工发展机会会，并根据据考核结果果严格执行行奖惩。为为建立严谨谨的业绩考考核流程，，招商局各各层面都应应建立“指指导员”考考核机制，，总裁应亲亲自担任集集团前30-40个个关键岗位位的指导员员。业绩考考核部具体体负责考核核工作和材材料的汇总总。战略规划流流程业绩考核流流程人力资源考核流程25目录一.麦肯肯锡公司及及项目工作作小组简况况二.项项目的主主要内容与与麦肯锡的的建议三.参参与项目目工作的收收获与启示示26我们向麦肯肯锡学到了了什么？向麦肯锡学学到的是———还没有学到到的是———价值理念和和以价值为为基础的管管理如何融入企企业文化系统的方法法与分析工工具的综合合运用如何接受技技能转移大量的的信息息占有有和充充分的的数据据基础础如何获获取内内外信信息现有业业务的的分析析与判判断如何寻寻求创创新业业务严谨的的流程程与严严格的的标准准如何进进入操操作层层次27企业的的价值值就是是其为为股东东所创创造的的财富富国家组织机机构私人企业$$$28企业价价值的的创造造来源源于生生产和和资本本经营营*ROIC为投资资资本本回报报率生产制制造市场营营销销售开发/研究究生产经经营资本经经营投资者者债务人人：贷款债券股权人人：优先股股普通股股公司经经营能能力，，技术术、管管理水水平企业的的经营营利润润投资资资本=ROIC*加权平平均的的资本本成本本(WACC)–经济利利润=投投资资资本本*(ROIC-WACC)经济利利润是是企业业在一一年中中创造造价值值的度度量，，其于于净利利润的的区别别在于于考虑虑了股股东权权益的的机会会成本本29现金流流量是是衡量量企业业价值值的标标准未含利利息收收支的的税前前经营营利润润(EBIT)(损益表表)-其税税赋(损益益表)-顺延延税款款变化化(资产产负债债表)=扣除除调整整税后后的净净经营营利润润(NOPLAT)+折旧=毛现现金流流量(GrossCashflow)+净资本本开支支(流流动资资本、、固定定资本本)(资资产负负债表表)=自由由现金金流量量(FreeCashflow)*详详细定定义参参见《《价值值评估估》一一书现金流流量定定义*30……然而，，传统统的企企业业业绩衡衡量方方法并并不完完善不能提提供财财务业业绩方方面的的信息息可能会会产生生误导导；在在亏损损的情情况下下增加加产量量和市市场份份额反反而会会破坏坏价值值净利润润销售回回报率率(ROS)每股收收益产量市场份份额可能会会产生生误导导，只只注重重利润润忽略了了资本本需求求和资资本成成本衡量标标准缺陷产值销售收收入收入增增长忽略了了生产产成本本，销销售费费用及及其它它管理理费用用31中国企企业的的一些些特点点在持续续发展展的经经济/行业业中有有高增增长的的目标标有限的的管理理资源源和技技能专注注于于销销售售收收入入，，市市场场地地位位及及利利润润需大大量量筹筹集集资资金金以以供供增增长长需需求求市场场开开放放后后，，面面临临来来自自跨跨国国公公司司和和国国内内其其他他企企业业的的日日益益激激烈烈的的竞竞争争32股东东价价值值优优先先被被认认为为是是美美国国企企业业与与欧欧洲洲、、日日本本企企业业相相区区别别的的一一个个主主要要特特征征公司司价值值在这这种种背背景景下下，，美美国国理理所所当当然然地地成成为为股股东东价价值值优优先先论论的的主主要要产产地地。。持有有股股票票或或共共同同基基金金的的美美国国家家庭庭已已达达总总数数的的60%，，通通过过养养老老金金间间接接持持有有股股票的的不不计计其其数数。。美美国国的的养养老老基基金金、、共共同同基基金金目目前前持持有有美美国国最最大大的的1000家家公司司股股份份总总数数的的57%，，持持有有美美国国股股市市总总市市值值的的47%。。德国国公公司司发发展展了了分分别别由由所有有者者-股股东东和和雇雇员员等等组成成的的双双重重董董事事会会的的是是、治治理理架架构构来来平平衡衡双双方方的利利益益。。日本本发发展展了了终终身身雇雇佣佣制制、、由上上下下游游公公司司组组成成的的企企业系系列列制制以以及及银银行行等等关关联企企业业相相互互持持股股的的体体制制。。欧日日企企业业更更强强调调相相关关利利益益者者，，包包括括雇雇员员、、供供应应商商、、主主要要客客户户等等群群体体的的价价值值。。33管理股东价值企业业经经营营的的目目的的归归根根结结底底是是股股东东价价值值的的最最大大化化股东东关关心心以以下下两两大大内内容容持续续而而强强劲劲的的战战略略发发展展优良良的的业业绩绩现代代化化的的公公司司必必须须集集中中于于创创造造价价值值以净净现现值值的的角角度度来来推推动动各各项项重重大大投投资资以经经济济利利润润或或投投资资资资本本回回报报率率作作为为内内部部管管理理的的指指标标手手段段要点点企业业应应如如何何向向投投资资者者显显示示其其强强劲劲的的战战略略发发展展情情况况？？企业业每每一一项项主主要要业业务务的的经经济济利利润润（（或或投投资资资资本本回回报报率率））是是多多少少？？什么么是是快快速速改改善善投投资资资资本本回回报报率率最最有有效效的的手手段段？？企业业的的回回应应34麦肯肯锡锡的的价价值值理理念念————资资本本市市场场要要求求公公司司转转变变对对价价值值创创造造的的传传统统观观念从只只关关注注：：到关关注注更更多多指指标标，，包包括括：：产量量市场场占占有有率率销售售收收入入净利利润润每股股收收益益投资资资资本本回回报报差幅幅经济济利利润润折现现现现金金流流量量价价值值股票票市市值值(适适用用于于上上市市公公司司)价值值是是最最佳佳标标准准股东东增增加加各各利利益益方方要要求求的的价价值值（（股股东东要要求求完完整整的的信信息息））趋向向利利润润的的资资本本流流动动35N/A港口口招商商局局业业务务因此此，，麦麦肯肯锡锡认认为为招招商商局局的的大大多多数数业业务务不不能能实实现现高高于于资资本本成成本本的的价价值值回回报报，，因因而而都都不不创创造造价价值值投资资资资本本回回报报率率(ROIC)*百分分比比，，1999行业业对对比比百分分比比，，1999N/A物流流蛇口口地地产产集装装箱箱制制造造收费费公公路路石化化贸贸易易银行行证券券保险险油轮轮散货货运运输输内地地房房产产旅行行社社修船船海事事贸贸易易油漆漆集团团平平均均集团团平平均均资资本本成成本本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商商局局现现有有的的大大多多数数业业务务都都不不创创造造价价值值净资资产产总总额额单位位：：百百万万港港币币*银银行行、、证证券券为为ROA36麦肯肯锡锡倡倡导导以以价价值值为为基基础础的的管管理理(VBM)———一个个公公司司的的价价值值源源于于它它产产生生现现金金流流量量和和基基于于现现金金流流量量的的投投资资回回报报的的能能力力将管管理理者者的的决决策策重重点点放放在在价价值值的的趋趋动动因因素素上上适用用于于大大型型战战略略及及日日常常经经营营决决策策将总总体体远远景景目目标标、、分分析析技技巧巧及及管管理理程程序序协协调调起起来来价值值管管理理的的方方法法由其其未未来来现现金金流流量量的的折折现现值值决决定定当回回报报大大于于资资本本成成本本时时即即创创造造了了价价值值一个个公公司司的的价价值值股东东价价值值最最大大化化管理理者者的的目目标标37价值值管管理理的的内内容容股东东价价值值最最大大化化制定定战战略略确定定指指标标工作作计计划划/预预算算绩效效测测定定/奖奖惩惩重视视价价值值创创造造的的企企业业文文化化38价值值管管理理的的关关键键驱动动因因素素帐面面价价值值+市场增值值年经济利利润(EP)分解落实实折现现金金流量值用于衡量量各业务务的短期期总体效效益战略的评评估和比比较：用用于衡量量、权衡衡长期性性项目股东价值值=生产周期期时间销售回报报单位成本本废品率劳动生产产率关键价值值驱动因因素公司各级级用来制制订目标标和衡量量绩效39价值管理理的支柱柱制定战略略确定指标标工作计划划/预算算成绩测定定/奖奖惩措施施立足于价价值最大大化，评评估各种种备选战战略，决决定开展展哪些业业务，如如何利用用各经营营单位之之间的协协同作用用，以及及如何分分配业务务资源将价值最最大化战战略转化化为具体体的长期期和短期期指标，，以在组组织内部部传达管管理部门门的期待待目标经营单位位通过制制定工作作计划及及预算以以确定在在未来12个月月内为实实现其指指标应采采取的具具体步骤骤，确保保有条不不紊地实实现目标标通过成绩绩测定和和相应的的奖惩措措施追踪踪指标的的实现进进度，激激励经理理和其他他雇员努努力实现现指标40价值是进进行资源源配置的的较好尺尺度可较快地地计算出出来易于理解解可较容易易地将潜潜在的项项目进行行评级可非常方方便地用用作其它它两个指指标的辅辅助性工工具利于不同同项目的的对比相对于基基准投资资回报率率较容易易理解考虑了贷贷币的时时间价值值用一个数数字即可可表示出出项目所所创造的的价值考虑了贷贷币的时时间价值值相应现金金的风险险性做出出调整是衡量相相互排斥斥的项目目适宜方方法回收期IRR(内部报酬酬率)价值=净净现值(NPV)标准优点缺点忽略了贷贷币的时时间价值值没有顾及及达到回回收以后后的现金金流量没有考虑虑不同项项目的风风险性潜在假定定投资所所产生的的现金仍仍以内部部收益率率的比例例进行再再投资没有考虑虑不同项项目的风风险性只明确了了回报率率并未强强调所创创造的绝绝对价值值有些人仍仍不熟悉悉这一概概念41价值管理理用于中中国公司司目标：增长问题：管理资源(资金，人力)：较少管理程序/系统：尚未完善地建立起来，缺乏下列,战略规划经营规划资本规划人力资源规划信息不足/不完整/不严谨获得有利增长的原动力对远景目标的适宜性进行评估明确实现宏图的途径(例如：将投资进行优选性排序)产生增长所需的部分资金澄清管理及业绩差距提供机会对经营业务的深层目标进行思考(模式重点从产量/利润转向现金流量)更好地了解来自注重价值的跨国公司的竞争提高管理技能(战略规划中选用发展情景预测方法)管理上的改变(以价值管理为共同信念)公司特点价值管理方法的贡献42运用价值值进行资资源配置置的决策策潜在的项项目交易易等1.投投入了多多少现金金价值？？2.产出多多少现金流流量？价值折现为现值值43价值管理的的实施步骤骤评估价值创造潜力改进经营提提高价值创创造能力培育重视价价值创造的的企业文化化制定关键业业绩指标建立考核奖奖惩制度目的主要活动关注公司价价值状况，，充分发掘掘潜力评估公司目目前价值及及与市场的的差距评估公司价价值增加的的潜力，联联系内部流流程改进，，企业重组组，外部购购并及出售售和财务工工程增加价价值的机会会进行结构调调整，释放放公司内蕴蕴含的价值值根据价值评评估结果，，采取相应应措施，包包括资产收收购，出售售，企业重重组，流程程改善等以以实现公司司价值创造造潜力将价值管理理制度化以以巩固结构构调整的胜胜利果实在制定公司司总部及经经营单位的的业务计划划时，强调调价值创造造，把注意意力集中在在驱动业务务价值的关关键因素上上，深入分分析每项业业务在不同同情况下的的价值将预算，重重大资本开开支与战略略和经营计计划密切联联系起来，，以保证切切实地实事事求是地评评估预算将价值纳入入决策和计计划根据关键的的价值驱动动因素制定定业绩指标标短期指指标与与长期期指标标相联联系财务尺尺度与与业务务尺度度相结结合奖惩考考核制制度应应激励励员工工关注注价值值创造造价值管管理制制度化化44价值创创造潜潜力评评估框框架15432评估价价值创创造机机会的的五角角形框框架当前市市场价价值看法的的差距距重组价价值最最大化化公司价价值现现况内部改改进后后的潜潜在价价值资产收收购和和出售售的机机会财务工工程内部和和外部部改进进后的的潜在在价值值重组后后最大大化价价值内部改改进后后可带带来的的潜在在价值值从企业业整体体出发发，用用以分分析企企业当当前价价值有有无提提高可可能以以及提提高程程度的评估估企业业价值值的工工具。。45改进关关键业业务流流程企业重重组调整结结构购并优优良资资产剥离不不良资资产财务工工程企业当当前市市值是是分析析与行行动的的起点点，股股东价价值最最大化化是分分析的的目的的和改改善的的结果果股东价价值最最大化化46计算经经济利利润计算加加权平平均资资本成成本(WACC)经济利利润的的计算算过程程计算投投资资资本回回报率率(ROIC)计算扣扣除调调整税税的净净营业业利润润(NOPLAT)计算投投资资资本计算资资本回回报率率计算债债务成成本计算股股本成成本计算加加权平平均资资本成成本计算经经济利利润47投资资资本回回报率率(ROIC)不付利利息的的流动动负债债流动资资产非营业业利润润税净利息息支出出减税税所得税税折旧销售与与行政政管理理费售出商商品成成本销售收收入扣除调调整税税的的净营营业利利润(NOPLAT)–––+––息税前前利润润对息税税前利利润的的征税税流动资资本固定资资本无形及及递延延资产产长期投投资–+++投资资资本投资资资本回回报率率÷48*RF为无风风险报报酬率率，Rm为平均均风险险股票票必要要报酬酬率，，为股股票的的贝他他系数数加权平平均资资本成成本(WACC)股本占占总资资本比比例股本机机会成成本*RF+(Rm-RF)债务占占总资资本比比例1-所所得税税率债务利利息率率XXX债务成成本股本成成本加权平平均资资本成成本+49经济利利润(EP)投资资资本回回报率率(ROIC)–差幅投资成成本经济利利润加权平平均资资本成成本(WACC)X50企业价价值(折现现现金金流量量)根据加加权平平均资资本成成本折折现计算连连续价价值预测自自由现现金流流量2,2872272022162322493,729净现值值19989920000102以10%折折现第第1年年4.用用加加权平平均资资本成成本率率将自自由现现金流流量及及连续续价值值折算算为净净现值值以10%折折现第第2年年以10%折折现第第3年年以10%折折现第第4年年以10%折折现第第5年年以10%折折现第第6年年51预测自自由现现金流流量计算销售收收入经营成成本折旧息税前前利润润对息税税前利利润的的征税税扣除调调整税税的净净营业业利润润折旧毛现金金流量量营运资资金的的增加加资本支支出自由现现金流流量–)–)–)+)–)–)损益表表资产负负债表表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)示例例20004056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)52计算连续价价值连续价值=自由现金流流量(FCF)加权平均资资本成本(WACC)-增长率(g)说明由于企业生生命期的无无限性，所所以可用以以上公式估估计在预测测期之后的的企业价值值，而无须须详细预测测公司在无无限期内的的现金流量量增长率g是企业自由由现金流量量的名义长长期增长率率，一般g在3%到6%之间g比加权平均均资本成本本(WACC)小g小于经济增增长率53根据加权平平均资本成成本折现* 假设加加权平均资资本成本为为10%自由现金流流量折现因子*折现现金流流量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)21672000216(1+0.10)31632001232(1+0.10)41592002249(1+0.10)5155连续价值3,729(1+0.10)51,437=净现值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++54价值管理术术语汇总术语解释折现现金流流量(DCF)经济利润(EP)投资资本回回报率(ROIC)加权平均资资本成本(WACC)扣除调整税税的净营业业利润(NOPLAT)自由现金流流量(FCF)投资资本指用某一折折现率计算算的某企业业或项目未未来所产生生的现金收收入与开支支的现期值值投资资本乘乘以投资资资本回报率率与加权平平均资本成成本的差值值扣除调整税税的净营业业利润除以以投资资本本债务成本与与股本成本本的加权平平均息税前利润润减去纳税税毛现金流量量减去资本本支出及流流动资本的的增长流动资本加加固定资产产及递延、、无形资产产和长期投投资用途衡量该企业业或项目的的价值衡量企业在在单一年份份中创造的的价值衡量企业/业务单元元在一段时时间里投入入资本的使使用效率度量企业投投资者所要要求的最小小投资回报报率度量企业/业务单位位的经营业业绩用加权平均均资本成本本折现后衡衡量企业的的内在价值值度量股东及及债权人投投入资本的的大小55中国国有企企业还缺少少形成这种种价值观的的环境，管管理者对为何何及如何创创造股东价价值似乎不不甚了然管理者也是是经济人，，他们同样样以自身利利益最大化化为目标，，当这种目目标与所有有者的利益相相冲突时，，牺牲股东东利益对他他们来说显显然是合理理的选择。。这种情况况在上世纪70年代美美国企业界界大量存在在。例如，，本来股东东的投资风风险可以通通过对其他公司司的组合投投资得到平平衡，但管管理者却通通过更多的的产业进入入或投资于于更多的业务务来分散其其就职风险险。中国股民人人数号称5000余余万单就上市公公司国有股股达股份总总数的62%这一事事实来看，，大部分股股票为全民间接接持有至少少在法律上上是真实的的拟议中的国国有股减持持并变现为为社保基金金，有可能能使其在经经济上成为为事实中国的资本本市场如何何？中国的股东东又如何？？56如何将麦肯肯锡的管理理理论与与中国企业业的具体实实践相结合合？我在过去的的文章中曾曾说，发达达经济中的的企业不可可能靠同时时在许多互互不相关的的行业中投投资获得优优势，因为为股东们能能利用资本本市场将其其投资多样样化。但在在发展中国国家，资本本市场不发发达，管理理水平低下下，也没有有完善的法法律体系，，因此控股股公司能够够发挥一些些特殊作用用。我们越越来越觉得得，企业战战略与商业业环境息息息相关，过过去许多人人认为可以以将发达经经济中制定定企业战略略的方法直直接照搬到到新兴经济济中去，我我认为这是是不正确的的。哈佛商学院院教授波特特1999年7月2日接受中中国学者访访谈。在回回答“关于于波特在战战略管理领领域发明的的许多分析析工具在中中国如何使使用”的问问题时，这这位权威如如是说：57我们向麦肯肯锡学到了了什么？向麦肯锡学学到的是———还没有学到到的是———价值理念和和以价值为为基础的管管理如何融入企企业文化系统的方法法与分析工工具的综合合运用如何接受技技能转移大量的信息息占有和充充分的数据据基础如何获取内内外信息现有业务的的分析与判判断如何寻求创创新业务严谨的流程程与严格的的标准如何进入操操作层次58麦肯锡安排排了四项专专题培训，，

并没有有为项目小小组人员提提供专门的的培训麦肯锡工作作方法“七步成诗诗法”“头脑风暴暴法”访谈技巧从数据到图图表小组讨论会会演讲技巧小组工作方方式项目管理技技巧原定的项目目小组培训课程价值管理人力资源管管理流程业绩管理体体系战略发展及及经营计划划流程培训训各位已经参参加的培训提高效率加强合作获取技能59麦肯锡的程程式看似刻刻板，却有有其内在的的思维逻辑辑善于解解决问问题的的能力力通常常是缜缜密而而系统统化思思维的的产物物，任任何一一个有有才之之士都都能获获得这这种能能力。。有序序的思思维工工作方方式并并不会会扼杀杀灵感感及创创造力力，反反而会会助长长灵感感及创创造力力的产产生。。60分析析工工具具之之一一：：波波士士顿顿矩矩阵阵低高高相对对市市场场份份额额市场场增增长长低波士士顿顿矩矩阵阵帮帮助助多多种种经经营营的的公公司司确确定定：：哪哪些些产产品品宜宜于于投投资资，，宜宜于于操操纵纵哪哪些些产产品品以以获获取取利利润润，，宜宜于于从从业业务务组组合合中中剔剔除除哪哪些些产产品品，，从从而而使使业业务务组组合合达达到到最最佳佳经经营营成成效效明星星金牛牛问题题瘦狗狗确定定某某单单位位精精确确的的市市场场实实际际占占有有率率。。该该方方法法可可用用于于分分析析产产品品、、企企业业单单位位或或其其他他要要分分析析的的单单位位。。就每每一一个个要要分分析析的的产产品品或或企企业业单单位位收收集集其其年年销销售售额额、、年年市市场场增增长长率率及及其其竞竞争争对对手手年年销销售售额额的的数数据据计算算相相对对市市场场份份额额即即一一单单位位的的收收益益除除以以其其最最大大竞竞争争对对手手的的收收益益将产产品品/企企业业单单位位按按相相对对份份额额和和市市场场增增长长率率标标于于矩矩阵阵上上，，建建立立市市场场增增长长份份额额矩矩阵阵根据据波波士士顿顿关关于于矩矩阵阵内内现现金金流流动动和和每每一一象象限限内内产产品品/企企业业单单位位业业绩绩的的假假设设，，对对公公司司业业务务组组合合进进行行评评估估61分析析工工具具之之一一：：波波士士顿顿矩矩阵阵（（续续））问题题明星星瘦狗狗金牛牛高低低高市场场增增长长相对对市市场场份份额额高增增长长、、高高相相对对份份额额。。处处于于产产品品生生命命周周期期的的成长长阶阶段段。。尽尽管管现现金金流流动动性性强强，，却却可可能能难难以以满足足市市场场迅迅速速扩扩张张的的需需要要。。在成成熟熟市市场场阶阶段段占占主主导导地地位位的的产产品品能能提提供供大大量现现金金，，可可用用于于投投资资明明星星产产品品和和问问题题产产品品若一一个个成成长长中中的的市市场场所所占占相相对对份份额额低低，，意意味味着现现金金流流动动较较差差，，需需相相当当数数量量的的现现金金以以维维持持份额额。。在在问问题题产产品品上上投投资资可可能能增增加加相相对对份份额额在缓缓慢慢成成长长的的市市场场上上的的低低相相对对份份额额产产品品。。由由于竞竞争争地地位位差差，，其其现现金金流流动动慢慢，，还还常常常常出出现现负数数。。可可以以考考虑虑放放弃弃该该产产品品，，把把资资金金转转而而投投向问问题题产产品品和和明明星星产产